4.

L’IE au service de la gestion de crise

1

« En temps de crise, les environnements sociaux, politiques, économiques et technologiques

produisent une succession de changements radicaux. Ceux-ci sont générateurs de complexité par leurs aspects
à la fois globaux, universels et parfois irréversibles. L’élément déterminant réside dans le fait que ces
changements sont interactifs. L’intelligence économique (IE) est aujourd’hui considérée comme une véritable
politique publique au service des intérêts collectifs. Les outils de l’IE sont au service d’une politique globale de
sécurité économique, de compétitivité, d’influence, assise sur une mutualisation des informations publiques et
privées. Au sein d’un univers incertain, face à une réalité de plus en plus immatérielle, une nouvelle vision et
de nouveaux instruments de pilotage s’imposent à l’État, tout comme aux entreprises. » (Groupe IE INHES,
2009, p.3)

Pr F.NAJI
 4. L’IE au service de la gestion de crise
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« Toute crise est aussi une crise d’information... Qui ne maîtrise pas cette
crise d’information ne maîtrisera pas la crise, y compris dans ses aspects directement
opérationnels. » (Scanlon, 1982)

« La démarche d'Intelligence Économique, qui se fonde sur le concept

du cycle du renseignement, maîtrise les flux d'informations et représente un puissant
outil lors des crises frappant une entreprise. Or l'entreprise en situation de crise a le
devoir de maîtriser la boucle de l'information afin de diminuer les effets pervers
d'une crise sur sa réputation et son image, sinon elle perdra des parts de marché et
sa crédibilité chez les consommateurs. » (de sablet, 2006)
 4. L’IE au service de la gestion de crise
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L’IE permettra à travers son Prévention de

tryptique : la crise
L’IE va donc, via son Phase préventive
ü La Veille : d’anticiper les signaux
annonciateurs de la tryptique, intervenir :
menace/Crise par la collecte lors de l’apparition Identification
d’informations stratégiques de signes de crise et
ü La Sécurité : de se protéger tout au long de la vie
contre, par le biais de mesures à de la crise (phase Réponse à la Phase curative
la fois préventives et correctives préventive, phase crise
ü L’Influence : de dépasser la curative, phase post-
réactivité à la proactivité et de crise).
passer à la régulation Sortie de la
crise Phase post-crise

Apprentissages
de la crise
 4. L’IE au service de la gestion de crise
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1) La veille de crise:

Grâce aux différentes veilles spécialisées déployées par les entreprises, l’IE permet une
perception et une réactivité exceptionnelle aux signaux émergents, comme aux graves
difficultés d’une crise.

Tout d'abord afin de garantir une bonne gestion préventive, l'entreprise constituera une
cellule de veille pour la recherche d'information. Cette cellule de veille aura pour mission de
permettre de réaliser la première mesure d'identification des risques, de trouver les signes
avant coureurs d'une crise, de trouver les vulnérabilités de l'entreprise, ainsi que les
menaces de son environnement. Les individus constituant cette cellule de veille participeront
ensuite activement à l'analyse des risques, de leurs conséquences, de leur fréquence
d'apparition, etc.
 4. L’IE au service de la gestion de crise
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La veille de crise fait, donc, référence premièrement aux moyens mis en œuvre pour
la recherche de l'information concernant le risque d'une crise soudaine non prévue
par l'entreprise et qui mettrait en danger sa survie. Mais aussi elle sera considérée
comme le moyen premier de recherche d'information pendant la crise.

La détection en amont des menaces de crise livre une vision à court ou/et moyen
terme. En période de crise, la situation exige de la part des organisations d’avoir
une réactivité optimale de perception, d’anticipation, de décision et d’action pour
mieux contrer des effets spécifiques surgissant brutalement.
 4. L’IE au service de la gestion de crise
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2) Le souci de la sécurité économique en période de crise:

En période de crise, l’entreprise est vulnérable et les menaces s’accentuent.
Il est, donc, impératif, qu’elle puisse protéger ses actifs et surtout son
patrimoine informationnel (le risque de fuite d’informations augmente),
l’entreprise est tenue d’empêcher ses ennemis d’accéder aux informations
stratégiques par la protection et la confidentialité de ses données .

Toute fuite d’informations aux concurrents, à tout ennemi ou aux

médias, durant la crise, pourraient gravement porter préjudice à son image et
nuire à sa crédibilité.
 4. L’IE au service de la gestion de crise
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3) Le renforcement de l’influence en période de crise:

Il s’agit de la façon dont l’entreprise influencera les parties prenantes de
la crise ( qu’il faudra, au préalable, identifier et identifier leurs
positions) pour traverser la crise et restaurer la confiance. Sa crédibilité
en dépend.

Différentes stratégies peuvent être mises en œuvre, que nous

avons détaillé dans la partie consacrée à l’influence.
 4. L’IE au service de la gestion de crise: IE et PCA
au temps du covid 19
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¨ l’IE aurait, ainsi, deux fonctions, une scientifique représentée par la

construction de connaissances et une seconde stratégique, cherchant à
influencer la construction de l’avenir.
¨ Ces deux fonctions indissociables et complémentaires sont indispensables
pour la continuité des activités de l’entreprise en temps de crise. A ce
propos, la Confédération Générale des Entreprises Marocaines a proposé,
en mars 2020, un modèle de Plan De Continuité d’Activité (PCA) à
destination des entreprises pour faire face au Covid 19.
¨ Nous avons ajouté pour chaque scénario envisagé, les dimensions de l’IE à
intégrer pour une sortie intelligente de la crise.
 Scénarios Objectifs Stratégies Dimensions de l’IE
A Éclosion/propagation de Assurer des activités • Mettre en œuvre une organisation de • Veille de crise
l’épidémie normales crise • Sécurité économique
Faible pénurie de ressources • Identifier les activités critiques et • Influence
9 stratégiques
• Veille de crise
B • Activer le plan de continuité des activités • Sécurité économique
Épidémie Maintenir les activités
• Mettre l’accent sur les activités critiques • Influence
Pénurie modérée de ressources stratégiques et critiques
et stratégiques

C Épidémie majeure Importante
pénurie de ressources
D Déclin épidémique Pénurie
modérée de ressources
• Veille de crise
• Assurer des activités stratégiques
Maintenir les activités • Sécurité économique
• Maintenir l’organisation de crise
stratégiques • Influence
opérationnelle
• Veille sur la base du RETEX
Reprendre les activités • Activer le plan de rétablissement • Sécurité économique
critiques • Surveiller l’évolution de la situation • Influence

• Veille sur la base du RETEX

E Reprendre les activités à • Lever la gestion de crise • Sécurité économique
Reprise des activités
un niveau normal • Capitaliser • Influence

Criticité 1 : Activités qui peuvent être temporairement suspendues (Niveau A)

Criticité 2 : Activités critiques qui doivent être maintenues (Niveaux B et D)
Criticité 3 : Activités stratégiques qui doivent nécessairement être maintenues (Niveau C)
 Conclusion
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Une crise peut être courte comme longue dans le temps et conduire à la disparition de
l’entreprise ou à son apprentissage selon son intelligence des crise:

¨ La crise chez IBM, avec l'arrivée des premiers PC sur le marché, a été longue dans le temps,
mais lui a permis aussi de réagir et de s'ajuster. Ainsi IBM a pu survivre à cette crise.
¨ La crise chez Arthur Andersen lors de l'affaire Enron a été assez courte dans le temps mais
lui a valu sa survie et on a vu disparaître une des plus grandes compagnies de conseil.
¨ La Crise chez La SAMIR a été longue dans le temps suite a une mauvaise gestion de la crise
et de ses signes avant-coureurs. La SAMIR a fait l’objet d’une liquidation judiciaire en juin
2016.
¨ La Crise pandémique Covid 19 continue à sévir. Partout dans le monde certaines entreprises
ont réussi à survivre, beaucoup ont disparu et d’autres se sont enrichies.
 Conclusion
11

« Une chose est certaine, en temps de crise, la manière

dont est menée sa gestion est à l’origine de la survie de l’entreprise
ou sa disparition » (Frimousse, S. et Peretti J-M, 2020).
 Conclusion générale
12
 Bibliographie
13

ALAOUI, A.(2009), Intelligence économique et guerres secrètes au Maroc,

Koutoubia.
ELHIAS, I., MOINET, N. (2015), 100 missions d’intelligence économique,
L’Harmattan.
GUILHON, A., MOINET, N. (2017), Intelligence économique: S’informer, se
protéger, influencer, Paris, Pearson.
HARBULOT, C. (2015), Manuel d’intelligence économique, 2ème édition, Paris,
PUF.
MURPHY, C.(2005), Competitive Intelligence: Gathering,Analysing and
Putting it to Work, Burlington,Gower.
Collectif (2014), Guide du routard de l’Intelligence économique, Hachette.
14

Merci de
votre
attention