Chapitre 1 :

Crise : contexte et notions

Définition de la crise :
Deux approches peuvent nous aider à définir une crise : celle dite de « l’emergency management » qui
privilégie la réponse à un événement catastrophique et celle issue des sciences de gestion qui met au cœur
de la réflexion les organisations comme élément central ou révélateur de la crise.
L’approche de l’emergency management définit une crise comme étant une situation d’urgence faisant
suite à la matérialisation d’un risque naturel ou anthropique. Crise, catastrophe et urgence revêtent ainsi
la même signification.
Les organisations et les entités de réponse sont impactées et en proie à de multiples problèmes de gestion.
La seconde approche privilégie une définition de la crise du point de vue de l’organisation. Cela donne
une perception des crises définies comme des évènements de faible probabilité, à forts impacts, menaçant
la survie des organisations, de par l’ambiguïté des causes, des effets et des moyens de résolution. Cette
approche postule que les organisations et les individus sont tous deux générateurs d’incidents.

Les trois approches de la gestion de crise :

L’approche normative de la gestion de crise propose une série de règles et standards à appliquer pour
être en mesure de mettre en place des processus d’actions efficaces avant, pendant et après une crise.
Trois types de normes, en particulier, semblent importantes pour assurer une gestion de crise efficace :
structurelles, culturelles et relationnelles.
La coordination et la complémentarité des rôles doivent être maintenues tout au long du processus.
Pour s’assurer que les normes culturelles, structurelles et relationnelles soient appliquées efficacement au
sein d’une organisation, il faut que toutes les parties concernées aient eu le temps de les intégrer et de les
adapter à leur propre situation.
L’approche processuelle de la gestion de crise s’intéresse plutôt aux dynamiques internes et externes qui
entourent les évènements menant à la crise et sa résolution. Elle cherche à mettre en évidence les liens
entre le contexte et le moment où se déroulent les évènements avec les types d’actions choisis et les
résultats.
Les modèles processuels de la gestion de crise rendent compte de la durée de construction d’une crise.
Contrairement aux approches normatives, ces études se concentrent donc principalement sur des cas où
une crise a eu réellement lieu, permettant ainsi de retracer les différentes étapes de développement.
L’approche de la pratique porte une attention particulière aux actions et interactions humaines au sein des
organisations, en étudiant l’importance des décisions prises et des actions faites par les personnes
impliquées dans un processus de gestion.
L’approche de la pratique de gestion de crise s’inscrit dans la prise en compte de la complexité et des
incertitudes. Elle insiste sur le fait qu’il ne faille pas seulement étudier les résultats mais aussi les actions et
outils utilisés pour développer une stratégie particulière et une structure organisationnelle adaptée.
Les modèles de l’approche de la pratique engagent directement les gestionnaires dans le développement
de plan d’action efficace. Ils incitent à prendre en compte la dimension humaine d’une crise en mettant en
avant les différents rôles et responsabilités dans la prévention et la gestion de celle-ci.

Quelle est la différence entre la gestion de crise et la gestion des risques ?

Elles se distinguent par leur objectif et leur approche.
La gestion des risques se concentre sur l'identification et la maîtrise des risques potentiels, la gestion de
crise vise à répondre et à gérer les menaces ou perturbations inattendues.
Le risque peut être défini comme une éventualité incertaine qui peut avoir un impact négatif sur les
objectifs, les processus ou les activités d'une organisation.
La gestion des risques consiste à identifier, évaluer et contrôler ces risques afin de les minimiser ou de les
éliminer. Elle implique une approche proactive, où des mesures préventives sont prises pour anticiper les
risques potentiels.
Une crise est un événement soudain et imprévu qui perturbe gravement les opérations normales d'une
organisation et menace sa réputation, ses actifs ou la sécurité de ses employés. La gestion de crise vise à
minimiser les impacts négatifs de la crise sur l'organisation et à faciliter une reprise rapide.
La principale différence entre la gestion des risques et la gestion de crise réside dans leur approche
temporelle. La gestion des risques se concentre sur la prévention et la préparation aux événements
indésirables potentiels, tandis que la gestion de crise se concentre sur la réponse et la gestion des
événements indésirables qui se sont déjà produits. La gestion des risques est proactive, tandis que la
gestion de crise est réactive.
La gestion de crise implique :
 La mise en place d'une équipe de gestion de crise ;
 La définition de rôles et de responsabilités clairs ;
 L’élaboration d'un plan de gestion de crise détaillé ;
 La mise en œuvre de mesures pour atténuer les conséquences.
 La gestion de crise nécessite une communication efficace, une coordination rapide et l'utilisation de
technologies adaptées pour prendre des décisions éclairées dans des délais serrés.

Chapitre 2 : Se préparer à la gestion de la crise : un Etat d’esprit

II-Comprendre la crise et sa gestion :
1-Les caractéristiques des crises
Certains chercheurs qui, depuis une dizaine d’années s’accordent pour attribuer six caractéristiques
permettant de définir les crises modernes :
  Une crise provoque des changements irréversibles ;
 Des systèmes touchés de manière globale et polymorphe car la crise ne se cantonne pas au
traitement d’un évènement spécifique qui en serait la seule cause ;
 Le constat d’un déséquilibre, d’une décomposition et d’une désintégration profonde des
systèmes ;
 Les procédures pour être effectives doivent être repensées dans leur globalité ;
 La crise est itérative avec une cristallisation rapide du contexte ;
 La crise est de plus en plus transfrontalière.

2-Les piliers des crises

La gestion professionnelle des crises est différente et repose sur trois piliers :
 L'organisation de crise fondamentalement préparée - soutenue par un mandat résilient de la
direction et la capacité d'agir au sein de l'entreprise
 L'équipe de gestion de crise qui contrôle (et crée) - soutenue par des procédures éprouvées et une
documentation appropriée
 Communication de crise agile - active sur les canaux internes, externes et les médias sociaux

3-Les objectifs
Les objectifs fondamentaux de la gestion des crises sont les suivants :
 Protection de la vie humaine - Intégrité des personnes et de l'environnement
 Limitation des dommages - éviter / minimiser les dommages économiques, éviter les dommages à
l'image, sauvegarder les processus d'affaires (critiques)
 Protection du fonctionnement normal des parties non affectées de l'installation

4-MANAGEMENT DE CRISE
Les tâches de l'équipe de gestion des crises peuvent donc être résumées comme suit :
 Identification et analyse des situations de crise
 Élaboration d'options d'action
 Evaluation des perspectives de succès, des risques, des effets
 Définition d'une stratégie de gestion de crise Établissement des priorités et prise de décision
 Informer sur les mesures prises Délégation et contrôle des mesures Évaluation et réévaluation
5-PLAN DE CONTINUITÉ DE L’ACTIVITÉ
Diverses dénominations désignent les plans relatifs au management de crise :
 plan d’évacuation;
 plan d’intervention;
 plan d’urgence, plan de crise;
 plan de continuité de l’activité (Business Continuity Plan -BCP).
Le plan de crise comporte deux parties principales, à savoir le plan d’évacuation et le plan d’intervention.
Plan de continuité de l’activité Le Business Continuity Plan (BCP) est un plan qui permet de redémarrer
au plus vite l’activité de l’organisation après une situation de crise.

6. La cellule de crise au cœur du processus

L’équipe de crise concentre en un même endroit les personnes décisionnaires devant faire face à une
situation de crise. Une cellule de crise peut être définie comme une équipe avec une forte intégration
organisationnelle, pour laquelle les différents rôles et responsabilités sont finement structurés et
hiérarchisés .
Le comportement humain, qu’il soit individuel ou collectif, est au cœur de la vie d’une cellule de crise
notamment dans les mécanismes de coordination, de coopération et de communication entre les
membres.

6. La cellule de crise au cœur du processus

Ainsi Muriel Fontugne (1999) invite les organisations à s'organiser autour de cinq entités d'intervention lors
de crises majeures (Frank Moreau, p 70). Elle suggère qu'il y ait:
 Un groupe de gestion dit « défensif», qui irait sur les lieux de l'accident, du sinistre en ayant comme
mission principale de localiser les dommages, essentiellement par la coopération avec les autres
acteurs concernés, comme la police, les pompiers, etc.
 Un groupe de gestion dit « réactif» dont la mission serait d'aider les victimes, leurs familles, ainsi
que les employés (les rassurer et éviter toute panique qui pourrait amplifier la crise inutilement)
 Un groupe de gestion dit de « liaison» placé entre les membres de la direction et les cellules de
crise locales pour assister le transfert d'informations. L'échange de l'information est très important
pour permettre aux décisionnaires de pouvoir recevoir les informations en temps réel et prendre
rapidement des mesures;
 Un groupe de gestion dit de « recovery mangement» dont la mission serait alors de préparer un
catalogue des dégâts et « de faire redémarrer partiellement ou en mode dégradé l'activité ». Elle
gérera toutes les relations avec les parties prenantes comme les clients et les fournisseurs.
 Un groupe de gestion dit « proactif », dont la mission serait de traiter les réclamations, les plaintes,
etc.
Les compétences demandées pour créer et constituer une cellule de crise :
Camelia Dumitriu préconise plusieurs recommandations concernant les personnes qui devront faire partie
d'une cellule de crise.

 La première recommandation est de pouvoir choisir les membres en fonction de leur capacités et
de leur habilités quelles soient techniques, organisationnelles et culturelles.
 La deuxième recommandation est de pouvoir choisir les membres selon leurs « coefficient
individuel»: chaque membre de l'équipe devrait être un expert dans son domaine.
 La troisième recommandation est de pouvoir choisir chaque membre selon sa représentativité et
selon sa complémentarité par rapport aux autres membres de l'équipe. Il faut aussi choisir un
individu selon sa légitimité dans l’organisation,
 La dernière recommandation mais pas la moindre est de choisir avant à l'intérieur de la cellule de
crise un représentant qui sera le porte parole de l'organisation tout au long de la crise.
(1)Dumitriu, c., 2002. « Crisis Management: Methodology and Case Study », publié dans Risk and
Market Economy.

Toutefois trois axes à considérer dans la composition de la cellule de crise.

 Le premier axe est le rôle fondamental du coordinateur de crise qui est présent pour mobiliser la
cellule, pour veiller à la bonne marche des opérations et à la coordination des mesures prises.
 Le deuxième axe est le dirigeant qui n'est pas nécessairement présent dans la cellule de crise mais
qui doit exercer un leadership fort lors de la crise.
 Le troisième axe est le choix des experts et des personnes extérieurs qui joueront un rôle
important. Ces experts doivent apporter des éclairages nouveaux et avoir des spécialités
d'expertises différentes pour gérer la complexité d'une crise.

Les objectifs et les priorités d'une cellule de crise:

Pour réussir face à l'incertitude qui réside dans une crise, la cellule de crise doit être bien organisée.
Camelia Dumitriu définit trois grands axes de priorités.
 La première des priorités d'une cellule de crise est de fixer les objectifs de la cellule de crise. Les
buts doivent être explicites, mesurables et surtout acceptables pour toute l'équipe. La cellule doit
élaborer des stratégies de réaction.
 Ensuite la deuxième priorité doit être la capacité de planifier les ressources qui seront attribuées
pour la gestion de crise comme les moyens de communication ou un centre de cellule de crise.
 La troisième des priorités est de déterminer les procédures et les normes qui régiront le travail des
gestionnaires c'est à dire les rôles et les limites d'autorité.
II-La simulation de situations de crise
 L’attention est ici portée sur les simulations performantes pour l’intégration de connaissances
auprès des apprenants. La simulation permet aux apprenants de simuler la réalité et de se
constituer une expérience qui peut alors être vécue comme un rite de passage. Il convient de
s’assurer que la formation, et surtout la simulation, permet aux organisations d’atteindre les
objectifs pédagogiques et que cela leur permet d’améliorer la résilience organisationnelle.

III-Se préparer à la gestion de la crise : un Etat d’esprit

Quoi la préparation à la gestion de crise ?
La préparation à la gestion de crise requiert, aux niveaux nationaux comme local, de :

 Prévoir les moyens de réponse d’urgence,

 Préparer des plans de réponse,

 Développer des outils d’anticipation et d’alerte,

 Organiser des mécanismes de coordination et de montée en puissance,

 Adopter des approches de communication de crise dédiées,

 Organiser des formations, des entrainements et des exercices réguliers pour renforcer les compétences
et tester les dispositifs.

Fondamentaux de la préparation à la gestion de crise

 Une bonne organisation de gestion de crise repose en général sur les principes de subsidiarité et
de montée en puissance des dispositifs selon l’intensité de la crise
 La réponse d’urgence nécessite de mobiliser les capacités et compétences d’un large réseau
d’intervenants, des services d’urgence, de sécurité et de santé, aux services spécialisés, notamment
les opérateurs d’infrastructures. Le secteur privé et les organisations de la société civile jouent
également un rôle croissant dans les dispositifs.
 La coordination de l’action de ces multiples acteurs demande un pilotage clair et reconnu et une
chaine de commandement et de responsabilité bien établie.
 L’anticipation des crises se base sur la connaissance et l’évaluation des risques et le développement
d’outils de veille, de détection et d’alerte, tels que les systèmes de prévision pour les risques
hydrométéorologiques.
 La prise de décision et la coordination des actions reposent à la fois sur une planification en amont,
des procédures standardisées et des compétences fortes et éprouvées.
  Une bonne circulation de l’information entre les acteurs de la gestion de crise permet d’appuyer la
prise de décision, sur le terrain comme dans les cellules de crise, en établissant une image
opérationnelle.
 La communication de crise en direction des citoyens est fondamentale afin de répondre à leurs
fortes attentes, favoriser les bons comportements et renforcer la confiance dans les institutions
publiques.
 La préparation à la gestion de crise doit constamment tirer des leçons des crises passées par le
retour d’expérience. Ceci permet de renforcer les dispositifs, et de contribuer de façon continue à
l’amélioration de la gestion des risques.

IV-La gestion post-crise

Même si la crise tire à sa fin, l'organisation ne doit pas négliger la troisième étape d'une bonne gestion de
crise, c'est-à-dire la sortie de crise.
En effet même si la crise est passée ou que le pic de conflit est passé, toute crise a des effets secondaires
qui peuvent toujours fragiliser une organisation. Les effets secondaires d'une crise se répercutent bien
souvent sur la réputation et l'image de l'entreprise et aussi sur la confiance des populations et des
consommateurs.
Les grands principes d'une bonne gestion post-crise consiste à:
 Déclarer la fin de l'urgence et de la crise;
 Tester la perception du public cible quant à la gestion de la crise;
 Savoir capitaliser sur son expérience.