Patrick LAGADEC

CELLULES DE CRISE
LES CONDITIONS DUNE CONDUITE EFFICACE

Gouvernements Ministres Entreprises Prfectures Administrations Municipalits Mdias Organisations internationales Organisations non gouvernementales Associations Syndicats

Du mme auteur

La Civilisation du risque Catastrophes technologiques et responsabilit sociale Le Seuil, coll. Science ouverte , Paris, 1981
Prix du Conseil Suprieur des Installations Classes 1981 Prix de Scurit Civile 1981

La Civilizacion del riesgo. Catastrofes technologicas y responsabilitad social , Ed. Mapfre, Madrid, 1984.
Das Grosse Risiko. Technische Katastrophen und gesellschaftliche Verantwortung, Greno, Nrdlingen, 1987

Le Risque technologique majeur Politique, risque et processus de dveloppement, Pergamon Press, Coll. Futuribles , Paris, 1981
Major Technological Risk. An Assessment of Industrial Disasters, Pergamon Press, Oxford, 1982.

Etats d'urgence Dfaillances technologiques et dstabilisation sociale Le Seuil, Coll. Science ouverte, Paris, 1988.
Prix Roberval du livre de la communication en technologie 1988 Prix Fritz Winter 1988 States of Emergency - Technological Failures and Social Destabilization Butterworth-Heinemann, London, 1990

La Gestion des Crises Outils de rflexion l'usage des dcideurs, McGraw-Hill, Paris, 1991 ; Ediscience, Paris, 1993
Preventing Chaos in a Crisis, Strategies for Prevention, Control and Damage Limitation McGraw-Hill, Maidenhead, 1993

Apprendre grer les crises Socit vulnrable, acteurs reponsables Les Editions dorganisation, Paris, 1993
Crisis Management Como affrontare e gestire emergenze e imprevisti, Uomini & Imprese Franco Angeli, Milano, 1994

SOMMAIRE Remerciements Avant-propos Crise et responsabilit rappels fondamentaux Introduction Cellules de crise : un terrain dapprentissage
PREMIERE PARTIE

p. 5 p. 6 p. 10

PLONGEES PROFONDES DANS DES CELLULES DE CRISE l'coute de l'exprience Chapitre 1. LE BUNKER QUI NE PARVIENDRA JAMAIS A AFFRONTER LA CRISE p. 15 1. Entre en crise, impuissance immdiate 2. Face aux difficults, le dcrochage 3. La cellule prise au pige du communiqu impossible rdiger 4. Un bunker de rve 5. Le bunker en crise Chapitre 2. LA CELLULE REGULIEREMENT PIEGEE PAR LA CRISE 1. Le responsable de permanence ne rpond plus 2. La crise dferle, lentreprise nest pas prte 3. La mise en place tardive de la cellule de crise 4. La cellule plus nuisible quutile au directeur gnral 5. Point de presse : le coup de grce Chapitre 3. DEUX CELLULES DANS UN COMBAT DIFFICILE AVEC LA CRISE 1. Une bonne matrise initiale 2. La crise et son travail de sape 3. Brusque dgradation passage de relais entre les deux quipes 4. Vers la dfaite de la cellule De la simulation au cas rel p. 23

p. 30

DEUXIEME PARTIE

PATHOLOGIES DES CELLULES DE CRISE Trois situations-types Chapitre 1. PATHOLOGIES DANS LES ORGANISMES NON PRPARS p. 42 1. Des signes de crise non perus, vits voire refuss 2. Une cellule de crise difficile runir 3. Une cellule en crise : cacophonie, activisme incohrent et communication suicidaire Chapitre 2. PATHOLOGIES DANS LES ORGANISMES ENCORE PEU PRPARS p. 51 1. Des capacits de veille et de mobilisation encore faibles 2. Salle de crise : un univers tranger, des outils dfaillants 3. Cellule de crise : un savoir-faire embryonnaire

Chapitre 3. PATHOLOGIES ET DIFFICULTS DANS LES ORGANISMES DJ BIEN AVANCS p. 62 1. Une capacit stratgique difficile maintenir dans la dure 2. La dynamique interne de la cellule : le Groupthink, une pathologie pernicieuse 3. Lexpertise non concluante 4. La gestion des interfaces : maillages dficients et impuissance face des contextes pulvriss 5. Les mdias : un monde aux effets pervers massifs, lui-mme en crise 6. La question de la Justice : des marques qui se cherchent 7. Pilotage de fond : la question des ruptures et des reconfigurations fortes

TROISIEME PARTIE

LA CONDUITE DES CELLULES DE CRISE Architecture, intervention, apprentissage Chapitre 1. UNE ORGANISATION DE BASE 1. Les moyens et les conditions de lalerte 2. La veille renforce et la mobilisation par paliers 3. Larchitecture du dispositif de crise p. 83

Chapitre 2. UNE CAPACIT DE PILOTAGE p. 96 1. Prrequis : un terrain favorable, un terrain dj travaill 2. Un tableau de rfrence commun pour la conduite des crises 3. Des aptitudes spcifiques : pour la Direction, la Gestion, la Communication, la Logistique Chapitre 3. APPRENTISSAGE : UNE PROFESSIONNALISATION IMPRATIVE 1. Prparations 2. Tests et exercices 3. Retour dexprience et anticipation 4. Perfectionnements spcifiques 5. Vers la formation inter-acteurs la conduite des crises Conclusion Au-del de loutil, des politiques la hauteur des enjeux p. 114

p. 121

Tableaux Grille pour anticiper le dclenchement ventuel dune crise Format pour les fiches dinformation durgence Veille renforce : les actions dclencher Cellule Direction Gnrale Cellule Gestion (salle de crise) Cellule Communication Cellule dappui Logistique Piges classiques en situation de crise Tableau de base pour la conduite des crises La construction des positionnements : aide la rflexion Fiche de crise du dirigeant Fiche de crise du responsable Gestion Fiche de crise du responsable Communication Fiche de crise du responsable Logistique p. 85 p. 86 p. 88 p. 92 p. 93 p. 94 p. 95 p. 99 p. 100 p. 102 p. 104 p. 105-106 p. 109-110 p. 112

Remerciements

Je veux remercier ici quelques personnes directement consultes pour ce livre et qui mont aid prciser analyses et propositions : Genevive AUBRY, le Prfet Gilbert CARRRE, le Docteur William DAB, le Prfet Jean DAUBIGNY, Claude FRANTZEN, le Professeur Claude HENRY, Bernard MAGNON, Olivier GODARD, Jean-Philippe ROCHON, Maurice SADOULET, JeanClaude ZERBIB. Jai pu consulter avec grand profit, sur certaines questions spcifiques : Jacques BRESSON et Franoise RUDETZKI (problmes des victimes) ; Philippe DESSAINT et Joseph SCANLON (questions mdiatiques) ; le Procureur de la Rpublique Roland DAVENAS, Jean DESSE, Roger GROLLIER-BARON et Jean-Claude WANNER (questions juridiques). Kristen LAGADEC, Nathalie CORDET, Franoise BALLANGER et Sophie GAULTIERGAILLARD mont t dune aide prcieuse pour la relecture du manuscrit ses stades successifs.

Avant-propos CRISE ET RESPONSABILITE

Les entreprises, les administrations sont de plus en plus exposes aux bourrasques des crises. Les risques majeurs (naturels, technologiques, sociaux), l'imbrication des grands systmes, les multiples dracinements que connaissent nos socits, l'emprise des mdias (eux-mmes d'ailleurs plongs dans des univers de haute instabilit), l'effacement voire l'effondrement des repres idologiques, thiques ou stratgiques sont autant de facteurs qui accentuent les vulnrabilits et, par l, largissent le champ potentiel des crises. Et ce champ est en continuelle mutation. Exemple rcent : la crise de lAirbus Alger-Paris Marseille (24-26 dcembre 1994), o lon a vu des systmes de scurit et des systmes mdiatiques imbriqus un point que nul navait jusqualors anticip. Ce qui pulvrise dun coup bien des conceptions de la conduite des crises, tant du ct des forces dintervention que des mdias eux-mmes qui nont pas encore mesur quel point ils taient devenus acteurs directs des crises et non plus des observateurs extrieurs (nouvel tat de fait porteur de crises majeures pour les mdias eux-mmes sils nengagent pas eux-aussi de solides programmes de rflexion et dapprentissage). Nous tions jusqu' prsent plus accoutums penser en termes d'accidents, de dfaillances limites : de bons services de secours, de bons plans d'urgence et quelques spcialistes pouvaient suffire colmater des brches relativement circonscrites. La turbulence pour lun ne signifiait pas la mise en danger assez automatique pour les autres, par effet de chteau de cartes. Nous voici dornavant confronts de puissantes dynamiques de dstabilisation. Les responsables y sont le plus souvent peu prpars. Ils sont mme dans une situation plus dlicate quon pourrait le penser spontanment. Les crises tendent en effet dstabiliser le gagneur, le brillant esprit cartsien, le dcideur efficace, le dirigeant sr de sa lgitimit. Le voici confront la perspective de lchec majeur, au flou, lomniprsence du symbolique, des phnomnes sur lesquels les meilleurs experts ne pourront trancher, la ncessit absolue de travail en quipe (en interne) et en rseau (avec lextrieur, qui fait soudain irruption), lexigence constante de ngociations avec des acteurs sur lesquels aucun pouvoir hirarchique direct ne pourra sexercer. Le voici confront des dynamiques de kalidoscope reconfigurations subites du systme, des rgles et des jeux dacteurs , la moindre intervention ou au moindre retard, au premier mot prononc ou au premier silence. Il est loin des univers stables (ou

volution domestique) pour lesquels le raisonnement la marge donnait satisfaction, la responsabilit restant bien dfinie et somme toute limite. Et cest l quapparat le plus proccupant : face ce dfi qu'il faudrait relever avec dtermination, c'est souvent le retrait, le refus motivs par la peur. Peur des individus, qui se voient somms de sortir de leurs cadres habituels de rfrence s'ils veulent vraiment s'attaquer au problme ; peur des organisations, qui rpugnent reconsidrer leurs outils, leurs procdures et, bien davantage encore, leurs cultures profondes. Il faut comprendre ces impuissances et ces rsistances. Savoir et savoir-faire sur les crises sont encore fort peu rpandus ; s'engager dans un changement ne peut qu'apparatre gros de menaces quand on connat si mal et le terrain et la faon de l'aborder. On ne saurait affronter la crise en rel ou mme en simulation sans solide prparation. La responsabilit de l'analyste, aujourd'hui, est de rappeler que l'on dispose pourtant : a) d'un savoir oprationnel de base, en progrs permanent, sur les crises et leur conduite ; b) d'une exprience, en matire de stratgie et de conduite oprationnelle d'apprentissage. Le projet de ce livre est de poursuivre le travail engag par dautres publications depuis plus dune dcennie : mettre ces acquis, au fur et mesure de leur laboration, la disposition des responsables et du plus grand nombre des acteurs concerns pour que ceux-ci puissent se former personnellement et en quipe, au sein de leur organisation et avec dautres lextrieur. En nous focalisant ici sur un domaine spcifique : la conduite des cellules de crise. Mais, avant de nous engager dans les mille et un mandres des problmes oprationnels, il est impratif de rappeler les valeurs et rfrences qui sous-tendent ces contributions rgulires. La vise n'est naturellement pas celle, illusoire et heureusement hors de porte, d'une socit totalement matrise . Nous savons dailleurs que les crises sont parfois fort salutaires, quelles peuvent exprimer dardentes obligations auxquelles il faut rpondre sur le fond : il ne s'agit donc pas de proposer un simple lissage des problmes. Je tiens pour ncessaire de traiter au mieux tout ce qui peut et doit l'tre. Pour faire les meilleurs choix en amont, la prvention tant la meilleure gestion de crise qui soit ; pour prvenir les drives nfastes en vitant toute politique du pire ; pour rpondre au mieux aux situations douloureuses conscutives des accidents graves (accidents techniques, accidents sociaux) impossibles liminer radicalement puisque le risque nul n'existe pas ; pour viter aussi les crises qui nont aucune justification, aucun intrt pour la collectivit et ne se dveloppent que par suite dune combinaison funeste dincomptences et deffets pervers non matriss. Lobjectif fondamental est celui qui inspire mes travaux depuis prs de vingt ans sur le sujet des risques et des crises : des socits plus responsables quant leur dveloppement, mme si surtout si ce dernier est dsormais inscrit dans le contexte global de ce que jai nomm la Civilisation du risque.1 En me portant toujours plus directement sur le terrain oprationnel, je

1P. Lagadec : La Civilisation du risque, Catastrophes technologiques et responsabilit sociale, Coll. Science Ouverte, Seuil, 1981.

n'oublie donc pas, bien au contraire, les exigences que je place au cur de tout travail sur la scurit de nos socits. 1. Une exigence sociale Il faut dsormais penser les questions de scurit trs l'amont, ds la mise en place de situations de vulnrabilit (technique ou sociale) ; de limiter les effets ngatifs d'un accident, d'une menace grave, d'une suspicion inquitante, en y apportant les meilleures rponses, immdiates et sur le fond. Toute insuffisance cet gard risque d'entraner des cots humains et sociaux considrables. Et les cots sont d'autant plus lourds que les insuffisances se situent aux niveaux levs ; c'est pourquoi l'apprentissage des hauts dcideurs reste un objectif prioritaire, bien que largement insuffisant. 2. Une exigence thique Des refus doivent s'exprimer immdiatement, de la faon la plus nette : la gestion de crise ne vise pas couvrir d'inacceptables insuffisances en matire de scurit, dquilibres sociaux ; au contraire, la prparation aux situations de crise aide identifier de telles insuffisances et les corriger (jusqu'au refus de certaines options ou situations tablies) ; la gestion de crise vise encore moins pallier des insuffisances dans l'exercice de la dmocratie, dont les mcanismes doivent ncessairement tre mobiliss pour le dveloppement technologique et social ; le travail sur les crises doit jouer une fonction d'aiguillon pour des concertations largies et approfondies, la mesure des risques ; son objet n'est pas de chercher mettre en place des colmatages de fortune ; la gestion de crise ne saurait tre une collection de recettes tactiques partages secrtement par des cercles restreints. Les crises risqueraient alors de faire une victime supplmentaire, la dmocratie. C'est pourquoi je me fais un devoir de publier sans dlai et de la faon la plus large les enseignements fondamentaux de mes travaux. 3. Une exigence intellectuelle L'univers de la crise est marqu par une extraordinaire complexit o l'effet pervers est souvent roi, les rtroactions surprenantes, les ruptures promptes pervertir les rflexes usuellement pertinents. L'importance du reprage stratgique y est essentiel ; les erreurs de reprsentation, les dficits culturels, les failles intellectuelles, les dficits de visions historiques y sont disqualifiantes. Bref, la responsabilit va ici de pair avec une rflexion constamment renouvele, d'autant plus ncessaire que l'on se situe un haut niveau de responsabilit. Le dfi saiguise singulirement aujourdhui : les difficults subissent des mutations de plus en plus rapides qui gnrent un risque croissant de retard dans la capacit danalyse, donc dexercice des responsabilits. 4. Une exigence oprationnelle : capacit d'action et volont d'apprentissage L'exigence de responsabilit, de positionnement thique et de rflexion hardie est cruciale. Mais les crises exigent encore de solides capacits d'action. Et tout dfaut de prparation du systme dans son ensemble, des cellules de crise, des cercles dirigeants eux-mmes conduira ncessairement, et quels que soient les plans, de dangereuses incapacits.

D'o l'objectif essentiel de cet ouvrage, comme des prcdents : l'aide l'apprentissage. Il sagira ici de perfectionnement. On tiendra pour acquises les connaissances dj publies 2 sur la conduite des situations de crise, pour se pencher directement sur un point central de cette conduite : les cellules de crise.

2 Voir notamment les prcdents ouvrages de lauteur : Etats durgence (Seuil, 1988), La Gestion des crises (McGraw-Hill, 1990, Ediscience, 1993), Apprendre grer les crises (Les Editions dorganisation, 1993).

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Introduction CELLULES DE CRISE : UN TERRAIN DAPPRENTISSAGE

Sil existait un mauvais gnie des crises, cest sur les cellules de crise quil aurait intrt porter son attaque. Cest l que se construisent les politiques et stratgies de rplique. Cest l que, dans une large mesure, se gagnent ou se perdent les conduites de crise. Les dclarations classiques : Le ministre, le prsident-directeur-gnral a dcid de mettre sur pied une cellule de crise ne peuvent suffire. Une cellule qui na pas t pralablement bien entrane a peu de chances de donner satisfaction. Que penserait-on dailleurs dun haut responsable qui, quand lincendie fait rage, dclarerait solennellement : Jai dcid de crer un corps de sapeurs-pompiers ? Jai pu collaborer ces dernires annes plusieurs programmes dapprentissage en ce domaine, notamment au sein de comits de direction de grandes entreprises. Le constat immdiat tient en quelques traits : les dirigeants, fussent-ils hautement comptents, forms aux meilleures coles, nont pas t prpars cette tche trs spcifique ; de redoutables piges les guettent, ds les toutes premires minutes dune crise ; si ces piges (le plus souvent indtectables par celui qui na pas t prcisment instruit) ne sont pas connus, si aucun entranement pralable na t engag, la crise sempare du thtre des oprations une vitesse stupfiante ; alors quils sont convaincus de leur robustesse dans la conduite de la situation, les responsables subissent, leur insu, des manuvres denveloppement dcisives et extraordinairement prcoces. Sans apprentissage ritr des personnes, et surtout des quipes et des rseaux, lexprience montre quil y a peu despoir nourrir quant des capacits miraculeusement runies lheure o frappent les exigences multiformes de la crise. Il y a nanmoins un deuxime constat, qui vient justifier fondamentalement une dmarche volontaire. Ce que lon sait des crises en gnral sapplique aussi aux cellules de crise en particulier : il ne faut pas confondre surprise droutante, difficult extrme, haute complexit et non sens absolu. Les pathologies qui frappent les cellules de crise obissent des rgularits que lon peut cerner ; la conduite de ces groupes cls obit des logiques qui peuvent faire lobjet dapprentissage. Do prcisment la dcision dun certain nombre de directions, au cours des cinq dernires annes, dengager de vritables programmes dentranement ; do le constat de progrs substantiels au fil des mois et des annes avec, plusieurs reprises, sur crise relle et non plus en exercice, des preuves irrfutables que lapprentissage avait port ses fruits.

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Ces preuves mont convaincu quil ne serait gure responsable de garder plusieurs annes encore les premires leons engranges, mme si des examens complmentaires sur des cellules de crise gouvernementales, administratives, internationales seraient certainement utiles. On pourra naturellement faire observer que lanalyse propose ne fait pas la part due aux actes exceptionnels que peuvent susciter les situations les plus difficiles ce qui distingue ralit et travaux dexercices (qui auront ici une forte place). Largument est constant : en situation relle, on saurait faire. Il est certain que des mobilisations plus puissantes peuvent avoir lieu quand chacun sait que lon ne joue plus ; la confrontation la ralit brute peut conduire raliser des prodiges. On pourra aussi objecter que la recherche de la moindre trace dinsuffisance, comme on le fait en exercice, est trop froce : dans la ralit, le pire nest pas toujours sr et les crises peuvent ne pas savoir tirer parti de toutes les opportunits quon leur offre Certes, mais il ne faut pas cder aux illusions, ne pas rpondre au dfi des crises en sortant le joker du miracle, ou mme lassurance rcurrente prtendant face tout risque que en gros, a ira. Cest bien contre cette tendance au globalement optimiste, quagissent tous les experts en scurit des systmes. Avec discrtion mais fermet, je dois dailleurs souligner quun certain nombre dobservations, faites lors de retours dexprience dont jai eu la charge et qui sappliquaient des cas bien rels, impliquant toutes sortes dacteurs, nont fait que conforter les enseignements qui seront rapports ici. Et bien sr, les fiascos que sont le drame du sang contamin ou le dsastre yougoslave invitent quelque prudence sur les prodiges que permettrait la confrontation directe aux situations relles. On remarquera aussi deux biais importants. Le premier : les cas dillustration proposs en ouverture sont choisis dans le seul domaine des crises lies des accidents technologiques. Ce nest pas parce que ces crises sont plus graves que dautres. Sans doute sont-elles au contraire moins srieuses, moins difficiles traiter que les crises sociales (au sens large) que lon commence dcouvrir dans leur nouvelle ampleur potentielle. Mais ce jour, le travail a surtout t fait dans le domaine de laccident do la nature des cas concrets qui ouvrent la rflexion. Des changes avec de nombreux responsables qui ont t aux prises avec des crises de nature diffrente (meutes de Los Angeles, drame de Furiani, prises dotages, arrives massives dAlbanais sur les ctes italiennes, grves dures et atypiques, etc.) ont cependant montr de fortes convergences dans les constats, ce qui donne une valeur gnrique aux cas prsents. Le second : analyses et raisonnements seront largement relatifs au monde de la grande entreprise. L encore, ce nest pas pour exclure les autres mondes (administrations, cercles gouvernementaux, municipalits, organisations internationales, PME) ; cest seulement le terrain dexprience le plus dfrich. Il reste utiliser ces avances comme points dappui pour dautres avances, sur les autres types de crise, pour dautres types dacteurs. Louvrage sorganise logiquement en trois parties, successivement consacres : une plonge dans des cellules de crise en opration ; une prsentation des pathologies les plus frquemment rencontres ; des propositions pour assurer de meilleures conduites de ces cellules de crise. Un certain nombre de tableaux sont proposs pour structurer la rflexion et faciliter laction. Mais je tiens rappeler ici la rgle gnrale : il ny a pas de recette pour traiter une crise.

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Lessentiel est de fournir des rfrences qui permettent dtayer le questionnement, le discernement, le jugement ; de fournir des points de repres gnriques qui puissent aider chacun mieux prparer des outils prcisment adapts son cas particulier. Ces fiches et tableaux sinscrivent donc dans la logique de toute cette rflexion sur les crises et leur conduite : il ne sagit pas darchiver des solutions prtes lemploi, de senfermer dans des check-lists, mais douvrir et de dvelopper des dmarches dapprentissage actives impliquant tous les acteurs concerns.

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Premire partie

PLONGEES PROFONDES DANS DES CELLULES DE CRISE

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l'coute de l'exprience Pour ouvrir la rflexion, trois situations concrtes vont tre prsentes. Elles sont construites partir dobservations prcises, faites lors dexercices et de cas rels, qui permettent de suivre pas pas la vie lintrieur de cellules de crise. Lobjectif est bien dintroduire ce monde des cellules de crise, de fournir des expriences varies, de mieux faire percevoir certaines rgularits. Je ne chercherai pas emprisonner le lecteur dans des cas-types, artificiellement reconstruits pour rpondre point par point des modles dj bien cadrs. Comme en crise, il importe dabord de prendre connaissance des situations, de se mettre lcoute des difficults des acteurs, en se gardant bien dy plaquer des lectures a priori. On pourra certes remarquer une gradation : le premier cas montre une cellule son tout premier exercice ; le deuxime une cellule qui a commenc trouver quelques marques la suite dune premire simulation ; le troisime met en scne un organisme dj un peu plus avanc. Mais on se gardera de plus de formalisation ce stade. Dans chacun de ces cas il sagit bien de crise : de fortes incertitudes, un nombre lev dintervenants, des dures relativement longues, de difficiles problmes de communication, des enjeux importants dpassant de loin les seuls aspects oprationnels immdiats. Le thtre des oprations est similaire : une dfaillance survient (ou est suspecte) sur un site sous la responsabilit dune grande entreprise industrielle ; les aspects directement oprationnels lis au traitement des urgences sont traits sur place par la direction locale ; la direction gnrale va devoir, elle, traiter les problmes plus globaux et plus fondamentaux poss par lvnement. Pour le faire, elle runit une cellule de crise nationale dont nous allons examiner pas pas le fonctionnement. Cette direction gnrale a un rle de conduite stratgique : venir en appui au site si ncessaire ; assurer une cohrence globale de la rponse dans lensemble du groupe industriel ; dessiner des rponses de fond aux questions techniques et politiques poses par lvnement ; assurer des liens de qualit avec tous les rseaux dans lesquels est insre lentreprise (acteurs internes et externes, administrations, niveau europen, etc.) ; assurer une communication nationale (interne et externe) dpassant la simple information factuelle (assume par le site). Deux piges guettent cette cellule centrale : faire de loprationnel, la place des PC avancs ; ne faire que de la communication mdiatique. Il sagit en effet de conduire une crise, dans ses multiples dimensions.

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Chapitre 1 LE BUNKER QUI NE PARVIENDRA JAMAIS A AFFRONTER LA CRISE

Lentre en crise : impuissance immdiate Le dcrochage Le pige du communiqu Un bunker de rve Le bunker en crise

Cette grande entreprise a dcid dorganiser un exercice de crise son tout premier exercice au niveau de la direction gnrale. Scnario : un accident mettant en cause des matires dangereuses sest produit dans lune de ses usines. Lurgence est naturellement gre depuis le site par le chef de lunit (en coopration avec les services de secours). A lchelle nationale, il faut conduire la crise.

1. ENTRE EN CRISE, IMPUISSANCE IMMDIATE

8h40

Appel durgence la direction gnrale : le directeur dune des usines du groupe fait savoir quil vient dy avoir un accident. a a commenc il y a deux heures environ : il y a eu explosion dans un rservoir. Les pompiers sont sur place ; les journalistes aussi : on a essay de les rassurer mais on ne sait pas comment a peut voluer ; je rappelle ds que possible. Appel dun journaliste. Incrdulit : Dj!?. Rponse : On vous rappellera. Mais cet engagement sera oubli sauf du journaliste. On serait dailleurs bien en peine de le rappeler : on ne lui a pas demand son numro. Le directeur gnral est inform de lappel du directeur dusine, mais pas de celui du journaliste. Avant de rappeler lusine, il sort de son armoire le gros classeur rouge intitul Plan durgence pour prendre connaissance de ce quil est cens faire. Il tombe sur une page indiquant quil faut ouvrir la salle de crise et mettre en place la tlconfrence entre les principaux intervenants internes. Mais il hsite : faut-il vraiment mettre dj en branle tout ce systme ? Est-ce suffisamment grave pour quil dclenche la crise (sic) ?

8h42

8h45

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8h48

Nouvel appel de lusine, qui confirme le srieux de laccident : il y aurait plusieurs blesss. Le directeur gnral hsite, mais se rsout finalement appliquer ce qui est prvu par le plan : Bon, je me replie en salle de crise. Intressant ce mot "replier". La salle de crise est un lieu parfaitement inconnu. On va y perdre tous ses repres habituels, commencer par son tlphone et ses dossiers. Fondamentalement, on pense quil serait plus sage dattendre den savoir davantage avant de monter un tel systme (dont on doute de lintrt). Mais, enfin, puisque cest ce quexige le plan durgence Ltat-major du groupe (six directeurs) se rassemble peu peu dans la pice dsigne sur le papier comme salle de crise. Grande perplexit : o sont les tlphones ? On les cherche partout : ils ne sont nulle part. Heureusement, le directeur de la Communication arrive : il sait, lui, dans quelle armoire ils se trouvent lextrieur de la salle de crise (et sous cls, trouver, dans le bureau de la secrtaire). Une fois effectivement trouvs et extraits de leur emballage (ils nont jamais servi et nont jamais t tests), ces tlphones sont branchs ; mais on hsite sur les connexions car des attributions de lignes sont sans doute respecter. Ttonnements. Quant la tlconfrence, personne ne sait lactiver. Malaise : le dcalage entre limportance hirarchique de chacun des directeurs et leur incapacit oprer le bricolage ncessaire est mal vcu. Sans lexprimer, on est pris par une sourde inquitude : si chacun tait rest dans son bureau, est-ce que a ne marcherait pas mieux ? Le directeur gnral donne les informations dont il dispose ( ceux qui ne saffairent pas sur les tlphones) : Il y a eu une explosion, on compte quelques blesss. Le service de Presse, qui travaille un autre tage, est dj fortement sollicit. Mais il y a une coupure totale entre ce service et la cellule de crise. On sent bien le directeur de la Communication assez proccup (il a t averti avant darriver que les appels se multipliaient au service de Presse), mais le message implicite qui lui sera renvoy par la cellule de crise tout au long de lpisode sera du type : a, cest votre problme. Le directeur gnral quitte la cellule pour tlphoner de son bureau. La cellule cesse instantanment de fonctionner. Le directeur de la Communication ose faire une proposition : Il serait bon de mobiliser dautres personnes. Il est immdiatement contr : Non, il ne faut pas affoler. On prfre donc rester entre soi ; la cellule se ferme, ds le dpart. Le directeur de la Communication fera dautres suggestions de ce type : elles seront contres systmatiquement. Il finira par adopter un profil bas. En fait, toute proposition concrte fait peur ; on prfre faire du zapping dun sujet lautre. On pose dix fois les mmes questions on n'y rpond jamais ; mais cela finit par crer une apparence dactivit quelque peu rconfortante. Une premire ligne tlphonique a pu tre tablie. Premier appel. On ne sait pas qui va dcrocher. Hsitation. Cest un appel du service de Presse : on lui rpond que le directeur de la Communication est pris par linstallation des lignes tlphoniques et quil rappellera.

8h50

8h54

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9h07

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Dautres lignes sont tablies, dautres appels surviennent. On apprend des dtails, que personne ne note. On voque une organisation quil faudrait adopter Grande agitation, aucune structuration du travail. Tous les tlphones sonnent, et tout le monde rpond tous les tlphones. Pige : cette confusion gnrale, dope par une somme de sonneries assourdissantes, correspond trs exactement la reprsentation mentale que chacun a dune cellule de crise : on ne cherche donc pas organiser ce qui est vcu comme une contrainte naturelle. Dans lagitation, il arrive mme que lon raccroche un combin sur le tlphone qui nest pas le sien ce qui accrot encore la confusion. Le directeur gnral revient. Pas de point de synthse. Il tente de savoir quelque chose en bavardant avec son voisin : Il y a de plus en plus de pompiers, la tlvision est sur place. Cela est maigre : il aurait t utile danticiper sur lvolution, de faire un point prcis avec le directeur dusine, dorganiser les contacts prendre, etc. On se positionne au contraire dans lattente. Un des membres de la cellule le souligne dailleurs : Tant quon na pas la tlconfrence, on ne peut rien faire. La crise, elle, ne va pas attendre.

9h16

9h17

2. FACE AUX DIFFICULTS, LE DCROCHAGE

9h25

Le groupe commence rflchir un communiqu lchelon national. Ce sera bientt sa seule activit : rdiger le communiqu. Tout le monde se met cette rdaction, il ny a plus personne pour rechercher de linformation, ou suivre ce qui se passe, ce qui se dit, ce qui est demand par linterne et par lexterne, ce qui peut se passer, ce qui pourrait tre fait Cris du cur unanimes : Il faut dire quil y aura rapidement reprise des activits, et ne pas laisser mettre en cause le systme. Ces ractions ne sont pas obligatoirement mauvaises, mais montrent un groupe totalement sur la dfensive. Lusine apporte de nouvelles informations. Le bilan saggrave : 17 blesss, par intoxication. Elle na encore rien de prcis sur les causes de laccident. On sattendrait en retour une forte mobilisation de la cellule de crise. On observe linverse : relche gnrale. La cellule attend des lments prcis sur les causes. Comme on nen dispose pas, on parle dautre chose La cellule accepte ici une premire dfaite : elle laisse le terrain la crise. Une logique se dessine : Si la crise avance, on recule. Quelquun voque l'information des familles, des clients. Mais on passe autre chose. Toujours la dynamique du zapping. On continue rflchir au communiqu. Mais sans lien avec le service de Presse, satur d'appels, et qui est bien le seul savoir peut-tre ce qui se dit lextrieur (comment communiquer si on lignore ? ). On demande la venue du directeur des Relations Humaines. On le fera plusieurs reprises, mais sans rien faire de prcis pour quil vienne effectivement : il ne viendra jamais.

9h26

9h32

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9h49

Le directeur gnral intervient soudain : Limprimante refuse de fonctionner ! Il vient de dcouvrir en effet une autre insuffisance logistique : la salle de crise est quipe d'un matriel inusit dans lentreprise, que personne ne saura faire marcher. Il sagit certes dune bonne observation, mais de second ordre par rapport aux enjeux du moment. Pourtant, le directeur gnral se penche avec tout le savoir-faire dun ingnieur diplm sur cette imprimante qui refuse obstinment de travailler. Les tlphones n'arrtent pas de sonner. Il ny a toujours aucune organisation pour rpondre. On rpond donc au hasard, sans organiser ni la recherche de donnes, ni la mise en commun des lments obtenus ; personne ne songe ouvrir un livre de bord. Premier acte clair de la cellule de crise : on dcide de dire que les blessures ne sont pas graves. Cela sans informations particulires ni du site, ni du service de Presse, qui en savent peut-tre davantage ; sans contact avec quelque mdecin ou service hospitalier. Comme la cellule ne peut plus suivre la ralit, elle transforme donc cette ralit et se forge une image de la situation qui lui apparat tolrable au regard de ses capacits. Une heure et quart aprs le dbut de lvnement, on peut observer que la cellule ne pourra plus remonter la pente, sauf miracle : non quelle ait commis telle ou telle erreur spcifique, mais parce quelle dmontre tout moment, sur toute sollicitation, quelle na pas les capacits voulues pour affronter une crise. Elle peut cependant continuer faire comme si elle grait quelque chose ; le contraire serait dailleurs traumatisant. Comme le dit si bien lexpression consacre, on suit la crise ; mais de loin, distance de protection respectable.

9h53

9h54

3. LA CELLULE PRISE AU PIGE DU COMMUNIQU IMPOSSIBLE RDIGER

9h57

On continue toujours rdiger le communiqu de presse, en retenant une expression qui rassure : il sagit seulement de blesss lgers. Expression classique, souvent malvenue, surtout lorsque cest le crateur du risque qui la met en avant. Plus globalement, la rdaction navance gure, ce qui nest pas surprenant : un groupe de 5 6 personnes tentant de rdiger ensemble un communiqu de presse, sans aide aucune de ceux dont cest le mtier, na gure de chance dy parvenir dans un dlai raisonnable. Personne ne se demande si un communiqu a t mis par lusine. Personne ne cherche savoir ce que sait le service de Presse (dont on se mfie lvidence), ni ce quont dj dit les mdias (qui ont certainement dj donn des informations sur lvnement). Aucune anticipation : sil y a eu fuite de gaz toxique, il se pourrait fort bien quil y ait des aggravations, des effets retard. Message donn tout appel : On est en train de rdiger le communiqu. On se lit le projet de communiqu, construit en 5 points : 1. l'incident (il ne faut pas utiliser le mot toxique qui pourrait affoler) 2. on dplore 17 blesss par intoxication, et ils sont dj l'hpital 3. toutes les installations sont actuellement en scurit 4. l'entreprise assumera ses responsabilits 5. les procdures de crise ont t mises en place. Il faut noter le dlai ncessaire (1h20) pour produire quelque chose daussi lmentaire : les mdias ont certainement dj donn beaucoup dinformations. Les

9h59 10h00

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1, 2, 3 au moins, sinon lensemble du communiqu, auraient d tre donns dans des dlais plus courts, et par lusine. Le mot incident : plus cest grave, plus on se bloque sur ce mot. Certes, en anglais, cest un mot passe-partout signifiant problme, dysfonctionnement, accident, affaire mais, en franais, il est immdiatement entendu comme accident trs mineur. Ds lors quil sagit dun vnement ayant quelque ampleur, lutilisation du terme incident sera dcode lextrieur comme signe dune tentative de minimisation de la part des responsables ; minimisation qui, bien videmment, nest pas totalement trangre lnergie farouche dont on fait montre pour garder ce mot si sduisant. La censure sur le mot toxique ne peut rassurer que la cellule de crise, car il y a certainement bien longtemps que les mdias ont fait tat de vapeurs chimiques dangereuses, voire de nuage mortel : le fait que la cellule ne veuille pas le savoir nest pas une protection 10h12 Le directeur de la Communication quitte la salle (il tente, discrtement, de garder le contact avec son service de Presse). Il est immdiatement dsign volontaire pour aller parler la tlvision. Le peu de cohsion lintrieur de la cellule trouve ici une expression nette, qui va soulager tous ceux qui auraient risqu de devoir aller affronter les camras. La dsignation a ce sublime avantage de sinscrire dans les procdures, qui prvoient de fait que le directeur de la Communication est lune des personnes pouvant tre retenues pour parler aux mdias. Ce dernier ne pourra donc rien reprocher ses collgues et amis, qui ont au moins une bonne intuition sur un point (mme si personne ne saurait lexprimer) : affronter les camras relve sans doute de lexploit vu ltat de la cellule. On remarque aussi que lincapacit oprer en situation de crise se double dune remarquable aptitude ne jamais sexposer personnellement. La cellule sactive. Mais elle reste largement isole : toujours aucune relation avec le service de Presse, sauf par lintermdiaire du directeur de la Communication (mais ce dernier nose pas faire tat de problmes dans son service, de fait matraqu par lextrieur, en raison notamment de linexistence de la cellule de crise) ; aucune relation structure avec le site ; aucune relation avec dautres grands acteurs internes (entreprises du groupe, autres usines) ou externes (pouvoirs publics, mdias, etc.).

10h13

4. UN BUNKER DE RVE

10h21

Nouvelles informations : il y a des brls au second degr. Instantanment, avant que la moindre question puisse tre formule, chacun se rassure et lexprime sans dtour : Ce nest pas grave ; Cest un coup de soleil avec des cloques, cest tout" ; Cest un mois ou deux, cest tout. Au moins dans ses efforts pour se rassurer elle-mme, la cellule fait preuve de clrit et de cohsion sans faille. Elle se montre ainsi apte tuer sur-le-champ toute information drangeante. On russit enfin avoir une liaison protge avec le site. Belle prouesse technique, mais peu utile : les informations qui seront finalement obtenues sont dune grande pauvret (cela rassure tout au plus les membres de la cellule de crise : On peut se parler sans risque dindiscrtion). Il en sera de mme avec la tlconfrence : quand, enfin, loutil sera oprationnel, il ny aura personne aux diffrents points prvus. Mais cela rassure, et on lexprime sur un air de victoire : On a la tlconfrence ! .

10h22

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10h23

On discute dans le vide sur ce quauraient fait les pompiers. Chacun explique ce quils ont certainement fait. Il serait plus efficace de tenter de savoir ce quils font effectivement. Mais il est toujours trs tentant de rapporter aux autres telle ou telle exprience passe, de montrer ses connaissances : on prfre donc se raconter des histoires. Cela dtend. Le directeur de la Communication revient du service de Presse, de plus en plus dbord. Il veut commencer donner des informations sur ce qui sy passe mais il est immdiatement coup. Personne ne veut entendre que a se passe mal au service de Presse, que peut-tre cela est d limpuissance de la cellule de crise. Cest laffaire du directeur de la Communication : qu'il s'en dbrouille ! Au hasard des conversations, le directeur de la Communication apprend quil a t dsign volontaire pour parler la tlvision. Avec une mise en garde en passant dun collgue (qui tente de joindre son service pour savoir ce quil en est de son rendezvous de 10h30 sur un autre sujet) : Attention, a peut tre dangereux. Dcidment, que de manifestations de fermes solidarits pour le pauvre directeur de la Communication ! Le directeur de la Communication part faire son interview tlvise : aucune prparation; aucun soutien du groupe il part seul. Dans les conditions observes, le responsable aura trs rapidement le sentiment de partir au sacrifice ; cest un dirigeant dj en bonne partie vaincu qui risque de se prsenter devant les projecteurs. Et le responsable va brutalement se retrouver en face de la ralit mdiatique, qui nest pas celle anesthsie qui avait cours dans sa cellule de crise. Il est possible aussi que les acteurs extrieurs soient mieux renseigns que la cellule (dont on a vu le peu dempressement rechercher de la bonne information). Une information capitale arrive en salle de crise : un des blesss vient de dcder. Raction ? Aucune raction. Personne ne se soucie du directeur de la Communication tout juste parti au devant des camras et qui pourrait encore tre rejoint. On voit ici tous les effets de labsence de cellule de crise organise, capable de traiter lvnement, de se battre avec lui. Tout est pris avec un fatalisme rsign, sur un mode passif. On voit aussi les effets du manque de solidarit : linterview, cest laffaire du directeur de la Communication. Quelquun se rveille dans la cellule : De toute faon, le directeur de la Communication est prvenu. Il a fallu quatre longues minutes pour que le message reu soit effectivement peru. Mais nouveau cette stupfiante capacit se reconstruire une reprsentation commode de la ralit (en inversant au besoin toutes les donnes). On finit par dcrter que "ce n'est pas une crise". On est en plein univers magique : le verbe permet de changer la ralit. La cellule perd de plus en plus ses liens avec les faits, les acteurs. Le bunker joue pleinement son rle de protection des dirigeants qui y ont trouv refuge. On peut dire, de faon image, que leur arme principale est un criteau attach la hte lextrieur de la lourde porte qui les protge : Ne pas dranger. Avec en sous-titre, une instruction pour toute information souhaitant atteindre la cellule centrale : Se travestir avant dentrer.

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5 . LE BUNKER EN CRISE

10h40

On ne parvient pas sortir le communiqu. On sinterroge : Faut-il le sortir avec 17 blesss ? attendre ? On observe : Il vaut peut-tre mieux ne pas communiquer du tout; les choses changent trop, il ne faut rien donner de prcis. Le fait quon ne sorte pas le communiqu montre bien que, malgr le plan de rfrence qui prvoit que lon communique, la culture interne porte peu cela. Lcueil classique apparat : on attend de tout savoir, davoir une situation stable avant de dire quoi que ce soit lextrieur. Sur pareilles bases, on ne communiquera jamais durant une crise. Le directeur de la Communication revient de son interview tlvise. Personne ne l'interroge sur ce qu'il a dit. Et il ne le dit personne. On voit toujours luvre la mme logique de lvitement. On fera donc comme si cette interview navait jamais exist. Comment ds lors prparer une seconde interview ? Comment se coordonner avec les autres acteurs importants qui doivent ou peuvent prendre aussi la parole ? En fait, on ne songe pas une seconde prise de parole : on suit la crise, on nanticipe rien. Il ny aura seconde prise de parole que si on est accul devoir le faire. Quant songer aux autres acteurs, cest l un problme ignor depuis le dbut. On discute encore et toujours du communiqu : Il faut le sortir comme a, on en fera un autre aprs. Six personnes sacharnent sur un nime projet. Bien videmment, elles ny parviennent pas : on ne rdige pas de cette faon. Comme on ne parvient pas mettre au point le corps du texte, on se bat sur le titre du communiqu. Plus de deux heures aprs le dbut de lvnement, on na toujours pas sorti le communiqu ; on na toujours aucun lien avec les rseaux dacteurs ni officiels, ni non officiels. Mais il y a bien pire : le bunker commence perdre sa qualit denceinte de confinement protgeant de lextrieur ; on commence mme percevoir le dsastre au sein de cette valeureuse cellule. Eclair de lucidit chez un des participants : Le seul point important, c'est le mort et les blesss. Mais lillusion na pas dit son dernier mot : Avouez que, s'il n'y avait pas eu de mort, c'tait fait. Malaise. Va-t-on exprimer ce malaise, se demander clairement ce qui se passe, comment ragir ? Non : cela reste impossible. Chacun ajuste son masque de haut responsable imperturbable. Chacun ressent bien, cependant, que tout cela nest que faade ; que les individus spuisent jouer les hommes forts. On risque tout moment leffondrement soudain. Dans la confusion gnrale, enfin une dcision, qui va permettre de faire sortir le communiqu : "FAITES SAUTER LE 2" (celui qui dplorait les 17 blesss). On ne parlera donc plus du bilan humain de laccident. La tonalit de la dclaration sera finalement : Il y a eu un incident, mais pas de problme : les installations sont

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intactes. Aprs deux heures de lutte molle contre elle-mme, la cellule est enfin arrive ses fins : les procdures sont appliques, puisquun communiqu va sortir. Ce communiqu opre le principal : il rassure les membres de la cellule de crise. La seule chose qui permet encore cette cellule de ne pas seffondrer cest lillusion. Il faut esprer que personne, que pas un journaliste, ne vienne dchirer ce voile fragile. 11h00 Fin dexercice. Constat : le fameux communiqu, qui a accapar toutes les nergies de la cellule de crise elle na rien fait dautre , nest pas sorti. On a seulement mis au point un projet de communiqu. Mais on sort du bunker en brandissant le drapeau de la victoire : Dans la ralit, on aurait sorti le communiqu.

11h15-13h Dbriefing. Les dirigeants sortent de leur enceinte de protection, et cest la stupfaction : lextrieur, tout sest droul sans eux. La communication mdiatique a longuement soulign la gravit de la situation, labsence de lentreprise, lincurie de ses dirigeants. Le communiqu final, qui ne comporte aucune mention des victimes, tout en rassurant sur la sauvegarde de loutil de production, a t la bombe finale : une marque dindcence sajoutant une franche dmonstration dincomptence. Mais ce fiasco de la communication publique nest qu limage de la gestion plus globale de la crise. Rien de srieux na t organis, ni avec le site, ni au sein de lentreprise, ni avec les victimes et leur familles, ni avec les pouvoirs publics, ni avec les mdias, etc. Cette cohrence globale construire tait bien plus importante que le seul fait du communiqu. Cette crise-ci est perdue. La cellule na dailleurs jamais vraiment affront la situation : elle na fait que sacharner, par tous les moyens, tenter de lesquiver.

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Chapitre 2 LA CELLULE REGULIEREMENT PIEGEE PAR LA CRISE

Le responsable de permanence ne rpond plus La crise dferle ; lentreprise nest pas prte La mise en place de la cellule de crise La crise engloutit le directeur gnral Point de presse : le coup de grce

Trs tt ce matin-l, une forte odeur est perue dans la banlieue d'une importante mtropole ; plusieurs installations de stockage de produits chimiques sont suspectes. Branle-bas de combat du ct des mdias, des maires, du prfet Nous sommes dans un groupe industriel qui possde de nombreuses usines, dont deux dans dans cette zone. Un premier exercice a eu lieu quelques mois auparavant et des dcisions fortes ont t prises par le prsident pour un dveloppement des capacits du groupe en matire de crise. La question de lalerte a t revue : des responsables de permanence doivent prendre en charge la situation en dehors des heures ouvrables (pour lesquelles cest la personne prsente la direction gnrale qui opre). La cellule de crise nationale se runit sur dcision du prsident ou du directeur gnral ; sa composition a t prcise, ainsi que le rle de chacun. La salle de crise a t quipe. Ce second exercice a pour but de tester ces nouvelles dispositions, de reprer les difficults en suspens, de sensibiliser davantage tous les intresss.

1. LE RESPONSABLE DE PERMANENCE NE RPOND PLUS

7h 02

Une des usines du groupe appelle le responsable de permanence son domicile : Il y a dtranges odeurs chimiques dans tous les environs ; une vrification est en cours sur les stockages de lusine ; mais ce sont peut-tre dautres usines qui sont en cause Le responsable de permanence rpond quil va se rendre son bureau (au sige du groupe) et donne son numro de tlphone de voiture. Nouvel appel de lusine au responsable de permanence qui tait sur le point de quitter son domicile : L'affaire grossit, les odeurs sont de plus en plus fortes ; on commence

7h 12

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recevoir des appels de lextrieur Rponse : Je pars linstant, vous avez mon numro. 7h 22 Nouvel appel de lusine, sur le tlphone de voiture, pour annoncer quil vient d'y avoir un flash de France Info. Mais, surprise, la liaison ne peut tre tablie : la voiture est injoignable. Consternation de lusine : en dpit dune dizaine de tentatives, le cadre de permanence reste impossible joindre. Le plan de crise ne prvoit rien pour pareille ventualit. Conclusion rsigne : Il finira bien par arriver son bureau. Dj, un journaliste tente dappeler le sige du groupe. Il tombe sur le gardien de nuit : Oh, bonne mre, cette heure-ci ! Le journaliste est mis en attente musicale pendant de longues minutes (quil peroit comme des heures). Il abandonne, furieux, mais instruit. Cet pisode ne sera pas connu des responsables : le plan ne prvoit pas que le gardien de nuit fasse remonter ce type dinformation. Avant mme que le groupe ne se soit vritablement saisi du problme, la communication mdiatique est donc dj engage et fort mal. Mais personne na conscience du fait que la situation se dgrade rapidement sur le front mdiatique.

7h23-54

7h24

2. LA

CRISE DFERLE, L ENTREPRISE N EST PAS PRTE

8h02

Le responsable de permanence arrive enfin son bureau. En crise, ces retards initiaux ne se rattrapent pas. Certes, il est bien prvu de mettre en place une cellule de crise ; mais la crise va aller terriblement vite, beaucoup plus vite que lentreprise. Arrive d'une personne au service de Presse. Elle dcouvre le problme par un appel de journaliste. La seconde usine potentiellement concerne tente dappeler le responsable de permanence, mais sa ligne est occupe. La crise dferle. Le combat est ingal : un seul homme ne peut suffire ; cest ds maintenant quil faudrait une cellule de crise. Pourtant, le responsable de permanence ne reoit pas de signes vidents de ce dcalage funeste : il na quun seul tlphone dans son bureau et ne sait donc pas que plusieurs personnes tentent dsesprment de le joindre. La premire usine finit par joindre le responsable de permanence : il y a des rumeurs dincendie dans les environs ; on vient dentendre des sirnes de pompiers. Dtail supplmentaire, lusine a t appele par un journaliste : que faire ? que dire ? Avant quil nait eu le temps de rflchir ces questions, le responsable de permanence voit arriver quelquun du service de Presse qui lui annonce quil vient de donner son numro un journaliste qui commenait snerver. Le journaliste, celui qui patiente depuis 7h24, avec le pnible sentiment que personne ne veut lui parler, finit donc par avoir au tlphone le responsable de permanence. Qui lui dclare : Nous navons pas dinformations sur l'origine des odeurs. Nos usines sont prvenues. Essayez de rassurer le public, en lui disant que nous travaillons et que a nest pas grave.

8h03

8h 08

8h 15

8h17

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Le responsable ne parvient pas prendre du recul, mettre sur pied une organisation ad-hoc ; il est bientt submerg par les vnements. Lusine est abandonne elle-mme; et le journaliste est de plus en plus intress, en raison de ce message rflexe, classique dans les organisations : Nous ne savons rien, mais vous pouvez rassurer vos auditeurs. 8h18 Le journaliste persiste, et demande ou plutt annonce une interview : Il me faut vos rponses. Et il ajoute : Aucun problme, jai une moto, je serai chez vous dans dix minutes . Le directeur de la Communication, prvenu de laffaire par le service de Presse, prvient le directeur gnral. Le directeur de la premire usine, constatant que l'on est en heure ouvrable, et quil est impossible de joindre le responsable de permanence, dont la ligne est toujours occupe, dcide : Jappelle la direction gnrale. Il y a aggravation des odeurs. Une personne de la direction gnrale appelle le responsable de permanence : le directeur gnral souhaiterait avoir un point toutes les demi-heures ; le directeur gnral lui demande de prendre l'affaire en charge, de monter une cellule de crise (ce que le responsable de permanence navait pas du tout pens faire, trop absorb par leffervescence ambiante) et den prendre la direction (mais il nentend pas cette dernire instruction pourtant trs claire). Observation du journaliste lun de ses confrres, maintenant arrivs en masse : Il est 8h30, la presse n'a eu aucun contact, lheure des salle de bains [crneau matinal de grande coute] est passe ; ils ont dj perdu.

8h21

8h27

8h32

8h32

3. LA MISE EN PLACE TARDIVE DE LA CELLULE DE CRISE

8h33

Le journaliste, dcidment bien accroch, est arriv au sige et appelle le cadre de permanence par son numro direct (obtenu de lui la fin du prcdent change). Pour ne pas lirriter davantage, le responsable de permanence lui concde une interview. Mais vite, ajoute-t-il. Le responsable est interview. Il est seul, non prpar, ni assist par quiconque. Le directeur de la Communication arrivera ds qu'il apprendra l'existence de cette interview, mais trop tard. Personne ne sait ce qu'a dit le responsable de permanence ; il ne le dira personne ; personne ne le lui demandera. La cellule fera donc comme si cette interview n'avait jamais exist. Pour rassurer le journaliste, le responsable de permanence a notamment tenu, en fin dinterview assurer quil ne fallait pas salarmer, et quil ntait pas question de mettre en place une cellule de crise. En sortant, le journaliste entend des bruits de couloirs sur la mise en place immdiate dune cellule de crise. Dcidment, songe-til, ce cas doit tre srieux pour quil faille ruser de cette faon depuis ce matin. Cest l linformation capitale de linterview.

8h47

Enfin libr du journaliste, le responsable de permanence peut se rendre en salle de crise.

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8h50

Il y a dj quelques personnes dans cette salle, certaines prvenues par la direction gnrale. Le groupe stoffe. Chacun sait en principe ce quil a faire. Une insuffisance technique est identifie : Nous navons ici aucun plan des deux usines, aucune carte des zones urbaines alentour. Une faille plus srieuse va rapidement apparatre : il ny a pas de pilote de la cellule. Le responsable de permanence, qui vient dtre dsign comme directeur de la salle de crise par le directeur gnral, ne prend pas les rnes. La crise va immdiatement tirer parti de cette opportunit. Le directeur de la Communication dclare quil y aura point presse 11h. Mais il nest gure entendu. Chacun saffaire de son ct. Le premier journaliste arriv s'impatiente. Il rappelle depuis le hall daccueil du sige (quil na pas quitt) et veut savoir ce qui se trame. La situation est-elle ce point dangereuse pour que le groupe industriel joue le silence depuis ce matin, runisse une cellule de crise dans le secret, dmente son existence ? Il veut une interview. Confusion : faut-il ou non accepter cette interview ? Les arguments divergent entre le directeur de la Communication, qui pense quil faut attendre le point de presse de 11 heures et ceux, dont le chef du service de Presse, qui pensent quil faut calmer le journaliste et lui accorder son interview sans dlais. Le journaliste, toujours en ligne, ne manque rien de ces pres discussions internes. On finit par lui dire de patienter un peu : Restez dans le hall daccueil, on vous fera signe ds que possible, et de toute manire il y a un point de presse 11h. Personne ne sinterrogera sur le fait que le journaliste ait pu joindre la cellule de crise, dont le numro lui a t donn par quelquun du service de Presse : la seule information que ce service ne devait pas donner. Mais la personne qui avait reu son appel ne savait que faire de ce journaliste obstin, qui en savait beaucoup plus quelle mme. Restait donc la cellule de crise, o les responsables sauraient certainement traiter le problme

9h00 9h05

9h14

9h15

9h20

Le service de Presse annonce que France-Info fait savoir, suite une information des sapeurs-pompiers, que l'odeur serait due un accident de circulation impliquant un poids lourd, renvers sur une des routes du secteur. Soulagement immdiat au sein de la cellule : Nous ne sommes pas concerns. Nouveau flash radio : une explosion s'est produite dans la zone o il y a des odeurs ; on parle aussi dintoxication. Le journaliste reparle des stockages des usines des zones industrielles des environs. Incomprhension. Il faudrait une rvaluation complte de la situation par la cellule de crise. Le journaliste rappelle la cellule de crise. Il veut absolument une interview, et immdiatement. Que faire ? Le directeur de la Communication n'est plus l (o est-il ?). Le chef du service de Presse se dvoue, et va finalement accorder l'interview (ce que la cellule ne remarque pas). La prestation de ce porte-parole auto-dsign nest pas prpare. A sa grande stupfaction, il dcouvre un journaliste furieux : il en a assez d'avoir des informations contradictoires, il n'arrive joindre personne ; et on lui raconte des histoires depuis ce matin.

9h25

9h27

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L'interview n'a pas vraiment intgr la nouvelle de lexplosion. Il est rest sur lide quil ny avait finalement rien de grave : Un simple accident de la circulation, le groupe nest en rien concern. L'chec est svre. Le journaliste est dfinitivement convaincu quon tente de le dsinformer, quil est sur une grosse affaire.

4. LA CELLULE PLUS NUISIBLE QU UTILE AU DIRECTEUR GNRAL

9h45

Le directeur gnral arrive en salle de crise. Il demande un point gnral. Il n'obtient que des propos particulirement confus. Et seulement clairs sur un point : Ce n'est pas grave. Certes, la cellule fonctionne, des dispositions matrielles excellentes ont t prises (main courante, affichage de numros de tlphone), mais il y a toujours un problme de fond : labsence de pilote dans la salle de crise. On se dcide communiquer : Bon, on lche le communiqu, puisque ce nest pas nous. Un communiqu est donc adress l'AFP. Il se limite reprendre les informations mdiatiques de 9h20 et 9h25. Largument avanc pour justifier le fait que lon communique est instructif : si lon tait concern, on se garderait sans doute de toute information externe. On omet par ailleurs de se demander sil est vraiment pertinent dadresser la presse les seules informations quon a prcisment reues delle. Le communiqu est reu avec tonnement par l'AFP Et les radios sont trs sensibles loubli qui les frappe (seule lAFP a t destinataire). Le chef du service de Presse revient en cellule de crise, aprs son interview. Il est visiblement trs branl. Est-ce qu'il va faire le point de ce quil a dit ? Non. Est-ce quelqu'un va le lui demander ? Non. Le prochain responsable qui parlera sera dans une situation bien dlicate, car il devra aussi assumer cette dernire prestation, dont il ignorera le contenu, et qui a largement t sur le thme : Vous pouvez rassurer vos tlspectateurs. Aprs un temps dobservation, le directeur gnral prend les rnes. Il pose des questions cls, de faon nette : il veut savoir qui a dit quoi ce stade de la crise. Confusion. Pour prparer la confrence de presse annonce et, vu la confusion, le directeur gnral convoque dans son bureau tous ceux qui se sont exprims. Le directeur gnral tente d'obtenir des synthses. En vain. Chacun lui apporte des informations disparates, des justifications. Rien sur les questions, les doutes, les derniers dveloppements. Pas de mises en perspective. Il lui est difficile d'obtenir un diagnostic clair et prcis. Le directeur gnral ne saurait remonter en quelques minutes toute la mcanique. Il voulait aller vite : ses interlocuteurs lui parlent "long". Il voulait avoir une vision de synthse : ses interlocuteurs n'en finissent pas avec les dtails dcousus. On ne dfend gure un organisme commun ; chacun tente de se protger personnellement au mieux, de protger son service. Le directeur gnral sent qu'on ne peut attendre 11h pour le point de presse. Il demande qu'on avance la runion 10h30. Le directeur de la Communication argumente : On a fix 11h, il ne faut plus bouger. On transige 10h40-45. Puis il

9h50

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10h00

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sera nouveau question de 10h30. Le directeur de la Communication obtiendra 10h40. Mais les journalistes ne cessent de harceler lentreprise. La situation est ce point dgrade que, finalement, 10h30, le directeur gnral descend en salle de presse, accompagn du directeur de la Communication. Le directeur gnral descend avec ce qu'il a pu obtenir dinformations, c'est--dire pas grand chose. Et surtout aucune lecture stratgique de la situation, avec pointage clair de toutes les faiblesses de lentreprise, notamment dans sa communication depuis laube. Quant l'heure, il n'a pas t clairement averti des inconvnients que cela pourrait avoir pour tous les journalistes qui ont reu l'horaire de 11h. Mais ce n'est pas l une erreur spcifique ; il s'agit plutt d'un symptme supplmentaire traduisant une absence gnrale de matrise. Ayant abord la cellule de crise avec rsolution et fermet, le directeur gnral a donc finalement t vaincu par cette glu dans laquelle on a russi l'emptrer. Il ne saurait russir son point de presse.

5. POINT DE PRESSE

: LE COUP DE GRCE

10h35

Nombre de journalistes ne sont pas encore arrivs, puisque l'horaire fix est 11h. Dbut cependant du point de presse, pour ceux qui sont dj l. Arrive de nombreux autres journalistes. Le directeur gnral commence un second point de presse. Personne na clarifi le problme de lheure. On observe toujours l'impossibilit d'expliciter et d'affronter les difficults. Elles vont rapidement exploser. Une journaliste de radio dnonce ce cafouillage d'horaires (elle vient darriver et a constat quelle avait t double par ses confrres). Vient le temps des questions. Surprise sur la nature de questions poses par les journalistes. Le directeur gnral, qui sest prpar rpondre sur les incidents de la matine, sera surtout interrog sur des problmes de fond : la scurit des installations, les investissements, les effectifs, etc. Malaise. En cellule de crise, deux tages plus haut, on obtient un message rassurant du terrain : On s'achemine vers la fin de l'pisode ; le contenu du camion en cause sera bientt totalement transvas dans un autre rservoir. Une information choc arrive lun des membres de la cellule de crise : deux personnes une femme et son bb viennent dtre dcouverts morts dans la zone o avaient t repres les odeurs. On ne peut savoir si cela a un rapport avec le problme dont il est question depuis ce matin. Celui qui a reu linformation voque cet appel la cantonade. Pas de raction. Le directeur gnral est toujours en point de presse Il communique sur le fait que tout redevient normal. La cellule va-t-elle linformer du dernier vnement en date ? Le directeur de la Communication, qui se demande peut-tre sil ne devrait pas aller aux informations, quitte la salle de point de presse et regagne la salle de crise. Il demande en arrivant s'il n'y a rien de nouveau. Rponse : Rien de fondamental. Confusions et chocs peuvent engendrer des dngations ahurissantes.

11h00

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11h37

L'information des deux dcs est nouveau donne la cellule par celui qui l'a reue. Timidement, le groupe se rveille. Question embarrasse du directeur de la Communication, qui ne mesure pas limpact possible de cette bombe mdiatique : Que fait-on de cette information qui na sans doute rien voir avec lincident ? Est-ce bien important de donner a en pture la presse ? Non, mais je donne a au conseiller du directeur gnral, a va lamuser. Une fois de plus, on ne donne pas linformation drangeante au directeur. On ne peroit absolument pas que la presse va tre videment au courant. Comme souvent, on botte en touche, avec un peu dhumour grinant pour mieux faire passer la difficult (lhumour tant un signal clair dun dysfonctionnement non reconnu qui ne demande qu clater). Une personne de la cellule de crise non mandate par cette dernire , est descendue de la salle de crise en salle de point de presse. Et elle commence faire l'information directe des journalistes debout dans le fond de la pice en chuchotant (pour ne pas dranger le directeur gnral qui parle) : Il y a deux morts. On a ici un exemple remarquable du type de gaffes suicidaires qui peuvent tre commises par des organismes branls par une crise. La question est bien sr rapidement pose au directeur gnral, qui tombe des nues. Sensuit un roulement de mises en cause : Y a-t-il en fait un risque grave ? Est-ce pour cela que lentreprise biaise depuis ce matin ? La confrence de presse est-elle une mascarade ? C'en est trop : le directeur gnral fait une suspension de sance. Il s'entretient avec des adjoints dans le couloir, au milieu dune meute de journalistes (les magntophones tournent, les micros sont au milieu de cette runion improvise). Finalement, le point de presse, qui a dur plus de 60 minutes, est abandonn dans la plus grande confusion.

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11h45-13h Dbriefing. Lobservation fine de la vie de la cellule permet de reprer les mille et une occasions de dcrochage du groupe de crise. Certes, dans ce cas, il ny a pas eu cafouillage doutils et le groupe a montr des capacits minimum de mise en place. Mais la surprise initiale de la perte des liaisons avec le responsable de permanence, la difficult aligner des moyens une vitesse suffisante, lincapacit faire fonctionner une vritable quipe, pilote, ont finalement eu raison de cette cellule encore peu prpare. La crise a avanc plusieurs lments de tte de pont, avant de se rendre totalement matresse du terrain la suite de quelques erreurs magistrales, le plus souvent lies un dficit de ractivit, notamment en matire de communication. Mais, plus globalement, la cellule nest jamais parvenue dominer son sujet, prendre la hauteur ncessaire pour organiser une rplique structure. Avoir mis en place des outils, disposer dune premire rpartition des rles, comme ctait ici le cas, est donc bien loin de suffire.

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Chapitre 3 DEUX CELLULES DANS UN COMBAT DIFFICILE AVEC LA CRISE

Une bonne matrise initiale La crise et son travail de sape Brusque dgradation et passage de relais Vers la dfaite de la cellule

Nous sommes dans une entreprise (partie dun grand groupe industriel) qui a dj engag une prparation aux situations de crise. Depuis plusieurs annes, une personne (qui sera appele le charg de mission crise dans ce rcit) a pour mission de conduire tous les efforts raliss en ce domaine. Le plan de crise est constamment amlior, des exercices ont lieu sur base rgulire, les retours sur la prvention sont frquents. Lexercice que lon va observer se branche sur une simulation effectue dans une des installations de lentreprise. Le thme est un dversement d'hydrocarbures dans un estuaire, aprs qu'un navire a percut des installations terre appartenant lusine. Naturellement, laccident est gr depuis le site. Au sige de lentreprise, il sagit de conduire la dimension crise, tout en tenant bien informe la maison mre. Pour durcir lpreuve, un objectif trs spcifique a t ajout : il sagit de tester le passage de relais entre deux quipes de crise, cela pour se prparer des crises de longue dure qui ncessiteraient des relves.

1. UNE BONNE MATRISE INITIALE

7h50

Plusieurs responsables sont prvenus de laccident ds leur arrive au sige (notamment par le poste de garde). Ils gagnent la salle de crise dsigne cet effet. L'un deux, membre de la direction gnrale, est lun des directeurs de crise prdsigns ; il a eu des informations plus prcises par un message qui lui tait spcialement destin. Six personnes dont dj arrives, la salle est dj quipe en tlphones. Chacun connat sa fonction prcise au sein de la cellule. Le directeur de crise fait le point des informations : un navire a percut des installations de lentreprise ; il y a eu un dbut dincendie et un dversement

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dhydrocarbures ; on compte deux blesss ; des journalistes se sont dj manifests. Le directeur mentionne les dispositions prises au sige (accueil de la presse prvu ; standard prvenu) et rappelle les fonctions assurer ici dans le groupe de crise national : organiser les relations avec le site, au sein de lentreprise elle-mme, au sein du groupe ; appuyer le site dans toutes ses demandes ; dvelopper une communication nationale (autorits et mdias) en complment de ce qui sera fait lchelon local. 8h07 Le charg de mission crise, demande quon affiche tout cela. Il ouvre immdiatement un livre de bord et commence la prise de note car celui dont cest la fonction nest pas encore arriv. Quelquun dautre (X) rappelle le rle particulier que le dispositif lui attribue : c'est lui qui fera l'interface avec le site (il est en effet prvu que la cellule nationale ne sollicite pas le site de faon dsordonne, mais que les demandes, ou tout au moins la plupart dentre elles, passent ainsi par un point de contact unique et bien identifi, en liaison avec un interlocuteur unique sur le site). Liaison tablie avec l'usine, par X dont cest la fonction. On se met daccord sur des rgles du jeu (qui va faire quoi ; comment on va se joindre : par tlphone sur tel poste, par fax, par moyen informatique) ; on obtient peu de complments dinformation car il est encore trop tt pour en savoir davantage. Loutil cellule de crise sige est donc bien matris : on dispose dune pice connue de tous ; on projette une organisation sur la crise (des rles pr-fixs sont mis en uvre spontanment) ; on ouvre un livre de bord ; on gre bien linterface avec le site en sefforant dviter au maximum les effets pervers (notamment la saturation des liaisons, le drangement dsordonn des personnes directement aux prises avec lurgence). Et ceci sans effort particulier : on applique des dispositifs dsormais bien intgrs, aprs des annes de travail, des manifestations au plus haut niveau de limportance accorde aux questions de crise. Reste observer la robustesse de ces prparations, surtout pour une affaire de longue dure.

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2. LA CRISE ET SON TRAVAIL DE SAPE

8h21

Un message informatique est reu de lusine : lincendie est teint ; la pollution dpasse les capacits dintervention et une autre entreprise a t sollicite en appui. Raction au sein de la cellule : Maintenant ils savent faire marcher les liaisons informatiques. Attention : la seule raction linformation la pollution dpasse les capacits dintervention est une observation dordre logistique (ils savent faire marcher les liaisons informatiques). Il sagit peut-tre dun premier signe de recul face la crise. A suivre de trs prs : si on prend ce pli, on risque de laisser de plus en plus de champ la crise. A linverse, on aurait pu immdiatement tudier une srie doptions pour venir en appui lusine, pour anticiper une communication nouvelle puisque lvnement passe un seuil. C'est en principe X qui doit faire l'interface avec le site. Le directeur de crise semble lui voler cette fonction : il appelle plusieurs fois lusine, mme pour des dtails. Second signe de glissement, dans les procdures cette fois. Certes, il nest pas interdit au directeur de crise dappeler lchelon local (il faut laisser vivre la cellule sans carcan excessif) mais il ne faut pas que lon retrouve bien vite lagitation que ces procdures devaient permettre dviter. La question est pose des relations tablir avec le sige du groupe : qui avertir, qui doit avertir, comment distinguer exactement ce qui doit tre fait en la matire par le site

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et par la cellule nationale de lentreprise ? La question est complexe : les procdures prvoient en effet que pour les aspects oprationnels, linformation se fait directement du site au groupe ; mais pour les autres sujets (questions juridiques, communication, expertises complexes, etc.), des fonctionnements diffrents sont envisags en fonction de la nature et de la gravit de lvnement paramtres qui sont prcisment en train dvoluer. A lvidence, on travaille ici avec des procdures qui nont pas t suffisamment testes. Le charg de mission crise pense quil faut boucler sur lusine pour clarifier qui va faire quoi dans ce cas prcis. Le directeur de crise affirme avec grande vivacit quil ne faut pas boucler toutes les boucles la fois. Troisime signal de glissement : le directeur de crise semble vouloir tout contrler et faire par lui-mme, au risque de dcourager les plus entrans, et de ne plus faire son propre travail : veiller au pilotage global. La vivacit (presque la violence) de sa raction ne peut que susciter le malaise : pourquoi pareille raction ? Le directeur est-il ce point angoiss ? 8h29 Le texte du communiqu de presse diffus par lusine arrive. Question : Et nous, ici, est-ce quon fait un communiqu ? Rponse : Oui, mais nous allons mettre le point des blesss en tte de communiqu ; mais pour cela il nous faut plus dinformations sur ces blesss. Bonne raction. Mais qui va senqurir de rechercher des informations (il nest plus certain que X soit toujours en charge de linterface avec lusine) ? On a aussi omis de se fixer un dlai pour sortir ce communiqu. Le chef du service de Presse suggre un point de presse. Personne ne lentend, ni ne lcoute. Encore une ligne de faille : la capacit dcoute entre les membres de la cellule diminue dangereusement. Lattitude du directeur de crise nest peut tre pas pour rien dans ce glissement. Par ailleurs, faute de structuration suffisante, on entre dj dans le cycle des dcisions voques, qui reviendront inlassablement, sans jamais se traduire par des actes effectifs. Le chef du service de Presse marque au tableau les questions qui se posent : appartenance du navire cause de laccident ? quantit de produit dvers ? tat des blesss ? Excellent rflexe. Mais l'affichage de ces points au tableau, reste une initiative strictement individuelle et ne sera pas exploite par le groupe. Le directeur de crise aurait eu l une occasion saisir pour asseoir des rgles de travail, assurer une structuration de la rponse, valoriser les initiatives de ses quipiers, les intgrer dans une dmarche globale. Une initiative ainsi prise en pure perte risque de dcourager et de faire tomber dans l quoi bon ?. Collectivement, on rdige le communiqu. Le charg de mission crise prcise : O n aurait intrt communiquer immdiatement lAFP les informations de 8h15. Raction : Attendons des nouvelles des blesss. Deux problmes : comme on na pas fix de dlais respecter, on commence retarder l'envoi du premier communiqu ; on patauge dans un jargon technique que personne ne pourra comprendre lextrieur. La cellule ne parvient pas dominer la crise ; on peroit les premiers signes nets dinquitude, de paralysie. Le charg de mission crise suggre que lon informe tous les responsables de la maison mre. Il nest ni entendu, ni cout et la proposition reste en suspens. Attention leffet de cliquet : linattention, lvitement, risquent maintenant devenir des normes de la cellule. La crise est en train de marquer un point dcisif. X appelle le directeur de lusine, qui lui apporte des prcisions : aucun membre du personnel de lentreprise nest impliqu dans laccident ; les blesss vont tre vacus

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sur hpital des grands brls ; lun deux est un promeneur, mais il y a incertitude sur lidentit de l'autre bless (peut-tre un pompier). 8h47 Le chef du service de Presse suggre que lon passe deux minutes sur le communiqu. Pour une audience nationale (qui ignore les noms de lieux locaux), il faut un texte diffrent de celui de lusine. Le directeur de crise ragit avec vivacit une suggestion concernant un dtail de rdaction. Malaise. On obtient de nouvelles informations de lusine : la nappe de pollution fait maintenant 700 mtres de long sur 15 de large ; lun des blesss souffre de traumatisme crnien ; on tente toujours de dterminer son identit. Le directeur de crise : 700 mtres, sur le fleuve ou la berge ? Le directeur de lusine : Je ne peux pas le dire. Ici on est dbord par les informations. Je tente de le savoir, je vous rappelle ds que je le sais. Visiblement le site est en limite de saturation. Il serait important que le niveau national tente rapidement de savoir sur quel front on peut laider. Va-t-on le faire ? Non, la cellule nationale va se replier dans sa coquille, se cantonner dans la seule rdaction du communiqu. Et avec ce pige (ventuellement implicitement recherch) : plus on sera long dans la rdaction du communiqu, moins on sera disponible pour des actions dappui au site. On sinterroge sur le communiqu : Faut-il vraiment employer le mot pollution ? . On va passer un temps infini se demander si le mot pollution n'introduit pas un dangereux catastrophisme. Sans s'apercevoir d'ailleurs que le communiqu de lusine a dj utilis ce mot. Une ornire classique apparat ainsi : le processus magique. La question angoissante est de savoir si parler de pollution ne va pas crer la crise. Comme si les mdias, face un pandage dhydrocarbures de 700 mtres de long dans lestuaire, allaient employer un autre mot Un autre membre de la cellule, de niveau hirarchique intermdiaire, intervient et donne son avis. Il le refera quelques reprises. Il se fera vivement prendre partie par le directeur de crise et finira par se taire. La ligne de faille dj identifie se creuse : toujours la difficult de faire vivre une quipe. Se profile aussi le risque classique de ncouter que les chefs ; bientt on nentendra plus sexprimer que le chef (son quipe se faisant de plus en plus bte sur le mode : Il veut tout faire ? Eh bien, laissons-le faire). La question du communiqu de presse reste toujours en suspens. Le chef du service de Presse souligne discrtement mais nettement quil faudra bien arrter un moment ou un autre. Terrible avance de la crise : on voit luvre la destruction de lquipe. On sexprime, mais de moins en moins fort de peur de subir la mauvaise humeur du chef, avec le sentiment que, de toute manire, on ne sera gure entendu. En ce qui concerne le communiqu, on observe un travers classique : les cellules ne parviennent pas se donner les moyens de les mettre au point. Bientt, elles sont entirement absorbes dans cette tche. Alors que leur fonction, ce niveau de direction gnrale, est de conduire une action stratgique globale elles se bornent tenter de rdiger une dizaine de lignes, sans dailleurs y parvenir. Un projet de communiqu est enfin crit. Il utilise le mot pollution, jug invitable. La cellule finit donc par se rendre mollement lvidence. Mais on ne la sent gure en mesure de dominer son sujet.

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Appel tlphonique. Cest le directeur de crise qui dcroche (pourquoi ?). C'est un journaliste rgional. Une dizaine de questions se suivent. Le directeur de crise reste parfait avec le journaliste, lui rpond avec la plus grande amabilit, ne le passe personne d'autre. Le mot pollution est utilis. On assiste la plus longue squence de travail sur un point spcifique depuis le dbut de la crise. On n'a pas de temps pour un point de synthse, pour une interrogation sur ce fameux communiqu, qui joue les serpents de mer mais on reste bloqu sur UNE communication avec UN journaliste. Immobilis par ce seul journaliste, le directeur de crise ne joue plus son rle. Le directeur de crise est aussi aimable avec ce journaliste quil lest peu avec son quipe. On peroit de ce fait un certain flottement dans la cellule.

9h06

Le chef du service de Presse note quil nest pas normal que le journaliste ait atterri ici, en cellule de crise. Mais on ne tire aucune conclusion de la remarque (le directeur de crise est tout absorb par son journaliste). Le directeur de crise, enfin libr par le journaliste, se met en communication avec le directeur d'usine. 1. Il lui indique quil vient de parler un journaliste rgional. Le directeur d'usine a aussi eu lappel de ce mme journaliste. Les informations donnes concordent. 2. Le directeur d'usine prcise : Il faut que tu saches que la renverse de mare est 10h18. Belle anticipation, au niveau local. Question : que va-t-on faire ici de cette information importante ? Rien. 3. Le directeur de crise demande sil ne faut pas communiquer avec lAFP. Le directeur d'usine approuve car le journaliste a dj fait mention dune dpche AFP. Le directeur de crise : On fait le communiqu et on te ladresse avant de lenvoyer. Le groupe planche toujours sur le communiqu. Comme on a du mal rdiger le corps du texte, on est pass au titre : Incident aux abords de lusine X. Refus du directeur de crise de reconsidrer le mot incident, qui ne plat pas aux communicants. Le mot collision apparat trop catastrophiste au directeur de crise. Les communicants se battent puis se replient en comprenant quil vaut mieux ne pas insister. Un directeur technique, qui na aucune comptence particulire en matire de presse, souligne : Le titre nest pas trs important : cest explicit plus loin. Squence trs intressante parce que rgulire dans les cellules de crise : Incident : toujours ce mme pige. Ce nest certes pas aux communicants de dicter les choix ultimes, encore faudraitil quils soient couts. Un communicant se garderait bien de dicter une close juridique, ou tablir une formule chimique ; mais il apparat normal aux autres spcialistes de dicter les choix, sans coute des professionnels, ds lors quil ne sagit que de communication (dire que le corps du texte permet largement de compenser une faiblesse de titre est le signe dune totale mconnaissance de la presse). Cette passe darmes interne la cellule a au moins fait une victime : les communicants. Ils savent dsormais en quelle estime ils sont tenus, eux et leur fonction. Cela ne veut pas dire quil faille laisser le pouvoir aux communicants. Mais avant de prendre des options en matire de communication, il serait judicieux dcouter les professionnels dont on dispose, partir du moment tout au moins o ils sont comptents, ce qui est le cas ici. Plus globalement, le fait que tout le monde soit absorb sur le communiqu continue priver la cellule de toute capacit de suivi stratgique large.

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Appel de lusine, qui apporte plusieurs informations complmentaires : la quantit dverse est de 26 m3 ; le nom du bateau tamponneur donn lorigine nest pas le bon ; les blesss apparaissent plus gravement atteints quon ne le pensait ; les barrages ne sont pas aussi efficaces que prvus ; il y aura des problmes mare montante. Ces nouvelles informations conduisent corriger le communiqu : le nom du navire ; le nombre de mtre cubes. Mais : rien sur le fait que les blesss sont plus gravement touchs ; le mot incident est conserv. On continue travailler sur les dtails et se voiler la face sur les faits majeurs. Aucune anticipation : on suit la crise, on ne tente pas de la matriser. Le communiqu de presse sort enfin. On a commenc y rflchir 8h10, voici une heure et demie. Cependant, ce nest pas trs clair pour tout le monde : en est-on encore au stade des bauches ? Y a-t-il eu effectivement envoi la presse du communiqu ? Aucun tableau de bord explicite Cest ce moment quil est prvu de faire le passage de tmoin entre lquipe de crise qui vient doprer et sa remplaante. Il se trouve aussi que cest le moment o la situation sur le terrain va brusquement saggraver.

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3. BRUSQUE DGRADATION

PASSAGE DE RELAIS ENTRE LES DEUX QUIPES

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Passage de tmoins. Le directeur de crise 1 (DC1) lit au directeur de crise 2 (DC2) le communiqu prpar et lui fait un point rapide de la situation. DC1 prcise : La mare va se renverser, donc on protge avec des barrages. Remarquable point marqu par la crise, par ce dfaut majeur dinformation. A 9h30 on a bien appris que les barrages vont poser des problmes au renversement de mare. Mais il y a toujours la mme obsession en crise : rassurer y compris le successeur qui aurait avant tout besoin dun tableau net et lucide de la situation et des drives possibles. DC 1 lui livre donc une reprsentation fausse de la situation : cest le pire des cadeaux, car il est toujours extraordinairement difficile de sarracher dune reprsentation initiale. Chacun des membres de la cellule fait le point, de son ct, avec son remplaant. Il ny a pas de point collectif. Une personne suggre quil serait bon davoir un spcialiste Environnement ici. Une autre demande quon sinterroge sur les causes. Une autre encore demande quon sinterroge sur la lutte anti-pollution. Quelquun crit nouveau au tableau, mais il est le seul sy intresser. La crise ne tarde pas engranger les bnfices dun passage de tmoins dfaillant. On observe un dbut de pulvrisation du groupe : chacun sexprime dans le vide. Appel du directeur d'usine (cest DC1 qui prend le tlphone) : Les choses se gtent ct pollution : 4 km de long, et non plus 700 m. : nous sommes dpasss. DC 1 arrte de rsumer la situation au directeur de crise 2, car il mesure que ces dernires nouvelles de lusine changent tout. Il invite son remplaant couter sur le haut parleur du tlphone la suite de la communication avec le directeur d'usine. DC 2 demande si le sige du groupe est prvenu. Rponse de DC1 : Non, car lincident nest pas suffisant. Flottement : il y a maintenant une pollution de 4 km, la mare va sinverser, le service de scurit de lusine est dpass de l'aveu mme du directeur de lusine mais

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cela n'intervient pas dans l'apprciation de la situation. Il est impossible de se dpartir de la reprsentation de base : Incident sans gravit. 9h47 Le directeur d'usine poursuit : Nos plans prvoient des barrages, mais nous sommes dpasss. Il faut prendre contact avec le CEDRE3. Pouvez-vous maider sur ce point ? DC1 prfre que ce soit lusine qui appelle. Parce que telles sont les procdures prvues : DC1 indique au Directeur d'usine o il peut trouver cette consigne dans le document d'urgence dont il dispose certainement (sic). Ainsi : DC1 tient donc appliquer ce qui est prvu. Il n'en reste pas moins que le Directeur d'usine semble en bien mauvaise posture. Il avoue tre dpass, et on sent qu'il supplie quelque peu, sans oser trop le souligner, pour avoir de l'aide. Est-ce suffisant de lui faire une rponse dans le cadre des procdures ? Il aurait t possible que l'quipe de crise nationale, quelque peu oisive, ouvre les contacts avec les centres dexpertise et passe le relais l'usine une fois les canaux bien ouverts, ce qui demande toujours pas mal de temps temps qu'il aurait t possible de faire gagner l'usine. Et surtout, il aurait t opportun de montrer l'usine que l'on entendait son appel l'aide. Une fois encore, on manque une occasion de crer de solides synergies. Ce faisant, on risque fort de crer linverse : de leffilochage, des rancurs rentres. Une faille risque de se creuser entre lusine et la cellule nationale. Le directeur de crise, une fois la procdure rappele, annonce au directeur d'usine qu'il y a passage dquipe. Il faut bien voir le choc que cela peut reprsenter pour l'usine. Au plus mauvais moment, alors que l'on perd pied, le sige n'apparat pas particulirement aidant, et annonce l'usine qu'elle va perdre ses interlocuteurs. L'usine va devoir tout recommencer avec la nouvelle quipe. Encore un fardeau de plus DC1 passe le tmoin DC2, et quitte la salle. Il en va de mme pour les autres membres de la cellule. Dans ces quelques minutes : laccident a chang de classe de gravit, on a chang dquipe de crise (brutalement, et tout le monde a chang en mme temps), il ny a pas eu de point stratgique gnral, il ny a pas eu dapprciation dopportunit sur le moment choisi pour le passage de relais (en plein pic vnementiel).

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4 . VERS LA DFAITE DE LA CELLULE

9h53 9h55

DC 2 demande quon prpare un projet de message pour le sige du groupe. On voque la question des dispersants. Le responsable environnement prcise : Dans ce cas l, ils seront inefficaces. Encore un point sombre. Mais cela ne fait toujours pas revenir sur la lecture de la situation. On ne se pose aucune question sur la perception par lexterne, par les mdias, de lvolution de la situation (on nen est plus un incident mais une pollution contre laquelle on ne voit pas comment agir). Est-on mme sr des 26 m3 annoncs ? DC 2 appelle le correspondant Environnement de lusine.

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3 Centre de Documentation, de Recherche et dExprimentation sur les pollutions accidentelles des Eaux, bas prs de Brest dans le Finistre : cest le centre national dexpertise pour ce type de pollution.

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On a totalement oubli que lide de dpart tait de structurer les interventions de la cellule nationale, une personne faisant linterface direction gnrale /site. 10h02 DC2 soulve le point du contact avec les familles des blesss, la question de lidentification du bateau. Il demande ce quon a fait pour circonscrire la nappe de pollution. Rponses trs incertaines et floues. DC2 est beaucoup plus souple que son prdcesseur. Ambiance plus sereine. Mais va-t-on tre plus efficace ? Personne ne semble prendre en charge les questions poses par le directeur. Les tlphones sonnent. On n'a pas prvu qui doit rpondre. Hsitation. DC2 demande quelquun de vrifier que le CEDRE a bien t contact. Aucun appel de l'usine. Peut-tre sont-ils vraiment dpasss ? Peut-tre ont-ils compris quil ny a pas grand chose attendre de cette cellule nationale si peu porte les aider ? Ici, on ne s'en inquite pas. Changement de mare. DC 2 fait le point avec le directeur d'usine. Ce dernier sollicite laide de la cellule nationale sur une question juridique concernant les mesures conservatoires immdiates prendre et les dpenses qui seront lies ces mesures. Rponses de DC 2 : On va prparer un communiqu de presse et un message pour le sige du groupe. Une nouvelle fois, les demandes de lusine ne sont pas coutes. DC 2 se met rdiger le nouveau communiqu de presse. Est-ce vraiment au directeur de crise de se mettre crire la premire bauche du communiqu ? Un communiqu suffira-t-il ? La question d'un point de presse n'est pas souleve. Peut-on se fixer ainsi sur le seul problme de la communication ? DC 2 travaille son communiqu. Chacun, dans une oisivet certaine, attend que le directeur ait termin son pensum. Les responsables Communication ne sont toujours pas impliqus. Quelqu'un demande au directeur de crise quelle stratgie va tre adopte en matire de lutte anti-pollution. Rponse assure : Il suffit de faire tourner les barrages. L'image mentale s'impose : C'est simple, et on sait faire. Et pourtant : l'usine se dit dpasse ; les spcialistes soulignent que les barrages ne sont pas vraiment efficaces, et que les produits dispersants sont peut-tre inutiles ; le contact avec le CEDRE ne semble pas encore tabli. Un responsable de la scurit civile est en ligne et veut parler un directeur. La cellule centrale n'a anticip aucune action destination des pouvoirs publics. La prise de ligne est laborieuse, ce qui ne va pas calmer le responsable en question. Il est furieux. Cette exprience ne fait pas penser que d'autres pourraient suivre. Personne ne songe ouvrir un canal de communication avec le cabinet du ministre de l'Environnement, qui ne va certainement pas rester inactif face une pollution d'au moins 4 km de long sur un estuaire Mais on na pas le temps de sinterroger sur ces dveloppements probables ou certains : le directeur de crise sacharne toujours

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sur son communiqu qui labsorbe totalement, sous lil dsol du professionnel de la presse. 10h45 Le directeur de crise se bat toujours avec son communiqu. On reste coll ce problme du communiqu, sans s'interroger sur l'heure ni les besoins des mdias pour leur rendez-vous de 13 heures, ce qui devrait dsormais tre une des priorits, tout au moins pour ce qui concerne la communication. Arrive du prsident de lentreprise en salle de crise. Le directeur de crise est trop pris par son communiqu pour pouvoir faire le point avec lui. Personne dautre dailleurs ne peut s'occuper du prsident. Il devra aller lire la main courante et s'y retrouver si cela lui est possible (20 pages de notes diverses) qui ne lui donnent aucun aperu synthtique de la situation. Il sen va, dubitatif Question : que se passerait-il si le prsident devait intervenir immdiatement dans un point de presse organis par le ministre ? On reparle du communiqu, toujours titr : Incident lusine X. On se rassure sur un point : Les brls ne sont brls qu 15%. A lextrieur, on parle de catastrophe. Mais qui se soucie de lextrieur ? Quant ce chiffre de 15%, on se rjouit de faon un peu rapide : est-on certain de ce chiffre, do provient-il exactement, quel en est la signification relle dans ce cas, etc.? Et les personnes qui ne sont brles qu 15% seraient sans doute choques de ce soulagement soudain en cellule de crise. Le communiqu interne vers le sige du groupe est tabli et adress. Tonalit dominante du message : Tout est sous contrle Le prsident, qui est revenu et se trouve dans un coin de la salle, se lve et quitte nouveau la salle en disant voix basse : Si vous pensez que cest le cas Ce "tout est sous contrle" est constant. Les cellules sefforcent, envers et contre tout, de tenir cette position. Pour"rassurer". Rassurer en interne, rassurer les suprieurs, rassurer les mdias, pour surtout se rassurer elles-mmes. Le Financial Times appelle et pose la question : combien de temps faudra-t-il compter pour en avoir fini avec cette pollution ? Rponse (surprenante, vu le tout est sous contrle proclam) : Dans 4 semaines. Le directeur de crise souligne que ce genre daffaire ne laisse pas de trace. Fou rire dans la cellule de crise. Face ltonnement du journaliste devant lassurance de la rponse, on fait rfrence au cas du Braer aux Shetlands (ptrolier qui stait chou dans la tempte). Les comparaisons sans fondement sont des constantes. Il y a naturellement quelque diffrence entre une nappe sur un fleuve et laffaire du Braer en Ecosse o il y eut une tempte de plusieurs semaines avec vents de 160km/h Le fou rire est galement un signe dans les quipes de crise : rvlateur du fait que l'on se raconte des histoires sur un mode bien trop optimiste, mais qu'il serait trop grave, en interne, de lever ce voile. C'est alors prcisment que l'on se prpare aux pires dconvenues, quand la ralit fait un retour brutal. Scnario classique : le prsident est convi la tlvision et dcouvre avec stupeur que la situation ne correspond en rien au tableau quon lui a fait en cellule. Incapable daccepter une capitulation en rase campagne, il prfrera alors des rponses cinglantes, sur le thme du catastrophisme systmatique des mdias ce qui ne fera que renforcer la droute. Surtout sil doit en plus affronter un ministre de lEnvironnement ulcr par le comportement de l'entreprise. 11h08 Fin dexercice.

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Dbriefing. Lanalyse de la dynamique de chacune des cellules et de la conduite densemble de la crise est opre. Il est dcid de consacrer au plus vite une journe entire examiner dans le dtail les changements conduire. Un travail spcifique est entrepris pour les directeurs de crise. De la simulation au cas rel

Peu aprs, lentreprise connut une toute petite affaire de pollution qui comportait cependant bien des ingrdients de crise : un haut lieu du tourisme tait directement concern, on tait en priode de vide mdiatique, etc. Des logiques bien plus pertinentes furent appliques : interrogation immdiate sur la faon dont laffaire pouvait tre traite au mieux par la cellule nationale, en appui au site ; appui immdiat et effectif, malgr de srieuses difficults de transport (embouteillages, le jour dun grand dpart) ; contact immdiat avec les personnes concernes, llu local, la presse, les associations On traita la ralit effective, non celle tenue comme acceptable par la cellule de crise. Et ce fut la stupfaction lextrieur, commencer par ceux directement concerns, de voir une entreprise agir avec autant de responsabilit et de clart dans les dmarches. Il est vrai quentre temps un solide rexamen de lexercice avait t conduit. Lentreprise, engage depuis plusieurs annes dj dans un programme dapprentissage en matire de crise, poursuivait ses efforts. Point essentiel dans ce travail : lpisode en rel eut un effet dynamisant extraordinaire : un rexamen trs srieux fut organis avec tous les responsables ayant trait de ce cas rel. Avec retour sur les procdures, le programme dapprentissage, la prvention, etc. Et avec une certitude : il fallait continuer travailler, sentraner, sur ce terrain toujours marqu par la surprise, la complexit.

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Deuxime partie

PATHOLOGIES DES CELLULES DE CRISE

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Trois situations-types Quand on envisage la conduite d'une cellule de crise, simpose spontanment l'image de PC spcialiss domins par la ncessit d'actions tactiques et logistiques excuter en urgence absolue. De bons rflexes, de bonnes check-lists, un suivi rigoureux des plans, le tout fond sur la rgle de base : Un chef, une mission, des moyens, sont les garanties dune action efficace. Une direction gnrale confronte une crise est soudain plonge dans un tout autre univers. Certes, elle devra elle aussi sassurer que des moyens durgence ont bien t activs, engags sur des missions prcises. Mais le cur de son travail est de redonner un ancrage, une cohrence et des perspectives de vastes systmes qui risquent de perdre ou ont dj perdu leurs marques. Le problme n'est plus seulement d'aller vite, mais de savoir o l'on veut aller, o l'on peut aller, avec quel rseau interne ou externe, dans quel dlai, quel rythme, avec quels risques et quelle fiabilit, sur la base de quelle expertise, avec quelle lgitimit, etc. La difficult nest plus tant de trouver des moyens que de construire des logiques de rponse, des organisations dacteurs. De trs nombreux facteurs sont matriser, tels que la mobilisation sur alertes floues, le questionnement stratgique, l'examen constant de toutes les failles qui risquent de piger le systme ; et encore : la dure, les contraintes de temps (diffrentes pour chaque acteur impliqu), la porte symbolique de toute action ou de toute inaction. Dans les cas les plus complexes, il faut mme forger des visions historiques dpassant les rfrences du moment. Naturellement, il ne faut pas opposer capacits durgence et capacits de crise. Les premires sont indispensables aux secondes ; mais elles sont loin de pouvoir suffire. Et plus les situations se complexifient ce qui est aujourdhui la tendance lourde des socits contemporaines , plus lunivers de la crise vient englober celui de lurgence. Do la ncessit de dvelopper notre connaissance de ce monde de la crise, et tout particulirement du fonctionnement des cellules charges de conduire ces crises. Trois niveaux de prparation et daptitude sont assez couramment rencontrs. A chacun de ces niveaux, on dcouvre des pathologies spcifiques des cellules de crise : des plus grossires aux plus labores. Nous examinerons ainsi tour tour le cas dorganismes : 1) qui nont (quasiment) aucune prparation ; 2) qui ont dj engag des efforts, mais encore bien insuffisants ; 3) qui sont beaucoup plus avancs, mais qui se voient confronts des situations extrmement dlicates comme les crises les plus rcentes en ont gnr, montrant ainsi la ncessit dune attention toujours renouvele sur ce terrain des crises.

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Chapitre 1 PATHOLOGIES DANS LES ORGANISMES NON PRPARS

Des signes de crise non perus, vits voire refuss Une cellule de crise difficile runir Une cellule en crise : cacophonie et activisme incohrent

Le contexte Premier type dorganisme : celui qui ne sest jamais pos de question en matire de crise. Laccident, cest pour les autres. Telle est la culture de rfrence, fonde sur une assurance peu permable au questionnement ouvert. Pour un nombre considrable dinstitutions, lide quelles pourraient tre un jour confrontes une crise na jamais t considre. Dans les organisations aux prises avec des risques vidents, il y a au moins quelque part un petit point dappui : Sil y avait tout de mme un accident, il existe des plans et des services durgence. Mais ces outils sont souvent limits, inadapts, clats, mal connus, non tests Les spcialistes auxquels tout le monde songe sont certainement comptents, mais seulement pour affronter des situations trs spcifiques et relativement lmentaires. Les mesures prendre en cas dvnement grave sont consignes dans un classeur ; mais il na gure t ouvert depuis quil a t rdig, voici des annes, par un service dailleurs peu considr. Les dirigeants qui seraient au cur de la tourmente sont absents de tout travail de prparation. Cela nempche pas tel ou tel directeur dassumer un ou deux week-end par an une responsabilit de permanence. Il le fait sans prparation aucune : tout au plus a-t-il avec lui une mallette durgence, qui contient notamment le fameux classeur rouge confidentiel, jamais ouvert auparavant (et qui ne le sera dailleurs pas davantage au cours de ce week-end). Plus grave et plus significatif : cette impuissance ninquite pas le moins du monde le directeur en question, convaincu quil ne se passera rien durant sa permanence. Scellant le tout, lorganisme dveloppe de solides rsistances lendroit de tout examen de ses aptitudes effectives.

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Le plus souvent, cest une crise relle qui rvlera brutalement le pauvre tat de prparation. Le scnario le moins droutant, cest lorsquelle vient avec un vnement franc et massif appelant lvidence une raction immdiate. Le plus pernicieux, cest lorsque lentre en crise se fait sur signaux faibles, sur indices ambigus : lorganisme va alors connatre une srie de difficults bien plus fournie. Ce sera une confrontation constante des impossibilits techniques (faute de prparation oprationnelle), des cafouillages densemble (faute de prparation organisationnelle), des dcalages stratgiques disqualifiants (faute de prparation plus fondamentale).

1. Des signes de crise non perus, vits voire refuss 1. Des systmes dalerte qui ne fonctionnent pas La crise ne prend pas obligatoirement les habits criants de laccident, de lurgence. Elle savance souvent sous les traits de la normalit, se dveloppe partir dun front secondaire, se garde de frapper un service particulier et unique qui serait ainsi, sans ambigut, en charge de la rponse. Une organisation dj mal prpare se mobiliser face lurgence vidente, inscrite au cur de ses activits, a toute chance de rester sourde aux premires manifestations de la crise. Le signal se fait-il un peu plus perceptible ? Il est rapidement cart : ce doit tre une erreur. Se fait-il plus pressant ? Agacement : il doit y avoir erreur dinstrument, erreur du messager, erreur de jugement. Devient-il encore plus fort ? Incomprhension et rationalisations multiples : ce problme ne figure pas lagenda ; si ctait grave, cela se saurait, les responsables seraient dj mobiliss. Plus linquitude transpire, plus le verbe se fait assur : Il ne se passe rien ; Rien nest prouv. Et malheur qui saventurerait poser des questions ! A lextrieur, ce serait un opposant faire taire ; en interne, un tratre carter durgence. Autre faille : les plans durgence font gnralement lhypothse dune communication interne sans perte en ligne. Un vnement se produit, le chef est averti, le chef dcide. Lexprience montre la fragilit de cette hypothse. Plus laffaire est inquitante, srieuse, hors norme moins les circuits de remonte et de circulation de linformation sont performants. Chacun, chaque chelon, cherche souvent sassurer des trois conditions suivantes avant de passer linformation drangeante : 1) Jai un rapport complet, prcis, vrifi dans ses moindre dtails sur le problme en question ; 2) Jai vrifi que ni moi ni mon service ntions en rien responsables du problme ; 3) Jai des informations suffisantes pour rassurer mon suprieur. Bien videmment, ces mcanismes sont dautant plus forts que les prparations sont faibles et que la crise semble srieuse. A tous les tages, chacun rentre dans sa coquille, en esprant que les signes de tempte sont faux et que, si tempte il y a, ce ne sera finalement pas si grave (au moins pour soi et son service). Dans certains organismes, ces rticences initiales sont bien traduites dans le langage commun. Ainsi de cette expression: seul le directeur est habilit dclencher la crise, pour signifier activer le dispositif de crise, runir une cellule de crise. On dit bien dclencher la crise : cest le mouvement volontaire par lui-mme qui fait la crise, cette dernire nexistera pas si

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on ne la reconnat pas, si on ne la nomme pas. Terrible responsabilit du premier qui, en bougeant, ne serait-ce que dun millimtre, fera scrouler le chteau de cartes Cette rserve risque de perdurer tant quil ny a pas de signaux dune vidence criante : mais alors, il nest pas non plus certain que les circuits dinformation se montrent aussi performants quon sy attendrait. En effet, si on a trop tard, on risque encore des retenues, pour la simple raison quil devient trs difficile davouer un tel retard. 2. Une prise en charge reculons Quand le signal se fait assourdissant, il faut se dcider le prendre en compte. A question difficile, nouvelle, trange, ou apparemment dsesprment inexistante (sauf pour les nonscientifiques, les opposants, etc.) rponse simple, nette et dfinitive : Il ny a encore rien de sr ; ne nous affolons pas pour si peu, et prenons garde de ne pas crier Au loup! : ce serions-nous qui dclencherions la crise. En interne, le mot dordre est clair : Que personne ne succombe lirrationnel. Mais, en dpit de cet affichage la hussarde, linquitude commence natre dans chacun des bureaux. Sans trop le dire, chacun finit par dcrocher son tlphone et appeler chacun, pour savoir quelque chose, pour vrifier ce quon lui a dit, pour sonder chacun sur les dernires rumeurs entendues ; et plus encore pour entendre directement les personnes au front, pour exiger delles un rapport immdiat sur laspect du problme qui inquite le plus celui qui appelle. Un magnifique arbre de Nol de communication interne se met en place, avec la cl une dstabilisation sourde et progressive ou, si lvnement devient brutal, une saturation rapide de tous les moyens de liaison. A ct de cette effervescence, on observe un vide certain en matire dorganisation et de dcision. Les mots dordre implicites sont du type : Ne faisons rien, cela pourrait laisser croire quil y a problme ; ne disons rien, cela pourrait affoler ; business as usual aussi longtemps que nous navons pas de preuves indiscutables quil y a bien situation proccupante. Un observateur extrieur songera alors cette caricature dans laquelle un homme, chutant du 100me tage dun gratte-ciel, indique en passant devant le 5me tage que jusqu prsent, il ny a aucun problme. A lextrieur cependant, la crise sacclre, dope par labsence de raction de lorganisme qui laisse percer malaise, impuissance, ddain. Il nen faut pas davantage pour aiguiser le questionnement : Que se passe-t-il exactement ? Quand allez-vous vous dcider faire quelque chose ? Qui est responsable ?. Rponse outre : De quel droit soulever pareilles questions, alors que chacun sait quil ny a rien (ou : rien de grave ; ou : rien de prouv) ?. Quil y ait ou non problme rel et srieux, la raction de lorganisme va ainsi, rapidement, assurer un bon dpart la crise. Non parce que telle ou telle erreur technique particulire aurait t commise, mais parce lattitude adopte rvle un dcalage fondamental qui va servir de lit la crise. Lorganisme ne sest jamais prpar prendre en charge les surprises, les risques non codifis, les questionnements externes. Drobades et rationalisations techniques ne feront que conforter les convictions lextrieur : il y a bien problme inquitant et lorganisation en charge nest ni en

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mesure de faire face (elle refuse mme les vidences), ni en mesure de rendre compte de ses choix, de ses actes, de ses silences et de ses abstentions. Plus grave : ce qui nest quincomptence de la part de lorganisme responsable sera lu lextrieur comme savante stratgie de manipulation (dont il serait le plus souvent bien incapable). Le blocage va frquemment se manifester dans le domaine de la communication externe, et ce sont les mdias qui apparatront comme les dclencheurs de la crise. Les personnels, bientt sensibles aux critiques externes, finiront par ne plus suivre la ligne de leur organisation : ds lors, ct du sentiment dagression, planera lombre de la trahison, ce qui contribuera encore accentuer la dstabilisation, par implosion. Premiers candidats ces mises en causes, les services de presse : incapables bien videmment de dicter les articles des journalistes dans le sens voulu par les dirigeants, incapables de faire de la bonne communication en raison de contradictions internes flagrantes, ils se verront rapidement accuss dincomptence, et perus comme en collusion avec lennemi extrieur. Lattitude fondamentale de rejet, de retrait, de refus aura demble min lensemble du terrain qui va servir de thtre doprations la crise. Lorsque, enfin, lorganisme se dcide sortir de sa torpeur, la crise a dj plant de solides ttes de pont. Mais une pathologie redoutable risque de se manifester : mme lorsque lvidence simpose, il peut sembler impossible den prendre acte. Cela en effet reviendrait devoir reconnatre que tout ce que lon a fait, dit, assur, depuis le dbut des troubles savre caduc, que lon a fait totalement fausse route. Il est plus facile, court terme, de continuer nier lvidence. Cest ainsi que des organismes, confronts une crise sans prcdent, vont la vivre trs longtemps sous lempire dun dogme indiscutable : Il ny a pas de crise. Et, plus longtemps dure cette drle de crise, plus dure sera lpreuve. On peut toutefois ne pas atteindre des affections de cette gravit et se dcider runir une cellule de crise, ou tenter de le faire.

2. Une cellule de crise difficile runir Lorganisation tente donc enfin une mobilisation. En labsence de toute prparation, un certain nombre dobstacles vont rapidement apparatre. 1. Des outils inexistants Il faudrait un local spcifique o on pourrait runir les responsables. A dfaut, on finit par se runir dans le bureau du prsident ou du directeur gnral, plus spacieux que les autres. Le dirigeant perdra de ce fait ses moyens propres. Il faudrait des moyens de liaison : on ne peut pas faire grand chose avec les deux lignes tlphoniques dont est dot le bureau retenu.

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Il faudrait des moyens de travail : mais personne ne sait utiliser tel ou tel instrument cl (fax ou tlex) en labsence de la secrtaire, du service administratif (impossible mobiliser cette heure), etc. Il faudrait des outils tels un simple poste de radio ou de tlvision pour suivre ce qui se dit lextrieur ; des cahiers pour noter ce qui se passe, des feutres pour crire au tableau qui sont dans tel local dont seule la secrtaire possde la cl. Bref, on se heurte une avalanche de problmes de dtail, inimaginables pour celui qui na jamais considr la possibilit de crise, stupfiants pour celui qui croyait que tout tait prvu et rsolu dans le plan de crise. 2. Des procdures inexistantes Qui doit-on, qui peut-on prvenir ? Pas dastreinte, pas de procdure dalerte, pas de liste des responsables devant se runir, pas de secrtariat disponible, etc. Pas de procdures pour aider grer autrement que dans un dsordre total les informations reues, les informations demandes, les dcisions prises, les communications faire, les communications faites, etc. Aucune organisation pour le travail de ce groupe de personnes quil faudrait runir, et qui vont peut-tre devoir travailler trs longtemps ensemble. Aucun dispositif pour la communication externe durgence : Qui connat le numro dappel de lAFP, des journalistes locaux, des journalistes spcialiss ? Qui dispose de cartes, de donnes de base dans un langage comprhensible ? Qui connat des experts, notamment les experts dj sollicits par les mdias, par les concurrents ? Certes, les mesures prendre en cas durgence sont indiques dans le classeur durgence (quand il existe). Mais il contient une kyrielle dindications fausses commencer par des numros de tlphone qui ne sont plus les bons, des personnes qui ont chang de fonction. Il a t rdig sous une forme apparemment simple mais finalement inutilisable en temps de stress lev. On y trouve en effet maints dtails techniques, mais pas lessentiel : en dix lignes ce que doit faire chaque responsable concern. Le plan miracle sera donc oubli, et remis dans son coffretabernacle ; et celui qui tente de sy plonger pour dcouvrir ce quil est cens faire sera vite dissuad de se lancer dans une lecture la fois attentive et rapide : les tlphones narrtent pas de sonner, ce nest vraiment le moment dingurgiter un tel pav. Il servira tout de mme une chose : on pourra toujours dire aux mdias que lon dispose dun plan de crise, que ce plan de crise a t dclench, quune cellule de crise a t runie, etc. Et, en interne, toute question, on pourra rpondre que la rponse se trouve dans le plan dont chacun dispose. Il nest cependant pas impossible que le fameux classeur soit ouvert et suivi la lettre par un oprateur maladivement consciencieux (par exemple le rdacteur dudit document, qui sera sensible ce que son travail serve enfin quelque chose). On risque alors une fixation sur telle ou telle consigne prise comme recette respecter scrupuleusement et non comme aide possible retenir si elle savre judicieuse dans le contexte prcis o lon se trouve. Ainsi, dcide-t-on de se rendre dans telle salle spcifie, qui nest pourtant pas la meilleure pour le traitement de la crise ; dans un PC avanc, alors quil serait bien prfrable de rester en PC fixe ; sur le terrain, alors que lon est en plein embouteillage de dpart en vacances ; sur le site, alors que le phnomne se dplace

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(il y a bientt n sites) et quil serait trs dangereux de sexposer, etc. Mais le plan a ceci de fondamentalement rassurant quil donne des rgles, dans une situation insaisissable ; il offre peuttre aussi une dfense possible en cas daction inopportune : Le plan a t suivi. 3. Une prparation culturelle inexistante Cest l lexplication fondamentale des retards, des refus, des impasses dans lesquelles on sengage avec tant de rgularit. Cest l aussi la raison des difficults rencontres pour monter et faire fonctionner le dispositif de crise. On recherche partout des logiques simples, des preuves claires, des rgles intangibles. On se montre incapable de comprendre les raisonnements des partenaires internes et de construire des cooprations transverses ; de sinterroger rapidement sur les perceptions des partenaires externes ; de percevoir ces autres acteurs autrement que de faon dfensive, donc agressive ; de comprendre les ruptures qui soprent et vont soprer chez tous les acteurs, du fait de la crise et tout au long de la crise ; etc. Ds lors, on constate que lon est systmatiquement pris contre-pied par la crise, que les rflexes (quand on en a) sont gnralement aggravants, que mme les savoir-faire tactiques dont on dispose se rvlent contre-performants car inscrits dans des stratgies mal penses, partir de positionnements de fond inadapts. Sur ces bases, la cellule de crise que lon va finalement faire fonctionner risque fort dapparatre particulirement dficiente. Davantage : gnratrice de pathologies graves, elle risque mme parfois de prcipiter la droute.

3. Une cellule en crise : cacophonie, activisme incohrent et communication suicidaire 1. Sur fond de grand malaise La pression de lvnement saccentue, les viscosits internes se conjuguent, les regards commencent se tourner vers le chef. Le malaise saccentue. Chacun se fait un devoir dassurer son suprieur que tout va bien, que tout est sous contrle (si tout au moins ce suprieur quitte un instant le cadre protecteur de son bureau pour venir sexposer la crise). Et ce suprieur, ptri dinquitude, affichera en retour une attitude tout aussi rigide : Est-ce que tous les plans prvus ont t appliqus ? La suspicion, le conflit interne ne sont pas loin : le suprieur fera rapidement remarquer son second que la prparation, qui tait pourtant bien dans les attributions oprationnelles de ce dernier, est apparemment bien dficiente, et que cela risque fort de se rvler fcheux. Ce comportement sera immdiatement repris par le second lgard de ses propres adjoints. En peu de temps, la structure entire est en proie une terreur sourde et paralysante, chacun se vivant comme le fusible dj dsign. Avec un double langage. Lexprim : Il ne se passe rien et tout est sous contrle; le non-dit : Nous ne sommes pas prts, je ne suis pas prt, pourvu que a ne me retombe pas dessus. Ce qui entranera dautant plus de comportements

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dfensifs : lessentiel nest pas de traiter lvnement, mais bien de se construire (pour soi, son service, sa direction) des protections efficaces. Cern par lvnement, constatant avec une inquitude croissante la paralysie de lorganisation, le chef, suivi du sous-chef, du responsable technique, vont trouver pour issue la fuite en avant dans laction. 2. Un rassemblement htroclite et en plein dsordre, passant de linaction aux grandes initiatives incohrentes Un amas de tlphones est dispos sur la table dune salle investie la hte. Une foule sagglutine. On est l debout, assis, sur le seuil, pour une courte visite, sans prsentation, sans structuration. Les tlphones sonnent de partout. On dcroche, on raccroche (ventuellement dailleurs sur un combin qui nest pas le bon). Chacun y va de son expertise, parle fort, parle bas, parle qui veut bien lcouter, sengage dans des tirades hors sujet ds quil prend la parole, hurle quelque chose dincomprhensible un interlocuteur de lautre ct de la salle Des grappes de responsables arrivent, inquiets que cette cellule ne prenne des dcisions pouvant affecter leur service et leur position dinfluence. Des sous-groupes se forment, et finiront par dresser de solides cloisons entre eux ; chacun apporte ses faons de faire ; on ne sait pas trop qui prend les rnes, qui est lgitime pour le faire. Le chef, pour montrer que cest bien lui qui commande, commencera par afficher son autorit, par exiger des rorganisations de dtail (pas question dcrire sur ce tableau, sur cette carte, etc.) qui vont surprendre en raison de lcart entre les enjeux et ce positionnement drisoire. Il prendra aussi de grandes dcisions, bien visibles, qui auraient mrit des discussions (impossibles vu ltat du groupe de crise). On dcide ainsi dune vacuation, dun confinement, dune confrence de presse, dun communiqu sans concertation avec les spcialistes, sans tude rigoureuse, sans examen de cohrence, sans analyse de la situation externe. Cest le risque de sur-raction, trs fort car chacun sent bien quil faut compenser les carences et sous-ractions initiales, rcuprer un peu de comprhension du ct mdiatique, ne pas se faire accuser de navoir rien fait. Vu la tension et linquitude, personne nmet la moindre rserve. A celui qui veut affirmer son autorit par un affichage de fermet, il est rpondu par une rsignation suspecte : sil y a erreur, la question de la responsabilit, au moins, sera claire. Message qui sera bien peru par le responsable, qui se vivra dautant plus comme bouc missaire, peu aid par ce groupe assembl autour de lui. Bien sr, il aura cur daffirmer au point de presse quune cellule de crise a t runie et quelle travaille efficacement sous ses ordres mais le chef est bien le premier douter de ses affirmations, ce qui ne fait que renforcer encore stress et besoin daction. Dans le mme temps, nombre dautorits (internes, externes) appellent et veulent un rapport complet et instantan sur la situation. La presse nest pas en reste. Le terrain ne cesse de demander des instructions. De partout arrivent des informations contradictoires. Chaque sous-groupe sempare de telle ou telle bribe dinformation et engage ses propres analyses, ses propres actions sans se rendre compte que personne ne travaille sur les mmes donnes La confusion est

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totale mais il y a une exigence dfinitive : que personne ne le fasse remarquer. De temps autre, quelquun est pris dun accs de lucidit : a fait une heure que je travaille sur cette concentration de 10 ppm, mais je voudrais bien savoir 10 ppm de quoi exactement ! (sic). Des tutelles, non informes mais inquites aprs telle information donne dans les mdias, somment le responsable dengager telle action tactique spectaculaire, inutile, dangereuse et pour laquelle on nest pas prt. Le responsable se bat, avant de devoir accepter lordre reu qui sera finalement une bonne protection : cest le suprieur qui laura voulu (et sur ce point au moins la main courante sera tenue avec toute la mticulosit ncessaire). Dans ce contexte, on risque fort dinverser les facteurs : les moyens disposition sont finalement mis en ligne, mme en labsence de diagnostic. Cela permet de montrer que lon existe ; et de calmer lamour propre de chaque service mobilis : il ne sera pas oubli sur la scne de laction (la crise est un moment essentiel pour limage et la puissance de toute organisation). Naturellement, lengagement de tous ces moyens ne sera pas sans poser problmes : on vacuera parce quon a des cars et des forces de lordre disposition ; on proposera de prlever du sang et de vacciner parce quon a une logistique approprie mme si tous ces mouvements ne sont pas rigoureusement utiles, voire dangereux (on vacue pendant le passage dun nuage, on sature un hpital, on accumule des prlvements de sang en sexposant de graves mises en cause dans les huit jours parce quon aura t incapable de procder aux analyses, etc.). Le chef commencera bientt sentir quil nembraye pas rellement sur la situation ; lextrieur lui renverra une image de plus en plus fissure et trouble de son action. Do un raidissement : son discours lextrieur voquera la ncessit dune autorit forte, dune panique gnrale viter, dune source unique dinformation. Autant de signes qui traduisent linquitude du chef, plong dans un conglomrat organisationnel dj emport par la crise. Le spectacle de ce fonctionnement trs dgrad conduira les responsables une expression publique agace et hautaine quelles que soient les recettes apprises en communication de crise. 3. Une communication externe dfinitivement disqualifiante Le dsordre pse rapidement sur la communication externe. Confondant communiqu et projets de communiqu (qui tranent sur les tables), des attachs de presse (qui oprent dans la mme salle que les responsables), finissent par lire au tlphone des journalistes des textes qui ne sont pas encore valids, et qui disent exactement le contraire de ce que la structure tente dafficher Il faudra dmentir, avant de confirmer que cest finalement vrai ; mais cela sur des chanes de radio diffrentes, ce qui va nourrir une belle pagaille et srieusement porter atteinte la crdibilit des responsables. Mais il y a plus grave : confusion, inquitude, amateurisme et cultures profondes conduisent des initiatives dsastreuses. Refus dinformer ou de faire intervenir tel acteur essentiel, ordres abrupts mais peu fonds, falsification dexpertise, mise en cause des seuls acteurs qui pourraient encore avoir un rle stabilisateur dans la discussion sociale, viennent miner dfinitivement un terrain dj fragilis. Quant aux paroles pronconces, le risque est de manier avec une aisance de pachyderme des symboles minemment puissants, et sans sen rendre compte.

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Exemple : cest un responsable qui va en confrence de presse pour un problme de sant publique potentiel, mais cependant limit, en se faisant accompagner du commandant de la gendarmerie. Limage est dj une communication majeure, avant mme toute prise de parole. Il aurait t possible dy aller avec un mdecin de sant publique, mais on met en scne les forces de lordre, en exprimant ainsi dj sa crainte de troubles, sa dfiance vis-vis des populations. On rassure ensuite lopinion par quelques phrases gnrales, et on laisse le reprsentant de la force publique seul avec le journaliste en oubliant que les camras continuent tourner. On ne saperoit donc pas que le message adress sera finalement : Il ny a pas de problme car la troupe est sur place, Il ny aura pas insuffisance deffectifs : des renforts montent du sud du dpartement, Ces forces dintervention sont bien protges, par des vtements NBC4, Pas de problme du ct des populations : la zone est isole A lextrieur, on reste interloqu ; au sein de ce qui tient lieu de cellule de crise on est totalement ignorant des bombes ainsi largues sur le terrain de la communication. Personne dailleurs ne sintresse ce qui a pu tre dit par le responsable au cours de son point de presse effectu en catimini. Le dsastre mdiatique est en marche. Dans un genre voisin, il y a les dclarations gnres par langoisse et qui vont faire perdre ce qui ne doit ltre en aucun cas : la dignit. Il y a des morts, mais ce ne sont que des Vieux ; Il y a des enfants touchs, mais ils nen ont que pour deux mois ; Vous avez peut-tre subi un dommage, mais vous aller ramasser un tel pactole !. Il y a les dclarations surprenantes faites soudain au beau milieu du groupe de crise (et qui seront rapidement connues de tous) : Nous avons deux ennemis : les mdias et les victimes. Il ne faut pas oublier non plus les prises de parole dfinitivement dplaces, pour dire le moins : plusieurs cas prcis laissent penser quelles ne sont pas rares lendroit des femmes (quil sagisse de responsables dassociations lextrieur ou de cadres internes). Ne sont pas rares non plus les cas o le chef, conscient du fait quil faut bien lcher quelque chose, se met critiquer vertement ses collaborateurs en public, les montrer du doigt aux journalistes. Pareilles drives ne seront pas seulement funeste pour la crise en cours : elles laisseront des traces indlbiles. Il est alors souhaiter que la crise laisse lorganisation concerne suffisamment de champ pour se rtablir aprs lpreuve, dcider dun audit complet de ses manques et engager un solide programme dapprentissage, prcd dinterrogations de fond sur les valeurs, les cultures, les perspectives de linstitution concerne. Ce qui suppose tout de mme que lpreuve nait pas trop mis en cause structures et responsables ; car on resterait alors prisonnier du syndrome dAlesia : Que personne ne parle plus jamais de cette affaire !

4 Vtements de protection pour ambiance Nuclaire-Bactriologique-Chimique.

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Chapitre 2 PATHOLOGIES DANS LES ORGANISMES ENCORE PEU PRPARS

Des capacits de veille et de mobilisation encore faibles Salle de crise : un univers tranger, des outils dfaillants Cellule de crise : un savoir-faire embryonnaire

Le contexte Second type dorganisme : celui qui sest dj un peu ouvert aux questions de crise. Il dispose dun plan durgence (qui nest pas totalement inconnu et nest pas trop ancien), de locaux de crise ayant servi telle ou telle occasion (et qui na pas t reconverti en garde-meubles). Quelques personnes (un responsable Scurit, un responsable Communication, un conseiller perspicace) sensibilises et dcides se sont investies dans ce dossier nouveau. Il manque cependant une connaissance vritablement oprationnelle des outils et procdures, une intgration de ces points forts, un entranement ritr aux ractions personnelles et collectives en situation anormale. On reste aussi bloqu dans lquivalence crise = accident. On sait donc se mobiliser sur la dfaillance bien caractristique de son activit ; mais on est peu prpar envisager dautres genres de dysfonctionnement hors du champ de lurgence accidentelle. On ne refuse pas linterrogation sur les risques attendus, mais les notions de surprise, dambigut, dindit, restent trangers au cadre de la rflexion. Un audit confirmerait quici, contrairement ce que lon observe pour lorganisation du type prcdent, on dispose bien doutils, de procdures. Mais il y a deux faiblesses : dune part, les moyens disposition nont pas fait lobjet dune appropriation suffisante par les acteurs concerns (qui ny croient pas encore vraiment) ; dautre part et surtout, cet arsenal rsulte plus dune rflexion sur lurgence, que de linterrogation sur les crises. Ce sera la ligne de faille principale de lorganisation de type 2.

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La conduite de la crise va tre incomparablement meilleure, plus ractive, mais le dcalage que lon vient de noter va rapidement peser. Chaque sous-groupe restera isol, enferm dans le cadre de ses rgles, prt agir sur des donnes sres, au sein dun rseau dacteurs bien stabilis (correspondant aux hypothses antrieures et sans irruption du monde extrieur). De faon peu perceptible au dbut, le systme de rponse va connatre une dgradation de son fonctionnement, de ses capacits influer sur le cours de la crise. Cette dgradation sera continue, comme dans une logique de cliquet ; et des ruptures brutales surgiront dans le cours de la crise.

1. Des capacits de veille et de mobilisation encore faibles 1. Des capteurs mal calibrs pour la crise Quelques signaux danormalit sont signals, voqus. Mais l o on ne les attend pas : dans une sous-filiale ; dans une zone loigne du cur des oprations ; sur un matriel informatique alors quon a de lourdes installations qui peuvent causer, elles, de relles catastrophes ; il sagit dune suspicion de maladies ou dun dossier dj rgl voici des annes par un rapport incontestable, etc. Le signal est faible, sans grand enjeu immdiat. Il faut bien comprendre en effet que la crise qui est souvent lirruption de nouvelles logiques dans le cours des vnements prendra des formes surprenantes, difficiles dcoder de faon automatique. Aprs une inquitude fugitive (que lon refoule trs vite), on reprend ses esprits : Quand il y aura quelque chose de tangible, on se mobilisera. Laffaire est classe, au moins provisoirement. Ce qui tait signal est rduit ltat de non-vnement : Vu, rien de srieux. Sy greffe un constat parfaitement rationnel : Si les organisations passaient leur temps sonner le branlebas de combat, elles ne pourraient jamais rien faire. Dans certaines organisations plus avances, on voit se profiler quelques ractions. Le responsable Scurit, qui a eu la charge de confectionner le plan durgence, ne se satisfait pas de ce classement htif et reprend en main son classeur mesures durgence. Il est bien indiqu quil lui revient de prvenir le directeur gnral, qui dclenchera le dispositif de crise, runira la cellule de crise. Mais, partir dindices aussi faibles, il ne voit gure comment justifier le drangement quil va provoquer. Attendons den savoir davantage Et plus ce responsable se sentira isol dans son travail de prparation la crise, plus il sera circonspect : il ne faut surtout pas passer pour le Cassandre de service, celui qui manque de sang-froid Le responsable Communication, culturellement attentif ce qui se passe lextrieur de son organisation, est quant lui bien drang par les chos reus de lexterne : un ami journaliste la appel, un autre sest inquit dune rumeur, un article de presse vient dtre publi dans un autre pays Il aimerait bien monter une petite runion avec ltat-major de lorganisation, mais il sait que son dossier manque de consistance : en labsence de certitudes techniques, il ne pourra convaincre des ingnieurs ; sans synthse solide, il ne pourra intresser des directeurs. Il souponne aussi que le dossier contient des lments sensibles jamais discuts avec lui. Cela lamne

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dautant plus de prudence. En attendant, et pour en savoir plus, il peut toujours se rapprocher de tel journaliste ami qui en sait peut-tre davantage Lattente risque dtre bien : on a vu une entreprise, sur un accident rel, appele par lensemble de la presse nationale, son standard presse satur et cependant refuser de considrer lide de runir sa cellule de crise : pour la raison que les techniciens navaient pas encore confirm quil y avait accident rel. Quand cette ralit matrielle fut enfin confirme, par un rapport allant dans les dtails voulus, toutes preuves techniques lappui, la bataille de la communication tait dj perdue. Chacun lextrieur avait dj peint la situation : dissimulation, incomptence. Aprs la crise, le journaliste, la victime, le juge poseront la question : Pourquoi avoir attendu si longtemps ?. La rponse sera immanquablement : Nous navions pas de preuves. Et lincomprhension sera totale lorsque le questionnement se fera plus pressant : Mais pourquoi vous fallait-il des preuves si absolues ?. Insistons : jusque rcemment, la rfrence spontane tait de nagir qu partir du moment o les faits taient dmontrs ; lvolution culturelle, traduite par la rfrence au principe de prcaution5, conduit une exigence nouvelle : lincertitude ne peut ni ne doit justifier linaction. 2. Des moyens dalerte approximatifs Des outils dalerte (type Alphapage, Operator) ont t distribus. Mais il ny a jamais eu dtude de fiabilit ni de test de ces systmes. Les plans de crise sont dailleurs tonnamment optimistes et rapides sur ce point : Le cadre dastreinte est prvenu, il alerte le Directeur qui dclenche le dispositif de crise, la cellule de crise se runit. Lexamen conduit plus dattention. Ainsi : on a bien un Operator, mais on omet de lactiver sur le trajet bureau-domicile ; ou on ne sest pas aperu quon venait de sortir de la zone de couverture. Le cadre de permanence ne quitte pas son domicile, mais ses enfants adolescents (frquents dans la tranche dge des responsables dastreinte) ont une pratique assidue du tlphone qui dsespre celui qui veut lui passer un message durgence. On sest bien quip dun fax, sur ligne spare, mais pour ne pas encombrer le salon, on a trouv fort judicieux de le mettre la cave, ce qui nest pas trs gnant puisque lexprience montre quil narrive jamais rien. Il faut aussi dsormais compter avec les facties des matriels de pointe. Exemple : un responsable dastreinte, disposant dun radio-tlphone pour le week-end, ne fut jamais drang, malgr nombre de tentatives dappels depuis le sige de lentreprise. Explication : le fils du cadre qui avait pris ce mme appareil la semaine prcdente avait trouv judicieux de le programmer pour que les appels soient renvoys sur la ligne familiale ; le petit gnie oublia seulement de dprogrammer le systme en fin de week-end. Absent le week-end suivant, son pre ne fut pas en mesure de prvenir son collgue quil recevait tous les appels et que le sige cherchait dsesprment joindre le responsable de permanence Autre exemple : un cadre dastreinte sendormit aprs avoir consciencieusement plac ct de son lit le tlphone portable dernier cri qui le

5 La loi du 2 fvrier 1995 relative au renforcement de la protection de lenvironnement dicte ce principe de prcaution, selon lequel labsence de certitudes, compte tenu des connaissances scientifiques et techniques du moment, ne doit pas retarder ladoption de mesures effectives et proportionnees visant prvenir un risque de dommages graves et irrversibles lenvironnement un cot conomiquement acceptable (article L.200-1).

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relayait aux veilleurs de nuit ; juste avant daller se coucher, son conjoint utilisa lappareil pour passer un appel, et le laissa au salon ; les appels durgence, durant la nuit, restrent vains On pourrait multiplier les anectodes : il nexiste pas de limite la surprise en ce domaine. Ainsi des fax, dans les bureaux cette fois : on ne relve pas toujours les messages ; le message dalerte reste perdu au milieu dune autre liasse et ne sera retrouv que des heures aprs ; le fax spcialement ddi lalerte nest pas utilis : on a eu beau le relever consciencieusement, on ne trouve rien puisque, par erreur, cest sur un autre qua t adress le message dalerte. La leon est claire : dfaut dtude de fiabilit approfondie des systmes durgence mis en place, on court le risque de tomber, le jour J, sur des dfaillances surprenantes. 3. Des mcanismes manquants : pas de veille renforce, pas de mobilisation par paliers Autre faille : lapproche de la situation anormale est btie partir dune conception en tout ou rien qui ne sied pas du tout lunivers de la crise. On na pas prvu de veille renforce, de mobilisation par paliers, indispensables ds lors quil faut grer des vnements difficiles expertiser immdiatement avec assurance. Or, pour se saisir rapidement dune crise, il faut des procdures offrant une gradation de ractions entre le normal et la mobilisation gnrale. A dfaut de mcanismes flexibles, les mobilisations sont systmatiquement trop tardives. Il faut aussi comprendre que labsence de ces mcanismes souples ne traduit pas seulement une inadaptation technique. Pour sinscrire dans une pratique de veille renforce, de mobilisation par paliers, avec mise en alerte progressive dchelons intermdiaires, il faut dj pouvoir compter sur une forte sensibilisation et un bon entranement. Une organisation rigide, o la communication interne est faible et la confiance limite, sera trs mal prpare pour dvelopper autre chose que des mobilisations en tout ou rien. Car elle naura pas les qualits requises pour le faire. Il nest pas trs difficile de se mobiliser sur alerte claire et exceptionnelle ; dvelopper des dynamiques de coopration exigeantes sur signaux encore faibles est plus alatoire. Mettre en place une veille, consentir des mobilisations anticipes, faire des alertes de prcaution, suppose dj une culture de crise, fonde sur un climat interne de bonne qualit.

2. Salle de crise : un univers tranger, des outils dfaillants La pression des vnements saccentue. On se dcide dclencher le dispositif de crise. Mais ce qui tait tenu pour acquis sur le papier savre beaucoup plus alatoire dans la ralit. Il manque en effet, l encore, de solides prparations. 1. Comment a marche ? : entre la paralysie et la mauvaise surprise Tout dabord, chacun constate quil ne sait pas comment mettre en route les outils prvus. Comment ouvrir la salle de crise, comment brancher les combins tlphoniques, o trouver les cartes, comment faire fonctionner lordinateur, le poste de tlvision, le magntoscope, etc.

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On dcouvre aussi des impossibilits : une salle beaucoup trop petite, impossible protger dentres intempestives, o il nest pas possible dafficher des cartes, des tats de la situation ; o il sera difficile de sjourner plus de 24 heures (surtout si elle est rapidement enfume, problme insoluble si les plus gros fumeurs sont les directeurs) ; des lignes tlphoniques qui ne peuvent tre raccordes comme prvu ; des fax dune lenteur incompatible avec les ncessits de la crise (par exemple sil faut deux heures pour adresser le mme message dune page la vingtaine de correspondants internes quil faut informer) ; un ordinateur sans imprimante ; des prises lectriques en nombre insuffisant pour faire fonctionner les micro-ordinateurs portables de ceux qui arrivent en salle de crise, etc. Viennent galement des surprises de taille. Dans telle entreprise, pour obtenir la ligne extrieure, depuis la salle de crise il fallait composer *4. Dans telle autre, on a dcouvert, trop tard, que le standard tlphonique fermait 19h45 alors que le document de crise (procdures et numros fournis) supposait le fonctionnement du standard gnral. En matire de radio-tlphone, dappareils de signal dappel, les constats sont rcurrents : batteries non charges, autonomies trs limites. On saperoit peu aprs que larchitecture du dispositif de crise na jamais t vritablement pense pour la conduite dune crise. Ainsi, il ny pas de sparation de salles, entre les dcideurs, les experts, les communicants, ceux qui reoivent les messages. Ou linverse : il y a bien sparation en n cellules distinctes, chacune dans son alvole, mais il ny a pas de salle de synthse. Ou encore : il y a bien une salle de synthse, mais elle a t envahie par la cellule de Presse, qui vient de dcouvrir quil tait impossible de travailler dans un autre btiment ou un autre tage. Bref, au cur de laction, chacun mesure le cot de labsence dentranement pralable au maniement des outils. 2. Une rticence faire usage de ces outils inquitants Tout ceci est plus ou moins pressenti quand on nest jamais venu en salle de crise, ne seraitce quune heure, pour shabituer au maniement du matriel et sapproprier les lieux. Do une sourde inquitude : dclencher un dispositif aussi peu connu, cest risquer daller la faillite assez rapidement. Lintuition nest malheureusement pas si fausse. En dcoule une grande timidit faire effectivement usage de si magnifiques systmes, souvent mis au point grand frais. On risque de renforcer la conviction latente : Si je reste dans mon bureau, avec mes outils quotidiens, cela marchera beaucoup mieux. Ds lors, la salle de crise ne sera active que fort tard. Et elle le sera avec un sentiment dchec : Si jai quitt mon bureau, pour me replier en salle de crise, cest que tout commenait vraiment craquer. Sil faut tout de mme sy mettre, on risque de rencontrer une autre pathologie : la fixation maladive sur telle prescription, sur tel outil sduisant. On va faire de lusage de tel outil, un des enjeux essentiels de la conduite de la crise : Je ne peux rien faire sans la tlconfrence, je veux mes lignes spcialises ct de moi. Et lon se bloquera sur la modernit, sans laquelle on sestimera impuissant : Je suis coinc, le minitel ne donne pas le numro recherch (alors que jai un annuaire papier qui pourrait donner satisfaction). Lensemble du classeur de crise peut

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ainsi tre pris comme outil dvitement : Je ne peux rien faire tant que je nai pas avec moi tous les responsables voulus, tous les outils indiqus, etc.. Et quand les systmes marchent parfaitement, le pige peut demeurer : je passe mon temps, par exemple, utiliser une multiconfrence avec des acteurs qui nont, dans la situation prcise, quun rle mineur.

3. Cellule de crise : un savoir-faire embryonnaire 1. Un groupe aux contours incertains La dcision darmer la salle de crise a donc t prise. Des responsables arrivent, au hasard des alertes qui ont pu fonctionner. Ils sont rapidement happs par la situation, sactivent mettre en route le dispositif, sefforcent de retrouver leurs marques, tentent de faire face tous les appels tlphoniques, cherchent joindre dautres responsables en interne Certains responsables cls ne sont pas prsents, ce qui accrot un malaise et inquitude. Dautres viennent aux nouvelles, passent faire un tour, ouvrent la porte et repartent. Dautres encore restent l, silencieux ou bruyants, mais sans simpliquer vritablement : ils observent, donnent un sentiment personnel, mais gardent leurs distances et se retirent sils sentent quil leur est difficile de garder ainsi une distance de protection suffisante avec la tche accomplir, et les risques assumer. Certains viennent sans avoir t invits le faire, dautres refusent de venir quand on les sollicite, ou ne viennent pas alors quils ont pourtant donn leur accord. Cette configuration floue et incontrle va marquer la cellule tout au long de la crise : on passe tour tour du sur-nombre (ctait la foule) au vide (tout dun coup, je me suis retrouv seul). Trois phases sont habituellement observes : un nombre beaucoup trop faible de personnes en tout dbut de crise ; un groupe plthorique aprs quelques heures (surtout si lon apprend que le dirigeant principal est prsent : par un effet de cour, la salle de crise se remplit alors instantanment, avant de se vider tel un barrage qui cde ds que le haut responsable a tourn les talons) ; un effilochage ensuite, la fin de la crise se terminant en queue de poisson, avec tous les risques que cela comporte (la cellule ne faisant plus face, alors que les soubresauts en fin de crise sont toujours redoutables). Pendant la crise, la confusion aidant, on ne sait trop qui est arriv, qui occupe quel rle, qui est attendu, qui est en rserve, qui devrait tre sollicit, etc. De faon gnrale, personne ne se sent investi dune telle mission de structuration du groupe de crise. Il est donc probable quil ny aura jamais vritablement groupe mais simple collection de personnes plus ou moins impliques. Et noublions pas les faux ouvriers de la dernire heure : lorsque la crise apparat matrise, on voit parfois tel ou tel responsable venir aux nouvelles, donner un ordre ou deux, prendre srieusement partie un de ses collaborateurs sur le pont depuis la veille au soir, engager des discussions sauvages avec des journalistes, avant de repartir comme il est venu sr dsormais de pouvoir assurer en Comit de direction quelques jours aprs quil y tait, et que tout sest bien pass si lon excepte quelques erreurs regrettables. La terreur des crises, qui risquent

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toujours de soumettre les intresss des tests personnels difficiles (menaant les positions de pouvoir, surtout si elles sont dj contestes), conduit ainsi des disparitions tonnantes : elles seront masques par un ensemble de comportements de protection eux mmes porteurs deffets pervers non ngligeables. A lindigence de la prparation la crise correspond souvent une excellence de ces capacits dvitement, consolides au besoin par la tendance la mise en cause dautrui. 2. Faute de structuration du travail, des dgradations inluctables Dans une organisation insuffisamment prpare, on verra donc fonctionner une collection de responsables qui sactivent, assurment, mais sans vision organise de la situation, sans analyse des tches remplir, sans structuration du travail et rpartition des rles, sans direction clairement attribue. Cette situation conduit des drives dune grande rgularit. Il ny a pas vritablement de travail de groupe. Chacun est plong dans son activit propre, avec ses propres correspondants, ses propres documents, pour lancer ses propres actions ; ou bien il ny a que des discussions gnrales, sans ligne directrice, sans action coordonne. Une recherche dinformation dune grande pauvret. On ne recherche pas avec obstination de nouvelles donnes. On ressasse les quelques donnes les plus visibles, en oubliant dailleurs certaines informations initiales qui auraient certainement un grand intrt pour lexpertise. Un traitement des donnes trs pnalisant. On braque le projecteur sur tel ou tel volet de laffaire, en oubliant le reste. On dcoupe le problme en tranches, au lieu de tenter den saisir les lignes de fond. Toute la cellule traite de telle tranche particulire, la plus familire. On adopte immdiatement toute conclusion rassurante. On tient pour valide linformation reue, alors quil faut toujours en apprcier la fiabilit. Exemple : On veut savoir en cellule de crise sil y a la radio bord de tel vhicule accident. On le demande quelquun qui se trouve sur le terrain, prs du vhicule en question. Rponse : Non, il ny a pas de radio. Pige, car il faudrait comprendre : Je suis all voir, je nen ai pas vu, mais je nai pu faire une inspection complte. On appelle le fabricant. Mme question, rponse inverse : Oui, il y a la radio. Pige, car il faudrait entendre : Sur les plans il est prvu quil y en ait dans ce type de vhicule, mais je ne sais pas si ce vhicule prcis en avait bien une. Des constructions magiques. On construit peu peu des chiffres magiques : 6 ppm, 30 kg, 183 disparus, 619 exposs, etc. dont on ne connat pas bien lorigine, la signification. On se bloque sur des normes, qui ne sont pas obligatoirement significatives ou pertinentes (par exemple en prenant des normes tenues pour valides en milieu professionnel, alors quil sagit dune exposition permanente une pollution environnementale). Des rfrences piges. On se laisse galement enfermer par des principes (de raisonnement, de gestion, de comportement) qui vont devenir des impratifs de plus en plus appauvris, mais impossibles discuter de quelque manire que ce soit. Cest le plan, cest le ratio

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appliquer, cest la politique dcide, cest la procdure de la maison. Ce qui ntait que guide pour un pilotage stratgique intelligent devient rapidement un pige dfinitif. Et lon ira jusquau bout de limpasse, au nom de principes toujours aussi immuables. Une gestion du temps inexistante. Selon lexpression consacre, on suit la crise, on nanticipe jamais. Ni lvnement, ni le fonctionnement du groupe de crise. Trs rapidement, la cellule sera vaincue par la dure et ses effets, notamment par la fatigue qui est extrme ds lors quon se trouve en univers boulevers et dstructur ; cela oblige en effet le cerveau un travail trs soutenu, rien ne pouvant plus se faire en rflexe (ce qui est beaucoup plus consommateur dnergie). Un zapping gnralis. Plutt que de sastreindre construire une image rigoureuse de la situation, on se laisse ballotter dune question une autre, sans jamais rien fixer, et sans jamais se fixer sur rien. On se raconte des expriences perues comme voisines, mais qui ne font quajouter la confusion du groupe (chacun raconte sa guerre de 14). Des thmes navettes passent et repassent, meublant le vide et tenant lieu de point de rassurance dans un contexte o lon ressent que lon tourne en rond. On narrte pas dvoquer ce qui pourrait tre tudi, fait, vrifi, communiqu mais sans jamais tudier, faire, vrifier, communiquer effectivement. Plus largement, une incapacit organiser le travail. De larges pans dactivits ncessaires restent en friche : par exemple, on ne fait rien en matire de communication avec les autorits, avec la presse, avec les victimes Faute de tableau de bord, on avance sans carte, sans boussole, ce qui puise rapidement les nergies. La fixation sur des techniques et des interventions miracles. Pour les quelques aspects trs limits du problme qui sont considrs, on va rechercher la solution technique qui permet de tout rsoudre dun coup de baguette magique. Le besoin de solutions est si fort que lon ne sarrte pas lanalyse de toutes les donnes, la recherche de donnes complmentaires, la rflexion sur les donnes atypiques. Ds quune solution est entrevue, elle est adopte, sans examen critique. Problmes et diagnostics seront reformuls partir de la solution retenue. Pour viter de retomber dans un zapping terrorisant, ds quune reprsentation de la situation est ainsi construite, quune solution a t entrevue et vite adopte, le tout est fig de la faon la plus stricte. Il sera ensuite trs malvenu, quasiment impossible, dmettre le moindre doute sur la ligne retenue : on mettrait trop en pril la cellule de crise. Une incapacit fonctionner avec les acteurs externes. On ne se partage pas le suivi des acteurs concerns. De ce fait, les personnes qui appellent nont jamais le mme interlocuteur, jamais les mmes rponses. On se met soudain travailler avec tel acteur bien visible, en oubliant les autres. Par exemple, avec tel journaliste (quand il y en a 50 en attente) ; avec telle administration, en oubliant toutes les autres, dont certaines trs importantes, comme la Sant, par exemple. On prend des engagements quon ne tient pas (comme rappeler telle personne pour fournir une rponse dont on ne dispose pas), quon ne saurait dailleurs tenir dans la mesure o on note de faon plutt confuse ces engagements.

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Lisolement de la cellule : Ne pas dranger. Linquitude vis--vis de lextrieur (donnes perturbantes, irruptions dacteurs) conduit un enfermement progressif au sein de la cellule. Cela est particulirement fort vis--vis des mdias : il est trs frquent quune cellule ne se proccupe en rien de ce qui se dit lextrieur. On lapprend en retrouvant les siens, en fin de crise, lorsquon regagne son domicile. Et cest alors que lon comprend tout dun coup pourquoi, par exemple, des centaines de personnes taient arrives donner leur sang lhpital : la tlvision les avait invit le faire, on ne le savait pas. Mais cela joue aussi vis--vis des interlocuteurs internes : les cellules de crise sont souvent des units extrmement fermes toute ressource nouvelle, mme quand ces ressources seraient absolument ncessaires. Ainsi lors de lincendie de lentrept en banlieue de Nantes (1988) : le SAMU ne parvient pas joindre la cellule de crise pour lui faire savoir que les ouvriers en observation aprs avoir respir les fumes suspectes ont pu regagner leur domicile (information qui aurait pu tre trs utile) 6 ; le sous-prfet de Saint-Nazaire, de la mme manire, ne parvient pas joindre la cellule : il est pourtant le premier intress tant donn le dplacement du nuage. Peu peu on se recroqueville ainsi dans une dynamique de bunker : les carts entre la cellule et la situation lextrieur ne cessent de sapprofondir. A un moment ou un autre (le pire tant au beau milieu dune confrence de presse), on prend soudain conscience du foss, ce qui achve de dstabiliser les membres de la cellule. Une confusion dans les rles respectifs des diffrents tages de responsabilit. Incapable de tenir ses responsabilits, inquite de ne plus rien comprendre, la cellule de direction gnrale risque rapidement de succomber la pathologie de linterventionnisme dbrid. Elle va soudain intervenir la place des PC avancs, donner des ordres tactiques, communiquer sa place. Sur le terrain, on est tout la fois priv du soutien stratgique indispensable, et plong dans des difficults techniques dramatises. Cest limplosion assure. 3. Une exigence de communication certes perue, mais exerce de faon trs peu professionnelle En matire de communication externe, activit dont limportance est dsormais bien perue, cette confusion gnrale se traduit de faon assez caractristique, comme on la bien vu dans les cas rapports prcdemment. Un travail obsessionnel sur un communiqu qui ne communique rien. On se met rdiger un communiqu de presse, mais sans interrogation sur les informations dj donnes lextrieur, sur les attentes et les besoins dinformation, sur les perceptions externes, sur les destinataires, sur les dlais respecter, etc. C'est un bunker coup du monde qui tente de rdiger le communiqu : il y a peu de chances pour quil soit pertinent et convaincant.

6 Claude GILBERT : Le Pouvoir en situation extrme, LHarmattan, Paris, 1992.

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Une rdaction dans la folie. Au lieu de laisser une personne en charge dun projet de rdaction, de prfrence dailleurs un professionnel, toute la cellule de crise est bientt penche sur le texte, vcu comme un texte sacr. Cest limpuissance assure, nourrie dune profonde angoisse collective. On ergote sur chaque mot ; sur le style, la longueur, la tonalit, le titre, les images, les symboles, lorthographe, le jargon, lordonnancement des paragraphes, etc. Rapidement, personne ne croit plus ce travail, mais il faut bien continuer, alors on continue, on fait autre chose, on revient, on biffe Un communiqu hors dlais. Comme on nest pas trs attentif aux exigences dinformations lextrieur, on prend de plus en plus de retard sur lvnement. On cherche surtout le communiqu parfait (irrprochable sur le plan technique), rigoureusement valid par tous les responsables (pour ne pas risquer de se voir reprocher quoi que ce soit), pouvant rassurer tant en interne qu lextrieur, intgrant les tout derniers vnements (il faut cote que cote prsenter une situation stabilise, ce qui est impossible en crise). Dans ces conditions, il y a toujours un argument pour repousser la diffusion du communiqu, pour lamender tant dans son titre que dans sa construction, sa rdaction, sa tonalit, sa longueur. Comme il sagit lvidence dun texte de la plus grande importance stratgique, le plus haut responsable dcide de le rdiger lui-mme ; mais, bientt happ par le prsident, un autre dirigeant, ou la dernire urgence, il laisse dix fois le projet, sans en confier laboutissement quiconque Le risque est grand que ce communiqu ne sorte finalement jamais ; ou quil sorte lorsque tout est dj dit lextrieur, et aprs avoir t amput de maints passages, commencer par ceux qui auraient vraiment intress les destinataires. Un communiqu sous anesthsie. Les organisations ont appris quil fallait donner quelque chose la presse. Mais elles nont pas bien intgr le principe selon lequel un communiqu vide na pas un norme intrt. La presse ne sera pas subjugue par quelques lignes lui confirmant ce quelle sait dj depuis des heures. Et pourtant, les cellules sans entranement sobstinent rgulirement diffuser des communiqus dont on a soigneusement t toute information pointue. Certes, le communiqu factuel peut tre extrmement pertinent : la condition expresse quil soit diffus trs rapidement. Aprs un certain dlai, ce type de message est contre-productif : il dmontre au mieux lincomptence, au pire une certaine condescendance, avec concession oblige la mode de la communication. Une organisation dfaillante, qui produit de graves dysfonctionnements. On note souvent une trs faible matrise du travail de communication au sein des dispositifs de crise. Ainsi, on confond rapidement projet de communiqu, communiqu valid et retenu, communiqu transmettre, communiqu effectivement transmis, communiqu fait par la cellule, communiqu fait par dautres. Les textes ne sont pas numrots, horodats ; leur origine est mal indique. La confusion interne aura sa traduction externe rapide : des contradictions entre mdias, des informations bombes qui sortent sans que les responsables ne le sachent vraiment, suivies de dmentis qui ne vont faire quaggraver la situation.

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Des points de presse peu professionnels. On a vu prcdemment des exemples dinterventions mal prpares, d'interviews o le responsable se rend seul, sans mme parfois en avertir la cellule (on sy rend comme chez son mdecin, son psychologue ou nagure son confesseur). Et pourtant, ces prises de parole sont extrmement dlicates en raison des exigences propres aux canaux mdiatiques : par exemple donner des rponses simples, concises, illustres. Sans prparation, cest lchec assur. Des gaffes trs pnalisantes. Une cellule peu prpare va commettre des erreurs lourdes en matire de communication. Elle refusera notamment de donner des informations lextrieur, alors que ce serait possible et ncessaire ; dans le mme temps, par compensation, elle divulguera des informations ne pas diffuser : le nom des victimes, les numros de tlphone de la salle de crise. 4. Une dynamique de dgradation Peu peu, les dgradations de la cellule se conjuguent pour donner un tableau peu enviable : une cellule coupe du monde qui se dcouvre bientt isole aussi de ses partenaires internes ; une dynamique du groupe traduisant une grande fragilit : confiance faible entre partenaires, disparition de certains membres de la cellule, impossibilit dexprimer ses doutes ; une action qui ne mord plus sur la situation, sauf dans le sens dune aggravation majeure chaque intervention.

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Chapitre 3 PATHOLOGIES ET DIFFICULTS DANS LES ORGANISMES DJ BIEN AVANCS

1. Une capacit stratgique difficile maintenir dans la dure 2. La dynamique interne de la cellule : le Groupthink, une pathologie pernicieuse 3. Lexpertise non concluante 4. La gestion des interfaces : maillages dficients et impuissance dans des contextes pulvriss 5. Les mdias : un monde aux effets pervers massifs, lui-mme en crise 6. La question de la Justice : des marques qui se cherchent 7. Pilotage de fond : la question des ruptures et des reconfigurations fortes

Le contexte Lorganisme de type 3 (extrmement rare) a dvelopp des dispositifs de crise clairs, bien organiss, suivis par une quipe de professionnels internes et externes ; une bonne information a t faite sur ces rgles de rfrence, complte par des exercices ; la culture interne est ouverte la question des crises et les plus hauts dirigeants simpliquent personnellement dans ces efforts collectifs. Il ny a donc pas dinsuffisances videntes. On dcouvre pourtant des difficults, dun ordre de complexit nettement suprieur celui gnralement anticip. Elles tiennent une longue srie de facteurs, qui saccumulent les uns aux autres et entrent en rsonance dans les cas les plus difficiles.

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1. Une capacit stratgique difficile maintenir dans la dur La cellule tourne bien : tous les rles sont affects, affichs, connus. Mais, avec la fatigue, la pression continue des vnements, le dcrochage dacteurs cls tant en interne qu lextrieur, laptitude au questionnement obstin smousse. On se laisse prendre dans le tourbillon des mises en uvre tactiques qui, en dpit de leur ct harassant, sont moins difficiles et moins anxiognes que linterrogation sur les piges menaant la conduite gnrale de la rplique. On ne parvient plus maintenir lacuit de la vigilance : Au-del des vidences, quest-ce que la crise pourrait nous prparer ? (What if ? What next ?). Bref, on se laisse peu peu envelopper par les mille et un mandres de la crise en perdant de vue les questions essentielles : quel est le problme de fond et quels sont les scnarios possibles dvolution ? Quelles fausses vidences, quels piges peuvent faire conduire lchec ? Quelles ruptures peuvent intervenir dans les dynamiques dj en cours ? Quelles combinaisons inattendues peuvent se nouer ? Quel peut tre leffet symbolique de faits mineurs ? Quelles fragilisations sourdes peuvent saper la robustesse du dispositif et de ses assises ? Quels acteurs nouveaux peuvent faire irruption ? Quelles transformations peuvent intervenir dans les perceptions et comportements des acteurs (du fait du choc de lvnement, de lusure du temps) ? comment travaillons-nous ? Comment nous organisons-nous ? Dans quelle situation seronsnous dans 24 heures, dans 3 jours ? Quelles gaffes faut-il viter, anticiper ? Quels sont les maillons faibles en interne, lextrieur ? Cette vigilance de fond pourrait tre une des fonctions essentielles du directeur de la salle de crise. Mais, expos le plus durement au stress, il succombe souvent le premier la fascination de la dernire nouvelle arrive, du chiffre magique, de la dernire action engage. En dautres termes, il risque lui aussi de transformer son PC fixe en PC avanc, sans avoir ni les moyens, ni linformation, ni la mission de ce dernier quil risque bientt de gner considrablement. Cette vigilance pourrait tre exerce par le plus haut dirigeant de lorganisation, qui distinguerait bien sa fonction de celle du directeur de la salle de crise. Ce numro 1 a pourtant tendance, lui aussi, dlaisser cette responsabilit damiral (assis un peu en arrire du commandant et attentif, non la marche du navire, mais la configuration de lensemble de son groupe naval) pour venir prendre les rnes de la conduite tactique. Ce pourrait tre la fonction dun observateur critique de la conduite de la crise, mais ce rle nexiste pas encore. Une personne tient la main courante, mais il manque cet analyste, assis en recul, notant en continu quelques points essentiels : vnements longue porte, dcisions cls, signaux faibles pouvant annoncer des drives majeures, gaffes commises en interne ou en externe, commentaires externes porteurs de menaces potentielles graves, images forte charge symbolique, bombes dormantes dans le systme de rponse Pareilles carences peuvent dcider un niveau encore suprieur (prsident de groupe, ministre, etc.) intervenir directement et exiger la mise en uvre immdiate de telle mesure technique. On risque alors le cafouillage gnralis et limplosion.

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Linexistence dune capacit danalyse clairement identifie expose la cellule au risque denveloppement. Elle prend moins garde aux raisonnement stratgiques faux qui vont se rvler particulirement dangereux pour la suite des oprations. Exemples : Le problme technique vient dtre rsolu, cest donc la fin de la crise. Faux : pour certains intervenants, cela va prcisment tre le dbut de la crise. Et il peut tre dangereux de quitter les lieux, de dmanteler la cellule de crise, de ne pas activer immdiatement une cellule juridique, une cellule daide humanitaire ( ne pas confondre avec la prcdente). Pas de mdias, pas de crise. Faux : dans certains cas, la non-mdiatisation pourra tre le signe dun abandon national. Ainsi lors de la tempte en Bretagne, au mois doctobre 1987, o fut dplor un dficit dmotion nationale. La communication mdiatique est bien assure, donc on communique bien. Faux, si dans le cas o lon se trouve la communication importante est celle qui doit passer hors du canal des mdias (pour toucher directement, par exemple, les services de Sant publique). La pente naturelle est ainsi de se laisser entraner par les vnements en perdant de vue les dynamiques plus profondes. Et soudain, au moment o on sy attend le moins, la cellule se dcouvre prisonnire de son action, contourne et marginalise par la crise.

2. La dynamique interne de la cellule : le Groupthink, une pathologie pernicieuse Moins sujettes la cacophonie que celles qui ne sont pas prpares, les cellules avances peuvent connatre la pathologie inverse, nomme Groupthink 7 par le psycho-sociologue Irving Janis. Principales victimes du Groupthink, les petits groupes dj bien structurs, souds, runissant des personnes de mme culture soumises forte pression, la fatigue et un leadership affirm. Cette pathologie peut aboutir une grave dtrioration des capacits de jugement des cellules de crise. Plusieurs symptmes traduisent cette pathologie : de plus en plus coups du monde, de plus en plus srs de leur capacit, les membres de la cellule dveloppent une illusion d'invulnrabilit qui gnre un optimisme excessif et encourage des dcisions extrmement risques ; dans la mme veine, ces personnes dveloppent une foi sans borne dans leur propre moralit, qui les pousse ignorer la porte morale de leurs dcisions (une simple formule suffit pour bnir les options discutables : On ne fait pas d'omelette sans casser des ufs) ; srs de leur fait, les membres du groupe adoptent une pense ferme : une rationalisation systmatique est dveloppe qui carte toute remise en question, tout signal d'alerte indiquant que l'on fait fausse route ; une vue strotype des partenaires ou adversaires vient assurer davantage encore la fermeture opre. des pressions extrmes sont exerces sur chacun des participants, surtout si le leader est fort, pour garantir l'uniformit de la pense. C'est l'auto-censure de chacun, par peur de perdre l'approbation du groupe ; c'est l'illusion partage d'unanimit, qui est entretenue par l'absence de

7 Irving JANIS : Groupthink Psychological studies of policy decisions and fiascoes, Boston, Hougton and Mifflin Co., 2nd ed., 1982.

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critique et d'auto-critique vritables ; ce sont des pressions directes sur tout dviant, le rle de gardien de l'orthodoxie tant exerc avec la plus extrme rigueur par tel ou tel membre influent. L'unanimisme que garantit le Groupthink se pare de l'apparence de l'efficacit, du bon sens, de la loyaut et peut conduire des fiascos aussi exemplaires que ceux de Pearl Harbor ou de la Baie des Cochons (Cuba, 1961). Rtrospectivement, on se demande comment autant de personnes aussi brillantes ont pu rester sourdes autant de signaux d'alerte vidents pour tout observateur indemne de cette pathologie particulire. Comme le prcise Janis, l'esprit de corps que garantit le Groupthink, s'il est utile aux sportifs ou aux units militaires au combat, est dangereux pour les quipes de direction. Et le phnomne s'auto-entretient : plus l'aveuglement s'impose, moins il est possible de revenir en arrire ; cela supposerait une auto-critique de plus en plus dstabilisante. Mme la conscience de courir sa perte n'y peut plus grand chose ; il faudrait un signal d'une norme intensit pour arracher le voile d'irralit par lequel s'est protg le groupe. Gnralement, ce dchirement ne sera opr que par la crise elle-mme. Lorsque la flotte est en flamme, on finit par ouvrir les yeux : trop tard.

3. Lexpertise non concluante Jusqu prsent, le grand problme des situations perturbes tait de trouver et de mobiliser rapidement les experts qui pourraient livrer le savoir disponible, les modes daction valids par la communaut scientifique et les spcialistes. Dsormais, dans les cas de crises les plus complexes, le problme devient souvent de construire de la connaissance scientifique minimale sur des sujets nouveaux, mal connus, et trs difficiles cerner. Le problme est massif en sant publique, notamment sur la question des faibles doses, quelle que soit la nature des phnomnes examins. La question nest donc plus de trouver le savant en blouse blanche qui va faire taire les ignorants du haut de sa chaire ou le Red Adair qui a rsolu cent fois ce problme dlicat et connat toutes les ficelles du mtier. Il sagit de construire des processus beaucoup plus complexes dlaboration dune expertise tout la fois pertinente et crdible, pour dgager au moins des repres qui permettront dclairer les dmarches dcisionnelles. Il va falloir passer dune logique de prsentation de vrits tablies et indiscutables des logiques infiniment plus ouvertes, de nature profondment politique au sens de construction de savoir dans et avec la cit. Se dgager de certains piges classiques va constituer une difficult culturelle importante pour le dcideur : lattente de preuves irrfutables (si ce nest pas dmontr, je ne fais rien), le raisonnement binaire (jarrte tout, ou je ne fais rien), la crainte de toute information publique (si je communique sur lincertitude, ce sera immdiatement la panique). Il est certain que ce nest sans doute pas chaud que pourront soprer les avances les plus pertinentes. A chaud prcisment, le responsable risque fort den rester des dmarches fermes, surtout dans les cas o il est convaincu quil ny a aucun motif rel dinquitude. Cest laffirmation courante : Circulez, il ny a rien voir. Tout cela peut sinscrire dans une tendance gnrale la dcrdibilisation des experts :

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pour des raisons politiques, qui ont pes jusque rcemment : ils ont trop longtemps exerc un mlange de rles dcideurs-experts, en apparaissant comme les ultimes dfenseurs des options risques ; rsolument engags aux cts des dcideurs, ils ont souvent nonc le juste et le bon, au lieu de sen tenir prciser les limites du connu, de linconnu, les risques et les avantages relatifs des options techniques soumises leur examen. Dans une dmocratie, pareilles fautes sur le terrain de la lgitimit conduisent finalement dimportantes pertes de crdit ; pour des raisons mdiatiques, qui psent de plus en plus, surtout en situation de crise : ils sont confronts limpossibilit de convaincre quand le vecteur de la communication devient le seul canal tlvisuel qui exige des rponses binaires, en moins de 15 secondes. Toute longueur, toute complexit, toute rserve, est immdiatement perue comme signe de dcrochage dfinitif de la rationalit, autorisant chacun a poser le diagnostic le plus sduisant, le plus adapt la perception que lon a de ses intrts propres et immdiats. De mme, la logique mdiatique de ne jamais prsenter un point de vue sans donner autant de temps la position inverse (logique du dbat dides dans une socit dmocratique) conduit ncessairement complexifier considrablement la tche de lexpertise. Dans la logique mdiatique, il ny a pas de vrai et de faux : il ny a que des affrontements de points de vue. 8

4. La gestion des interfaces : maillages dficients et impuissance face des contextes pulvriss Autre danger pour une cellule pourtant dj bien entrane : une capacit trop faible faire vivre un systme de relations efficace entre les acteurs de la crise tant en interne quavec lextrieur (sil y a exclusion dun acteur elle doit rsulter dun choix raisonn, non de loubli ou de lincapacit). Le problme devient extraordinairement ardu dsormais avec lirruption de nouveaux acteurs et plus encore : la pulvrisation du champ des acteurs qui vont peser sur la rsolution de la crise. 1. Des maillages internes et externes souvent dficients Une cellule bien rode vitera le pige lmentaire du soutien insuffisant lunit la plus expose (celle qui doit faire face aux problmes massifs de lurgence sur le terrain). Mais elle doit compter avec le risque moins visible de senfermer dans ce seul contact, aux dpens de nombre dautres (services dappui les plus divers, units dcentralises, filiales, syndicats, Comit dHygine et de Scurit, etc.), qui doivent absolument tre vivifis pour le maintien dun vritable systme de collaborations. Les mmes insuffisances de maillage sont redouter vis--vis de lextrieur. Bien sr, on noubliera pas le ministre, le prfet, les lus, les victimes et leur famille ( ne pas oublier non plus en interne) mais le risque existe de ne pas attacher suffisamment dattention tel acteur inattendu, essentiel dans le cas considr.
8 Voir les dveloppements sur ces points dans : P. LAGADEC : La Gestion des crises, op. cit. p. 111-139.

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Si ces efforts de maillage ne sont pas faits, on peut voir le systme gnral dacteurs se disloquer. Chaque entit (en interne tout autant qu lextrieur) prend bientt ses distances, agit pour elle-mme, dveloppe de nouveaux systmes de relations, dinformation, d'interactions. La cellule de crise centrale nest bientt plus quun pion parmi dautres. Elle ne peut plus prtendre piloter vritablement la situation ; en dsespoir de cause, elle tend alors livrer surtout un combat bureaucratique visant faire reconnatre son territoire ce qui risque fort denvenimer la situation. Mais, mme si lon a tout fait pour mettre en place une telle toile dintervention avec tous les acteurs voulus, on peut se heurter des viscosits dues des modes opratoires incompatibles, trop lourds et peu adapts aux temps de crise. Ainsi, et mme en interne, telle entit technique a ses habitudes, ses rythmes, ses normes et peut (ou veut) ne rien comprendre aux sollicitations de la cellule de crise qui lui prsente des demandes urgentes, et contour flou (il nous faut atteindre tel objectif, mais je ne peux pas vous dire exactement quelles modalits nous devrons suivre). Il est normal quil y ait des difficults dinterface : des rgles de scurit, par exemple, doivent tre observes pour ne pas rajouter des accidents graves une situation dj complique. La cellule doit savoir respecter les contraintes essentielles de ses interlocuteurs ; la rsolution des difficults dinterface fait dailleurs partie intgrante des tches de la cellule centrale. Mais on voit bien quil peut y avoir l des couvertures aises pour un refus de coopration ( Je nouvrirai pas les portes de ce btiment un dimanche ce nest pas prvu par le rglement), ou du moins des motifs dincomprhension et de conflits entre la cellule centrale et ces organes dappui (qui pourront tre perus par les responsables comme dsesprment installs dans de trop confortables protections). La tentation peut alors tre grande dintervenir en court-circuitant les zones de lourde rsistance passive. Ce peut tre prcisment loccasion quattendent ces entits pour dnoncer limprialisme illgitime de la cellule centrale et justifier leur refus de toute coopration ce qui nest pas rare dans les crises. Dans ce registre, il faut savoir que les organisations ont des dispositions, des intrts trs varis et souvent en forte concurrence. La cellule centrale peut donc trouver, ct de solides appuis (surtout au dbut), des acteurs infiniment moins coopratifs tous les cas de figure tant possibles, du blocage direct la rsistance passive, en passant par lapathie active dont la forme la plus labore est la construction chaque instant dimpossibilits techniques qui seront autant de protections en matire de responsabilit (je nai rien fait car je ne pouvais rien faire). Une cellule de crise avance risque aussi, de faon gnrale, de souffrir du moins pour les quelques annes venir de la trs faible prparation de bien des acteurs extrieurs. Il lui faut anticiper et se prparer traiter toutes les ractions de dfense quengendre, chez ses partenaires, la perception de capacits inadaptes. tre en mesure daider les autres conduire leur propre crise, sans se substituer eux ni porter atteinte leur fiert dorganisation, est particulirement difficile mais sera souvent le passage oblig pour viter lchec. Les temps de crise lient en effet fortement les systmes inter-organisationnels les uns aux autres avec tous les risques que prsente un acteur dfaillant dans une corde, surtout au moment dun passage difficile. Telle ou telle gaffe, mme mineure dans les faits, mais majeure sur le plan symbolique, peut enclencher un chec gnral, mme si elle est commise aux marges du systme, par une entit dimportance trs secondaire : il suffit que des difficults puissent se

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combiner haute vitesse pour que se dclenchent des dynamiques funestes. Le pige est dautant plus pernicieux quon prte en gnral plus attention aux phnomnes situs au centre qu ceux de la priphrie ; et lon est plus vigilant sur les phnomnes en eux-mmes clairement proccupants qu des lments pars seulement dangereux sils se combinent dautres, tout aussi tnus sils sont considrs isolment. Ces multiples problmes se conjuguent souvent aujourdhui en raison du dveloppement de grands systmes multiples ttes de rseau, ayant chacun leurs cellules de crise. Il faut alors veiller de solides coordinations pour viter le dsordre gnralis comme dans telle tempte de neige o la cellule prfectorale donnait des instructions exactement opposes celles communiques par la municipalit. Avec lintgration des systmes, parfois lchelle plantaire, la capacit se mouvoir dans de vastes ensembles qui se meuvent en dehors de toute rgulation hirarchique simple, devient une exigence de base. On est souvent alors trs loin du cadre simple : Un chef, une mission, des moyens. 2. Un contexte nouveau : irruption de nouveaux acteurs et pulvrisation du jeu des acteurs Lexprience rcente montre que les grands ensembles dacteurs traditionnellement pris comme rfrence implicite dans les plans de crise ne fonctionnent plus. Ces ensembles se fissurent, ne jouent plus des partitions aussi rgles, nentretiennent plus entre eux des rapports aussi stabiliss que prcdemment. Il en est ainsi des relations entre grandes entreprises et puissance publique, prfets et services administratifs rgionaux ou municipaux, salaris et syndicats, opposants et responsables, etc. Lvnement peut gnrer la constitution dacteurs nouveaux : coordinations, mouvements dopinion qui cristallisent De mme, les sparations videntes dantan entre linterne et lexterne sont dsormais beaucoup plus incertaines : des services en interne sont dailleurs bien plus proches dacteurs externes que de leur centre suppos. Le facteur international vient galement compliquer singulirement les ordonnancements classiques, en raison de multiples interactions et effets de rsonance. Cet ensemble beaucoup moins rigide dans son architecture peut donner lieu des reconfiguarations extrmement rapides, la crise conduisant des effets de kalidoscope surprenants. Cette nouvelle donne oblige les responsables de crise des rflexions bien plus pousses sur les jeux dacteurs, les mutations et reconfigurations qui sont susceptibles dintervenir. Il faut tre prt toutes les surprises. Exemple : lorsque le Boeing 747 Cargo de la compagnie El Al scrase sur un immeuble dune banlieue dfavorise dAmsterdam (4 octobre 1992), un des problmes majeurs est de grer des groupes ethniques mal cerns : un nombre insaisissable dimmigrants clandestins (20 ? 40 ? ) tant touch par la catastrophe, une rgularisation de cette immigration est dcide pour des raisons humanitaires. Ceci dclenche un afflux de demandes de rgularisation, chacun cherchant tirer parti de la brche ouverte dans le systme de contrle : 1800 demandes pour le 23 octobre ; certains sont mme venus dAllemagne tenter leur chance. Les responsables rencontrent des difficults dans laccueil de ces victimes non occidentales, qui ont des attentes ne relevant pas dune culture europenne. Le Premier ministre des Antilles nerlandaises arrive aux Pays-Bas, dnonce les mesures prises lendroit de ses

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compatriotes ; des actions hautement visibles sont prises pour ces populations par les reprsentants de leurs organisations (logement dans un htel de grand luxe). 9

5. Les mdias : un monde aux effets pervers massifs, lui-mme en crise Jusqu prsent, la grande rvolution en matire de communication avait t le passage du secret la transparence. Les exigences ont fini par tre bien connues, souvent intgres : information rapide des mdias, confrences de presse, disponibilit et coopration avec les journalistes. Mais un certain nombre de constatations invitent un renouvellement de la rflexion. Mme si des dcisions individuelles courageuses peuvent tre prises et le sont par nombre de journalistes, le systme mdiatique dans son ensemble tend imposer des conditions gnrales qui posent question. Un monde mdiatique qui crase rapidement les capacits dintervention. En trs peu de temps des centaines de journalistes sont sur les lieux, en raison de moyens de transports plantaires de plus en plus performants. Mais il ny a pas que les journalistes : il y a toute leur logistique, leur personnel support (comme larme amricaine dans la guerre du Golfe : les combattants du front ne sont quune minorit). Et toutes ces foules (1000 personnes Lockerbie la suite de lattentat contre le vol de la Pan Am) ont besoin de courant lectrique, dhbergement, de nourriture, de moyens de communication, etc. Cela finit par crer un monde en soi : Waco (Texas), lors de laffaire de la secte, les centaines de journalistes prsents crent satellite city, lisent leur maire, demandent des installations pour pouvoir vivre des mois au plus prs du site assig par les forces policires. En outre, les crises se branchent souvent sur des grands vnements pour lesquels il y a dj de gros rassemblements de presse, de journalistes non spcialiss dans la crise qui se dclenche sous leurs yeux (exemples : lattentat anti-isralien lors des Jeux Olympiques de Munich, lincendie du Port Edouard Herriot en juin 1987 qui survient un jour de relche du procs Klaus Barbie). Une culture mdiatique du droit limpunit et lamnsie, en concurrence avec dautres droits, commencer par celui des victimes. En situation de crise, le droit linformation est entendu comme autorisant tous les comportements, toutes les initiatives. Y compris : photographier au flash en zone explosive, survoler basse altitude en hlicoptre le site dun accident pouvant donner lieu chappe instantane de gaz explosif. La couverture mdiatique lors de la prise dotage de lAirbus Alger-Marseille (24-26 dcembre 1994) a montr que lon passait sans doute ici un cap important. Au nombre des initiatives mdiatiques posant question lors de cet pisode : la demande faite au ministre des Affaires Etrangres, au cours du 20 heures dune grande chane de tlvision, de confirmer la prsence, bord de lavion bloqu Alger, de deux personnes de lambassade de France ; linformation selon laquelle larogare de Marignane vient dtre vacue, ce message pouvant tre aisment interprt par le commando
9 Uriel ROSENTHAL, Paul t HART, Menno van DUIN : Complexity in urban crisis management Amsterdams response to the Bijlmer air disaster, James & James, Londres, 1994.

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comme une annonce dassaut imminent (surtout si lon ajoute que les autorits nont donn aucune explication de cette mesure) ; lannonce en direct de la mort du commandant de bord, du co-pilote et de quinze passagers qui sont en ralit indemnes (que fait-on des familles lcoute ?) ; la traque de victimes puises jusque dans des lieux privs ou mme lhpital ; le sige de longue dure au domicile de certaines de ces victimes, le harclement tlphonique de familles en tat de choc le tout suivi bientt dun total dsintrt quand lactualit zappe sur autre chose. Le dveloppement sans limite dune culture du tout image. Le tmoignage dun journaliste de tlvision invite en effet la rflexion : "Je me souviens de la catastrophe de Beaune, cet accident d'autocar qui causa la mort de plus de cinquante enfants d'un mme village (Crpy-en-Valois). J'tais l'poque journaliste FR3 Picardie. Ce jour-l, un officiel tait venu avec une liste : comme s'il s'agissait de rsultats d'examen, il annonait aux familles les noms des dcds (il y avait parfois plusieurs enfants dcds par familles). Le camraman avait tourn : scnes insoutenables, que nous avons refus de passer l'antenne. Mais Paris a exig les images. Jeune journaliste, je n'ai pas pu m'y opposer. Aujourd'hui, j'aurais refus. Les tlvisions ont pass ces images et celles des petits corps calcins que l'on sortait de l'autocar On retrouve ce penchant chaque catastrophe : la diffusion des fragments de corps, des membres pars, des flaques de sang Un matriau audio-visuel insoutenable, qui n'apporte aucun lment informatif mais qui a surtout un ct insupportablement racoleur dans une mission grand public. Juste du voyeurisme. Juste de quoi arracher en coulisse un drisoire : Eh, bien coco, a c'est de la bonne image!. Il faudrait sans doute que, s'il y a des invits en plateau, ceux-ci osent se rvolter contre le fait qu'une chane se permette de diffuser des images aussi inutiles qu'indcentes. Mais je ne me fais aucune illusion. L'image chaud est la premire information dont on dispose ; quand on n'a pas d'autre information, on la diffuse. On ne se donne gure le temps de la rflexion. C'est un exploit en soi de ramener des images le plus vite possible et de les mettre l'antenne sans se poser de questions. C'est presque un exercice qui a sa propre logique, au moins dans les premires heures. Il n'y a pas d'interrogations dontologiques. On ne se posera des questions qu'aprs si l'on s'en pose. Et on redonnera les mmes images motionnelles chaque reprise de l'affaire ou du thme notamment chaque anniversaire.10 Il serait impratif de sinterroger sur limpact de ces images sur les victimes et leurs familles, au moment de laccident, pendant toute la priode o les magazines reviendront sur lvnement, et chaque anniversaire. Les associations de victimes rencontrent les plus grandes difficults faire comprendre aux mdias quil sagit l dune question cruciale. De nouvelles capacits daccs et de diffusion grce la technique. Les reporters disposent dsormais, par exemple, de camras et dappareils photos dune puissance extrme. On peut discerner des dtails minuscules plusieurs kilomtres, filmer de nuit. La notion de primtre mdias na donc plus la mme signification que prcdemment. Les mdias disposent de moyens performants pour se mettre lcoute des changes des autorits. Les camras amateurs sont largement rpandues, ce qui offre de multiples possibilits daccs, sans quil y

10 Entretien avec Philippe Dessaint, in P. Lagadec : La Gestion des crises, Ediscience, 1994, p. 129.

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ait besoin dun journaliste sur place. Il y a partout des radio-tlphones. Et en quelques minutes, tout ce dont on dispose peut tre mis en rseau mondial. Exemple : un train faisant la liaison Bruxelles-Londres connat un petit incident, avec de la fume ; rien de grave. Il sarrte, en territoire belge. Les Belges envoient tout hasard des camions de pompiers. Fume + camion rouge = un voyageur britannique appelle la BBC sur son radio-tlphone pour annoncer lincendie dun Eurostar. La nouvelle peut tre en diffusion internationale en quelques minutes. De nouvelles capacits daccs en raison de conditions socio-organisationnelles nouvelles. Les organisations ont perdu de leur cohsion ; la puissance de tel acteur interne est souvent mieux assure par des positions sur lexterne que par de longues ngociations entre pairs. Do des appels instantans des tlphones rouges par linterne, bien avant linformation de la structure ; do des correspondants officieux faisant de la veille continue pour les mdias, linsu des responsables ; do des ventes occultes de documents internes, vidos ou photos ; ou des trocs : de belles images pour un magazine contre une camra ou une mission, etc. Le branchement entre des services responsables et des organes de presse est parfois dun niveau de performance confondant. De faon plus gnrale, les mdias sont dsormais lacteur pivot de toute situation inhabituelle. Chacun est fascin par ce nouveau pouvoir qui peut procurer, outre linformation, gloire et sentiment didentit (dans une situation exceptionnelle, en tre devient un capital personnel prcieux). Do une mise disposition immdiate de tous les acteurs et spectateurs, fascins de pouvoir sintroduire dans le temple mdiatique. On le voit dailleurs travers maints programmes tlviss : on ferait tout pour passer la tl, y compris au prix de sa propre dignit. En crise aigu, la vitesse ne permet plus toujours lvaluation professionnelle des donnes par le journaliste. Le flot des images se dverse comme un torrent Il devient parfois impossible de trier, de remettre en perspective, danalyser le contexte. Cest le cur du mtier de journaliste qui est touch : il se fait seulement spectateur de robinets ouverts au maximum, et en surpuissance. La vitesse rduit ainsi considrablement la possibilit mme dvaluation thique et dontologique des donnes par le journaliste. Comme on ne sait plus toujours ce qui est transmis, lide mme dexercer des jugements de valeur sur ce qui est diffus risque de devenir obsolte. La vitesse dvalue dautant plus rapidement la valeur commerciale dune information. Tout retard devient critique : on nattend donc plus avant dannoncer, par exemple lors de laffaire de lAirbus, la mort du commandant de bord, de son co-pilote et de quinze personnes, mme si ce nest pas confirm. Si on arrive avec cinq minutes de retard, cela na plus aucun intrt dans la guerre des chanes. La relation responsable/presse est pulvrise : par la technique, par largent. En raison de leurs nouveaux moyens daccs, les journalistes ne sont pas forcment runis en un seul lieu : il ny a donc pas de point focal naturel o lon peut rassembler la presse. Dans le cas de lassaut par le GIGN Marseille, les reporters (pas forcment journalistes dailleurs puisque la bande

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vedette de lassaut fut ralise par un intermittent du spectacle, non par un journaliste) lourent des appartements, des terrasses alentours : ils navaient que faire dun point de presse officiel, il leur suffisait de filmer Fort Chabrol, de recueillir des images de passagers choqus. Ce qui compte, ce nest plus forcment le journaliste en mission, mais celui qui a une camra et a pu se procurer un lieu dobservation. Et prcisment pour ce pigiste, on ne voit pas quel argument mettre en face du formidable attrait que peut reprsenter le scoop sur le plan financier (un magazine peut proposer prs dun demi million de Francs pour un clich choc). Les hautes autorits piges dans le tourbillon mdiatique. Nombre de cas ont montr que les plus hautes autorits sont particulirement attentives ce qui est montr la tlvision. Il peut sensuivre des spirales particulirement dangereuses, surtout si les tats majors, de toutes les grandes institutions impliques, sont rivs sur CNN (par exemple). Tout pousse les autorits dans ce pige : elles sont sommes de ragir instantanment ce que rapportent radios et tlvisions. Et les rponses sont immdiatement rinjectes dans la spirale mdiatique. Cest en quelque sorte uneffet Larsen qui finit par assourdir totalement sans mme dailleurs que chacun en ait une claire conscience. Le problme peut se doubler deffets pervers : les mdias tendent en effet parfois gnrer ce quils rapportent. Sans intervention directe : la seule prsence des mdias peut amener les acteurs agir de telle ou telle faon, pour faire de limage. Ou avec intervention : Three Mile Island (1979), des tlvisions font vacuer une rue pour pouvoir prsenter une image locale de rue dserte correspondant bien ce qui est spontanment attendu dune alerte nuclaire. Les mdias structurent dans une certaine mesure qui peut tre trs forte dans les situations durgence haut impact motionnel le champ de la perception et par l le champ de la dcision, le rythme de la dcision, les modes dintervention. Ils peuvent imposer, par exemple, des interventions en urgence absolue l o la seule voie de sortie peut tre laction diffre. Ils peuvent attirer lattention sur des incendies (comme ce fut le cas lors du sisme de San Francisco), parce que cest ce que filment le mieux les camras la nuit, quand le plus grave est ailleurs. Et sil y a chec, ce sera lchec des intervenants : les mdias, eux, pourront continuer filmer. Lemprise de la culture mdiatique amricaine, via la chane CNN et les normes quelle impose, risque fort de provoquer des chocs culturels pour des dcideurs non amricains (ainsi des interviews de moins de 10 secondes). Le dveloppement de moyens de communication alternatifs, totalement incontrlables, hors mdias. Ainsi du systme Internet, qui semble avoir t utilis lors dvnements rcents comme source dinformation ou de dsinformation. Et qui prend aussi la presse revers. La folie de ce systme mdiatique non matris est bien illustre par ces quelques lignes puises bonne source et qui chantent les louanges de la couverture mdiatique de lassaut du GIGN Marseille le 26 dcembre 1994. Un intermittent du spectacle dbrouillard, un scoop fantastique qui fait le tour du monde, et une absence totale de rflexion ni pendant, ni mme aprs sur les risques lis la diffusion de pareils travaux pratiques.

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Jai russi les viter [les barrages de scurit]. Ctait fou. On voyait tous les dtails. Jtais surtout obnubil par le fait de faire les meilleures images possibles. Javais une camra avec un objectif dune grande sensibilit. Dailleurs la fin de lopration, jtais au maximum de ses possibilits. A une heure prs, ctait foutu. (Le Parisien, 28 XII 1994). Le reportage de Bramard a fait le tour du monde : plus de cinquante tls, dont lamricaine CNN, lont diffus. Sil avait t son compte, les reventes de ce scoop auraient fait de lui un multimillionnaire. Pour lheure, seule la clbrit est tombe, comme la foudre sur ce chef oprateur. Depuis mardi, le tlphone de Jean-Franois ne cesse de sonner. La gloire, cest bien, mais cest puisant. Je sais dsormais ce quest la pression mdiatique !. Je filmais mais javais du mal croire la ralit de lassaut. Lassaut termin, JeanFranois rejoint le camion. On avait le faisceau, alors on a tout balanc comme a, en direct, sans montage . (Le Journal du Dimanche, 01 I 1995, soulign par lauteur) Ces mutations obligent les organisations de nouvelles rvolutions culturelles, alors quelles viennent souvent peine (et avec peine) de rattraper un retard considrable sur ce terrain de la communication publique en reconnaissant la lgitimit du droit linformation. Il va falloir mesurer les exigences nouvelles de ce monde mdiatique, et donc envisager de se dvelopper considrablement en capacit de communication externe. Cela peut vouloir dire, car on ne saurait entretenir sur une longue priode des services plthoriques : appuis logistiques extrieurs, capacit stoffer pour les situations dlicates Mais il y a bien davantage. Sans doute faut-il considrer, tout au moins pour certains types de crise (de Scurit Civile notamment), des initiatives inimaginables il y a peu : prvoir laide de spcialistes travaillant dans dautres entreprises qui peuvent grandement aider, mme sils ne sont pas familiers des dtails techniques propres un secteur autre que le leur (la proximit culturelle en matire de gestion de crise et la connaissance interpersonnelle pralable sont les facteurs cls) ; intgrer dans le dispositif des journalistes locaux que lon connat et qui pourront aider construire une capacit minimale de rponse (et bien sr, sans que cette intgration dans le dispositif soit lie une quelconque censure). Un responsable Communication, dans une prfecture par exemple, ne pourra jamais faire face seul la presse mondiale. Pour ne pas aller si loin dans linnovation, les grandes organisations pourront au moins prvoir, comme modalit intermdiaire (mais elle a ses limites) lenvoi sur place dune quipe dappui en communication au moins pour les crises dune certaine dure (mais il faut pour cela que les responsables locaux soient culturellement prts ce type dappui). Lenjeu central de ces rflexions et exprimentations en cours aujourdhui dans les organisations les plus avances est ladoption de nouvelles rfrences pour la gestion des situations complexes : il va falloir penser les organisations partir de configurations gomtrie variable, dapproches par les rseaux, en minorant (avec toute la prudence ncessaire nanmoins) le raisonnement binaire distinguant trop radicalement linterne et lexterne. Il va falloir aussi dvelopper la capacit danalyse stratgique, pralable et en temps rel, de la dimension Communication dans la conduite des crises. Ceci suppose notamment des contacts pralables avec les journalistes spcialiss ; lidentification prcoce des mdias prsents, des mdias couts, des informations diffuses ; la fourniture rapides de donnes dapprciation gnrale pour permettre aux quipes mdiatiques de faire leur travail en connaissant bien les

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enjeux et les dangers ventuels (dans certains cas comme les prises dotages) ; la rectification immdiate derreurs manifestes ; le contact avec les organes mdiatiques centraux pour ventuellement les informer sur les risques lis la diffusion de telle information, ou telle annonce apparemment fort sympathique mais ventuellement trs perturbante (allez lhpital donner votre sang ; expdiez des bottes en Bretagne pour aider la lutte contre la mare noire, ce qui occasionna, dans le cas de lAmoco-Cadiz, une arrive massive de bottes dpareilles qui fut surtout une gne pour les intervenants). Il va falloir enfin mais cela est une dimension gnrale engager des efforts de recherche et de retour dexprience pour anticiper les mutations qui soprent dans ce domaine crucial, reprer ce qui se met en place, sans que les acteurs principaux y compris les journalistes aient obligatoirement une claire conscience de ces ruptures. Pour leur part, les organisations mdiatiques auront elles aussi le plus grand intrt dvelopper des rflexions en matire de crise. A dfaut, elles risquent de se retrouver prises au pige de ces situations de crise : non plus seulement en tant quobservateurs, mais bien comme acteur directs, comme victimes ou comme boucs missaires.

6. La question de la Justice : des marques qui se cherchent On touche ici un domaine extrmement difficile. Dcideurs et excutants, juges, experts, avocats sont de cultures trs diffrentes, ont des responsabilits galement diffrentes. Cela conduit rgulirement des blocages les problmes nayant pas encore t suffisamment tudis, compris, traits. De faon gnrale, le monde de laction, contraint de penser en termes de complexit et dincertitudes, peroit aujourdhui le monde judiciaire comme tant de plus en plus la recherche de mises en cause systmatiques et incomprhensibles. Le dcalage entre ces deux mondes apparat avec brutalit en situation post-accidentelle. Question de rythme : dun ct, un responsable qui fait face lextrme urgence ; de lautre, la justice qui inscrit sa gestion du temps dans la longue dure. Question parfois de prise en charge des victimes. Une cellule de crise pourra prvoir une prise en charge psychologique immdiate des personnes venant de subir un traumatisme, en leur mnageant protection, repos, coute, appui de spcialistes ; elle constate parfois que les besoins de lenqute conduisent au contraire maintenir les personnes sous pression, les contraindre de longs interrogatoires ncessaires pour la justice, mais ventuellement aggravants en termes posttraumatiques. Question daccs au site et aux installations concernes : Lindustriel doit rapidement connatre les raisons de la dfaillance pour dterminer si elle pourrait se reproduire ailleurs ce qui obligerait prendre des mesures gnriques de grandes ampleur (larrt de toute une flotte davions par exemple) ; ou pour dterminer, linverse, quil ny a pas de problme de cette nature mais il faut alors tre en mesure den apporter les preuves, tous les interlocuteurs. Lindustriel a aussi le souci de remettre rapidement en tat loutil de travail la fois pour des raisons conomiques et de maintien de lemploi.

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La justice au contraire pourra ventuellement estimer suspecte la prcipitation du responsable : elle sattachera prendre toutes les prcautions possibles pour conserver les pices dans ltat o elles sont afin de pouvoir mener au mieux les enqutes : do par exemple des mises sous scells qui interdiront laccs lindustriel. Le facteur mdiatique aidant (stimul au besoin par des concurrences nationales ou internationales), toute incapacit dexplication sur les raisons prcises de tel accident (du fait du secret de linstruction, ou dinterdiction de toute communication signifie par le monde judiciaire) pourrait conduire des gels massifs dactivits. Lexprience montre que la justice a en gnral le souci de ne pas perturber trop longtemps lconomie de linstallation (do des interventions rapides dexperts, le prlvement des pices importantes, des prises de clichs, etc. ) Elle tient compte galement de la ncessit de mise en scurit de linstallation accidente, ce qui peut imposer des interventions rapides, des dmolitions. Cependant, il peut toujours y avoir erreur dapprciation ou perturbations diverses (conflits de personnes au sein mme du monde judiciaire) qui risquent de conduire des crises dlicates tant donn lincertitude et la sensibilit actuelle des rapports entre les acteurs. Accentuant encore le clivage, on voit la justice affirmer parfois des principes qui inquitent grandement les responsables. A propos de la responsabilit de lEtat dans laffaire du sang contamin, la formule utilise par le commissaire du gouvernement du Conseil dEtat a t particulirement remarque : en situation de risques, une hypothse non infirme devrait tre tenue provisoirement pour valide, mme si elle nest pas formellement dmontre. Il y a ici un facteur dabaissement considrable des seuils de dclenchement de crises : si un problme est dcouvert sur ce type de risque (qualit de lair, consquences sanitaires du dveloppement du diesel, maintien en ltat de btiments recevant du public alors que lon sait quils prsentent de pitres conditions de scurit, etc.) on a toute chance de plonger dans une affaire dont le rfrent sera automatiquement celle du sang contamin. La perspective de ce type de problme peut aussi tre source de crise par blocage systmatique du systme de dcision : la moindre suspicion de problme potentiel, le dcideur, chaud, peut refuser dengager sa responsabilit. Surtout sil est difficile (cest de plus en plus le cas sur les risques nouveaux) de dmontrer quil ny a pas de crainte avoir long terme sur tel dveloppement la preuve ngative tant toujours difficile apporter pour les risques faibles (on rejoint ici le problme de lexpertise non concluante). Ce point de lengagement de responsabilit est dsormais au centre de bien des discussions, au-del des seuls cercles industriels (prfets, commissions de scurit, etc.) et la perplexit est souvent le trait dominant de ces interrogations. Plus fondamentalement, le problme se trouve dans les difficults que la socit rencontre aujourdhui pour organiser des discussions et des arbitrages, pour formuler des politiques explicites en matire de risque. Question dautant plus dlicate que lopinion est prompte se mobiliser sur les dossiers les plus difficiles bien connatre : faibles doses, effets incertains, preuves d'innocuit impossibles apporter, populations exposes aux contours difficiles cerner. Do lextrme difficult, pour ceux qui sont chargs dassumer la responsabilit des activits mises en uvre comme pour ceux qui sont chargs de juger a posteriori. On bute rgulirement

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sur lopposition entre faute (manifeste, volontaire, due au laxisme) et erreur (involontaire, insouponne, lie la complexit des structures, etc.). On bute sur les problmes que pose la modernit : loprateur nest quun maillon dans des chanes de dcision et tissus complexes dinfluence. Do le principe nouveau de la mise en cause des personnes morales, dont il faudra suivre les rsultats. Une mutation sopre aussi profondment en raison du passage dune socit administre une socit arbitre11, ce qui confre une place de plus en plus importante la justice et lon sait que pareilles mutations sont ncessairement gnratrices de crises. Ces questions sont trop nouvelles pour quil puisse exister dj des rponses. Elles slaborent actuellement, froid, entre juristes et responsables dans des enceintes de rflexion.12 Il vaut mieux, l encore, ne pas attendre de devoir le faire chaud. On voit ce quil peut en coter toutes les institutions y compris ventuellement la justice elle mme, comme on vient de le voir trs rcemment avec certaines mises en cause dans le drame de la transmission transfusionnelle du sida. Que faire ? Sans doute dinviter chacun des acteurs monde de la dcision, monde judiciaire, monde de lexpertise des comportements extrmement ouverts, respectueux et coopratifs, dvelopps le plus en amont possible de la crise, pour viter au mieux les blocages. Une premire sagesse serait dviter les reprsentations simplistes : aucun de ces mondes nest monolithique (et surtout pas celui de la justice), chacun apprend par des voies qui lui sont propres, le temps et la modestie permettent sans doute chacun de mieux assurer des mutations positives. Avec cette prcaution sans doute : que chacun sefforce dviter, en une priode aussi incertaine et instable, de prcipiter une crise majeure sur le dossier. Car, ici encore, une crise srieuse serait ncessairement, brve chance, crise pour tous. Tel est le terrain, porteur de crise, sur lequel doivent agir les cellules de crise. On comprend que leur travail ne soit pas simple. A tout le moins, elles devront rapidement inclure la justice au nombre des acteurs prendre en compte immdiatement.

7. Pilotage de fond : la question des ruptures et des reconfigurations fortes Le propre des vraies crises est de ne jamais fournir de preuves avant davoir trs largement investi le thtre des oprations. Trop tard, trop peu observe-t-on rgulirement si les choses tournent mal. Affolement, dit-on, sil se rvle quil ny avait que fausse alarme et que pourtant le dcideur a rapidement pris des dcisions denvergure. Toute une srie de facteurs, propres la vie des cellules de crise, de tout groupe humain en position de pouvoir, vient singulirement compliquer la tche. La crise met trop radicalement en question les territoires, les partages de pouvoir pour tre aisment accepte et traite de front, de faon ouverte. Il faudra des preuves solides, voire
11 Expression trs intressante de M. Roland DAVENAS (entretien). 12 Voir notamment les colloques de lInstitut Europen de Cindyniques et de lEcole Nationale de la Magistrature organiss par la Socit de Chimie industrielle ; ou les Journes de lEcole Nationale de la Sant Publiuque sur les mutations du systmes de sant quels dfis pour les professionnels ?, septembre 1995 (avec un atelier spcial : Lexigence du risque zro : les professionnels boucs missaires ?).

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dramatiques, pour que lon accepte dcorner ici ou l les prrogatives de tel ou tel. Avant ce stade, tous les mcanismes de ngation, dvitement, de rationalisation, d'exclusion auront t utiliss. Certes de faon moins grossire dans les organismes bien rods, mais le dfi demeure massif pour toutes les crises graves. Toute organisation prouve les plus grandes difficults se dpartir de ses rfrences habituelles et faire place au questionnement fondamental. Une cellule de crise se sentira peu lgitime pour le faire. La crise oblige des ruptures de vision du monde qui ne peuvent que susciter incomprhension, rticences et refus. Comment accepter dintroduire soi-mme des bouleversements dcisifs, pour faire face une crise dont on nest certain ni de lexistence effective, ni de sa forme puisquelle ne se laisse quentrevoir et que, telle un cyclone, elle peut brutalement changer de trajectoire, de force, de nature Avant de quitter le Titanic navire que lon sait insubmersible (Dieu lui-mme ne pourrait faire couler ce navire, selon le mot dun officier lembarquement) pour un frle esquif, il faudra des preuves irrfutables. La crise se gardera bien de les fournir. Un problme structurel existe aussi pour les ruptures les plus graves. Par dfinition, les personnes en position de responsabilit, donc dans les cellules de crise, sont aux commandes du systme mis en cause. Leurs reprsentations, leurs rfrences, leurs intrts ne les porteront pas spontanment introduire elles-mmes les mutations exiges par la crise. LHistoire nest pas avare dexemples. Cest limpossibilit de faire comprendre Joffre, en aot 14, que larme allemande nest pas du tout dans la configuration prvue par le plan (le fameux Plan XVII). Ayant peu dides en propre, Joffre recherchait les conseils, et il se soumettait, plus ou moins consciemment, aux doctrinaires de son bureau des oprations. Ceux-ci constituaient ce quun critique militaire a appel une Eglise en dehors de laquelle il ny avait pas de salut et qui ne pardonnait jamais ceux qui rvlaient la fausset de sa doctrine . Lanrezac avait commis le crime davoir raison et lavait cri trop fort. Il avait eu raison depuis le dbut au sujet de la fatale sous-estimation des effectifs de laile droite allemande, en consquence de laquelle une bonne partie de la France se trouvait dsormais sous la botte ennemie. Sa dcision de rompre le combat, Charleroi, alors quun double enveloppement par les armes de von Blow et de von Hausen le menaait, avait sauv la gauche franaise. Comme von Hausen ladmit aprs la guerre, cette dcision bouleversa le plan allemand qui prvoyait lencerclement de cette gauche, et provoqua ultrieurement le glissement de von Kluck vers lintrieur dans une tentative pour raliser encore cet enveloppement. Lanrezac y fut-il conduit par la peur ou par la sagesse, peu importe, car la peur est, parfois, de la sagesse ; en tout cas, il permit le nouvel effort alors prpar par Joffre. Tout cela fut reconnu bien longtemps aprs et le gouvernement franais, faisant tardivement amende honorable, confra Lanrezac le grand cordon de la Lgion dhonneur. Mais, dans lamertume des dfaites du premier mois, le crime de lse-majest commis par Lanrezac le rendit intolrable au G.Q.G. Le jour o il fit franchir la Marne son arme, il tait marqu par la roche Tarpienne. 13 Heureusement pour Joffre, au blocage du Grand Quartier Gnral franais dans ses plans, rpondait un blocage identique au sein du Grand Etat-Major allemand. Cest le cri dun officier amricain qui dispose, enfin, de la preuve exige par son suprieur hirarchique : Vous vouliez des preuves, eh bien les voil !, hurle-t-il, face la flotte en feu dans Pearl Harbor.
13 Barbara TUCHMAN : Aot 14, Les Presses de la Cit, 1962, p. 396.

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Le problme saccentue aujourdhui du fait que nos rfrences sont aujourdhui en crise. Cest dans un contexte dj clat que prennent place les crises particulires. Do des mises en rsonance extrmement complexes, apparemment alatoires et difficiles matriser. Cest devenu vident dans le domaine des crises internationales. Le politologue Coral Bell (University of Sussex) a bien mis en garde sur la ncessit de ne pas penser toute crise travers le filtre de la Guerre froide, de ne pas tout interprter travers la vision de laffaire des missiles de Cuba (et cette rflexion apparat avec encore plus dvidence avec la crise yougoslave) : "Il est pour le moins malheureux que l'tude des crises internationales ait pris comme point d'appui la crise des missiles de Cuba en 1962, et surtout, en ralit, la perception que l'on en a eue en Occident et qui a constitu la base de nos rflexions en matire de gestion de crise. On a tir de l'pisode l'ide que les crises taient des jeux deux partenaires engags dans une partie d'checs diplomatique. Cette crise fut pourtant trs atypique. Il serait plus pertinent de partir d'une crise comme celle de Chypre en 1974 : on dcouvrirait alors que le modle utiliser est beaucoup moins celui du jeu d'checs que celui du poker, et encore dans sa tradition du Far West, chaque joueur tant prt dgainer, sa rapidit tirer tant plus dterminante que les cartes matresses dont il peut disposer. La crise de Chypre, prcisment, offre une bonne illustration de ce qui est au coeur d'une situation de crise : l'asymtrie dans les processus de dcision. Dans ce cas, six entits individus ou collectivits furent impliques : l'Archevque ( l'origine des vnements), un leader anonyme qui tenta un coup de force contre ce dernier, une junte en dsintgration Athnes, la machinerie amricaine (comprenant le secrtaire d'Etat, ses fonctionnaires, l'ambassadeur Athnes, la CIA, le Pentagone), les dcideurs Ankara (systme lui-mme encore moins identifiable). 14 Rcemment, Jacques Attali crivait dans le mme sens : Pendant cinquante ans, un ordre mondial bipolaire a fourni des grilles simples de lecture de lHistoire. Il y avait les bons et les mchants, les allis et les adversaires. Depuis peu, tout a chang. A lopposition de deux idologies a succd une multitude de conflits religieux, daffrontements culturels, de batailles ethniques, de comptitions conomiques, de rivalits technologiques, selon des alliances changeantes dans lesquelles lennemi mortel sur un front peut tre lalli principal sur un autre. Limage du jeu dchecs, si obsdante pendant la guerre froide, nest plus une mtaphore pertinente. Dsormais, la gopolitique ressemble plutt un ensemble de parties de poker joues en mme temps, contre des adversaires aux coalitions imprvisibles. Dans ce dsordre apparent se forgent les rgles du jeu du vingt et unime sicle.15 Se positionner dans ces contextes effervescents (qui sont ceux de tous les grands domaines dactivit, bien bien au-del des seules crises internationales) devient particulirement ardu. En plus du travail harassant danalyse, il faudra chance, prise de risque et pari, capacit saisir les moments fugitifs o lon peut tirer parti de configurations favorables mais par nature phmres laissant donc peu de temps la recherche de preuves, peu de place pour des dmarches assures. Et comme cette question du positionnement fondamental est bien le cur de laction de toute cellule de crise centrale, limpuissance ce niveau condamnera vite toutes les autres actions.

14 Coral BELL : "Decision-making by governments in crisis situations", in D. Frei (ed.) International Crises and Crisis Management. An East-West Symposium, Praeger, New York, 1978, p.50-58 (p. 50). 15Jacques ATTALI : Poker et mat en Bosnie, Le Monde, jeudi 15 juin 1995, p.1.

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Des cellules non entranes nauront aucune chance de trouver des voies de sortie dans ce nouvel univers de la crise contemporaine. Ou elles le feront des cots humains, conomiques et sociaux considrables. On voit ici clairement que la conduite des crises ne saurait se limiter la prise de connaissance de quelques rgles lmentaires. Mais peut-tre faut-il songer, en plus des problmes de fond, des pathologies propres aux cercles dirigeants lorsquils sont confronts des ruptures trop abruptes. Lexprience laisse ainsi penser que, dans bien des cas, les grandes organisations soudain places devant des situations nouvelles et dstabilisantes vont tout dabord rester dune totale apathie, avant de mobiliser les tendances culturelles internes les plus archaques, les moins adaptes la situation. Des argumentaires techniques prsents comme incontournables et dfinitifs viennent fixer ces positionnements indiscutables : considrations oprationnelles de trs court terme, textes juridiques, assurances scientifiques absolues (mme si lon est sur un terrain o lexpertise ne peut trancher, etc.). Les plus hauts responsables vont rapidement sengager sur ces positions perdues davance, avec, bloquant le tout, laffichage le plus large et le plus dtermin lextrieur. Le cot de sortie de pareilles impasses ne peut tre qu'extrmement lourd. Barbara Tuchman, de son point de vue dhistorienne, dveloppe ce propos une thse quil faudrait sans doute examiner dans lanalyse des cellules de crise, linstar du Groupthink : La sottise est lenfant du pouvoir. Nous savons tous, force davoir entendu rpter la formule de Lord Acton, que le pouvoir corrompt. Nous sommes, en revanche, moins conscients du fait quil engendre la sottise ; du fait que le pouvoir dordonner provoque souvent lincapacit de penser. 16 Et cette sottise est dautant plus pnalisante lorsque les contextes globaux sont euxmmes fragiles : Les systmes sociaux peuvent survivre une bonne dose de sottise lorsque les circonstances sont favorables, historiquement parlant, et lorsque le gchis est amorti par de vastes ressources ou absorb par la pure normit gographique, cas de lAmrique durant la priode dexpansion. Aujourdhui quil ny a plus damortisseurs, on ne peut plus se permettre autant de sottises. 17 Les difficults communes et en gestation ont t identifies et organises pour faciliter la rflexion de chacun sur la situation spcifique de son organisation. Reste maintenant travailler sur ces insuffisances et dcalages problmatiques. Lobjet de la troisime partie sera prcisment dapporter des repres positifs pour une thrapeutique.

16 Barbara TUCHMAN : La marche folle de lhistoire De Troie au Vietnam, Robert Laffont, Paris, 1985, p. 36 (The March of folly, Knopf, New York, 1984). 17 Idem, p. 23.

Troisime partie

LA CONDUITE DES CELLULES DE CRISE

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Architecture, intervention, apprentissage Il est impossible de proposer des recommandations gnrales valables pour tout type dorganisation. Chacune a ses risques, son champ dactivit, sa fonction sociale, son histoire, un contexte immdiat particulier, des quilibres internes spcifiques, etc. Il peut sagir dentreprises cratrices de risques majeurs, dadministrations directement en charge de risques bien cibls, dorganisations internationales en position critique pour la conduite de situations hautement explosives. Il peut sagir dorganismes risques moins caractriss mais potentiellement aigus : ainsi, par exemple, de lEducation Nationale aux prises avec les problmes de signes extrieurs dappartenance religieuse, dune chane de distribution confronte des problmes graves dordre public dans ses lieux dimplantation, du monde du football mis en difficult par la question du hooliganisme, etc. Les crises sont aussi substantiellement trs diffrentes. Pour les unes, le paramtre crucial sera de nature technique ; pour les autres, de nature symbolique. Pour certaines, la cl sera dans des mesures de surveillance et de prcaution la hauteur des craintes ressenties pour lavenir ; pour dautres, la rsolution passera par une rparation historique, des initiatives institutionnelles hardies. Pour viter denfermer la rflexion dans un seul cas, nous nous inscrirons ici dans une logique modulaire. Un certain nombre de repres organiss en sous-systmes seront proposs pour prparer, dfinir, mettre en uvre laction. Il restera aux responsables oprer les arrangements opportuns en configurant leur systme de rponse en fonction de la situation gnrale et des circonstances du moment. Dans tel cas, on demandera par exemple un responsable technique de prendre le leadership de la rplique ; dans tel autre, on lui demandera de se mettre au service du directeur de la Communication. Il ne faudra donc pas rechercher dans les pages qui suivent des solutions prtes lemploi. De mme, chacun devra calibrer le dispositif quil retient en fonction de ses moyens (humains, financiers), de limportance de sa mission, de la gravit des crises quil peut avoir affronter. Rien de commun naturellement entre un grand groupe industriel international et une PME, entre une mairie de ville moyenne et lONU. Il faut se garder de trbucher sur une difficult frquente. Les responsables fixent rgulirement leur attention sur les besoins logistiques. Les questions importantes sont pourtant : comment va-t-on utiliser, entretenir ces systmes ? Ce qui signifie : quelle organisation saura en tirer parti ? Et plus encore : le systme humain concern saura-t-il, voudra-t-il, sinvestir, simpliquer sur le terrain de la crise, aux enjeux collectifs et personnels si lourds ? Lattrait dune approche purement logistique est indniable : dgager un budget est certes difficile, mais infiniment moins que de susciter de fortes implications personnelles. Cest la raison pour laquelle on met souvent en avant matriels et procdures quand lessentiel tient la prparation culturelle, lentranement par des exercices rpts des personnes, des quipes, des rseaux. Capacits de

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questionnement, de dcryptage, de mobilisation, de travail en commun en situation de haute incertitude sont le nud du problme. Cette partie de recommandations examinera tour tour trois aspects complmentaires du systme construire pour que lon puisse sappuyer sur des cellules de crise de qualit : lorganisation dont il faut se doter ; les aptitudes particulires dvelopper pour conduire la crise sur la base de ce dispositif ; les pratiques dapprentissage engager et conduire dans la dure. Rappels On trouvera dans cette partie un certain nombre de tableaux. Contrairement aux urgences, pour lesquelles loutil adapt est la check-list suivre de faon squentielle, la crise appelle davantage une approche de type radar : il faut passer en permanence un faisceau sur lensemble des lments de faon garder tout instant une vue sur la dynamique de lvnement. Comme cela a t indiqu prcdemment, ces tableaux sont prendre comme des points de repre permettant daider la rflexion, tout particulirement dans la phase dapprentissage et de planification pralable. Chacun devra confectionner les fiches qui sont appropries sa situation spcifique, et savoir toujours conserver la libert de jugement ncessaire, y compris vis-vis de ses propres fiches.

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Chapitre 1 UNE ORGANISATION DE BASE

Les moyens et les conditions de lalerte La veille renforce et la mobilisation par paliers Larchitecture du dispositif de crise

Une organisation de crise se btit autour de trois exigences : 1. La perception du phnomne de crise. 2. La mobilisation du systme (sur un mode flash ou par paliers). 3. Lorganisation de la conduite gnrale de la rplique, partir dune architecture de base.

1. Les moyens et les conditions de lalerte 1. Capteurs : des sources dalerte trs diversifies Les collaborateurs dune organisation doivent savoir que tout retard dans linformation initiale sera extrmement pnalisante. Chacun doit donc tre particulirement attentif tout signe de situation anormale. On soulignera notamment : quil est dautant plus important de reprer les situations volution lente, inquitantes pour lopinion (risques peu connus, touchant de larges populations exposes de faon involontaire) pour lesquelles les dispositifs dalarme de lorganisation peuvent ne pas se dclencher ; quil faut prendre en charge les problmes ltat naissant ; que les mdias, eux (ventuellement aids par un concurrent), seront gnralement bien plus rapides ragir ;

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quil faut dvelopper des interrogations transverses : les surprises sont souvent des conjugaisons funestes de phnomnes dont aucun, pris sparment, ne poserait problme ; quil ne faut pas hsiter sinterroger sur des phnomnes hors norme ; quon ne doit pas pcher par retenue excessive, par crainte davoir cri : Au loup ! . Pour juguler cette crainte, on inscrira les alertes dans le cadre des exercices : une alerte qui se rvlera finalement non fonde ne sera pas une faute, mais une occasion dentranement (le risque dinflation pouvant tre limit grce un retour dexprience efficace). La capacit de ces capteurs est directement lie aux prises de conscience dveloppes dans lorganisation. Pour tre performant, il faut tre prpar la surprise, lanormal ce qui nest pas inn. Mais il ne faut pas se cacher des difficults srieuses. En matire de signal, on se trouve face un dilemme de base : soit on privilgie la sensibilit, et lon a des seuils de dclenchement dalarme tirs vers le bas (avec linconvnient davoir de fausses alarmes en nombre ventuellement important) ; soit on privilgie la spcificit, et lon vitera beaucoup mieux les fausses alarmes mais avec le risque de ne pas dtecter certains phnomnes srieux. Chaque organisme devra oprer ses arbitrages. Le prix payer pour un dispositif privilgiant la sensibilit est suprieur, du moins avant la crise, comme on le dit de lassurance. Mais, en regard, il faut prendre en compte le fait que les seuils de dclenchement de crise, aujourdhui, sont de plus en plus bas ; que le cot des crises est de plus en plus lev. Il est donc sans doute urgent, dans de trs nombreux organismes, de revoir les arbitrages hrits du pass. Autre difficult : le risque de syndrome du Dsert des Tartares : on attend une crise qui ne vient jamais et, lorsquelle arrive, lattention est depuis longtemps retombe. Ici encore, des dispositions doivent tre prises, des arbitrages explicites doivent tre oprs, en sachant bien que les turbulences les plus dangereuses sont souvent les turbulences de ciel clair. 2. Dcryptage Il est relativement simple de reprer un vnement bien dfini. Mais on bute rgulirement sur lidentification prcoce dun phnomne plus incertain, plus volutif. On peut compter sur lintelligence de chacun ; on peut aussi offrir aux intresss un cadre de rfrence pour les aider dans leur jugement. Une grille daide lvaluation est fournie ci-aprs. Naturellement non exhaustive, elle peut aider se poser des questions plus larges quon ne le ferait spontanment ; et juger de lopportunit dun traitement lchelon local, rgional ou national. Le tableau reste volontairement de nature gnrique : il revient chaque organisation de btir ses propres outils. Trois rponses sont considrer pour chaque item : affirmative, ngative, incertitude (lanalyse doit intgrer explicitement le fait de ne pas savoir). Si le responsable ne devait retenir quun seul critre dalerte pour les crises insidieuses, ce serait celui de laugmentation significative du degr dincohrence dans le systme.

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GRILLE POUR ANTICIPER LE DECLENCHEMENT EVENTUEL DUNE CRISE 1. Interrogation sur les consquences Laffaire a-t-elle caus ou fait-elle craindre la mort de personne(s) ? La situation va-t-elle concerner directement un nombre important de personnes ? La situation peut-elle avoir des consquences graves et en extension (victimes, environnement, dgts, atteinte lconomie) ? Y a-t-il des incertitudes sur les consquences ? Lexpertise risque-t-elle dtre dfaillante pour caractriser et traiter le problme ? 2. Interrogation sur les causes Y a-t-il des incertitudes sur les causes ? Y a-t-il eu des erreurs manifestes ou des fautes lourdes de la part de lorganisme ? 3. 4. Interrogation sur le volet opinion publique Lvnement est-il spectaculaire (phnomnes en jeu, moyens dintervention) ? La presse a-t-elle dj pris contact pour demander de linformation ? Sagit-il dun vnement impliquant des installations phares, des produits perus comme dangereux, des activits perues comme essentielles ? Des catgories sensibles pour les mdias et lopinion sont-elles concernes (politiques, clbrits, mdias, enfants, femmes enceintes, handicaps, populations cibles, phoques, baleines ) ? L'organisation a-t-elle t silencieuse jusquici sur lvnement ? Les arguments de lorganisation sont-ils difficiles expliquer, difficiles comprendre ou accepter par le public ? Des personnalits connues sont-elles dj mobilises ou peuvent-elles ltre ?

Interrogation sur le contexte, le pass, les mutations en cours possibles Le problme nat-il dans un site sensible ? Lactualit gnrale de la priode est-elle plutt creuse ? Le contexte interne est-il sensible (conflits) ? Lvnement peut-il donner lieu perception de srie noire ? Lorganisation sera-t-elle isole dans sa dfense ? Y a-t-il eu dans le pass de fortes controverses sur le sujet en cause (rgionales, nationales, internationales) ? Peut-il y avoir combinaison du problme avec dautres problmes en cours ? Le problme va-t-il impliquer un grand nombre dorganismes, des organismes peu prpars ? Est-on sur un terrain neuf qui peut devenir trs sensible et qui va surprendre lorganisation ? 5. Critres globaux devant dclencher immdiatement une forte raction Une augmentation nette du degr dincohrence dans les systmes concerns Un foss de plus en plus profond entre les acteurs : incomprhension, aigreurs, conflits Un dcalage trange entre le bruit lextrieur et le calme plat en interne Des dclarations optimistes et des certitudes dcales, un besoin de rassurer, des formules toutes faites, des chiffres trop prcis Labsence dacteurs importants ou qui ne jouent pas leur rle habituel Le responsable directement concern est totalement insouciant, est parti en mission, ne rentre pas, assure que tout va pour le mieux, quil en fait son affaire et que ce sera rgl en 3 jours, quon a dj vu cela dix fois et quil ne sest jamais rien pass Des obstacles systmatiques empchent lexamen ouvert des questions poses : on ne peut mme pas monter une runion, ni mettre la question lordre du jour La mise en avant darguments techniques dun niveau totalement dcal par rapport aux enjeux (argument administratif, oprationnel, juridique, financier, scientifique, etc.) Une situation inhabituelle de malaise, de flou, dambigut, que personne ne cherche traiter Les problmes ne sont pas voqus en runion, mais hors sances : la caftaria, dans les couloirs, hors de ltablissement ; et de faon inhabituelle : caricatures, plaisanteries, etc. Bref : une organisation qui met de multiples signes de mobilisation de ses systmes de dfense, sur fond de dngation et de fuite

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3. Formats pour les fiches dinformation durgence Le phnomne a t peru, dcrypt. Comment transmettre linformation ? Pour des raisons defficacit et de cohrence, pour prvenir des oublis dommageables, on peut fournir des fiches prformates pour cette transmission. Loutil est parfois informatis. Limportant est de bien introduire dans le formulaire des lments permettant de saisir rapidement lexistence de signaux de crise, effective ou potentielle. Et de conserver ces outils le maximum de souplesse, en se gardant notamment de btir un systme refusant toute transmission au cas o le formulaire ne serait pas rempli dans tous les dtails voulus. Certains groupes industriels prvoient quune partie de ces fiches dalerte puisse tre immdiatement rutilise pour tablir le communiqu de presse initial. Un certain automatisme nest pas mauvais en raison des paralysies qui semparent souvent des organisations ds lors quil sagit de communication externe et mme dans les cas o la politique prvue en cette matire est bien louverture maximale. Les pratiques actuelles sont gnralement amliorer, en prvoyant explicitement deux entres dans ces fiches : 1) lapproche analytique : les faits lmentaires connus ds lorigine ; 2) lapproche enveloppe : les dveloppements possibles de lvnement, travers un tout premier effort danticipation, bien au-del de la situation immdiate. Dans tous les cas, on inscrira trs explicitement ces fiches dans la dure, en spcifiant bien que toutes ces informations seront compltes ou modifies ultrieurement. FORMAT POUR LES FICHES DINFORMATION DURGENCE Message n : 1. Donnes factuelles immdiates (approche analytique) A. Date et heure de lappel : B. Identit du signataire : C. Heure de lvnement : D. Localisation : E. Victimes : F. Dtails techniques essentiels de linstallation : G. Grand type dvnement : H. Actions internes en cours : I. Journalistes dj sur place ? : J. Personnalits sur place ? : K. Numro de tlphone o rappeler : L. Cause apparente : 2. Donnes dapprciation gnrale (approche enveloppe) Cotation intuitive de la gravit potentielle de lvnement, du degr durgence Problmes majeurs anticips ou possibles NOTE IMPRATIVE Ces informations seront compltes ou modifies ultrieurement en fonction des vnements et de leur analyse Prochain point de situation prvu : (heure)

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4. Procdures pour lacheminement de linformation durgence Lacheminement de linformation, lui aussi, doit tre pens en fonction des problmes de crise : savoir sil importe de garder laffaire un niveau local ou de sen saisir lchelon national ; sollicitation du service Communication, de la Direction Gnrale, etc. Alors que, traditionnellement, on nactivait la Communication (en catastrophe) que si vraiment les techniciens ne parvenaient plus du tout circonscrire laffaire, on peroit dsormais que la Communication peut fort bien devoir tre saisie en labsence de tout problme technique avr. Il faut mettre au point plusieurs schmas possibles, les tester, arrter la formule la plus adapte, en la corrigeant ensuite en fonction de lvolution de la situation interne de lorganisation, des mutations externes, des enseignements de lexprience. 5. Une fiabilit assurer : outils, astreintes, permanences, relves des messages Lorganisation doit avoir dfini avec beaucoup de soin les responsabilits et prsences des personnes susceptibles dtre sollicites. Cela existe souvent, mais un audit de fiabilit du systme et des outils est ncessaire : au premier examen, on saperoit trs souvent de failles bantes dordre technique, organisationnel ou culturel. Des personnes non convaincues de lutilit dun systme dinformation rapide ne parviendront jamais utiliser de bonne faon le matriel, ft-il le meilleur. Mentionnons aussi les risques que peuvent engendrer des outils trop sophistiqus : leur manque ventuel de robustesse ; leur utilisation complexe ; le sentiment quon ne peut rien faire tant quils nont pas tous t mis en marche ; la dpendance quils peuvent induire pour le dcideur. Le cas de linformatique est intressant suivre de prs : il y a l des potentialits exceptionnelles, dont il faut savoir tirer tout le parti possible ; mais aussi des piges : temps important dobtention des donnes, hypothses fondamentales des programmes qui emprisonnent lutilisateur en le conduisant dans des schmas pertinents pour la majorit des situations mais non pour les situations hors normes, etc. Il faut aussi savoir distinguer loutil trs utile pour le temps dapprentissage et celui qui peut effectivement aider en situation.

2. La veille renforce et la mobilisation par paliers Le principe est dviter de devoir passer soudain du calme de base la mobilisation gnrale. Il sagit daccompagner graduellement les signaux indiquant le dveloppement dun processus anormal. Aux premiers indices, une veille un peu plus soutenue et cible quen priode de croisire est mise en place. Lorsquun faisceau suffisant de prsomptions est runi, ltat de veille renforce peut tre dcrt. Il sagit avant tout de mobiliser une capacit dexpertise adquate, tout en tenant informs les dirigeants. Pour structurer la dmarche, il sera utile de prciser quelles sont les personnes susceptibles de dclencher ce stade dj plus avanc de la mobilisation : ainsi, le directeur ou son reprsentant en heure ouvrable, le cadre de permanence en dehors. Mais on vitera de placer des verrous trop

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contraignants : quitte resserrer le dispositif aprs exprience, on pourra tablir des procdures assez ouvertes, prvoyant que diffrents responsables et spcialistes ont aussi la responsabilit du passage en veille renforce si la personne dsigne nest pas immdiatement joignable. La veille renforce se traduit par une srie de dispositions.

VEILLE RENFORCEE : LES ACTIONS A DECLENCHER Rexamen approfondi des questions identifies dans la grille danticipation de dclenchement de crise Runion dtat-major restreint (au niveau appropri) pour vrifier que les principaux intresss apprcient bien les raisons de la veille renforce et le fonctionnement du dispositif de vigilance Vrification de lexistence dun pilote pour la conduite de la veille Mise en veil de tous les capteurs disponibles, et mme de sources dinformation non traditionnelles Mise en place dun dispositif de recueil systmatique dinformations pour apprcier la situation Ouverture dun livre de bord Vrification prcise du bon fonctionnement de la chane de communication interne (missionrception-recueil des messages) Mise en pr-alerte dexperts (savoir qui est disponible) Information des tages suprieurs de lorganisation, ventuellement aussi de partenaires directs (tutelles, rseaux) Prise de dispositions par chaque responsable dans son domaine : examen de ses propres liberts de calendrier, de la disponibilit de ses collaborateurs, de ses moyens matriels, etc. Anticipations : * formulation de plusieurs hypothses de diagnostic (en se gardant de tout enfermement dans une lecture unique) * identification des actions mener, des rseaux ouvrir, si le phnomne se confirmait * identification des signaux qui pourraient signifier un basculement dans la crise * communication interne rapide de ces lments (aux responsables appropris) * dbut de rflexion sur le problme pos, les surprises et les combinaisons possibles * interrogation sur lopportunit dinitiatives en matire de communication (interne et externe) * interrogation sur les rponses apporter si lexterne pose des questions * interrogation sur les erreurs et gaffes qui risquent dtre commises avant mme que la crise ne se dclare (notamment en matire de communication : On ne sait rien mais il ny a rien de grave).

La veille renforce pourra naturellement comporter plusieurs paliers. Lessentiel est que le suivi interne soit toujours en phase avec le dveloppement de la situation. Jusquau moment o les convergences apparaissent suffisantes pour que lon passe vritablement au dclenchement du dispositif de crise (ou que lon classe laffaire si rien finalement ne le justifie).

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3. Larchitecture du dispositif de crise Il est impossible de fixer a priori une architecture dfinitive, y compris pour une mme organisation. On peut cependant dfinir des modules de base. Chacun pourra prciser les arrangements modulaires qui lui sont le mieux appropris, en prvoyant de revoir ventuellement le schma retenu si les circonstances lexigeaient. Les formes retenir sont naturellement diffrentes selon la nature et la dynamique de la crise : on ne gre pas de la mme manire une crise courte et une crise de trs longue dure, une crise vive et une crise rampante, une crise de scurit civile et une crise de scurit publique, etc. De mme, il faudra dfinir, pour chaque crise, le niveau appropri de prise en charge et lintgration souhaitable de ces diffrents chelons (local, rgional, national, etc.) 1. Des fonctions bien dfinies Trois cellules principales sont prvoir : Une cellule Direction gnrale : elle a en charge la conduite la plus fondamentale de la rponse. A elle de fixer les grandes orientations, de veiller aux quilibres fondamentaux, dassumer les choix cruciaux. Le plus haut dirigeant devra assumer un rle majeur de communication certains moments cls de la crise. Une cellule Gestion : elle a pour fonction dapporter un appui stratgique global aux intervenants de terrains (PC avanc), de conduire les problmes dans toute leur complexit organisationnelle (remonte et traitement des informations, appui aux units les plus exposes, coordination gnrale des rponses, gestion de lexpertise lourde, interfaces avec les multiples acteurs externes, etc.) ; elle de prsenter la cellule de Direction gnrale des options tudies pour les choix les plus dlicats. Il est courant que le responsable de la cellule Gestion soit dsign comme le Directeur de crise. Pour viter toute ambigut, il est sans doute prfrable de retenir lappellation de Directeur de la salle de crise (la salle o se runit la cellule Gestion tant souvent la salle centrale appele salle de crise). Ce responsable, qui a une connaissance approfondie du problme pos, sera gnralement le leader de la conduite gnrale : il reoit lappui de la cellule Communication ; il est en lien troit avec les dirigeants de lorganisation (qui ne sont pas en charge de la gestion pas pas de la situation, ce qui leur permet de conserver la distance ncessaire une conduite politique de la crise). Il sera gnralement aussi le porte-parole de lorganisation pour les points de presse tenus au long de lpisode ( lexception des prises de parole exceptionnellement importantes, qui sont du ressort du plus haut dirigeant) . Une cellule Communication : elle a en charge linterface avec le monde de la presse et avec tous les publics en attente dinformation (public interne, victimes, etc.) ; il lui revient de faire connatre les messages de lentreprise, mais aussi (ce qui est souvent oubli) de faire connatre aux cellules Direction gnrale et Gestion les demandes et attentes en matire

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dinformation comme la tonalit et les lments cls de ce qui se dit tant en interne qu lextrieur. Elle peut tre divise en sous-sections 18 : laboration des messages, diffusion des messages, suivi des mdias et autres demandeurs dinformation. En complment ce dispositif, une quatrime cellule doit intervenir sans dlais : Une cellule dappui logistique : sa fonction est de fournir chacune des trois autres cellules les moyens techniques ncessaires la bonne ralisation de leur mission. La qualit du travail collectif dpend de la clart de cette rpartition de tches. La cellule logistique veillera notamment bien afficher dans les salles respectives des schmas donnant lorganisation gnrale du dispositif, avec les noms prcis des responsables des diffrentes fonctions, leur point de contact, leurs relves, etc. Les repres visuels sont importants dans ces situations o chacun risque rapidement de perdre ses marques, doublier les rles attribus, de commencer introduire de la confusion. La qualit des interfaces entre les cellules est galement un facteur primordial : liaisons tlphoniques, messages crits, officiers de liaison, etc. 2. Une organisation gographique Il est frquent, comme on la dit, que la crise soit conduite partir dune pice centrale la salle de crise, lieu dactivit de la cellule Gestion. Selon le degr de complexit de la crise, on pourra diviser cette cellule en sous-sections ; les expertises trs spcifiques et lourdes seront ralises en dehors de la salle de crise centrale. De faon gnrale, mme sil est impossible, et dailleurs peu souhaitable, dliminer toute agitation dans une salle de crise, il est bon de toujours rechercher des arrangements permettant chaque sous-groupe de bnficier du maximum de calme. Dans les organisations importantes, on pourra donc prvoir plusieurs espaces : un espace central de synthse, des espaces spcialiss en priphrie spars mais en accs direct (notamment un espace archives galement daccs immdiat). 19 Cette salle, qui sera le cur de la conduite de la crise, ne doit pas tre ouverte tout vent. Mais il ne faudra pas, linverse, la penser et la faire percevoir par tous comme un bunker : on ne ferait alors que renforcer une pathologie dj trop frquente. Une pice filtre et accueil sera amnage avant lentre en salle de crise pour recevoir toute personne nouvelle, lui remettre un badge, lui prsenter lorganisation gnrale. Limportant est que toute personne prsente ait bien une fonction claire et prcise assumer, que cette fonction soit bien connue et aisment reprable. Les personnes en surnombre seront intgres dans le cadre des rserves, organiser au plus vite. Les badauds ne seront pas admis ; on les remerciera ou on leur donnera une tche prcise (dans
18 Principe notamment dvelopp par Jean-Pierre CHAUSSADE au sein dElectricit de France. 19 En France, un des exemples les plus instructifs examiner est la nouvelle salle oprationnelle de la Prfecture du Bas-Rhin ; elle a t mise en place aprs la catastrophe du Mont Sainte-Odile qui avait rvl la totale inadaptation de la petite pice faisant alors office de salle de crise : il avait mme fallu percer un mur en tout hte pour faire passer des lignes tlphoniques ; Jean JOUVE a notamment beaucoup uvr sa conception, sa ralisation et son utilisation pratique.

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telle grande entreprise britannique, lorsque lon ne parvient pas faire comprendre un directeur que sa prsence nest pas absolument indispensable, on linvite avec gentillesse distribuer le th ou faire des photocopies). La cellule Communication, qui peut tre runie dans une pice adjacente, travaille plus gnralement depuis les bureaux usuels du service de Presse et de la direction de la Communication, mais elle doit rester en lien troit avec la salle de crise. Elle y a en permanence un reprsentant. La qualit de linterface avec la salle de crise doit pallier, le cas chant, tout loignement physique difficile corriger. Un ou deux membres des cellules Direction et Communication devraient tre prsents en permanence en salle de crise centrale. Les dirigeants ont naturellement un accs direct et immdiat la salle de crise. Mais ils seront soucieux dviter toute perturbation inopportune. Ils doivent avoir un bureau rserv pour tre sr de disposer du calme ncessaire ; et le plus haut responsable devra conserver libre son propre bureau pour pouvoir sy retirer tout moment. Quatre tableaux prcisent cette architecture de base.

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CELLULE DIRECTION GENERALE Mission Conduite fondamentale du systme dans la crise En intervenant notamment sur les grandes mutations imposes par la crise (ou introduire pour rpondre sur le fond aux questions cruciales poses par la crise) en relation troite avec les cellules Gestion et Communication Composition Un trs petit nombre de personnes : prsident, directeur gnral, quelques assistants directs (viter tout effet de cour) Un secrtaire gnral de crise Rgles de conduite Se librer de toute tche continue de conduite ( dlguer aux autres cellules) Se concentrer sur le pilotage : anticipations, surprises, dysfonctionnements, moments critiques, choix critiques, contacts cls avec certaines personnes externes ; apprciation des niveaux o doivent tre traits les diffrents aspects de la crise (local, rgional, national, etc.), et de lintgration de ces responsabilits Activits Simpliquer ds que ncessaire Faire un point immdiat de tous les retards accumuls au moment de la mobilisation Sassurer de la bonne structuration et du bon fonctionnement du dispositif de rplique Sassurer de louverture rapide des rseaux internes et externes ncessaires Effectuer un premier cadrage des questions de responsabilit Tenir jour une synthse stratgique du droulement de la crise : point gnral, incertitudes, points faibles, bombes potentielles Dvelopper un effort danticipation : faits physiques, combinaisons possibles entre facteurs disparates, maillons faibles, relations entre acteurs de la crise, mises en rsonance entre la crise et le terrain pralable, etc. Se prparer aux communications les plus essentielles Ouvrir les situations bloques, notamment en proposant des initiatives institutionnelles Oprer les choix critiques Sans oublier de : Mettre en place une structure dgage de la crise pour grer la continuation de lactivit de lorganisation Librer le dirigeant pour tout acte majeur hors crise exigeant son intervention

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CELLULE GESTION Mission Conduite centrale de la gestion de la crise En veillant faire fonctionner des quipes intgres, non des territoires bureaucratiques disjoints sous lautorit de la cellule Direction pour les options essentielles en relation troite avec la cellule Communication Composition Un directeur de la salle de crise, qui veille dabord au bon fonctionnement de la cellule Des reprsentants de chaque grand domaine concern (sans oublier, le cas chant : juridique et assurances, mdical, humanitaire, etc.) Des spcialistes du problme pos, mais en donnant la prfrence des sensibilits gnralistes (sauf des moments et sur des points trs spcifiques et en sparant gographiquement les appuis techniques pour toutes les oprations lourdes danalyse) Un reprsentant de la cellule Direction Un reprsentant de la cellule Communication Rgles de conduite Cette cellule doit rester attentive sa capacit de conduite densemble, en se gardant : * de sombrer dans le dtail ou dans des logiques uniques et figes * de prendre la place dune unit sur le terrain (sauf liqufaction des responsables sur place) * doublier les units les plus exposes (site, PC avancs, lieux o la crise rebondit, etc.) * de perdre de vue le fonctionnement du systme dans sa globalit Activits immdiates Garder contact avec le(s) site(s) de la crise (dgager quelquun pour le faire le temps que lon sorganise) Clarifier les rles lintrieur de la cellule (sur la base des dispositions prises avant la crise) Organiser les interfaces avec les autres cellules Structurer le travail (notamment dans la dure) Diffuser aux acteurs cls les coordonnes de la cellule, de leur correspondant prcis dans la cellule (les mmes personnes suivent les mmes correspondants) Activits suivantes Recueillir les informations Faire expertiser, analyser, anticiper, Transmettre conseils, avis (instructions, si les PC avancs ont totalement perdu pied) Tenir une main courante exhaustive et utilisable immdiatement Tenir un tableau de bord synthtique pouvant tre consult tout moment par la cellule Direction Gnrale Fournir tout moment la cellule Communication les lments utiles sa tche Avertir sans dlais les cellules Direction et Communication de toute volution majeure (effective, suspecte, potentielle)

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CELLULE COMMUNICATION Mission Conduite centrale de la communication sur la crise (du simple conseil la prise en charge selon les cas) sous lautorit de la cellule Direction pour les options essentielles en relation troite avec la cellule Gestion Composition Sous la responsabilit du directeur de la Communication ou de son reprsentant Des experts en communication interne et externe (Communication, Relations Sociales, Presse) Pouvant tre renforcs par des par des personnes prises dans dautres services, ou mme lextrieur (si cela a t test au pralable) Rgles de conduite La cellule Communication doit veiller devenir lune des meilleures sources dinformations (rapidit, fiabilit, clart, frquence, rgularit, diffusion) Elle ne doit pas se mettre dans une logique de simple rponse aux mdias Mais dmetteur central et rapide dinformations vers tous les acteurs concerns (au-del des seuls mdias) Activits immdiates Prendre en charge les appels immdiats de journalistes et grer la pression mdiatique Clarifier les rles lintrieur de la cellule Organiser les interfaces avec les autres cellules Structurer le travail (notamment dans la dure) Diffuser aux acteurs cls les coordonnes de la cellule, de leur correspondant spcifique Activits suivantes Prparer les messages vers linterne et lexterne Faire valider par le Directeur de la salle de crise ou la cellule de Direction Gnrale (selon les principes adopts) lorientation des messages, certains termes cls Se mettre lcoute des messages en provenance de l'interne et de l'externe Analyser ces messages (ce nest pas de la compilation ou du rsum mais bien de lanalyse stratgique) Prvoir lvolution de l'opinion interne et externe Analyser et prvoir le jeu des acteurs, ce qu'ils diront, rpondront (anticiper les maillons faibles) Reprer, anticiper les metteurs dinformation, les experts sources dinformation Analyser les erreurs de communication, prvoir les piges et anticiper les gaffes qui risquent dtre commises Transmettre conseils, avis aux units avances (instructions si ces dernires perdent pied et sombrent dans la gaffe rptition) Tenir une main courante exhaustive et consultable en temps rel Rechercher auprs de la cellule Gestion tout ce qui peut gnrer des problmes de communication Faire travailler la cellule Gestion sur les rumeurs appelant vrification ou expertise scientifique et technique Tenir un tableau de bord de synthse pouvant tre consult tout moment par la cellule Direction Gnrale Avertir la cellule Direction Gnrale de toute volution majeure en matire de Communication (effective, crainte ou potentielle) Aider et accompagner le porte-parole en charge des communications rgulires Aider et accompagner le dirigeant en charge des communications exceptionnelles

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CELLULE DAPPUI LOGISTIQUE

Missions Permettre aux autres cellules deffectuer le travail le plus efficace Accueillir et filtrer les personnes arrivant au centre de crise : badges, organisation des relves Composition Sous la direction dun cadre dirigeant Des spcialistes techniques Des appuis techniques divers : secrtariat, informatique, organisation de la restauration, de lhbergement, etc. Rgles de conduite Anticipation de toutes les difficults matrielles de fonctionnement Activits immdiates Mise en marche des salles de crise, aide lutilisation des matriels Mise en marche des moyens audio-visuels (tlviseurs, magntoscopes) Aide la mobilisation des personnes cls Organisation de laccueil Activits suivantes Mise en place et dveloppement de capacits de liaison Suivi des numros dappel (qui peuvent changer tout au long de la crise) Anticipation et gestion de tout problme de mise en marche et de maintenance : standard, numros verts, photocopieurs, batteries de radio-tlphones, etc. Prparation matrielles de dplacements sur le terrain Prise en charge des repas, des repos Aide lorganisation des relves, laccueil matris des volontaires pour uvrer en cellule de crise Organisation dun lieu daccueil pour les journalistes, pour les familles des victimes

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Chapitre 2 UNE CAPACIT DE PILOTAGE

Prrequis : un terrain favorable, un terrain dj travaill Un tableau de rfrence commun pour la conduite des crises Des aptitudes spcifiques : Direction, Gestion, Communication, Logistique

Prsentation gnrale Une organisation de crise a t mise en place et est disposition. Reste dvelopper des aptitudes dynamiques, sans lesquelles les meilleurs dispositifs restent vains : des aptitudes fondamentales, dvelopper en amont ; une connaissance partage de la grammaire de base pour la conduite dune crise ; des aptitudes spcifiques pour le temps de la crise ; Lambition de ce chapitre est de proposer quelques points de repre permettant chacun de sadapter aux circonstances, de prparer les personnes, les quipes, les rseaux. Pour la clart de lexamen, des tableaux rcapitulatifs seront donns mais l encore pour aider aux meilleurs discernements, non pour enfermer les responsables dans des prescriptions rigides.

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1. Prrequis : un terrain favorable, un terrain dj travaill 1. Une culture dentreprise porteuse de liens positifs et de prudence responsable Les retours dexprience apportent une leon fondamentale : une organisation sera rapidement impuissante face une crise si elle ne dispose pas dune solide charpente organisationnelle ; mais la qualit de sa rplique tiendra beaucoup, sinon bien davantage, un certain nombre de facteurs plus fondamentaux relevant de sa culture profonde. Certes, sans organisation ad hoc, ils risquent fort de ne pas se rvler vraiment utiles ; mais leur absence montrera vite les limites des simples outils durgence ou dispositifs organisationnels de crise. Il ne faut jamais oublier que la crise est un moment de vrit pour tout organisme : ses ressorts essentiels seront au cur de ses capacits de rplique. Les acquis suivant feront ainsi la diffrence en situation critique : sentiment collectif dappartenance, didentit, de fiert professionnelle ; projet collectif, inscrit dans une vision sociale plus large ; valeurs de rfrence porteuses de solidarit, interne et externe ; valeurs professionnelles fortes : comptence, dvouement, solidarit ; pouvoirs et responsabilits lis aux comptences, non des partages de territoires entre castes ; dbats ouverts, questionnements partags et respects entre partenaires, tant en interne quavec lextrieur ; cercles dappartenance multiples, allant largement au dehors de lorganisation, pour un grand nombre de membres du personnel ; existence dune direction gnrale qui soit autre chose que la simple juxtaposition de baronnies en conflit permanent o domine la recherche de fusibles en cas de difficult ; possibilit, dans les modes de fonctionnement entre responsables, dune expression des doutes ou des questions, y compris sur lidentit de linstitution, la lgitimit de ses dcisions, sa place dans le jeu gnral des acteurs sociaux (dans certains cercles, seul laffichage dune assurance sans faille est tenue pour digne dun dirigeant) ; claire conscience du fait que certaines initiatives oprationnelles ou de communications peuvent amener des situations non pilotables, et quil faut donc absolument sen garder. Sans pareil socle, les organisations auront le plus grand mal rclamer de chacun ractivit, prise de risque, solidarit, communication ouverte. En matire oprationnelle, inutile de songer des engagements rsolus, des prises de risque si, longueur danne, chaque territoire a eu pour seul souci son propre dveloppement et sa propre scurit aux dpens de lensemble. En matire de communication, on ne triche pas davantage : une victime, par exemple, ressentira instantanment la nature relle de la relation qui lui est accorde par lorganisation ; sil sagit dune simple rponse mcanique, le dispositif risque dtre peu utile, voire contreperformant. Davantage : si le dcalage entre laffichage et le vcu rel de lorganisation est trop important, on risque mme la perte de dignit (par exemple par dnonciation de lexploitation commerciale de la douleur des victimes) facteur de faillite dfinitive. De mme pour la

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communication mdiatique : les meilleures recettes ne feront pas longtemps illusion (sauf si la presse nest pas en mesure dexercer sa fonction avec toute la vigilance et la comptence voulues). Prcisons dailleurs que maints acteurs feront tout pour tester la qualit effective de ces facteurs de fond avant de sengager dans des collaborations ou changes avec lorganisme concern (et ces tests seront aussi pratiqus en interne). 2. Une culture et une pratique de crise dj bien dveloppes Tout un ensemble daptitudes ncessaires la conduite des systmes en situation hautement perturbe auront t acquises : attention lanormal, la surprise ; mobilisation collective sur signaux faibles ; engagement fort des responsables pour les cas graves ou haute incertitude ; travail en rseaux, et non construction la hte des citadelles isoles (se protgeant grce aux faiblesses de leurs voisines) ; comprhension des univers de rfrence des partenaires, et des mutations possibles de ces univers en raison de la crise ; double capacit, mme sil y a l contradiction intrinsque, lengagement rsolu dans laction oprationnelle et au questionnement continu sur les piges possibles que peut rencontrer cette action ; etc. De faon plus prcise, les personnes comme lorganisation en gnral doivent tre vritablement entres dans le dossier de la crise, au-del des simples plans-papiers. Une premire tape a videmment t franchie : documents de crise, dispositifs, outils sont bien connus, et pratiqus en exercice. Il est par exemple devenu inconcevable quun haut responsable puisse prendre une permanence nationale sans avoir ouvert son dossier de crise, sans stre rendu au centre de crise pour en bien comprendre le fonctionnement, sans stre livr des exercices logistiques de base, des exercices plus complets avec les quipes qui travailleraient avec lui en situation de crise. On sait parfaitement qui serait appel pour grer les cellules de crise, et des tests ont permis de rendre le systme oprationnel. Avec les partenaires externes directement concerns, des tests ont aussi t pratiqus, et un savoir-faire a t acquis. Cette prparation de base a t dveloppe plus avant : les intresss ont prcisment explicit leur reprsentation spontane de ce que serait ou devrait tre leur action en situation de crise. Lcart entre ces reprsentations et les documents de rfrence a pu tre tudi, puis corrig (ce reprage est important car les crises sont bien davantage abordes et gres partir ce ce que lon a dans la tte, plutt que des plans et procdures que lon est sens appliquer) ; chacun a examin de trs prs les documents de crise valids par lorganisation, y aura ventuellement rectifi certaines erreurs (des numros de tlphone qui ont chang), ajout certains contacts privilgis ; un vivier de directeurs de salle de crise a pu tre constitu pour la conduite de la cellule Gestion, des mcanismes de relve ont t tests. Questionnement, formation, changes, mises en situation, retours dexprience nourrissent des avances continues qui permettent danticiper, daffronter, de matriser de faon crative et collective les piges de la crise. Ces piges sont dailleurs bien connus de lorganisation, et lentranement suivi vise notamment les reprer, les viter.

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PIEGES CLASSIQUES EN SITUATION DE CRISE Silence des capteurs ds quil y a situation atypique Viscosit immdiate ds lors quil faut transmettre de linformation inquitante ou atypique Retard pour toute mobilisation et prise en charge ds lors quune situation nest pas clairement rpertorie Affirmation-rflexe et bloque sur le fait quil ne se passe rien, quil ny a rien changer rien, quon a le droit et la science pour soi, quon ne peut dailleurs rien changer en raison de contraintes techniques immdiates, incontournables et dfinitives Absence totale de raction, suivie dun mouvement brownien de compensation introduisant un dsordre total Incapacit des systmes utiliser comme support de communication un langage clair, concis, articul autour de points essentiels de la dynamique de crise : lments factuels critiques, scnarios enveloppes lis aux incertitudes, erreurs dj commises, enjeux dcisionnels majeurs Tendance immdiate produire des gaffes rptition dont limportance est proportionnelle la gravit de la situation Retour et mobilisation de toutes les tendances culturelles internes les plus archaques, affichage en grand de ces principes dcals avec engagement fort des plus hauts niveaux sur ces positions quil faudra bientt abandonner dans les pires conditions Incapacit totale comprendre le contexte dans lequels on se trouve, et affichage de mpris lendroit des acteurs externes (et bientt de tout acteur interne mettant quelque doute) Oubli de la dure Tendance de tous les systmes concerns gnrer du conflit faute de capacit dchanges prcoces Incapacit comprendre que tout nest pas possible et lgitime en crise, quil sagisse daction oprationnelle ou de communication

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2. Un tableau de rfrence commun pour la conduite des crises Globalement, formation et entranement auront prpar chacun bien connatre les rfrences essentielles dune conduite de crise.

TABLEAU DE BASE POUR LA CONDUITE DES CRISES

Phase rflexe : viter la disqualification immdiate 1. 2. 3. 4. Dcrypter, alerter, mobiliser Prendre en charge : traiter l'urgence, circonscrire la crise et son traitement Poser des actes rflexes : recueil organis d'informations, livre de bord Communiquer : en interne ; avec l'extrieur : victimes, mdias et groupes cibles Ne pas laisser un terrain ingrable

Phase rflexion : pour "embrayer" sur l'vnement, pour comprendre ses racines 1. 2. 3. 4. 5. 6. Construire la carte des acteurs Ouvrir le questionnement, caractriser la situation en vitant sous- et sur-estimation Ouvrir les rseaux, sortir de son bunker Construire le systme de conduite, autour du (ou des) dcideur(s) essentiel(s) Mettre en place une capacit de rflexion stratgique Dgager des positionnements fondamentaux Ne pas tourbillonner avec la crise

Phase conduite : des soins intensifs, des transformations en profondeur 1. 2. 3. 4. 5. 6. Conduire un systme fragilis Diriger les cellules de crise (en matrisant les pathologies classiques) Matriser l'expertise Rpondre aux exigences de communication Conduire la crise jusqu' son terme, conduire l'aprs-crise Veiller aux transformations profondes ncessaires Rsoudre la crise, agir sur ses causes profondes

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3. Des aptitudes spcifiques : pour la Direction, la Gestion, la Communication, la Logistique 1. Pour la Direction : capacit de leadership dans un univers dstructur La premire responsabilit du dirigeant est le positionnement fondamental de la rponse. Comme le dit Henry Kissinger : Le rle le plus important dun dirigeant consiste prendre sur ses propres paules le poids de lambigut qui prside aux choix difficiles. Cela fait, ses subordonns disposent de critres pour se guider et peuvent passer lexcution de leurs tches .20 Mais cest l aussi la dimension la plus dlicate de la gestion de crise : les informations sont souvent lapidaires, on ne dispose pas dune expertise suffisante, les modles disposition sont incapables de tenir compte de la multitude des interactions en cause et reposent sur des hypothses (visions du monde, valeurs, rapports entre acteurs) qui sont remises en question par la crise. Observer une trop grande prudence, cest courir le risque dagir trop tard et trop peu ; opter pour une hardiesse dcisive, et cest le risque dtre trop en avance sur le cours des vnements, de ne rencontrer quincomprhensions et impossibilits techniques. Plus radicalement, il reste dans toute option de crise une dimension importante de pari. Tel responsable perdra dfinitivement toute possibilit de surmonter une crise pour tre intervenu trop tardivement et trop mollement ; tel autre, apparemment dans une situation bien pire, peut continuer sans difficult majeure affirmer quil ny a aucun problme. Il faut reconnatre limportance effective de la chance, des circonstances (concepts cls des grands penseurs militaires). Souvent, la question est pose : que pensez-vous quil surviendra si tel vnement se produit ? Dans la plupart des vraies crises, on est confront un problme impossible trancher lavance. Et le tout se complique singulirement si, comme dans les ralits sociales, telle ou telle communication conduit changer les conditions finales, dans un sens quil nest pas dailleurs toujours possible de prvoir. Ces difficults structurelles peuvent conduire des actions totalement inutiles, des sousractions ou des sur-ractions dramatiques ; des coups de gnie qui seront parfois des coups de chance. Selon lissue, ce sera la lgion dhonneur ou la mise en examen, la gloire ou la condamnation mdiatique. Bien sr, un tenant des modles fera observer que des tudes approfondies sur les grandes tendances permettent de bien cerner la dynamique des vnements. Lobservation est souvent faite aprs-coup : Si vous aviez tudi les comportements, les intrts de rfrence, les relations des acteurs vous auriez su pourquoi la situation devait voluer comme on la vu. Mais cest oublier le caractre discret, souvent trs spcifique, des situations de crise les plus dlicates celles prcisment o les enjeux sont les plus massifs. Il faut avoir lhonntet de reconnatre que le cur de la difficult de la conduite des crises les plus srieuses tient bien au caractre indcidable de lvolution des dynamiques. Cest toute limportance de lvnement, qui peut se nouer de faon surprenante, et ne se rduit pas la traduction de lois gnrales. Refuser cette ralit est certes bien commode, mais cest tout simplement refuser de considrer lobjet crise dans ce quil a de constitutif.
20 Henry KISSINGER : Les Annes orageuses, Fayard, 1982, p. 614-615.

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Ce point admis, il reste savoir comment construire des positionnements pertinents. Un certain nombre de considrations peuvent au moins clairer la dmarche.

LA CONSTRUCTION DES POSITIONNEMENTS : AIDE A LA REFLEXION 1. Respecter les valeurs fondamentales de lorganisation (encore faut-il quelles existent, et de faon explicite) * problme : dans les cas les plus difficiles il y aura conflits de valeurs, ou indtermination 2. Appliquer un processus d'analyse et de dcision explicite * intgrant lanalyse des risques lis loption prfre 3. Tenir compte des grandes exigences oprationnelles et de communication 4. Tenir compte de la complexit du champ des acteurs * en prenant garde ne pas oublier un des acteurs essentiels (en faire la liste) 5. Intgrer la dimension du temps : rythme, dure * en tenant compte des rythmes diffrents des diffrents acteurs de la crise 6. Intgrer lventualit de surprises importantes conduisant une reconfiguration gnrale du contexte * garder des marges de libert * se prparer des rorientations importantes (mais quil faudra fonder) 7. Intgrer lexigence danticipation * ne pas crer une nouvelle crise ingrable * ne pas rendre impossible la gestion de la prochaine crise 8. En cas dincertitudes trop considrables, se fixer plus encore sur les processus qui seront suivis que sur le contenu des dcisions prcises qui peuvent tre arrtes 9. Grande circonspection face aux options gravissimes

Mais cette dmarche explicite rencontre quelques difficults fondamentales : les quipes de direction rpugnent souvent accepter la reconnaissance de doutes fondamentaux qui vont de pair avec ce type dexploration ouverte ; habitues mettre en uvre des solutions techniques dfinies, les quipes restent souvent ttanises quand il sagit de sortir des normes habituelles ; les quipes vont au plus grand confort psychologique : chacun va ce quil sait faire dordinaire, mme si ce nest pas adapt la situation ; au sein des quipes, chacun a son territoire de comptence : si un problme nentre dans le champ de personne, chacun tend se considrer comme dgag de toute responsabilit ; cela sajoute la grande peur de savancer en terrain dcouvert, non balis, o lon peut se montrer ridicule, ce qui est mal vcu dans des rseaux o les concurrences sont par construction extrmement vives et les faux-pas guetts avec un particulire attention. Lquipe dirigeante pourra parfois solliciter lappui dun observateur-analyste de haut niveau (interne ou externe lorganisation) dont la fonction sera dobserver le fonctionnement densemble du dispositif et le dveloppement de la crise ; de sinterroger sur les failles possibles, les grandes erreurs danalyse et de trajectoires, les blocages prvisibles et den faire rapport lquipe dirigeante. Cette capacit de recul peut tre particulirement utile. Mais les conditions

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runir pour pouvoir bnficier de ces appuis ne sont pas videntes. A tout le moins, il ne peut y avoir ici dimprovisation. Lanalyste en question doit tre spcialiste du terrain des crises (sinon ses observations ne seront pas particulirement pertinentes), rompu ce genre dexercice (sinon il va intervenir partout tout moment et ne fera quajouter de la confusion) ; il doit aussi connatre lorganisation et tre bien connu delle, tre bien accept par les quipes luvre et jouir dune grande confiance (sinon sa prsence sera extrmement perturbante). Les organisations qui ont dj une longue pratique de prparation aux crises, une petite quipe mthodologique interne et des consultants externes bien lgitims et ayant tabli des liens de confiance avec les quipes, devraient pouvoir tirer grand parti de cette fonction dobservation stratgique. Une variante est de disposer dun tandem (consultant interne-consultant externe) capable de mieux couvrir le fonctionnement densemble et den tirer de meilleures analyses (pertinence et opportunit tant toujours les deux critres dapprciation).

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FICHE DE CRISE DU DIRIGEANT Simpliquer et impliquer Se rendre disponible la crise en se dgageant de limmdiat Afficher prsence personnelle forte et leadershiP Veiller ce que la crise soit effectivement prise en charge par lorganisation : ne pas laisser le vide sinstaller Assurer un cadrage du problme : du dbut la fin de lpisode Cerner le potentiel de dstabilisation li lvnement et ses volutions possibles Dgager une vision des forces et des faiblesses : en soi et par rapport lopinion Traquer tous les motifs de disqualification immdiate (inaction oprationnelle, refus de communication) Examiner les maillons faibles externes qui font courir des risques sa propre organisation Effectuer un cadrage des responsabilits Porter attention aux grandes reconfigurations du systme touch par la crise, aux mutations possibles de la crise Porter attention tous les signaux de dfaillance, de fragilisation du systme Le cas chant, prendre contact avec ses experts et consultants personnels pour ne pas tre prisonnier de conceptions internes trop fermes Dgager des positionnements et des objectifs Donner des lignes forces tant pour la Gestion que pour la Communication Valider rapidement les propositions soumises tant pour la stratgie de Gestion que pour la Communication Mettre en place des conditions favorables Agir comme ciment interne de lorganisation (messages rapides et renouvels au public interne) Sassurer que les conflits et rapports de forces internes ne vont pas se faire des allis de la crise pauler la cellule Gestion et rester attentif aux difficults de la cellule Communication Soutenir directement les entits internes les plus exposes, aux moments les plus critiques Bien veiller la robustesse du systme dans son ensemble (attention aux composantes internes isoles) Placer aux moments opportuns des hommes idoines des positions cls Anticiper erreurs majeures, gaffes viter : confusion de rles, communications provoquantes Ouvrir lorganisation lextrieur, appuyer des partenaires extrieurs, susciter de nouveaux partenariats Favoriser constamment lanticipation, le questionnement, la modestie Arracher les intervenants aux raisonnements en tout ou rien, aux piges de la sous- et de la sur-raction Dans les systmes complexes, sassurer que les autres ttes de rseau ont aussi mis en place des dispositifs de qualit et que des liaisons ont bien t tablies entre ces rseaux Toujours rappeler limportance dcisive des processus institutionnels et des actes symboliques, alors que les oprationnels sont souvent sensibles aux seuls contenus techniques Intervenir aux niveaux les plus essentiels Poser des actes symboliques (comme le dplacement sur un site, apprcier au cas par cas) Prparer puis assurer les relations extrieures les plus importantes, aux moments critiques : relations institutionnelles, communication ( lexclusion de toutes les tches rptitives) Discerner les opportunits que peut aussi offrir la crise, les faire intgrer dans la conduite de la crise Poser des actes majeurs, si ncessaire, pour dnouer les situations bloques Rappeler le paramtre de la dure : ds le dbut et chaque moment o lon pourrait, tort, croire la crise termine Restabiliser le systme priodiquement en rappelant les objectifs et en dgageant les avances russies En fin apparente de crise, remobiliser fortement lorganisation (moment favorable aux gaffes et erreurs majeures), en prtant trs attention aux euphories de fin de crise, aux dcompensations prmatures En fin effective de crise, prter attention aux acteurs qui deviennent des drogus de la crise et ne veulent pas retrouver un fonctionnement normal Aprs la crise, engager des processus de cicatrisation : retour dexprience, initiatives fortes tant sur le plan oprationnel que sur le plan symbolique Faire un retour sur la prvention, rexaminer les situations ayant conduit la crise, revoir les choix fondamentaux, mettre plus largement profit les nouvelles opportunits ouvertes par la crise

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2. Pour la Gestion : capacit matriser le dferlement et la complexit La somme de facteurs auxquels doit tre attentif le responsable Gestion est impressionnante. Mais il lui faut avant tout viter de se laisser prendre tous les soubresauts de la crise. Il devra surtout veiller conserver une cellule matrisant son propre fonctionnement. Comment travaillons-nous, comment allons-nous nous organiser pour le stade suivant de la crise ? sont des interrogations qui doivent toujours primer sur lactivisme (vite, engageons telle ou telle action).
FICHE DE CRISE DU RESPONSABLE GESTION Immdiat : tenir le dferlement Identifier les urgences absolues appelant intervention-flash, et lancer les actions voulues Rester en phase avec le dveloppement de la situation ; afficher une prsence responsable, reconnatre ses interlocuteurs En parallle : mettre en place une organisation Se rpartir les grandes fonctions oprationnelles, partir des structures prvues : qui peut faire quoi, avec qui, dans quels dlais Identifier les vides, les manques (juridique, sant publique, etc. ) Sorganiser pour traiter tous les problmes dinterfaces (site, autres cellules, autres acteurs internes, acteurs externes, acteurs risquant dtre oublis, etc. ) et dfinir avec chacun des rgles de travail (informations, correspondants, rythme des changes, etc.) Fixer des points de synthse priodiques avec les cellules Communication et Direction (compltant les changes qui peuvent dj se faire dans la cellule grce la prsence de tel ou tel membre de ces autres cellules) Faire connatre aux correspondants voulus (et pas plus) l'existence de la cellule, et ses coordonnes (lignes spcifiques) Appeler les renforts ncessaires ; anticiper la dure (songer dj aux relves ; renvoyer les personnes en surnombre) Ouverture des banques de donnes pralablement constitues Ouverture de livres de bord : * Notes par chacun sur le droulement de la situation (sapplique tout le monde) * Main-courante de synthse, tenue par un chroniqueur de crise et aisment exploitable * Tableau de bord stratgique portant sur : faits cruciaux, incertitudes cls, scnarios contrasts, erreurs et gaffes dj commises, les grands dcalages qui poseront problme Ouverture des rseaux inter-organisationnels, sur le mode de la coopration prcoce et active (anticipation, scnarios, tude rapide des blocages lever, etc.) Etablir les connexions voulues avec les tages surprieurs (maison mre, tutelles) en tablissant des rgles de travail, la priodicit de linformation qui leur sera transmise, etc. ( dfaut, la cellule sera vite submerge de demandes et dinterventions directes traduisant linquitude des tages suprieurs). Traiter la situation Dfinir le problme (de quoi sagit-il ? ) et le redfinir aussi souvent que ncessaire Faire un point dynamique de la situation : information disponible et manquante, retards dj subis, erreurs dj commises, trajectoires dj suivies Rechercher obstinment de linformation de qualit, et estimer la qualit des informations reues Diffuser linformation au sein du systme, tous les intervenants devant avoir la mme base dinformations (sauf, ventuellement, pour certains points trs spcifiques ) Dans les cas ambigus, discerner au plus vite si et comment on est concern ou pas par lvnement Apporter ou aider trouver les appuis oprationnels demands par le terrain

106 Organiser le fonctionnement de lexpertise Identifier les incertitudes paralysantes, lever au plus tt Reprer les lieux o lon peut obtenir le savoir disponible Construire des capacits ad hoc pour obtenir des valuations, des rponses qui ne sont pas disponibles Obtenir rapidement la rponse la question : qui peut dire quoi, avec quelle fiabilit, dans quels dlais ? Prciser rapidement ce qui ne pourra pas tre connu dans les dlais voulus pour la dcision, pour la communication, et le faire connatre aux cellules respectives Monter des rseaux dexpertise de haute comptence et forte crdibilit Faire fonctionner lexpertise sur les rumeurs et thories gnres en marge des circuits officiels Veiller ce quil ny ait pas de confusion entre expertise et dcision Assurer des modalits de travail adaptes la situation de crise Veiller des prises de parole courtes Inviter les correspondants sinscrire dans des raisonnements enveloppe, se gardant des dtails inutiles Inviter des messages privilgiant : points cruciaux, incertitudes, volutions, erreurs, piges Reprer rapidement les thmes navettes qui passent et repassent mais ne sont jamais traits par la cellule Veiller ce que toute dcision soit suivie dun retour prcis sur sa mise en uvre effective Prendre avec prcaution toute information trop nette, trop rassurante Vigilance sur le fonctionnement du groupe : * veiller la qualit des relations, de lcoute * prter attention la fatigue (obliger certains aller se nourrir et se reposer) * inviter chacun la modestie * inviter chacun travailler pour la cellule, non pour son propre dpartement ou service * veiller reprer les pathologies de groupe, et les traiter * veiller protger le groupe de toute incursion inopportune (badauds, phnomnes de cour) * mais viter sa transformation en bunker (sas daccueil faire tenir par la cellule Logistique) En fin de crise : * se mfier de leuphorie en fin de crise * se mfier des reprises de crise au moment du dnouement * ne pas fermer brutalement la cellule (ou linverse, la maintenir au-del du raisonnable) * organiser avec soin les relais avec des cellules spcialises (lien avec les victimes long terme) * organiser le retour dexprience Sassurer quaux questions de fond poses par la crise, il a t apport des rponses de fond En complment (mais pas en substitution), tudier des mesures concrtes qui pourront avoir un effet de cicatrisation psychologique et symbolique, et les proposer aux dirigeants

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3. Pour la Communication : capacit tisser du lien informationnel, symbolique et humain Quelques repres essentiels doivent avoir t bien intgrs avant la crise. fondamentalement, il faut comprendre la communication comme une dimension stratgique de la conduite de la crise, non comme une simple annexe intervenant en bout de chane, quand il nest vraiment plus possible de se taire : tant donn la puissance oprationnelle de linformation, les mdias et les autres acteurs de la communication sont devenus des acteurs part entire de toute dynamique de crise ; on a intrt, pour viter de multiples phnomnes dincohrence, limiter le nombre dinterlocuteurs avec les mdias. Mais ce principe nest tenable que dans la mesure o la communication est de qualit : il ne peut sagir de mcanisme de dfense et de verrouillage ; la communication est inscrire dans une logique daction, non dattente : il ne suffit pas simplement de rpondre, mais de dvelopper une action continue de communication en sefforant de compter tout moment parmi les meilleures sources dinformation, dtre le point dmission de linformation la plus crdible ; de mme, la communication ne doit pas tre seulement descendante : les mdias et autres acteurs peuvent apporter souvent de trs bonnes informations, quil faut savoir couter et mme solliciter au plus vite (ds le dbut de la crise car ils sont gnralement les premiers informs, tout au moins sur les faits bruts) ; on aura anticip les questions, en sachant bien que les journalistes disposent de dossiers sur tous les phnomnes semblables survenus dans le pass ; que les victimes souvent sont dune remarquable efficacit pour monter des dossiers solides avec laide des meilleurs experts (elles vont en gnral trs vite, dans la mesure o elles sont directement concernes et ne sont pas prisonnires de lide selon laquelle il est impossible quil ait pu se passer quelque chose) ; il faut toujours intgrer le fait que les concurrences seront rudes sur ce terrain de la communication : les canaux officiels ne seront pas les seuls fonctionner et ils sont gnralement beaucoup moins performants que les canaux informels ; il faut toujours anticiper le fait que, tout du moins dans certains secteurs, communiquer est trop nouveau et trop contraire la culture de rfrence : des gaffes magistrales seront donc immdiatement commises dans un point ou lautre du systme. Il conviendra rapidement danticiper, en faisant, tant en interne que vers lextrieur, une communication ferme et trs prcoce sur les rfrences qui prvaudront en matire de communication. On se prparera psychologiquement devoir reconnatre rapidement les ventuelles erreurs de communication commises lorigine de la raction lvnement ; il faut rapidement discerner quels mdias comptent le plus pour quels publics, suivre ce qui est diffus, tre en mesure dintervenir (auprs des mdias, des tutelles, etc. ) en cas de message mdiatique erron ou dangereux (cas des prises dotages notamment) ; en matire logistique, on veillera naturellement ce que la cellule Communication soit en lien trs troit avec les autres cellules, et puisse se diviser en plusieurs cellules (pour un traitement spcifique de divers publics) ; bien videmment, on se sera dot avant la crise dun poste de radio, dun tlviseur (au minimum). Sans aller jusqu des usines (avec murs dimages, qui

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ne seront pas traits si on ne dispose pas des moyens humains ncessaires), on peut songer recevoir les dpches dagences de presse, disposer dun magntoscope On aura bien videmment aussi avant la crise des fichiers presse jour avec les coordonnes des principaux journalistes du domaine et de la rgion. Avant la crise, on aura pris contact avec des organismes extrieurs capables dapporter des appuis logistiques de grande capacit (par exemple pour des envois massifs, des appels tlphoniques en grand nombre, etc.). Mme si la dimension mdiatique est capitale, il ne faut jamais oublier que bien dautres acteurs ont besoin dinformation, commencer par les personnels en interne, les victimes et leurs familles, etc. Il conviendra donc de sassurer que ces autres dimensions de la communication sont bien prises en charge par des sous-cellules spcialises, en lien troit avec le reste du dispositif. La question des victimes et de leurs proches mrite aujourdhui une attention soutenue car il apparat quelle a souvent t trop ignore, ou instrumentalise travers les seules procdures juridiques. De mme aujourdhui faudrait-il se garder de ne faire que de la Communication avec ces personnes : souvent des liens tablis linitiative des directions gnrales seront des gestes indispensables. Les exigences sont notamment les suivantes : dvelopper des moyens dintervention pour apporter une aide autre que de type strictement action et mdecine durgence ; 21 former, avec laide des associations les plus concernes22, des personnes capables dintervenir auprs des proches des victimes de faon beaucoup plus humaine quon ne le fait souvent (lusage du tlphone est peu respectueux) ; du ct des pouvoirs publics, introduire, avec laide de la justice, des pratiques comme la runion des familles de victimes un peu aprs les vnements pour leur donner de linformation sur lvnement, ses suites, leurs droits, les aides qui peuvent tre trouves (corriger le cas chant les informations errones qui ont pu circuler) ; aider les victimes, si elles le souhaitent, se retrouver entre elles ; couter ce quelles ont dire sur les insuffisances des actions menes leur gard (retour dexprience) ; tre vigilant sur les preuves supplmentaires quelles risquent de subir en raison de lactivit mdiatique (photos indcentes, menaces, traques ).

21 Comme sy emploie le Secrtariat dEtat lAction Humanitaire. 22 Notamment : Fdration Nationale des Victimes dAccidents Collectifs (SOS-Catastrophes), Mairie 91 450 Soisy ; SOS-Attentats, BP 100, 75770 Paris Cedex 16.

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FICHE DE CRISE DU RESPONSABLE COMMUNICATION

Immdiat : tenir le dferlement Sassurer quune cellule Presse prend immdiatement en charge les appels des mdias et lui donner un message dattente (si possible valid sur un mode-flash par la cellule Direction Gnrale) Reconnatre immdiatement la lgitimit des demandes dinformation et les interlocuteurs Fournir des donnes factuelles de base Afficher une politique, une organisation, des modalits dinformation (quand, qui, comment on donnera de linformation ; comment on collaborera avec les demandeurs dinformation) Renvoyer au niveau local si ce doit tre le cas Proposer des informations de fond sur les sujets en cause (pourquoi a existe, comment a fonctionne, comment sexerce la scurit, mais sans vendre des messages sur le mode : tout est parfait) En parallle : mettre en place une organisation Se rpartir les grandes fonctions de communication assumer, partir des structures prvues Appeler des renforts (les besoins sont toujours sous-estims) Sassurer du fonctionnement des interfaces, en dsignant prcisment les personnes en charge : * lintrieur de la Communication * au sein du dispositif gnral de lorganisation * avec les grands ples externes dmission dinformation Faire un point initial avec les cellules Direction Gnrale et Gestion : * changer sur : les informations acquises, les questionnements et apprciations des uns et des autres les erreurs et gaffes dj commises le poids du pass qui va peser dans la conduite de cette crise (reprsentations mentales) les actes de communication posant de srieux problmes oprationnels et de direction les actes des autres cellules qui pourraient poser de srieux problmes de communication * dfinir des rgles de fonctionnement : marges de libert pour la Communication priodicit des points de synthse internes et externes vnements (oprationnel ou de communication) qui appelleraient point de synthse immdiat * dfinir un premier cadre de travail : premire esquisse de positionnement et daction premire esquisse des erreurs majeures viter Mettre immdiatement en place une capacit de suivi de ce qui se dit dans les mdias : * livre de bord de ce qui est annonc par agences de presse, radio, tlvision * reprer les metteurs dinformations (acteurs, experts, etc.) * organiser un suivi prcis de toutes les rumeurs * sassurer du concours dappuis externes spcialiss dans ce type de suivi Sassurer que les communications hors-mdias sont bien prises en charge : * information interne : tutelles, familles du personnel impliqu, syndicats, CHS-CT, services sociaux * informations externes : victimes et leurs familles ; lus ; clients ; experts ; syndicat professionnel ; tout acteur pivot : associations, figures religieuses, etc. Mains courantes : * notes par chacun sur le droulement de la situation * notes gnrales par un chroniqueur de la crise sur un tableau droulement Ouvrir les rseaux, en recherchant des liens avec les autres metteurs dinformation Traiter la situation Faire un point immdiat de ce qui a dj t mis comme information et par qui sur lvnement * sassurer que les responsables locaux ont bien mis un communiqu factuel immdiat Rechercher le maximum dinformations de base pour aider rpondre aux mdias (lvnement, son contexte) :

110 * faire remonter de linformation depuis le site (par un correspondant spcialis Communication) * solliciter tous les services internes pouvant fournir des donnes utiles * faire remonter les rponses donnes antrieurement sur la question, les argumentaires prpars * rechercher des informations sur les prcdents, les risques, leur gestion, leurs tudes Constituer un dossier Communication pour faciliter le travail des journalistes : * donnes techniques essentielles ; cartes, vidos, positionnements de fond de lorganisation * clarifications sur des points difficiles Dfinir la carte des acteurs Communication : officiels, non officiels, forte influence, metteurs surprise Sinterroger sur les actes de communication quil serait judicieux de poser, les moments opportuns Prparer des communiqus de presse * sans rechercher lexhaustivit * en se librant de lide de rassurer tout prix (au prix de la vrit) * en se fixant des chances rigoureuses, en fonction des exigences de communication Prparer des messages internes, dsigner des correspondants internes pour chaque groupe cible Tableau de bord stratgique Communication : points cls, incertitudes, scnarios, gaffes commises ou attendre ; pour cela, sinterroger sur les questions les plus difficiles : * questions dlicates pour linstitution * problmes scientifiques complexes (trouver des langages mdiatiques adapts) * problmes critiques ou indits sur lesquels il faut rapidement avoir des ides et des stratgies claires (exemple : communication en cas dacte terroriste) * reprage des problmes anticiper * analyse stratgique des communications faites par les mdias reprage des grandes lignes de linformation reprage des informations errones reprage des informations dangereuses (surtout en cas de prise dotages) reprage des informations qui peuvent devenir des bombes * reprage dimages ou de propos qui ont de lourdes significations (mme si cela chappe aux mdias) Dsigner une personne qui aura la charge de prparer et daccompagner le porte-parole, lors de ses interventions mdiatiques et le dirigeant pour ses quelques interventions cls En fin de crise : * se mfier des reprises de crise au moment du dnouement * ne pas fermer brutalement la cellule * organiser avec soin le relais des cellules long terme (notamment pour ce qui concerne les victimes, les clients) * organiser le retour dexprience : en interne ; avec des acteurs externes, y compris des journalistes Prparer une communication sur les rponses de fond apportes aux racines de la crise Pparer une communication sur les initiatives prises en matire de cicatrisation finale

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4. Pour la Logistique : prparer les supports ncessaires et faire face tous les dysfonctionnements Avant la crise, on aura prpar la (ou les) salle(s) de crise : accs, matriels de liaison, moyens audio-visuels, tableaux de bord, systmes informatiques ad hoc, fiches dinformation, documents de crise avec numros de tlphone exacts, accords pour linstallation de numros Verts et de capacits tlmatiques, etc. On aura aussi prpar les questions de restauration, dhbergement (aprs deux jours, la formule sandwich-lit de camp nest plus viable), de transport rapide de dirigeants sur un site, etc. Davoir song aux questions de secrtariat, de traduction, etc. Ds le dbut de la crise, il faudra tre en mesure : de se mobiliser en un temps record, dactiver le dispositif de crise, doprer les basculements ncessaires entre le fonctionnement normal et le fonctionnement en salle de crise, dapporter des rponses immdiates aux dfaillances qui ne manquent pas de se produire (panne de batteries, panne de photocopieuses, etc.), de faire face aux surprises majeures (coupure lectrique, panne dascenseur), etc. La cellule dappui Logistique a aussi le rle capital dorganiser laccueil des personnes arrivant au centre de crise. Pendant la crise, les cellules rencontreront un nombre lev de difficults matrielles, certaines classiques dautres indites. La cellule Logistique devra anticiper ces demandes et faire des merveilles de bricolage en temps rel. La culture dune telle unit de prparation et dintervention est sans doute assez loigne de celle qui prvaut gnralement dans les services gnraux en charge des questions logistiques. Lobservation de bonnes rgles, labsence durgence sont plutt au cur du mtier. Inutile donc de rprimander chaque occasion difficile les personnes de ces services ; inutile de crer, chaque occasion, de la rcrimination dans ces services qui se verront toujours accuss davoir agi trop tardivement et en prenant leur temps. Il importe plutt, lintrieur de ces services, de dvelopper prises de conscience pralable et entranements adapts, en valorisant les capacits de ractivit et de bricolage inventif.

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FICHE DE CRISE DU RESPONSABLE LOGISTIQUE

Avant lvnement : Avoir constitu une quipe de logisticiens ayant intgr : * une culture durgence : disponibilit immdiate * une culture de crise : travail en univers dgrad, voire totalement imprvu Prparer tous les systmes techniques devant fonctionner en temps de crise Prparer toutes les connexions entre ces systmes, et avec lextrieur Dvelopper des tudes de fiabilit pousses pour dtecter les surprises lies ces systmes et leurs failles potentielles Prparer des collaborations externes pour des traitements lourds Avoir su former les acteurs au maniement des outils Avoir prvu des locaux de substitution en cas dimpossibilit dutiliser les locaux prvus Ds les prmices de la crise Activer tous les systmes de base prvus pour quils soient tous oprationnels si la crise se confirme Prvoir la ncessit de mettre en place des systmes plus lourds (type numro Vert) Pendant la crise Ds le dbut, orgniser laccueil des personnes arrivant au centre de crise (badges, orientation ; intgration dans des relves, etc.) Rpondre toute demande des responsables Anticiper tous les risques de dysfonctionnement, et en tenir informs les responsables : * dfaillances particulires (pannes de matriels) * grandes pannes de systme (impossibilit daccs, panne dnergie, panne informatique gnrale, obligation dvacuation du centre de crise, etc.) Faire face tous les problmes : * en interne * aux interfaces avec les systmes logistiques des autres acteurs Aprs la crise Retour dexprience interne Retour avec les autres acteurs concerns (internes et externes)

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Chapitre 3 APPRENTISSAGE : UNE PROFESSIONNALISATION IMPRATIVE

Prparations Tests et Exercices Retour dexprience et anticipation Perfectionnements spcifiques Vers la formation inter-acteurs la conduite des crises

Prsentation Trop longtemps, le domaine a t marqu par des rfrences comme les suivantes : Je suis dcideur, donc je sais, En situation relle, on saurait faire. Cela ne laissait pas de place pour de relles perspectives dacquisition de comptences. Sil y avait entranement, il se limitait souvent lexercice annuel, certes grandiose, mais dont leffet majeur tait surtout dpuiser les hommes, les quipes et les budgets dautant plus que lon nosait trop le faire suivre de dbriefings rigoureux. On en retirait tout au plus le sentiment dsabus du devoir bureaucratique accompli. Il faut dsormais des apprentissages autrement plus rigoureux, intgrant acquisitions de connaissances, mises en situation, retours dexprience, anticipations des problmes indits qui peuvent survenir. Cet effort doit tre inscrit dans une programmation, avec des objectifs prcis chaque tape et des valuations priodiques. Il est certain que pareilles actions supposent une mutation culturelle. Le domaine de vigilance se limite spontanment aux risques courants ; lventualit dune perte de territoire dinfluence est souvent le seul critre de mobilisation ; le sentiment de responsabilit tend dispararatre ds lors que lon sort du domaine du quotidien et de la petite perturbation la marge. Dsormais, chacun, commencer par le dirigeant, doit se percevoir comme responsable de la prvention de situations de crise et de rupture. Ce doit devenir un des axes du management stratgique, un des critres dapprciation et de promotion des responsables.

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Paradoxalement, il faut aussi faire comprendre chacun que la survie mme de linstitution est au moins aussi importante que la protection de son simple territoire bureaucratique.

1. Prparations Lexprience montre quil est trs difficile dintervenir sur une structure sans mise en condition et rflexion pralable. Il est souvent judicieux dinaugurer le processus par un sminaire de sensibilisation o les uns et les autres seront plongs dj dans des situations dlicates les conduisant bien percevoir la diffrence entre urgence et crise, la ncessit comme lintrt dune implication tout la fois personnelle et collective. Des connaissances de base seront apportes pour tayer la dmarche, qui ne doit pas tre purement psychologique. De nombreux exemples de crises seront donns pour viter toute polarisation de la rflexion et de lattention sur les quelques scnarios accidentels les plus vidents. Mais le but central de ces changes fondateurs est moins un apport de connaissance quune rupture dans les logiques de pense et les critres de gestion. Il sagit, fondamentalement, de constituer de vritables quipes aptes se porter en avant, de faon solidaire et structure, en cas de signal de crise. Dans la suite de cette premire action, une auscultation plus prcise de linstitution, de ses forces et de ses faiblesses en matire de crise sera engage. Cela pour aider mieux dfinir les modalits de lintervention ncessaire, qui devra toujours tre faite sur mesure en fonction des problmes spcifiques, des cultures, des hommes, de lenvironnement, des circonstances. Dans ce cadre, un travail sur les outils disposition pourra tre men : salle de crise, plans, documents seront examins avec leurs utilisateurs. Il sagit dune tude de fiabilit de ces systmes : comment fonctionneraient-ils rellement, quelles en sont les failles potentielles ? Mais lauscultation se gardera de ntre que logistique : le plus important tient gnralement la capacit culturelle et organisationnelle travailler collectivement en situation de haute turbulence. A cet gard, un regard sur les derniers pisodes difficiles vcus par linstitution sera une voie intressante : la qualit des traces gardes, de lexploitation faite de cette exprience sont dj des critres fort instructifs du niveau de performance de lorganisation. On engagera une rcriture des plans de crise, dans un souci de simplification oprationnelle, et surtout dutilit pour chaque responsable : de quoi aurait-il rellement besoin pour exercer sa mission en situation de crise ? On doit se rappeler en effet que chacun, lheure de la crise, appliquera en priorit ce quil a dans la tte, et non le lourd document quil aura dans les mains ; il importe donc dinviter chacun prciser ce qui lui viendrait spontanment lesprit en situation difficile, et comparer ces rflexes intuitifs aux procdures arrtes par lorganisation ( dfaut on risque fort de voir les procdures prvues rapidement dlaisses, chacun appliquant ses propres conceptions, plus ou moins claires, et peu cohrentes avec ce que dautres feront). De mme, il sera utile dorganiser quelques sances de travaux pratiques pour permettre aux intresss de se sentir parfaitement laise dans lunivers de la salle de crise et de tous les outils

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durgence (moyens de communication, valises de permanence, etc.). Ces moyens ne doivent pas tre dcouverts le jour de la crise. Pour mener bien ces travaux, il sera utile davoir recours quelque appui extrieur. Mais il sera ncessaire de commencer constituer une mission interne lgre qui sera confie une fonction danimation, daide mthodologique. Il ne sagira pas de responsables ayant autorit hirarchique sil se produisait une crise ; au contraire, on veillera bien dlimiter au seul plan mthodologique la comptence de cette mission lgre (une ou deux personnes). On stipulera notamment que ces personnes en charge de la prparation aux crises auraient vocation, en cas de crise, non prendre les rnes, mais continuer leur travail dappui mthodologique en assumant par exemple la fonction dobservateur-analyste tenant un livre de bord stratgique.

2. Tests et Exercices Il n'est pas possible de se reposer sur les seules expriences "relles" pour s'entraner collectivement. Un groupe non entran prouvera de la difficult prendre en charge une situation hors norme, innover face l'indit, faire usage des outils sa disposition. On confiera donc la conduite de ces oprations la cellule mthodologique. Il lui reviendra de mesurer au pralable et en continu ce qui parat le plus judicieux pour amener les meilleurs progrs. On sattachera faire valider les options retenues par les dirigeants (si possible le plus haut responsable) car toute intervention de formation sur le terrain des crises peut amener aux confins de la crise : il faut donc, chaque grande tape, en rfrer aux plus hautes instances (ce qui nest gure coteux en temps si les options sont bien tudies et prsentes). Deux types doprations sont envisager. 1. Des tests courts et spcifiques Il sagit de mises en situation trs cibles, peu consommatrices en temps (1h 1h30 au maximum) dont lobjectif est de mesurer la capacit du systme se mettre rapidement en posture de crise. Chaque simulation visera donc un aspect trs prcis : capacit de mobilisation lorsquune alerte est donne (diffrents scnarios tant tester : alerte en heure ouvrable, en jour fri, en heure de jointure, juste aprs le dpart en soire, etc.) ; capacit grer le dispositif de crise, ses diffrentes cellules et fonctions (une alerte est donne, on observe aprs quel dlai le dispositif est effectivement en mesure de se saisir dune situation difficile, mais sans que celle-ci soit joue) ; capacit des utilisateurs potentiels faire usage de la salle de crise et des ses outils. 2. Des exercices plus complets Lexercice plus ample reste nanmoins indispensable pour entraner les quipes affronter la complexit, les grandes surprises stratgiques des crises. Mais cette mise lpreuve doit rester parfaitement matrise par la cellule danimation qui doit savoir tout moment ce quelle fait,

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pourquoi elle le fait, ce quelle peut en retirer pour le dveloppement des capacits de gestion de crise de linstitution. Chaque exercice doit sinscrire dans une programmation gnrale, la difficult tant progressivement accrue : nature de la crise, nombre des paramtres, acuit des remises en cause fondamentales. Cela suppose de solides prparations pralables. Cette phase de la prparation, avec des spcialistes techniques et non-techniques (pour construire des difficults de communication, notamment) est sans doute le levier le plus puissant en matire dapprentissage. Ces personnes qui, pour une fois, seront mises du ct de la crise et non plus en dfensive (puisquil leur faut laborer un scnario bien tay), vont beaucoup apprendre. Lexprience enseigne dailleurs que ces petites quipes de prparation o se dveloppent tout la fois de grandes comptences techniques sur la vulnrabilit des systmes et un sentiment de complicit-solidarit trs fort deviendront de remarquables leviers de progrs, et des ressources de choix pour toute gestion de crise relle. Lquipe centrale dsigne pour prendre en charge tout lapprentissage de la gestion des crises garde ici encore son rle dappui mthodologique. A elle de solliciter les spcialistes voulus, de les aider construire les scnarios (en aidant notamment la meilleure intgration entre les aspects techniques et de communication), de fournir des repres pour le dimensionnement des difficults retenir. A elle aussi de faire le lien avec la direction de lorganisme pour tous les choix stratgiques relatifs lexercice (le terrain reste sensible et il faut savoir ce qui peut tre test, qui peut tre test comme directeur Gestion, etc.). Une de ses proccupations doit tre dallger chaque exercice le travail de lquipe de prparation : toujours pour ne pas transformer lapprentissage recherch en usine gaz. Deux fois par an, elle pourra faire le point avec la direction pour rvaluer les trajectoires, les acquis, les programmations. Pendant chaque exercice, lquipe centrale aura une double responsabilit dappui lquipe danimation et dobservation de la rponse. Chaque exercice, comme chaque test, devra donner lieu rexamen prcis (dbriefing). Tout dabord, une analyse chaud, dans la foule de lopration. On veillera ce que ce rexamen ne soit pas bcl, court par la fatigue ou lide que lessentiel tait dans le jeu. De faon classique, on pourra consacrer entre 2 heures et 3 heures lexercice, et environ 2 heures lanalyse. Lanimateur de ce rexamen sera lun des experts mthode non le directeur. Il veillera la plus grande coute de chacun, ce qui suppose, au moins dans un premier temps, quil ny ait pas discussion gnrale spontane, mais un tour de table matris. On se gardera de donner dabord la parole aux responsables les plus haut placs ; la bonne rgle est dcouter chacune des personnes prsentes dans lordre chronologique de leur implication dans la crise lquipe danimation du jeu prenant la parole ensuite, et les analystes en dernier lieu. Ce premier examen chaud sera suivi dun dbriefing crit, la charge de lquipe centrale ; celle-ci sefforcera dadopter une prsentation semblable pour ces notes de synthse, de faon introduire de la rgularit dans ce domaine si marqu par laberrant. Peu peu, ces notes deviendront des pratiques et des outils reconnus, ce qui sera fort utile pour linstitutionnalisation du processus dapprentissage.

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3. Retour dexprience et anticipation La dmarche de retour dexprience est dsormais mieux connue. On sait quelle consiste revenir sur un pisode difficile, dans un esprit constructif, pour cerner les enseignements essentiels retenir de la conduite de laffaire par les principaux acteurs concerns. En bref, on considre lexprience comme une opportunit de progrs collectif, non comme une parenthse oublier (et moins encore comme une occasion de dsigner des coupables). On sait aussi que cette exploration doit respecter un principe fondamental de modestie : les crises sont des processus de grande complexit, quil est impossible de conduire sans difficults, et mme sans erreurs. Modestie encore dans la mesure, prcisment, o le travail dexpertise sopre aprs le dnouement de lpisode, un moment ou bien des inconnues sont leves : il ne faut jamais oublier que les acteurs de la crise ne disposaient pas des repres et des connaissances de laprscrise. Il ne sagit donc pas de venir, aprs lvnement, porter des jugements expditifs. Il faut galement souligner que lon ne vise pas lexhaustivit : cest la dmarche de questionnement qui importe, plus que la prsentation, illusoire, de listes de points cherchant tre compltes. Cette dmarche dinterrogation collective doit donc sappliquer au fonctionnement des cellules de crise. On sefforcera de tirer enseignement de toute occasion dans laquelle le dispositif de crise aura t (ou aurait pu tre) activ. Lexprience montre que lintroduction de cette pratique provoque quelques rudes rticences au dbut. Mais si les plus hauts dirigeants sont de fervents supporters de la dmarche, si lquipe mthodologique sait accompagner lexamen de faon positive, les rticences se transforment bientt en force positive qui finit par surprendre lquipe mthodologique elle-mme. Ce sont bientt les acteurs eux-mmes qui suggrent des innovations, comme lactivation prventive de la salle de crise ds lannonce dun possible problme. Cela non pas par pessimisme, mais dans un double souci de prcaution et dapprentissage. Lenjeu, pour lquipe mthodologique, est de savoir construire des dynamiques dadhsion pour faire de ces retours dexprience de vritables dmarches dapprentissage collectif. Il faut aussi pouvoir le faire, ce qui nest pas toujours le cas puisque certaines organisations sont encore trop insuffisamment formes pour accepter un regard sur leur fonctionnement. Autre obstacle : en raison de la faible prparation des organismes, il est frquent que lexamen rvle des dfaillances dont il est trs dlicat de rendre compte (un dirigeant, un service au comportement vraiment insuffisant, voire inqualifiable). Cest alors quil faut savoir faire preuve dintelligence stratgique, jusque dans les rapports crits ou oraux, pour assurer le dveloppement global des capacits de lorganisation, sans pour autant censurer tel ou tel fait qui pose et pourrait poser de redoutables problmes. Lexprience montre ainsi que les retours dexprience sur les crises diffrent significativement des retours dexprience auxquels sont habitus les spcialistes techniques. Ds quil sagit dorganisation et de crise, on entre dans un univers hautement sensible celui de la crise prcisment. Un point au moins est certain : si le retour dexprience savre impossible engager et raliser, cest le signe clair que lorganisme est encore trs mal prpar aux crises, quil est en situation de haute vulnrabilit. Le laisser en ltat serait prendre une lourde responsabilit.

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4. Perfectionnements spcifiques Aprs une priode de travail consacre laudit des outils, aux exercices, au retour dexprience, il est souvent opportun de proposer un temps dapport de connaissances au profit notamment de tous les responsables des cellules de crise. Une fois acquise une exprience commune, il est possible de fournir davantage de points de repre sur les difficults et les pratiques de lanimation des cellules de crise. Le faire trop tt prsenterait un risque : celui dajouter encore de nouvelles check-lists, de construire des usines gaz (refltant surtout linquitude et le besoin de protection de lorganisme). Ne pas le faire, cest risquer de dvelopper dans les quipes le sentiment que, de toute manire, chaque exercice, on connat lchec, que lon ne progresse pas, les mmes erreurs se reproduisant exercice aprs exercice. Il faut donc sarrter, par exemple pour un sminaire dune journe, pour faire un point dcoute, de synthse et de proposition. Lobjectif doit tre la formation dun vritable vivier de responsables instruits des questions de conduite des cellules de crise, avertis des pathologies classiques de ces entits, rompus se plonger personnellement, en quipe et en rseau dans ces situations. Un point important est de bien exercer les responsables trouver leur place dans les rponses de lorganisation, en respectant chacun des chelons (direction gnrale, directions techniques, niveaux dconcentrs, etc. ). Une action auprs de la direction gnrale est cet gard le plus souvent ncessaire. Sans doute quelques principes de base peuvent tre dtermins, mais le plus important est de prparer les diffrents niveaux des ajustements intelligents et rapides sur situations indites. Ce qui suppose une culture de crise commune, des entranements en commun. Naturellement, un certain nombre de modules techniques plus spcifiques continueront tre proposs, comme entranement la prise de parole mdiatique, qui reste toujours un exercice difficile. Certes, ces mdias-trainings nont pas vocation rsoudre deux-mme les crises (ce fut l un leurre dans la priode qui vient de scouler, au moins dans les reprsentations parfois donnes de cette activit). Mais, comme en langue trangre, lentranement la langue des mdias reste indispensable : personne nest jamais trs laise pour expliquer en moins de 20 secondes la tlvision un problme de haute complexit, grande porte symbolique, sur lequel lexpertise reste trs insuffisante. Dans ce genre de situation, limprovisation a peu de chance de donner satisfaction. Un minimum dentranement ne donnera videmment pas de solution simple, il permettra cependant de pouvoir gagner quelque marge de libert, dviter la totale paralysie ; et de rendre moins automatique la gaffe de communication, surtout si elle est lie, non pas telle ou telle stratgie particulirement indfendable que les mdias auraient le devoir de rvler, mais limpossibilit ressentie de trouver, sur des sujets complexes, une forme dexpression respectant les codes mdiatiques.

5. Vers la formation inter-acteurs la conduite des crise La question des crises est pour chacun et pour chaque organisation un domaine dlicat. Il est donc essentiel de commencer les apprentissages en interne. Mais, peu peu, chacun prenant de

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lassurance, il devient important dlargir ces processus lextrieur : rencontres, retours dexprience, exercices, explorations de vulnrabilits indites seront largir. On le fera certes pas pas, mais il est important dlargir constamment les cercles dacteurs impliqus. Lesprit dans lequel est engag ce type dopration doit tre parfaitement clair, et toute ambigut sera ici porteuse dchec instantan : personne ne cherchera ramasser la mise dans ces oprations. Plus positivement, pour mener bien ce type douverture, il faudra disposer dune cellule centrale danimation capable de sentir chaque tape ce quil est possible de faire, avec qui, selon quelles modalits. Le terrain sera plus incertain et volatil encore qu lintrieur dune mme organisation. Un certain nombre de ralisations rcentes montrent que des avances trs positives sont dj en cours. Lors dune rcente rencontre organise linitiative de la Direction de la Scurit Civile 23 (12 dcembre 1994) ce type dapproche a rencontr ladhsion dun grand nombre dacteurs administratifs et industriels. Des stages de formation inter-acteurs la conduite des crises ont aussi raliss dans la priode rcente lchelon des zones de Dfense ; notamment par la zone de Dfense Est, qui runit sur ce thme, en plusieurs sessions successives, les principaux acteurs des grandes crises de scurit civile et de scurit publique (en veillant chaque session la plus grande diversit dorigine des participants). Dans le mme esprit dapprentissage interservices, la Cte dIvoire vient dorganiser un sminaire runissant pendant quatre jours prs de 300 participants reprsentant un quinzaine de ministres 24. Chacun sent bien que, dsormais, la conduite des crises comme lapprentissage de cette conduite, ne peut plus se penser ni soprer en circuit ferm. Il est urgent de se lancer dans des oprations de formation transversales permettant aux uns et aux autres de travailler en troite coopration, et donc dapprendre le faire.

23 Journe organise par la Direction de la Scurit Civile Bureau de la Prvention des Crises. Voir : Prvenir les crises de Scurit civile, apprentissage et partenariat, actes de la journes dtudes du 12 dcembre 1994, ministre de lIntrieur, direction de la Scurit Civile, juin 1995. 24 Sminaire sur la gestion des crises plac sous le haut patronage du Prsident de la Rpublique de Cte dIvoire, organis par le commandement suprieur de la Gendarmerie et tout particulirement le Gnral TANNY, Yamoussoukro, 6 au 9 juin 1995.

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Conclusion AU-DELA DE LOUTIL, DES POLITIQUES A LA HAUTEUR DES ENJEUX

Ce livre sest voulu pdagogique. Sa conclusion se doit dtre politique. Il faut avoir le courage de constater que, dans nombre dorganisations, loutil cellule de crise est inexistant ou de faible qualit ; les mieux prpares sont inquites, car elles mesurent quel point les maillons extrieurs sont souvent dune grande fragilit. Lauscultation rvle rgulirement des dispositifs-papiers, des procdures insuffisamment testes. Par del les assurances convenues, chacun est convaincu quavec les outils disposition on serait bien incapable de faire face une vritable preuve. Sauf dans certaines organisations avances, on vite tout retour dexprience, toute simulation rigoureuse : ils ne feraient que dchirer le voile dirralit qui permet de considrer cette situation comme acceptable. Les projets de formation ont la plus grande difficult voir le jour, tant ils sont perus comme dangereux par chacun des acteurs concerns. On discerne mme une vritable culture dvitement vis--vis de ces questions de crise. Comme si la revendication courageuse de Buffon (qui, en son temps, avait se dgager de lemprise du surnaturel) restait une rfrence fondamentale : Des causes dont leffet est rare, violent et subit ne doivent pas nous toucher, elles ne se trouvent pas dans la marche ordinaire de la Nature ; mais des effets qui arrivent tous les jours, des mouvements qui se succdent et se renouvellent sans interruption, des oprations constantes et toujours ritres, ce sont l nos causes et nos raisons.25 La thrapeutique a t expose au long de louvrage. Fondamentalement, la ncessit de ruptures. Rupture dans les approches de la responsabilit : chacun est dsormais en charge des situations dlicates, mme si elles chappent au quotidien. Rupture dans lexercice de cette responsablilit : elle doit tre collective et ouverte, dpasser les stricts intrts bureaucratiques de tel ou tel service. Rupture dans la perception du contexte de toute activit : nous sommes de plus en plus plongs dans des univers en mutation forte, qui ne peuvent que gnrer des situations de crise mme pour des transformations positives. Rupture dans le management stratgique : il
25 Dans :Thorie de la Terre (1749), Cit par Jean DELUMEAU et Yves LEQUIN : Les Malheurs des temps Histoire des flaux et des calamits en France ; Mentalits : vcu et reprsentations, Larousse, 1987, p. 397.

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devra inscrire au nombre de ses paramtres centraux la question des crises et des grandes mutations, en se librant beaucoup plus fortement qu lheure actuelle des raisonnements extrapolatoires. Rupture dans les outils techniques : non plus des plans, mais des cellules de crise performantes, aptes traiter les dynamiques de kalidoscope caractristiques des situations de haute turbulence. Nouvelles cultures, nouveaux outils : lapprentissage devient une ncessit. Il ne sagit plus de prendre connaissance de procdures et de check-lists appliquer dans telle ou telle situation bien dfinie comme on pouvait le faire avec les simples urgences. Il sagit dapprendre ragir collectivement des surprises majeures provoquant tout la fois des tensions oprationnelles fortes et des bouleversements dans les rgles du jeu. On mesure lampleur de la dmarche engager et conduire. Et il faudra se garder dun certain nombre de facilits, qui sont autant de piges : mme sil est indispensable de mettre au point des outils performants, ce nest pas l une assurance tous risques : la prvention reste donc une priorit. Tout projet, quil soit de nature technique ou sociale, est penser et valuer en fonction de la possibilit de crise ; mme si des capacits techniques peuvent tre dveloppes, lessentiel tient aux positionnements fondamentaux, au pilotage politique, aux valeurs suivies. Attention donc lillusion portant croire que de bonnes procdures permettraient de masquer les problmes de fond. Loutil serait alors un voile dangereux, qui deviendrait rapidement le funeste alli de la crise ; la crise est moment de vrit : les modes de rponse ne pourront reflter autre chose que les valeurs, cultures, aptitudes profondes de lorganisation. Ce serait donc pure illusion de penser que lon pourrait se contenter de prparer des dispositifs dexception sans transformer le quotidien. Les ralits affronter exigent la plus grande dtermination car les mutations actuelles ne peuvent que gnrer court terme des crises svres et en grand nombre. Ne pas se prparer les traiter au mieux, cest sexposer assurment des cots humains, conomiques et sociaux considrables. Au nombre de ces lignes de faille, qui donneront lieu maintes ruptions (sauf action de correction dtermine et rapide), on trouve notamment : le dveloppement de tissus sociaux dune stupfiante complexit : le rapport officiel sur les meutes de Los Angeles en 1992 indique ainsi que pas moins de cent langues sont parles dans les coles de la ville ; le phnomne de l'exclusion croissante de larges couches de population, qui provoque des dchirements durables du tissus social ; la tendance la rduction considrable des marges de manuvre dans le pilotage des systmes conomiques, avec dans le mme temps des dstabilisations provoques notamment par louverture brutale des concurrences sauvages, des bouleversements technologiques continus, des mutations brutales dans les comportements sociaux ;

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la transformation toujours plus forte et acclre du monde de la communication, conduisant notamment des interactions infiniment plus complexes et rapides entre des agents beaucoup plus nombreux, avec, dans le mme temps, un appauvrissement des messages et du sens ; leffondrement de symboliques fdratrices, comme l'ide de Progrs, tant culturel (en raison notamment de la dcouverte de la barbarie nos portes) que technique (en raison de l'incapacit croissante de la science apporter des rponses opratoires dans le temps propre la dcision, de la perte du contrle sur la maladie et la sant publique en gnral, de catastrophes techniques et sociales de grande ampleur, etc.) ; le dveloppement du sentiment d'impuissance collective, de non-pilotabilit des socits contemporaines, le fiasco de la communaut internationale dans lex-Yougoslavie pouvant devenir ici un funeste modle de rfrence. En 1970, une commission officielle britannique, prside par Lord Robens, fut charge de rflchir la question des risques industriels. Son diagnostic, remis deux ans plus tard, fut exprim sans dtour : le temps est venu de repenser de fond en comble la faon dont les risques sont grs, car la nature de ces risques a radicalement chang.26 La lucidit et la responsabilit commandent de faire le mme type de diagnostic aujourd'hui pour la question des crises et ceci d'ailleurs dans tous les pays du monde. Reste donc engager, pour la question des crises, des efforts la hauteur des enjeux : mutations culturelles, transformations organisationnelles, adaptation des outils. La capacit conduire des cellules de crise de faon efficace est ici un point dappui indispensable, et un prcieux point dentre pdagogique. Pas de gestion de crise responsable sans laptitude conduire ces groupes sur lesquels convergent toutes les difficults de la crise. Pas de conduite comptente de ces cellules sans politiques et dmarches plus amples en matire de gestion de crise, de prvention des risques, de correction rsolue des situations inacceptables. Quon ne succombe pas l encore au syndrome de lvitement. Car, en ralit, les crises aigus sont souvent dutiles signaux dalerte. Refuser dy rpondre, cest rapidement sexposer un mal autrement plus grave et dsesprant : celui de lentes dcompositions, avec perte continue des capacits de refus, de sursaut, de raction constructive. Ne nous laissons pas glisser peu peu dans un monde o il ny aurait mme plus de crises franches. Devenant seulement larves, les crises auraient alors dfinitivement assur leur victoire, en ayant judicieusement appliqu leur profit le principe suprme de Sun Tzu 27 : Soumettre lennemi sans combat.

Paris, le 18 juillet 1995

26 Safety and Health at Work, HMSO, Londres, 1972. 27 Sun Tzu : LArt de la guerre, Champs, Flammarion, 1972.