Lab.

RII

UNIVERSIT DU LITTORAL CTE D'OPALE Laboratoire Redploiement Industriel et Innovation

DOCUMENTS DE TRAVAIL

N69

Novembre 2003

A propos du management de crise

Rmy VOLPI

Laboratoire Redploiement Industriel et Innovation http://www-heb.univ-littoral.fr/rii Maison de la Recherche 21, quai de la Citadelle 59140 DUNKERQUE tlphone : 03.28.23.71.47 fax : 03.28.23.71.43 email : labrii@univ-littoral.fr site web : http://www-heb.univ-littoral.fr/rii

A PROPOS DU MANAGEMENT DE CRISE CRISIS MANAGEMENT

Rmy VOLPI

RESUME Si prvoir cest gouverner, limprvisible est-il gouvernable ? Qui plus est, hbt par le surgissement dune crise, le manager nest gure en tat dagir. A ce double titre, le management de crise apparat donc totalement contradictoire, et relverait de la mission impossible. Lauteur montre que ce paradoxe nest quapparent. Dabord parce que le changement, fait nouveau dans lhistoire de lhumanit, est le moteur mme de lconomie. Et avec lacclration qui en dcoule, le management post-moderne consiste non plus planifier afin de plier le monde ses vues, mais plutt ngocier continment de manire assure avec un environnement incertain. Le management de crise sapparente lart du discours improvis pour lequel le naturel, le spontan, ncessite un long apprentissage. Celuici, linstar des manuvres militaires, passe par des exercices de simulation avec retour dexprience. Lobjectif est dacqurir les bons rflexes qui pallient laltration momentane des facults mentales, pour pouvoir matriser limpact de la crise, puis rflchir laction et la mener. ABSTRACT If governing is forecasting, can the impredictible be governed ? Moreover, with the psychological impact of a bursting crisis, the manager is hardly in a position to manage. Due to these two reasons, management crisis seems to be a perfect oxymoron and is rather like a mission impossible. The author demonstrates that this is only apparently true. First of all, because change, a new phenomenon in the history of man, is the very spring of economy. And with the resulting acceleration, post-modern management no longer consists in trying to plan in order to get the environment the way you want it to be, but rather to ceaselessly and assuredly negotiate with an uncertain environment. Crisis management is akin to the art of improvised speech for which sounding natural and spontaneous requires a long apprenticeship. This latter, like military maneuvers, needs simulation drills and experience feedbacks. The aim is to acquire the appropriate reflexes to compensate for the momentarily paralysis of the mental faculties in order to keep the crisis under control, and then be quickly in a position to think about what to do and lead the action.

Laboratoire Redploiement Industriel et Innovation Universit du Littoral Cte dOpale, novembre 2003 2

A PROPOPS DU MANAGEMENT DE CRISE CRISIS MANAGEMENT

TABLE

Introduction 1. Crise : de quoi sagit-il ? 2. Crise : quels effets ? 2.1. Les effets de lurgence 2.2. Les effets de la dstabilisation 2.3. Les effets des enjeux vitaux 3. Crise : un rvlateur ? 4. Management : de quoi sagit-il ? Management de crise : que faire ? Mea culpa versus chest beating Conclusion : Un mort est un con Bibliographie

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Introduction Lexpression mme de management de crise se prsente comme un parfait oxymore : K.-O. debout par un coup dur inopin, le manager est mis en demeure de rsoudre sans dlai la quadrature du cercle. De plus, alors que, selon Condorcet ou Saint-Simon, le progrs allait soustraire lhumanit lempire du hasard, nous sommes bel et bien de plain-pied dans ce que Edgar Morin appelle lre damoclenne . Et, avec la dfragmentation-intgration des conomies, le phnomne va samplifiant, du barrage de Malpasset (Frjus, dcembre 1959) la dconfiture dAlstom (juillet 2003), en passant par la rumeur dOrlans (mai-juin1966 et aussi de Lille et Rouen, 1969), le Torrey Canyon (1967), le talc Morhange (1972), la bulle spculative du sucre (1973-1975), la dioxine (Seveso, Italie, 1976), lAmoco Cadiz (1978), Three Miles Island (Etats-Unis, mars 1979), Tylenol (Etats-Unis, octobre 1982), Bhopal (dcembre 1984), Rainbow Warrior (Nouvelle Zlande, 1985), lopration porte ouverte du Herald of Free Enterprise (Zeebrugge, mars 1986), Tchernobyl (avril 1986), Sandoz (Ble, novembre 1986), Exxon Valdez (Alaska, mars 1989), Perrier (Etats-Unis, fvrier 1990), la listeria (Grande-Bretagne, 1991), Furiani (Bastia, mai 1992), Intel (1994), Eurotunnel (1996), Mercedes classe A (1997), Renault Vilvoorde (avril 1997), Coca-Cola (Dunkerque, juin 1999), Tunnel du Mont Blanc (1999), Erika (Bretagne, dcembre1999), Concorde (Roissy, juillet 2000), Danone (Calais, janvier 2001), AZF (Toulouse, septembre 2001), Enron (EtatsUnis, dcembre 2001), leffondrement de Vivendi Universal (juillet 2002), le naufrage du Prestige (Galice, novembre 2002), Buffalo Grill (dcembre 2002), le SRAS (Chine, avril 2003), to name but a few. Et nul nest labri : ce nest pas lhyperthermie qui dcime les personnes ges, mais limpritie du gouvernement, incapable de grer la canicule. Aussi nest-il pas vain de chercher analyser le phnomne de crise et de tenter dapporter des lments de rponses quant au management. 1. Crise : de quoi sagit-il ? Selon le philosophe Michel Serres, une crise est un passage entre lordre et le dsordre. Gnralement, une crise est perue comme un vnement inattendu mettant en pril la rputation et le fonctionnement dune organisation1 . Pour autant, sil est vrai que la connaissance des mots mne la connaissance des choses, penchons-nous sur le sens et sur ltymologie de crise, crisis en anglais, crisi en italien, tels que nous les donnent les dictionnaires : a) crise2 : changement rapide, gnralement dcisif, survenant dans ltat dun malade ; tre en crise : traverser une priode difficile, o lon est amen rsoudre de nombreuses contradictions. La crise : priode o les difficults conomiques, politiques et idologiques sont ressenties comme paroxystiques. b) crisis3 : a turning point ; a critical point of a disease ; an emergency ; a time of serious difficulties or danger. c) crisi4 : stato transitorio di particolare difficolt o di turbamento, nella vita di un uomo o di una societ.
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Thierry Libaert, La Communication de Crise, Les Topos, Dunod, Paris 2001, p. 9 Daprs Dictionnaire de la Langue Franaise, Hachette, 1989 3 Websters Universal Dictionary and Thesaurus, Geddes & Grosset Ltd, New Lanark, Scotland, 1993 4 Dizionario Garzanti della Lingua Italiana, Aldo Garzanti, 1963 4

Crise vient du latin mdical crisis, (XIVme sicle) emprunt au grec krisis, dcision, puis phase dcisive dune maladie.5 Dans ce contexte, ladjectif critique ne concerne pas ce qui a trait au jugement mais ce qui se rapporte la crise. On peut en conclusion entendre par crise un temps fort o les difficults conomiques, politiques, idologiques sont ressenties comme paroxystiques et au cours duquel on est mis en demeure de rsoudre de nombreuses contradictions. La crise se caractrise par lurgence, la dstabilisation, des enjeux vitaux. 2. Crise : quels effets ? Si, en suivant John Kenneth Galbraith, ou dAlfred Marshall, on dfinit lconomie comme ltude de lhumanit dans la conduite de sa vie quotidienne, la prise en compte des effets psychiques de la crise simpose. 2.1. Les effets de lurgence Le bon sens veut que lurgence ne soit pas la meilleure des conseillres. En consquence, il nous incite plutt la prudence, voire linaction : dans le doute abstiens-toi, limpossible nul nest tenu, aprs moi le dluge, deux avis valent mieux quun, il faut tourner sa langue sept fois dans la bouche avant de parler, lenfer est pav de bonnes intentions, le mieux est lennemi du bien, lexception confirme la rgle, mieux vaut tard que jamais, qui sme le vent rcolte la tempte, mieux vaut tenir que courir etc. Lurgence peut mme, tel le serpent qui fascine sa proie, avoir des effets franchement paralysants. Il ny a pas de problmes si graves quune absence de dcision ne puisse rsoudre disait benotement Henry Queuille, attentiste Prsident du Conseil de la IV Rpublique. 2.2. Les effets de la dstabilisation Au contraire des fatalistes qui acceptent dans lindiffrence les vnements, les Occidentaux ont une vision du monde volontariste et rationalisante. Le cartsianisme, le scientisme, le saint-simonisme dont lobjectif est de passer du gouvernement des hommes ladministration des choses , ont donn penser que, par le dsenchantement du monde , la nature tait domestique et le monde sous contrle. Do des attitudes arrogantes aboutissant des dconvenues abyssales, tel le naufrage du Titanic en 1912 lors de sa premire traverse. On tait si assur de son insubmersibilit que lon ne sest pas proccup davoir un parc de canots de sauvetage lavenant du nombre de passagers. Et, lorsque le paquebot sest trouv en difficult, dautres navires aux alentours ont purement et simplement ignor les signaux de dtresse tant il est vrai que longtemps, comme par un effet de halo, les croyances lemportent sur le rel. Leffondrement des certitudes et des valeurs nen est que plus dramatique. A ce propos, Jean-Franois Revel6 rapporte le fait suivant : Un ami me raconte que, tout enfant, il est accompagn, avec sa mre et ses frres, par un oncle au cours dun voyage en train de Florence Marseille, do toute la famille doit aller rejoindre le pre, ouvrier agricole qui a trouv du travail en France. Voyage de gens trs pauvres, en troisime classe. Loncle
Daprs Nouveau Dictionnaire Etymologique, Larousse, 1964 et Dictionnaire Encyclopdique Universel, Larousse-Bordas/HER 2000 6 Jean-Freanois Revel, Pour lItalie, Ren Julliard, Paris, 1958, p. 163-164 5
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appartient au Fascio de sa province. A cette poque-l, on changeait de train Vintimille, et mon ami se rappelle encore la peur quil ressentit au brusque mouvement de recul, et au spectacle du visage dcompos et affol que fit son oncle, pendant le transbordement, au moment o il aborda le wagon franais. Les voitures italiennes, en effet ne comportaient alors que des banquettes de bois : les banquettes des troisimes franaises, elles, avec leur vague rembourrage en cuir, parurent feriques la petite troupe de paysans toscans. Mais, pour loncle, ce luxe signifiait leffondrement de ses convictions. Il avait quarante ans, et on lui avait toujours appris que lItalie possdait ce quil y avait de meilleur dans tous les domaines . On pense, dans un registre plus tragique, la photo montrant, en mai 1940, un quinquagnaire franais, grand bourgeois par sa vture, pleurant sur le bord dune route tandis que passent triomphalement les troupes allemandes. De mme en 1985, lors de lexplosion, soixante-douze secondes aprs le dcollage, de la fuse Challenger avec sept personnes bord, les images de tlvision nous ont montr des spectateurs effondrs, en larmes. Dans les deux cas, les larmes trouvent leur origine non dans le fait en soi, mais dans la rupture symbolique radicale quil implique : nous avons la certitude que le risque ne devrait pas exister. Nous craignons lobscurit et la contingence, nous sommes terriblement affols lide davoir vivre dans limperfection du monde. De sorte que la dstabilisation, lorsque surgit la crise, est dautant plus intense que lon tombe de haut. Christian Picart7, le fondateur de Buffalo Grill lanalyse clairement : Lambiance de la garde vue et des interrogatoires est faite pour faire craquer des dlinquants chevronns. Mon parcours ne ma pas prpar a. Objectivement, prouver que lon na pas fait quelque chose nest pas si facile. Et on nest pas motionnellement en mesure de se remmorer tous les faits et de raisonner clairement dans un tel contexte. (Et), chaque mot prononc par le mis en cause est analys, comment, interprt, rarement dans un sens favorable . Lacceptation de la ralit est alors bien plus difficile car il convient de faire son deuil des ides-forces, de lidologie, des valeurs qui ont structur la pense. Mais le deuil est un processus qui peut tre long et qui, en tout tat de cause, passe par cinq phases successives : le dni, cest--dire le refus de voir la ralit, lvnement. Cest la forme pathologique la plus cruelle de la communication sociale. Il ne sagit pas de contradiction ou du rejet du discours de B par A mais de la ngation de lexistence de B, de lannihilation symbolique de B par A. Un bon exemple en est la msaventure, relate par A. Peyrefitte, survenue en mai 1940 deux officiers franais de reconnaissance arienne8. En remontant la Meuse, les pilotes, chacun sparment, observent dans la rgion de Dinant une concentration exceptionnelle de chars de la Wehrmacht qui ne leur laisse aucun doute sur ce qui se trame. Or, de retour leur base, ils se heurtent un scepticisme indfectible, on refuse net de les croire, leurs renseignements ne seront jamais transmis : la doctrine navait-elle pas dclare impntrable cette zone9 ? Il tait donc urgent de tourner le dos la ralit et de ne rien faire ! Et lauteur de conclure : ce ne sont pas les blindages des tanks qui ont gagn, cest laudace, lorganisation, la vitesse. Ce nest pas linsuffisance du matriel qui a perdu, cest le blindage des mentalits . De mme, quand Denis Defforey et Marcel Fournier ouvrent en juin 1963 leur premier hypermarch Sainte-Genevive-des-Bois, cinq mille clients y viennent le premier jour : une rvolution commerciale. Le commerce traditionnel ne voit pas la menace :
cf. Entrepreneur, les Risques du Mtier, Entretien avec Christian Picart, Conqurir n51, janvier-fvrier 2003 Alain Peyrefitte, Le Mal Franais, Plon, 1976, p.16-17 9 De fait, la fort ardennaise tait bien infranchissable, cest pourquoi , dira plus tard avec malice le snateurmaire de Sedan de lpoque, les chars allemands sont passs par la route 6
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 Ils ne rsisteront pas longtemps en maintenant des prix aussi bas ; les clients veulent un contact personnel avec leurs commerants . Trente mille commerants traditionnels disparatront ds les premires annes du lancement de la formule. On rencontre la mme raction de dni aux Etats-Unis, au sujet de lautomobile. L o ce qui est bon pour General Motors est bon pour les Etats-Unis est un dogme, il a t pour le moins difficile Ralph Nader10 de faire admettre que les voitures ont tu trois fois11 plus dAmricains que toutes les guerres de lHistoire des Etats-Unis runies, et que, cela ne tient pas la malchance ou la maladresse des conducteurs, mais essentiellement la conception des vhicules. En 1965, dans son livre Ces Voitures qui tuent , Nader dmontre que la Corvair de la GM, sortie en 1960, a un taux daccidents notoirement suprieur la moyenne. Les managers de la General Motors continuent dtre aveugls par limage que leur renvoie leur entreprise , dira Nader devant une commission denqute. Aprs bien des tergiversations, la fabrication de la Corvair est arrte en 1969. la colre, qui comme lurgence, nest pas la meilleure des conseillres, le marchandage : on commence accepter la ralit tout en voulant conserver un maximum davantages de lancienne situation, sans toutefois en payer le prix, la tristesse : cest une phase de dpression, de rorganisation, o lon commence mtaboliser le changement, assimiler la ralit, lacceptation : cest seulement compter de cette dernire phase que lintelligence de la ralit refait surface. Le dirigeant dune distillerie dalcool racontait comment, aprs que Mends-France dans les annes cinquante a mis en crise sa profession, il stait finalement ressaisi avant ses confrres, rests au dni et la colre. Acceptant la situation, il a pu racheter bon compte dautres distilleries qui se croyaient condamnes, passant ainsi de la stratgie de fragmentation celle de spcialisation. Il a alors dlaiss progressivement le march industriel de lalcool dnatur pour aborder le march grand public dans le sillage du libre service bricolage en plein essor, puis il a allong sa gamme avec dautres produits. Alors quau moment de la crise, comme mes pairs, je vouais cet homme aux gmonies, avec le recul je vois quil a t le bienfaiteur de mon entreprise, et il ne faudrait pas me pousser beaucoup pour que je lui rige une statue dans le hall dentre . 2.3. Les effets des enjeux vitaux Le concept de crise est initialement un terme mdical se rapportant ltat dun malade dont lexistence est en jeu. Sagissant dorganisations, lenjeu est double. Il concerne dune part la vie mme de lorganisation et lavenir des personnes qui en sont membres : cest la dimension matrielle et conomique. Il concerne galement et peut-tre surtout une dimension immatrielle mais de premire importance, limage, lego. Rien ngale pour lhomme le fait de satisfaire sa vanit, et aucune blessure nest plus douloureuse que de la voir blesse , disait Schoppenhauer12. Ce dernier aspect est dans certaines cultures de la plus haute importance. Perdre la face pour un Chinois est pire que la mort physique. Les Japonais ont imagin le rituel du hara kiri pour permettre celui qui a perdu la face, ou qui est rput tel, de se racheter travers des souffrances quil sinflige lui-mme jusqu ce que mort sensuive. Aux modalits prs, ceci est universel. On , cet homme grammatical impersonnel, peut, quand il colporte la rumeur, provoquer des blessures narcissiques si cruelles quelles conduisent ceux qui en sont victimes sautoeuthanasier pour que cesse linsupportable calvaire. Ce fut le lot de Roger Salengro, Robert
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avocat amricain du mouvement consumriste, cf. Charles McCarry, Ralph Nader, Seuil, 1973 soit 1 500 000 tus par accidents automobiles entre 1899 et 1965
Arthur Schoppenhauer, LArt davoir toujours Raison, p. 62, Mille et une Nuits

Boulin, Pierre Brgovoy, Franois de Grossouvre, ou David Kelly. Cest dire que sauvegarder son ego dpasse et de loin linstinct de vie qui pourtant est peru comme une force irrpressible. Or, en situation de crise, les enjeux sont cruciaux : comme Job, on peut passer de faon fulgurante de lhonneur au dshonneur, du statut de hros celui de coupable. Le poids des enjeux en est si oppressant, que gnralement, tel le drogu en qute inconditionnelle et immdiate de quick fix, la socit, par le phnomne de foule que dcrit Gustave Le Bon, rgresse mentalement en abandonnant la rationalit pour la pense magique, celle qui ne sembarrasse ni de la validit des liens de cause effet, ni mme de la matrialit des faits. Le dlire infantile, retour en force de comportements collectifs archaques, tient alors lieu de pense. Et ceci nest pas, loin sen faut, propre la Russie de Raspoutine, lAllemagne de Hitler ou lArgentine dEvita Peron. Le cas de la rumeur dOrlans, tudi indpendamment par Jean-Nol Kapferer et par Edgar Morin, le dmontre loquemment si besoin tait. Dans un registre tragi-comique, les communications du docteur Edgar Brillon13 lAcadmie de Mdecine franaise, en 1915 et en 1917, disent toute la draison quengendrent les situations de crise. Le docteur Brillon, dans sa prsentation de la bromidrose ftide de la race allemande , dfend lide que la malignit fondamentale de ladversaire explique chez ce dernier des pratiques de dfcation anormalement abondantes, associes lexhalaison dodeurs corporelles, via la sudation, dont lconomie densemble est comparable celle du putois. Lauteur en conclut que lAllemand, qui na pas dvelopp le contrle de ses pulsions instinctives, na pas cultiv davantage la matrise de ses ractions vasomotrices. Et le mdecin prcise : La principale particularit organique de lAllemand actuel cest quimpuissant amener par sa fonction rnale surmene llimination des lments uriques, il y ajoute la sudation plantaire. Cette conception peut sexprimer en disant que lAllemand urine par les pieds. On sexplique que les populations dAlsace-Lorraine se soient montres aussi rfractaires lassimilation germanique. Cest quune question dodeur divise profondment la race indigne de la race des envahisseurs . Les grands mdecins prsents aux sances de lAcadmie nont pas ri. Tout loppos, mais pour les mmes raisons, des vocations de hros, de sauveur, dhomme providentiel, de deus ex machina librateur, peuvent se rvler : Combien furent nombreux les chefs, thoriciens brillants, que laction de guerre prenait en dfaut et combien ceux que lpreuve rvla parce quils y montraient une aptitude instinctive que le temps de paix navait pas manifeste souligne le Gnral De Gaulle14. Cest notamment le cas de ceux qui nont rien perdre et tout gagner, les gnraux de Napolon, par exemple. Ici, les enjeux vitaux ont au contraire un effet surgnrateur15 . Rsumons : Lurgence favorise la paralysie dans laction. La dstabilisation entrane la ccit mentale, lautisme. Le poids des enjeux vitaux pousse la rgression mentale, la pense magique ou, trs exceptionnellement, au dpassement. Dans ces conditions, grer la crise, estce pour le pilote quest le manager, devoir gagner la course tous freins serrs? 3. Crise : un rvlateur ? Tout loppos, Joseph Schumpeter, voit la crise comme une composante majeure de la destruction cratrice, moteur mme, selon lui, de lconomie capitaliste. De faon
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Audion-RousseauS., Becker A., 14-18 Retrouver la Guerre, Gallimard Paris 2000, pp. 124-177 Charles De Gaulle, Le Fil de lEpe, Plon 15 expression de Jean-Marie Hazebroucq et Olivier Badot, Le Management de Projet, PUF, Que Sais-je ?, 1996

convergente, lHistoire, du moins dans la conception occidentale, nest autre quune succession de ruptures laquelle on prte, en dpit de ses corsi e ricorsi, une trajectoire sense, tendue entre lalpha et lomga. Cet omga peut tre la cit de Dieu. Il peut tre lavnement de lEtat-nation et le rayonnement universel de son gnie. Il peut tre linstauration dune socit sans classes suivie de lendemains qui chantent. Il peut tre encore, selon Francis Fukuyama, la fin de lhistoire, cest dire lachvement du dsenchantement du monde16, auquel se substitue un nouvel enchantement, un nouvel opium du peuple, celui de la ftichisation de la marchandise : on nachte pas un Levis, une Toyota ou une Harley Davidson, on entre dans la lgende . Mais sil est vrai qu toute chose toujours malheur est bon, peut-on cependant admettre que les discontinuits soient globalement positives pour les organisations et au-del pour la socit en gnral ? A la suite de crises, des myriades de groupes humains dont nous ignorons tout ont d sombrer corps et mes. On pense Georges Dumzil voquant la langue du peuple Ubik dAsie centrale dont il ne restait sa connaissance quun seul locuteur, octognaire. Et mme si, avec le recul du temps et le dtachement de lobservateur, on peut conclure que les Luddites anglais, ou leurs homologues, les Canuts lyonnais, ou les ncessiteux famliques qui hantrent les workhouses17 anglaises et les Armenhuser allemandes18, ou bien encore les cinquante cinq millions dEuropens qui se sont embarqus pour le nouveau monde, tous victimes de la destruction massive de ldifice traditionnel de la socit, avaient tort sur le fond car sans conteste linvestissement capitaliste cre de la richesse (leurs descendants, en proportion proccupante, ne sont-ils pas aujourdhui atteints dobsit), il reste que la pilule est plus quamre. Cest que, contrairement une ide reue, le changement quimplique la discontinuit ne va pas de soi. Les socits traditionnelles, celles qua connu lessentiel de lhumanit, sont rsolument allergiques au changement : les peuples primitifs daujourdhui, non contamins par la civilisation, ne sont pas foncirement diffrents de ce qutaient leurs anctres il y a quarante mille ans. Dans de telles socits , dit Jean Servier19, la vie humaine est un film reproduisant un scnario immuable avec des acteurs diffrents. Une seule rflexion est alors possible pour lhomme des civilisations traditionnelles : se mirer dans les eaux du mythe de la fondation, du schma dorganisation du monde tel que le conoit la socit laquelle il appartient La tradition orale maintient prsent dans lesprit de tous les hommes, le mythe, lieu gomtrique commun de toutes les institutions, de toutes les croyances, de toutes les techniques, qui rend impossible toute remise en question des valeurs donnes, strictement fixes une fois pour toutes par la socit. De telles socits paraissent figes dans le temps par le sentiment de leur perfection.. Et mme dans le monde de lentreprise, rput avoir le changement pour logique fondamentale, les organisations rationnelles-lgales , selon la terminologie de Max Weber, celles-l mmes o le management scientifique a triomph, connaissent le syndrome NIH20 , rejet irrationnel de ce qui na pas t invent chez soi. Michel Crozier21 souligne que
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le dsenchantement du monde , cest, pour Max Weber, la conqute dune perception du monde excluant progressivement les explications magiques ou religieuses. cf. Jean-Marie Vincent, Max Weber ou la dmocratie inacheve, Editions du Flin, 1998, p.140, p.172, p. 184, p ; 189, p. 193 17 asile pour pauvres, cf. Karl Polanyi, La Grande Transformation, Gallimard, 1983, p. 113 123 18 maisons pour pauvres, cf. Franois-G. Dreyfus, Histoires des Allemagnes, Armand Colin, 1970, p. 146 19 Jean Servier, Histoire de lUtopie, Ides NRF, Gallimard, 1967, p. 14 et 15 20 Not Invented Here, pas invent ici. 21 Michel Crozier, On ne change pas la Socit par Dcret, Grasset, 1979, p.67 et 68 9

 les conservateurs daujourdhui sont les innovateurs dhier Linnovateur qui a russi bnficie dune rente de situation qui lui parat en gnral imprudent de remettre en questionOctave Glinier avait bien montr la force de ce phnomne dans le cas particulier des moyennes entreprises. Ce quil appelait le modle latin de gestion repose sur le dveloppement rapide dune organisation partir des ressources dinnovation dun petit groupe de fondateurs, puis se caractrise par le blocage complet de cette organisation quand, dix, ou quinze ans plus tard, ces innovateurs sont devenus les fodaux dune entreprise, accrochs la rente de situation quils se sont acquises . Le volontarisme, c'est--dire lattitude qui consiste mettre tout en uvre pour soumettre le rel une volont dfinie et exprime, est un phnomne extrmement rcent lchelle de lhumanit. Il est apparu historiquement avec les philosophes grecs dIonie, qui ont ouvert lhumanit la route des mythes la science. Il sest matrialis par la naissance du capitalisme dans les cits-Etats dItalie22 partir du XIme sicle .Le modle italien23 sest ensuite diffus durant tout le second millnaire, bon gr, mal gr, lensemble du monde ou peu sen faut. En tout cas, lentrepreneuriat, dont, selon Jean-Baptiste Say, la fonction essentielle est de changer un ordre existant, est aujourdhui le modle conomique unique. Cest en cela que Francis Fukuyama voque la fin de lhistoire, cette dernire tant vue comme un processus dialectique devant aboutir un modle final vers lequel lhumanit tend son insu et indpendamment de son action depuis lorigine des temps. La rvolution conomique est en phnomne singulier et paradoxal en ce sens quelle a russi dompter ce que Ren Girard24 appelle dsir ou rivalit mimtique, caractristique premire selon lui de lhumain. Notre socit , dit-il, est la seule qui puisse dchaner le dsir mimtique dans un grand nombre de domaines, sans avoir redouter un emballement irrmdiable du systme. Cest cette aptitude inoue promouvoir la concurrence dans des limites qui restent toujours socialement acceptables, que nous devons les ralisations prodigieuses du monde moderne, son gnie inventif . Toute la question est finalement de savoir ce que lon entend par limites socialement acceptables . Cest prcisment le propos de Karl Polanyi pour qui une conomie ne peut se maintenir quen compensant les ruptures dues aux forces du march par des dispositions politiques et socioconomiques. A dfaut, surgissent des conflits et des crises. A rebours, celles-ci se prsentent comme des fentres de comprhension sur le fonctionnement des organisations et des socits. Posons donc quune crise est un symptme rvlateur dinadaptations. Pour ce qui concerne lentreprise, il sagit dinadaptations une ou plusieurs des composantes de lenvironnement pertinent. Nous nous rfrerons la mtaphore du ballon dirigeable dont la trajectoire dpend certes de paramtres extrieurs qui simposent mais galement de la science et du talent du pilote tirer parti des donnes pour atteindre un objectif, autrement dit, du management. 4. Management : de quoi sagit-il ? Roger Priouret25 dfinit le management comme la mise sous tension rationnelle de lensemble des lments qui composent une entreprise . Ce mot , prcise-t-il, a t
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Yves Renouard, Les Hommes dAffaires Italiens du Moyen Age, Armand Colin, 1949 Fernand Braudel, Le Modle Italien, Flammarion, 1994 (1re dition, 1989) 24 Ren Girard, Des Choses caches depuis la Fondation du Monde, Grasset, 1978, p. 331 25 Roger Priouret, La France et la Management, Le Livre de Poche, 1968, p. 65 et p. 74 10

invent par les banquiers lombards, aprs manus, main, de maneggiare, qui signifie manuvrer, conduire26. Le mot et la chose ont saut des Lombards chez les AngloAmricains sans sacclimater en Europe continentale. Inspirs par Henri Fayol, les Amricains analysent le management en quatre fonctions : programmer, organiser, conduire, contrler. Mais Henry Mintzberg27 souligne que les quatre activits principales du dirigeant correspondent trs peu la ralit actuelle : En dpit des clichs de la littrature managriale, la fonction managriale nengendre pas une catgorie dhommes prvoyants et rflchis Le dirigeant efficace se dlecte dans des systmes ambigus, complexes et mystrieux, dans lesquels lordre est souvent absentLe travail du manager est fondamentalement un travail sur linformation, en particulier travers le discours et tout spcialement par lcoute . En effet, vers 1975, on est pass de lre moderne, caractrise par le couple production de masse/consommation de masse, en un mot le fordisme, lre post-moderne, caractrise par le couple haute technologie/service. Le monde est alors devenu tel que le complexe, lincertain, le contradictoire sont le lot quotidien : Au moins 90% des manuels de management stratgique sont consacrs la facette du management qui pose le moins de difficults : conduire la machine organisationnelle selon un mode qui exclut au maximum la surprise : pour connatre le succs, les organisations devraient oprer dans des tats de stabilit. Bien au contraire, la vritable mission des responsables est de traiter la non prdictibilit, linstabilit, lirrgularit, le non sens et le dsordre28 . On retrouve cette ide chez Henri Laborit29 quand il dit avoir dlaiss la prospective dveloppe par Gaston Berger ds 1952, au profit de ce quil appelle la proximospective , qui consiste mettre une hypothse de travail, logique, raisonnable, puis de passer lexprimentation. Ds que lon passe lexprimentation, on nest plus dans la raison. On marche pas pas dans la dcouverte. On ne peut projeter lavance un scnario . Ce qui est trs exactement le propos du management de projet30, ensemble des mthodes et des techniques cres pour la conception, lanalyse et la conduite dactivits temporaires, fortement irrversibles, non rptitives, ralises sous contrainte de temps, en engageant des ressources rares et limites . Ce mode de management tend largement se substituer au management tel que dfini plus haut qui correspond, lui, au concept mcaniste de la firme, dpass, voire contre-productif. Ainsi, la turbulence de lenvironnement nest autre que ce quun changement que la planification ne peut traiter. Dans le contexte post-moderne, il ne sagit plus pour la firme de planifier son environnement, il sagit de ngocier continment avec lui. En quelque sorte, le management post-moderne, est comme le prconisait Ren Char pour le comportement personnel, un mlange paradoxal de stratgique et de primitif. Cest pourquoi on considre aujourdhui31 que lattention est la contribution essentielle du manager lorganisation. Si le manager a un travail fragment, souvent marqu par lurgence, il est
cf. galement Jean-Marc Sauret, Le Management Post-moderne, LHarmattan, 2003, p. 20 : management, emprunt de litalien maneggiare, signifie manier (maneggiare la spada, manier lpe), conduire (maneggiare il cavallo : conduire un cheval) et orienter (maneggiare una faccenda : mener une affaire. Il sagit bien dagir la fois sur linertie des objets, la collaboration du vivant et lorientation des ensembles . 27 Henry Mintzberg, Que fait un dirigeant dans la journe ? Harvard- LExpansion, 1976, 28 Management & Conjoncture Sociale, hiver 2002-2003, n617, p. 8 29 Henri Laborit, Une Vie, Editions du Flin, 1996, p.133 30 Jean-Marie Hazebroucq et Olivier Badot, Le Management de Projet, Que Sais-je ? P.U.F., 1996, p. 25-26 31 Les Echos ? LArt du Management, 13 juin 2001 11
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galement tendu dans un effort constant pour rattacher les uns aux autres les lments disparates qui se prsentent lui au cours de son activit quotidienne . En bref, la nature mme du management post-moderne fait que lentreprise est, de toutes les organisations, celle qui est la plus apte affronter la crise. 5. Management de crise : que faire ? Mea culpa versus chest beating32 Le discours sur le management de crise se focalise dune part sur la communication et, dautre part, sur la prparation par simulations avec cellule ad hoc et retour dexprience, version corporate de la manuvre militaire issue de ladage romain si vis pacem, para bellum33 . Cette prparation vise faire acqurir aux managers le rflexe idoine pendant la priode critique, rflexe ncessaire pour ne pas se laisser submerger par la crise, puis pour engager une rflexion sur la riposte et pouvoir enfin conduire laction. Sans apprentissage ritr, il est hautement improbable que lon puisse au dbott runir les capacits indispensables. Communication et simulation sont troitement lies. La communication de crise relve en effet de la problmatique du discours improvis pour lequel le naturel, a se travaille . Et sil est vrai que parler est un sport dont daucuns se demandent sil quivaut marcher devant soi34 , il requiert un entranement, et ce, bien plus forte raison sous lempire de lurgence, de la dstabilisation, denjeux vitaux, dans un contexte o, en outre, tout ce qui pourrait tre mal interprt ne manquera pas de ltre. Quant savoir sur quel pied danser (front du refus, abonn absent, bouc missaire, acceptation, offensive, amalgame35, etc.), il va de soi que cela dpend et des circonstances et de la capacit dinvention rhtorique de la cellule de crise. Pour le reste, la communication, et plus exactement la persuasion dans ladversit, se fournit larsenal indmodable de la rhtorique o il sagit de procder au dosage pertinent du trinme logos-pathos-ethos. La question cependant se pose de savoir sil faut plaider coupable ou clamer son innocence. Le PDG de Buffalo Grill Christian Picart, peut-tre aprs avoir chapp la vigilance de son aropage de conseillers, dclare la radio en fvrier 2003 que ce nest quand mme pas en vendant de la merde que nous avons pu dvelopper ce groupe de six mille personnes ! . Quel est limpact dun tel chest beating, aussi vigoureux soi-il ? Franchement positif si lon se rfre la crise des pneumatiques chez Ford36. A la fin des annes 80, Ford Etats-Unis lance lExplorer, un SUV37, qui, sur un march porteur devient, avec une contribution au bnfice net hauteur dun tiers, un modle succs, vache lait de la gamme, ressource prcieuse pour le redressement financier de lentreprise. Or, ds 1989, la suite dessais sur piste, Ford observe que lExplorer tend partir en tonneau plus que de raison. Pour contrer ce dfaut, Ford prconise, pratique digne dun maquignon, un sousgonflage des pneumatiques fournis par Firestone, sans en rfrer celui-ci. Ce sous-gonflage
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chest beating, chest thumping : action des gorilles mles qui se tambourinent la cage thoracique pour saffirmer et intimider tout tre peru comme une menace 33 si on veut la paix, il faut prparer la guerre 34 cf. Lionel Bellanger, LExpression Orale, PUF Que Sais-je ? 35 cf.Thierry Libaert, Communication de Crise, Dunod, 2001, p. 58 36 cf. LUsine Nouvelle, 31 aot 2000, Les Echos 6 dcembre 2000 et 28 mai 2001 37 Sport Utility Vehicle, un vhicule 4 X 4 12

accrot la stabilit de lExplorer, mais torture les pneumatiques et rduit ainsi la marge de scurit par risque dclatement. Des plaintes de consommateurs arrivent chez Ford et Firestone ds 1992, mais restent lettre morte. En 1999, coup de tonnerre dans un ciel bleu, une enqute officielle de lagence fdrale de la scurit routire amricaine fait ressortir que 174 personnes ont perdu la vie et que des centaines dautres ont t blesses dans des accidents survenus sur des Explorers quips par Firestone, taux anormalement lev. Ford met en cause la qualit de la fourniture de Firestone, au motif ququip par dautres marques, lExplorer ne rencontre pas ces problmes. De son ct, Firestone incrimine la conception du vhicule Ford. Finalement Ford contraint Firestone payer le cot du rappel de 6,5 millions de pneumatiques, remplacs par des produits de la concurrence, pour un montant de plus dun milliard de dollars, belle illustration du concept demprise de structure dvelopp par Franois Perroux, sachant que Ford reprsente 35% des ventes de Firestone. Jac Nasser, alors CEO de Ford, intervient personnellement le 21 aot 2000 pour rassurer le public : Il y a deux choses que nous ne prenons jamais la lgre, votre confiance et votre scurit. La scurit de nos clients est, et sera toujours, notre priorit numro un ! , claironne-t-il. La rponse nergique du constructeur a favorablement impressionn. Pour Michel Paul, spcialiste de la communication de crise et professeur associ lUniversit de New York, Ford a eu raison de taper du poing sur la table. La perception du public est favorable Ford. Pour lautomobiliste moyen, un SUV est stable comme un tank, et on ne lui fera pas croire que si les pneus explosent, cest parce que la voiture a un problme . Il va sans dire que la rationalit ne peut tre la caractristique dominante de laction, qui relve en large part de lenvotement. A linverse, faire montre de compassion active peut valoir aveu de culpabilit. Auquel cas, la communication devient dramatiquement contre-productive. Cest ce qui est arriv la firme amricaine Union Carbide Corporation (UCC) aprs laccident gravissime survenu Bhopal le 3 dcembre 1984 dans une usine de sa filiale de droit indien, lUnion Carbide of India Limited (UCIL) quelle dtenait hauteur de 50,9% conjointement avec lEtat indien (24%) et des actionnaires indiens privs. Lobjet de lUCIL qui, en 1984 a cinquante ans dexistence et emploie 9000 personnes dans 14 usines, tait de contribuer latteinte par lInde de lautosuffisance alimentaire. A la fin des annes 70, le gouvernement indien dcide de la construction de lusine de Bhopal, affecte la fabrication dun pesticide nouveau se substituant au DDT, produit sujet caution aux Etats-Unis. Suite une volont d indianisation de la part du gouvernement indien, le dernier Amricain quitte le site de Bhopal en 1982. Progressivement, des gens sinstallent dans des bidonvilles implants sur des terrains entourant lusine, pratique sur laquelle les autorits locales ferment les yeux mais ouvrent vraisemblablement tout grand les mains. Il est en effet dusage, et gnralement la loi y pourvoit, de crer un glacis autour des usines risques. En tout cas, les objectifs dautosuffisance alimentaire sont atteints et dpasss : non seulement lInde a radiqu la famine qui la rongeait, mais encore elle est devenue exportatrice nette de produits alimentaires de base. Aprs laccident qui a rpandu sur la ville, un gaz hautement toxique, lisocyanate de mthyle, on dnombre 2000 morts et 100 000 gazs. Warren Anderson, prsident de lUCC, se rend sur place et offre demble une somme dun million de dollars aux pouvoirs publics pour quils puissent le plus efficacement possible venir en aide aux victimes et, pragmatiquement, il propose lenvoi immdiat dune quipe mdicale. Mal lui en prend : parfait bouc missaire, il est sans dlai jet en prison. Commence alors, selon le modle de la psychologie des foules dcrit par Gustave Le Bon, un mouvement irrpressible de diabolisation.
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Le gouvernement indien met autant dardeur poursuivre en justice (selon le droit amricain, plus favorable) lUCC quil se dsintresse du sort des victimes. Cette diabolisation, qui a encore cours de nos jours38, dit en substance que le coupable tout dsign est lUCC, qui, comme toute firme capitaliste et amricaine de surcrot, exploite la misre du monde car sa soif de profit na dgale que son parfait mpris pour la vie des pauvres. La somme propose par lUCC ?: mais cest la preuve mme de sa culpabilit ! Une quipe mdicale ?: ils veulent amadouer les victimes ! Une enqute scientifique pour tenter de discerner les causes de laccident ?: dautres ! On sait bien quils sont coupables, tout ce quils veulent cest tenter de nous abuser ! Ils contestent le montant de la juste indemnit rclame par les pouvoirs publics indiens ?: ils se moquent perdument du tiers comme du quart ! Et comme pour tout mythe, la ralit na aucune prise : lenqute a montr que laccident est d lerreur dun employ et dune manire gnrale limpritie des Indiens, aussi bien dans lusine que dans les administrations concernes. Du point de vue indien, ce drame a linconvnient intolrable de braquer les projecteurs sur sa cause mme, savoir la corruption endmique qui svit en Inde, tous les niveaux. On comprend alors tout lintrt quil y a faire de lAmricain le bouc missaire, cest dire le coupable unanimement dsign, sans preuve, enqute ou jugement. Dautant que lempressement de Warren Anderson porter secours le dsigne sans appel. Et on comprend galement quil ne faut pas que ltat hypnotique propre la psychologie des foules sestompe. A cette fin, il est logique que les victimes, preuves tangibles de lignominie de celui que lon accuse, continuent dtre, au propre comme au figur, une plaie ouverte pour lopinion : leur venir en aide aurait toute chance dtre contre-productif pour les politiciens qui perdraient un puissant levier de chantage affectif. Le dplacement fiasco de Warren Anderson a entran lchec de la gestion densemble. Laffaiblissement de lentreprise amricaine, qui, en 1984 compte parmi les plus grandes entreprises chimiques du monde, a conduit plus tard une OPA hostile qui a puis les dernires forces de lorganisation. Les derniers vestiges de lUCC ont t absorbs en fvrier 2001 par Dow Chemical. Quant Warren Anderson, bien qu la retraite, mais dans un lieu inconnu, il fait toujours lobjet dun mandat darrt international mis par le gouvernement indien. A la lumire du cas de lUnion Carbide Corporation, il est permis de sinterroger sur la pertinence de la raction de Gustave Leven, PDG de Perrier. Celui-ci, certes non sans courage, dcide, suite la dcouverte aux Etats-Unis de traces de benzne dans treize bouteilles deau minrale, de retirer et de dtruire la totalit du stock propos la vente, de stopper la fabrication pendant plusieurs mois, pour revenir ensuite sur le march avec une eau nouvelle formule , implicitement benzenefree . Non, Perrier nest pas mort, mais sa part de march est en berne, car Badoit, San Pellegrino e tutti quanti se sont hts dentrer dans la brche, tandis quaffaibli, Perrier est lobjet dOPA et autres manuvres dencerclement pour finalement passer dans le giron de Nestl. Perrier sest inspir, tort pensons-nous, du cas clbre du Tylenol de Johnson & Johnson, une rfrence en management de crise. Ici, le groupe pharmaceutique, par une communication intense, a russi sallier lopinion publique face un ennemi commun. Il sest agi de mettre hors dtat de nuire un dangereux psychopathe inconnu qui empoisonnait au cyanure les cachets de Tylenol conditionns en flacons. La parade a t la mise au point dun flacon dsormais inviolable. Grce ce stratagme, ni la notorit du produit ni celle de la socit nont t entaches. Dans le cas de. Perrier, la situation tait autre. Un tonitruant chest beating aurait srement pu noyer le poison dans leau, si lon ose dire.
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cf. Dominique Lapierre, Il tait minuit cinq Bhopal, Laffont, 2001 14

Il semble donc que, si lautoflagellation savre franchement contre-productive, en revanche lautoglorification comminatoire bien mene a de bonne chance de faire mouche, car seul lenfant soffusque de ce que lempereur soit nu. Entre ces deux extrmes, il est gnralement admis quest efficace une communication active, perue comme sincre, et visant prendre de vitesse le phnomne de psychologie des foules en apportant lapaisement lopinion publique. Conclusion : Un mort est un con Il peut apparatre de prime abord que la crise, comme le drame ou la tragdie vcus, sont, par nature, ingrables. Mais en fait, la contradiction qui sattache au management de crise nest que de surface dans une socit qui a fait de lconomie son lieu gomtrique, avec de surcrot le changement pour moteur : na-t-on pas dit39 qu entreprendre consiste essentiellement changer un ordre existant ? Dans ce contexte, grer la crise est non seulement concevable, mais relve par dfinition des fonctions managriales. Car la crise nest pas un pav dans la mare suivi dun retour la situation antrieure par les forces de rappel de la normalit. Il sagit den faire une rupture cratrice, selon lexpression de Patrick Lagadec, c'est--dire une source de progrs, une pratique et une logique daction effet structurant, un tissage collectif dintelligence ajoute . De mme que lart du discours improvis ne simprovise pas, lart du management de crise ncessite un entranement lourd qui est en soi une cole permanente avec lavant, le pendant et laprs crise. Avant, il sagit de se prparer par simulation et de se perfectionner afin dacqurir les rflexes qui doivent prendre le relais de la raison pendant la phase dhbtude, invitable lorsque clate la crise. Il sagit galement, ce faisant, dapprendre tre vigilant lgard des signes prmonitoires, les signaux faibles , qui, les analyses le montrent, prcdent toute crise. Ici, il faut partir du principe quune hirondelle peut faire le printemps. Auquel cas, il est judicieux de prendre en compte ce signe au lieu de le refouler, puis de linterprter et de le recouper avec dautres informations du mme ordre, dans le but de prendre les devants et tuer le mal dans luf. Pendant, il sagit, grce la phase rflexe, de ne pas se laisser emporter par le dferlement soudain pour, avec le retour des facults de rflexion, prparer laction et la conduire. Aprs, il sagit dintgrer lexprience : un homme averti en vaut deux. En conclusion, dans un monde vou sa perptuelle destruction et recration, ltre est en perptuel devenir, analysait Nietzsche. Il faut vivre dangereusement , prconisait-il. Mais, quon le veuille ou non, la crise est au coin de la rue. Pour faire face, lempirisme ne suffit pas : grer la crise se conquiert et se travaille, sachant qu un tre vivant est une mmoire qui agit40 . Maurice Genevoix, poilu de 14-18, observait que, dans les tranches, les bleus avaient un taux de mortalit trs suprieur celui des anciens, aguerris. A sa faon, concise et oprante, le futur gnral Bigeard disait la mme chose en Indochine ses hommes exposs au danger : Un mort est un con .

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Philippe de Woot, Pour une Doctrine de lEntreprise, Seuil, 1968 Heni Laborit, Une Vie, Derniers Entretiens avec Claude Greni, Editions du Flin, 1996, p.105 15

Bibliographie Jean-Noel Kapfere, La Rumeur Revue Franaise de Gestion Mars-Avril- Mai 1996 Patrick Lagadec, La Gestion des Crises, McGraw Hill, Montreal, 1991 Patrick Lagadec, Cellules de Crise, Les Conditions dune Conduite Efficace, Les Editions dOrganisation, Paris, 1996 Patrick Lagadec, Ruptures Cratrices, Les Editions dOrganisation, Paris, 2000

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