MANAGEMENT DES SITUATIONS DE CRISE

DE LA STAGNATION A LA CROISSANCE

Catherine LOURY pour FMK Consulting, juin 1999 1

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 QUELQUES DEFINITIONS 1

CONTEXTE : "ensemble de circonstances dans lesquelles s'insre un fait".

CRISE : du grec krisis dcision, jugement , driv de krinein juger , passer au crible . A
l'origine, il s'agit d'un terme mdical destin qualifier le "moment d'une maladie caractrise par un
changement subit et gnralement dcisif, en bien ou en mal".

Actuellement, "Phase grave dans l'volution des choses, des vnements, des ides.

ENVIRONNEMENT : "conditions extrieures susceptibles d'agir sur le fonctionnement d'un

systme."

RISQUE : "ventualit d'un vnement ne dpendant pas exclusivement de la volont des parties et
pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage".

SITUATION :" ensemble de circonstances dans lesquelles une personne se trouve".

1
Le Nouveau Petit Robert, 1993.

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 AVANT PROPOS

ENVIRONNEMENT A RISQUES + COMPORTEMENTS A RISQUES = SITUATION

A RISQUES

Toutes les entreprises ont quelque chose en commun : elles font face quotidiennement des situations
" problme".
La plupart de ces situations sont rsolues rapidement.
D'autres tournent court.
D'autres encore peuvent s'amplifier jusqu' gnrer une "situation risques".

Ces situations risques, en s'amplifiant, peuvent gnrer des crises qui ont le potentiel d'affaiblir
en interne l'efficacit des collaborateurs et d'endommager durablement, en externe, la rputation et la
crdibilit de l'entreprise.

Il y a les volutions prvues et accompagnes qui peuvent provoquer des crises : tapes de crois-
sance lies au Cycle de vie de l'organisation, crises choisies .

Il y a des crises non grables dans l'instant (situation de crise dclare) lies leur soudainet et/ou
une insuffisance d'anticipation et de prparation.

Gense dune situation de crise

Crise potentielle Crise dclare

= =
Situation risques Situation de crise
= =
Croyances et Croyances et
Comportements Comportements
risques faibles risques levs
+ +
Environnement risques Environnement risques

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COMMENT AGIT UNE CRISE DECLAREE SUR LES ACTEURS DE L'ENTRE-
PRISE ?

Que la crise dcoule dun vnement totalement imprvisible, quelle fasse suite une dcision irr-
vocable dans le cadre dune rorganisation, quelle relve dun malaise gnral que lon a pas su ou
voulu voir venir...etc, elle est toujours, dans linstant, la rsultante dun excs qui rompt
lquilibre de lensemble.

Elle brouille les points de repres, dboussolle quelquefois gravement les plus fragiles et fait mer-
ger tous les conflits latents pour le meilleur comme pour le pire.
Elle plonge les personnes concernes dans un faisceau de sensations contradictoires et interpelle cha-
cun dans son rapport au Sens de son action :

A c tio n d u n e c ris e d c la r e s u r
le ff ic a c it in d iv id u e lle e t c o lle c tiv e
C r is e a u n iv e a u d u S e n s :
S e n s e n ta n t q u e ju g e m e n t (d u la tin s e n s u s ,
f a c u lt d e s e n tir o u d e ju g e r) q u i p e rtu rb e la
c a p a c it d e p r is e d e d c is io n s , (m o y e n s d a g ir)
S e n s e n ta n t q u e s ig n if ic a tio n , q u i p ro v o q u e
U n e c r is e d e c o n s c ie n c e (d s ir d a g ir),
S e n s e n ta n t q u e d ir e c tio n , q u i in d u it u n e
c r is e d a c tio n (v o lo n t d a g ir)

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Pour pouvoir maintenir la cohsion interne, prserver limage externe de lentreprise, mobiliser
moyens matriels et humains et assurer la cohrence des dcisions, les dirigeants et leurs quipes
sont directement interpells dans leur capacit prendre rapidement les dcisions les plus per-
tinentes.

Sils sont insuffisamment prpars, le pied la fois sur le frein et sur lacclrateur, sans pouvoir
piloter le processus, ils risquent dtre eux-mmes victime , cest dire de subir la situation, en
tentant de limiter les dgts matriels, voire psychologiques, avec tous les dysfonctionnements opra-
tionnels en cascade qui vont en rsulter.

Situation de crise contenue : Situation de crise non contenue :

avoir la situation en main escalade et catastrophe potentielle
= =
Risques de dbordements faibles Risques de dbordements levs
= =
Comportements risques faibles : Comportements risques levs :
cohrence des dcisions manageriales et dcisions manageriales contradictoires,
cohsion interne face la crise, maitrise conflits internes, envahissement par les
des mdias, des clients mdias, les clients, les actionnaires
= =
Cadre de rfrences : points de repres Cadre de rfrences : absence de points
Prcis et accepts par tous
de repres ou excs
+ +
Situation de crise dclare Situation de crise dclare
+ +
Mise en place dune politique de gestion Absence de prparation relle
de situations risques et entranement
des personnes concernes

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 LE MANAGEMENT DES SITUATIONS DE CRISE

QUELLE FINALITE ?

Grer les situation de crises, c'est savoir manager les situations dites risques.

C'est donc tout d'abord :

anticiper sur les vnements par la reconnaissance et l'acceptation de l'existence de situations "
risques" (mme lorsque "tout va bien") de manire minimiser le potentiel destructeur d'un
vnement sur une organisation,

mettre en place une politique s'appuyant sur un processus (cycle de gestion de crise) et des
actions prventives destines :

 rduire les risques en amont

 augmenter la capacit des diffrents collaborateurs contrler et savoir "faire avec" un
contexte dstabilisant (cohsion et cohrence des dcisions)

de manire "rgler au mieux" la crise si elle se produit donc mettre en uvre les comportements
capables de solutionner les problmes rencontrs.

Enfin, c'est savoir capitaliser sur les expriences vcues pour mieux anticiper les crises au quoti-
dien et grer celles invitables qui se dclarent.

Types dactions
Samu
G
E > Soutien Psy .(EAP) > Debriefing
S > Coaching de crise > Cellule de crise
T
I > Com . vers mdias
O > Com .interne
N
> Rgulation

P > Coaching > Briefing

R
> Conseil > Formation
E
V > Entretien bilan > Information
E
N > Conseil
T > Audit
I
O
N Accompagnement
INDIVIDUEL COLLECTIF

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QUELS RISQUES : LES VARIABLES A PRENDRE EN COMPTE ?

La manire dont lentreprise va pouvoir se situer sur un curseur, allant du contexte de crise poten-
tielle celui de crise dclare , dpend de l'interpntration et de la gestion de trois sries de
paramtres, concernant simultanment :

Lorganisation et son environnement (environnement risques),

Influence de lenvironnement et du
contexte sur la relation entre A et B

Contexte
Environnement extrieur

A
Contexte situationnel
B

Les personnes (comportements risques)

Influence des comportements sur la

gestion dune situation risques

Environnement risques
+
Crise Crise
potentielle dclare

Crise
O.K. potentielle

_
_ Comportements risques
+

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modifi 02/2000

La premire srie de paramtres concerne les risques lis au contexte situationnel (le "ter-
rain"), reprsentant l'ensemble des circonstances dans lesquelles peut s'insrer un vnement.

 Reprsentations du top management en matire de management de crise.

 Carences lies au fonctionnement structurel de lorganisation
 Capacit ou incapacit d'anticipation de l'quipe dirigeante
 Excs ou faiblesse de vigilance du dirigeant, de son quipe et des partenaires internes et ex-
ternes, dans les diffrentes phases du droulement dun Cycle idal de gestion de crise,
 Rgles et normes de fonctionnement trop rigides ou trop floues
 Croyances et rumeurs circulant dans lentreprise :"radio moquette"

La deuxime srie de paramtres concerne les risques lis l'environnement, susceptibles

d'agir sur le fonctionnement de l'organisation et le comportement des individus. Ils peuvent
tre :

 externes et affectent collectivement lentreprise : modification de la lgislation ( 35 heures,

Euro), concurrence exacerbe, fusion dentreprises, attaque mdiatique...
 externes et affectent un ou plusieurs collaborateurs : agressions sur les populations en
contact avec la clientle (attaque fourgon, agression de chauffeur de bus...), accidents en cours
de dplacement professionnel...
 internes et affectent collectivement lentreprise : pannes de matriel informatique, avaries
sur chane de production, dfauts technologiques, casses imputables l'erreur humaine, ferme-
ture dtablissement, suppression dun service, changement de mtier, modification
dorganigramme...
 internes et affectent un ou plusieurs collaborateurs : sous-effectifs, non reconnaissance,
manque de perspectives, management uniquement orient sur la performance, tensions rela-
tionnelles, surmenage, dysfonctionnements psychologiques graves, problmes lis la sant...

La troisime srie de paramtres concerne les risques lis aux reprsentations et aux compor-
tements des personnes concernes par la situation de crise (potentielle ou dclare).

 Capacit relationnelle et oprationnelle ("intelligence motionnelle") de chaque relais de

transmission (relation hirarchique) accompagner, en interne, les collaborateurs concerns
par l'vnement qui dstabilise (management "situationnel").
 Capacit relationnelle et oprationnelle des interlocuteurs internes (relation transversale)
collaborer ou ngocier avec les partenaires internes (mdecin du travail, syndicats) et avec
les partenaires externes (pompiers, police, mdias, assurances, actionnaires)
 Capacit des partenaires externes concerns, suivant la nature de la crise et son amplitude,
collaborer avec l'entreprise (tat physique et motionnel)

Lensemble de ces paramtres sont explors lors dun audit ( pr-crise et post-crise ) de ma-
nire valuer la ractivit comportementale et oprationnelle de lentreprise en fonction de sa
spcificit.
Cet audit permet de dterminer les actions spcifiques mener, sachant que seul le sur mesure,
labor avec les personnes concernes sera efficace.

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 PROCESSUS DE GESTION DES SITUATIONS A RISQUES,

UN ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT CENTRE SUR

LANTICIPATION, LE PILOTAGE DE LACTION ET LA
CAPITALISATION DE LEXPERIENCE

Une politique de management des situations risques a tout dabord pour objectif de minimiser le
potentiel de destruction dun vnement sur une entreprise et ses collaborateurs.

Cette politique sappuie sur un processus et des actions destines rduire les risques de manire
grer au mieux la crise quand elle se produit (phase 1 3 du Cycle de gestion de crise).

Cycle de gestion de crise

Phase 3

Phase 3 :
Limiter les
dgats Phase 4 :
Reprendre et
Phase 2 : Prvenir et prparer Reconstruire

Phase 2

Phase 5 : Tirer
Phase 1 : Dtecter profit de la crise
Phase 1

PHASE 1 : DETECTER

Identifier les vulnrabilits auprs des diffrentes sources dinformation par un audit tat des
lieux servant de fil rouge au processus (risques inhrents aux variables nonces prcdem-
ment).

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modifi 02/2000

PHASE 2 : PREVENIR ET PREPARER

1. Reconnatre les signaux pour mieux circonscrire lvnement partir des indicateurs dtermins
par laudit.

2. Mobiliser les partenaires internes et externes.

Il sagit dimpulser une culture de gestion de crise et de dialogue et d optimiser les capacits
dajustement des collaborateurs par diffrentes actions :

 information : communication interne,

 dveloppement des ressources internes : coaching, cohsion d'quipe, formations techniques,
formations-actions comportementales, mise en place dun Programme dAssistance aux
Employs (EAP)2, prparation psychologique et oprationnelle (briefing),
 cration prventive dune cellule de crise...

PHASE 3 : LIMITER LES DEGATS

1. Assurer la cohrence des dcisions : coaching de crise individuel et/ou de groupe pour le top
management et les partenaires internes (cellule de crise et coordination avec les intervenants
externes),

2. Maintenir la cohsion de lentreprise

 debriefing de l'vnement avec les partenaires concerns pour faciliter la mise en uvre des
ajustements ncessaires par rapport l'vnement:

 communication interne pour protger lentreprise et ses collaborateurs du harclement des

mdias,

 communication externe : prservation de limage externe de lentreprise via les mdias,

 soutien aux familles concernes

2
Prestation courante dans les entreprises anglo-saxonnes (EAP : Employer Assistance Program).

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modifi 02/2000
 PHASE 4 : REPRENDRE ET RECONSTRUIRE

1. Proposer ventuellement un suivi psychologique 3 aux personnes les plus perturbes par l'v-
nement en fonction des dysfonctionnements oprationnels constats.

2. Debriefing et valuation de la ractivit en PHASE 3 : questionnaires, runions-bilan '

3. Planifier les actions ncessaires laccompagnement la reprise.

PHASE 5 : TIRER PROFIT DE LA CRISE

Identifier les vulnrabilits toujours existantes laide dun audit de post-vnement reprenant les
points clefs de laudit initial.

Lentreprise va ensuite capitaliser sur lexprience de manire rduire limpact dune autre crise
ventuelle en ramorant un nouveau cycle de gestion de crise

3
Dans le cadre dun EAP.

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modifi 02/2000
 GESTION DE CRISE DECLAREE,

UN ACCOMPAGNEMENT CENTRE SUR LE PILOTAGE DE LACTION

ET LA CAPITALISATION DE LEXPERIENCE

Rpercussions psychologiques et oprationnelles dune crise dclare

Suivant que la crise dclare touche une entreprise plus ou moins prpare, deux scnarii extrmes
sont possibles, et entre les deux toute une palette de ractions diverses, imprvisibles. qui font de
chaque situation de crise aigu un cas particulier o l'nergie individuelle et la confiance rciproque
dans la capacit s'en sortir ensemble feront la diffrence.

PREMIER SCENARIO : CRISE DECLAREE PREVUE ET ACCOMPAGNEE,

INTEGRATION DE LEVENEMENT ET RETOUR A L AUTONOMIE

Ce scnario a t dvelopp dans le chapitre prcdent.

Cependant en cas de vulnrabilit pr-existante chez certains collaborateurs, les facteurs de stress
peuvent exacerber une pathologie jusque l masque et gnrer des conduites qui sont, non plus la
consquence des seuls problmes passagers lis l'vnement, mais qui peuvent galement tre la
consquence de la psychopathologie de la personne. Il y aura apparition de diffrents troubles de la
personnalit lis au Syndrome de Stress Post-traumatique.

Ces cas limits 4, sils sont rapidement reprs et traits, pourront, la plupart du temps, tre rversi-
bles, lexpression de ce qui sest pass permet dviter limpression de lvnement.

DEUXIEME SCENARIO : CRISE DECLAREE NON PREVUE ET PLUS OU MOINS

ACCOMPAGNEE, INADAPTATIONS EN SERIE ET IMPUISSANCE OU PRISE DE
CONSCIENCE ET RETOUR A LAUTONOMIE

Il en est tout autrement ds lors que lentreprise, nayant pas su ou voulu voir venir , fait
lautruche lorsque la crise est l on pare au plus press contre cur ou encore on fait face la
situation honntement et lucidement... !

 VARIANTE A : Vous avez vu des vagues ? Il ny a pas de vagues ...!

En labsence de toute intervention de rgulation, la crise sera potentiellement gnratrice

d'inadaptations en srie, lorganisation se mettant dans limpuissance de ragir et de r-
accder lautonomie...

4
Environ 5 % des effectifs, daprs une socit de conseil britannique spcialise dans le soutien psy-
chologique aux salaris.

Catherine LOURY pour FMK Consulting, juin 1999 12

modifi 02/2000
 On verra se mettre en place des mcanismes de dni de limpact, voire de rejet des personnes
les plus affectes : brimades, agressivit verbale, violence physique, harclement moral...

En cas de vulnrabilit prexistante et dabsence dun soutien psychologique, les personnes

concernes vont se marginaliser - dsinvestissement affectif et oprationnel massif - et
devenir progressivement dysfonctionnelle dans leur travail, avec risque potentiel deffondre-
ment psychologique (comportements antisociaux soudains et rpts, alcoolisme, tentatives
de suicide, dpression svre...)

La porte est alors ouverte tous les abus potentiels, de la part de lorganisation et de la part
du salari qui peut sinstaller dans le rle de victime ..

 VARIANTE B : Surtout plus du tout de vagues ... !

Lentreprise reconnat lexistence dune situation difficile et essaye seulement de faire

avec :

 en sattardant sur la phase 3 du Cycle de gestion de crise, savoir limiter les dgts, et
en envoyant curativement les hirarchies intermdiaires en stage de gestion du stress
et les hauts grads en coaching individuel,

 en ignorant, par un effet miroir, les phases 4 et 5.

 VARIANTE C : On la chapp belle ! Va falloir se prparer au cas o...

Le top management assume pleinement lexistence dune crise et par la mme sort de
limpuissance en amorant, aprs une phase de limitation des dgts, le cycle de gestion de
crise avec la mise en place dactions correspondant ses besoins.

ACTIONS TYPES A MENER A PARTIR DE LA PHASE 3

Elles sont de nature diffrente suivant la variante dans laquelle se trouve lentreprise.

 Dans la variante A, pas dinterventions puisque lentreprise ne demande pas daide externe
ou interventions mal adaptes du fait du dni.

 Dans la variante B, les interventions sont plutt de type formation-action et coaching, avec
un retour sur investissements dilu, car non relay en interne par une politique de gestion de
crises. Le risque potentiel est de faire plus de mal que de bien. Les collaborateurs sollicits
pour voluer retrouvent le mme contexte en revenant de stage, ce qui peut gnrer des acci-
dents de la motivation.

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  Dans la variante C, lentreprise prend le train en marche et avec laide dune quipe de
consultants forms la gestion de crise redevient matresse de la situation.

Cette quipe externe va cadrer la demande (qui demande quoi et pourquoi faire) et faciliter :

 lvaluation de l'vnement : personnes concernes

 l'valuation des ressources : degr de comptences en interne par rapport l'vnement

et disponibilit physique, psychologique et oprationnelle,

 le pilotage de lvnement :
 organisation de lintervention psychosociale : debriefing formel 5 de lvnement
avec les collaborateurs concerns, coordination avec la cellule de crise cre en ur-
gence et les partenaires externes, mise en place du soutien psychologique personnalis.
 coaching de crise pour le top management et les partenaires,
 communication interne pour protger lentreprise et ses collaborateurs du harcle-
ment des mdias,
 communication externe pour prserver limage de lentreprise via les mdias.

 la mise en place des ajustements ncessaires en fonction de lvolution de la situation.

Dans un deuxime temps, si lentreprise le dsire, une fois dpasse la situation durgence, il sera
possible deffectuer un tat des lieux menant une ventuelle politique de gestion de crise.

Catherine LOURY, Chef de projet Management de crise

5
terme utilis pour les sances de verbalisation collective organises lissue dun incident criti-
que .suivant une mthodologie danimation trs codifie.

Catherine LOURY pour FMK Consulting, juin 1999 14

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