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Journal international de recherche innovante et d'études avancées (IJIRAS)

Volume 7 numéro 5, mai 2020 ISSN : 2394-4404

Gestion de crise et agilité organisationnelle : une théorie

Examen

Mills, Bamidele Roseline

Keremah, Onayante lundi

Doctorante, Département de Management, Faculté des Sciences de Gestion,

Université d'État de Rivers, Nkpolu-Oroworukwo, Port Harcourt, Nigéria

Résumé : Les crises font naturellement et inévitablement partie de la conduite des affaires. Pour qu'une organisation continue d'exister, la
gestion de crise doit être efficace. Cette étude a adopté une revue théorique de la gestion de crise et de l'agilité organisationnelle à partir de la
littérature existante. Les différentes stratégies adoptées dans une gestion de crise efficace ont été analysées ainsi que les mesures d'agilité
organisationnelle. L'étude a conclu que les organisations devraient développer des stratégies efficaces de gestion de crise telles que proactives,
réactives et réactives afin de réduire et de prévenir les crises lorsqu'elles surviennent. Il recommande une formation continue du personnel et
de la direction sur les situations de crise et que les réponses de l'organisation à la situation de crise doivent être rapides et flexibles.

Mots-clés : Crise, gestion de crise, agilité organisationnelle,

INTRODUCTION environnement, le degré auquel la crise confrontera l'organisation

Les organisations sont confrontées à différentes crises de degrés
et de niveaux variables. Peu importe que l'impact de ces crises soit
faible ou non, elles ont un moyen d'affecter négativement les buts et
objectifs de ces organisations. La crise a des conséquences néfastes sur
les organisations ; qu'il soit grand ou petit, il peut s'agir, entre autres,
de la sécurité financière, de la réputation et de la sécurité
émotionnelle / publique. Il y a donc un avantage pour les organisations
à prendre des mesures préventives afin que les crises qui affecteront
l'organisation soient atténuées ou aient un impact limité. La question
n'est plus de savoir si une organisation sera confrontée à une crise ou
non, mais lorsqu'elle en fera face, quelles seront ses réponses et ses
approches pour gérer et réduire ses effets. Très souvent, certains
gestionnaires supposent que la probabilité qu'une crise se produise est
si mince que l'effort supplémentaire pour s'y préparer n'est pas
nécessaire. Pourtant, la gestion de crise a toujours été un exercice
critique dans les organisations, le plus souvent négligé. Dans un monde
fortement caractérisé par la complexité, les organisations continueront
de faire face à bon nombre de menaces et de crises émanant de
sources tant internes qu'externes. En raison de la croissance
technologique, politique, économique et socioculturelle de notre
deviendra plus fréquent. Par conséquent, la capacité des
organisations à faire face et à être réactives tout en étant flexibles
dans leurs stratégies est de la plus haute importance. La gestion de
crise est donc un sujet de recherche intéressant qui a acquis au fil
des ans une importance considérable au sein des organisations.
Selon Fredrik et Karl-Rikard (2015), la crise de Crimée de
2014 et la crise pétrolière dans le golfe du Mexique en 2010
sont des crises qui se sont produites dans le monde au
cours des dernières années, et dans un monde globalisé et
en croissance rapide. , qui ont eu des effets néfastes sur
l'organisation et les individus et au-delà des frontières
internationales. De plus, la récession économique subie
dans certaines parties du monde, dont le Nigeria, entre
2016 et 2017 est une autre crise dont notre économie ne
s'est pas encore remise. Le COVID 19 est une autre
pandémie qui a déjà un énorme effet négatif sur le monde.
Par exemple, l'impact de cette pandémie ou crise se fera
sentir à la fois politiquement, économiquement,
socioculturellement, technologiquement, écologiquement,
juridiquement et démographiquement à travers le monde,
en particulier au Nigeria.

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l'inquiétude face à cette crise mondiale doit être prise en Plusieurs études ont été menées sur la gestion de crise à
compte. Les effets de cela provoqueront de multiples travers le monde en utilisant différentes variables et contextes, par
réactions car il y aura une réduction des revenus de exemple, Karam (2018) a réalisé une étude sur la gestion de crise
l'organisation, cela peut justifier que l'organisation n'a pas en mettant l'accent sur la planification stratégique dans un hôtel 5
été en mesure de respecter ses obligations envers ses étoiles, Fahaz (2016) a examiné le rôle de relations publiques dans
employés et le licenciement peut sembler la seule issue, la gestion de crise organisationnelle, Wobodo et Oparanma (2019)
aussi, l'effet boomerang sur le gouvernement sont diverses, ont étudié la gestion de crise et la résilience des entreprises
notamment la réduction des revenus provenant des impôts multinationales à Port Harcourt tandis que Bakos (2018) a examiné
sur le revenu, des droits de douane, des droits d'accise, des la gestion de crise entre les relations publiques et l'approche
droits d'importation et de la taxe sur la valeur ajoutée, etc. holonique multi-agents. De plus, Oparanma et Wechie (2014) ont
le chômage temporaire ou la perte d'emploi peuvent étudié les processus de gestion de crise pour assurer une
commencer à regarder certaines personnes en face. L'effet performance efficace et continue. Étonnamment, au vu de ces
juridique de cette crise peut entraîner un retard dans études, aucune recherche n'a été faite sur la gestion de crise en
l'administration de la justice ainsi qu'une restriction des lien avec l'agilité organisationnelle..Ainsi, cette étude entend
droits humains fondamentaux en raison de la restriction de combler cette lacune par une revue théorique.
la liberté et de la liberté sociale des personnes.
L'organisation est une unité sociale coordonnée qui implique des A. CADRE CONCEPTUEL.
personnes qui travaillent ensemble pour atteindre un objectif commun.
Cette unité sociale est la plus touchée en cas de crise car elle est
composée de personnes, la capacité d'une organisation à rester forte
après avoir traversé la crise déterminera la continuité d'exploitation de
cette organisation. Les organisations qui sont faibles et incapables de
supporter la crise peuvent mourir, entraînant une perte de vision et de
mission pour l'organisation et son environnement.
Le concept d'agilité organisationnelle est dérivé des
caractéristiques de performance d'une organisation agile et est
enraciné dans deux concepts connexes ; adaptabilité organisationnelle
et flexibilité organisationnelle. L'adaptabilité organisationnelle traite de
la façon dont la forme, la structure et le degré de formalisation d'une
organisation influencent sa capacité à s'adapter rapidement à son
environnement commercial (Sherehiy, Karwowski et Layer, 2007). Les Source : Laitinen, 2000 et Sharifi & Zhang (1999) Figure
créateurs de ce concept à l'Institut Iacocca, de l'Université de Lehigh 1.0 : Cadre conceptuel indiquant la relation
(États-Unis), l'ont défini comme un système de fabrication doté de entre gestion de crise et agilité organisationnelle
capacités de technologies dures et douces, de ressources humaines,
d'une gestion éduquée et d'informations pour répondre aux besoins en
évolution rapide du marché (rapidité, flexibilité, clients, concurrents, II. REVUE DE LITTÉRATURE
fournisseurs, infrastructure et réactivité). L'agilité est un nouveau
concept dans la pensée administrative contemporaine qui a été défini
séparément. Selon Yusuf, Sarhadi & Gunasekaran (1999), l'agilité est A. CADRE THÉORIQUE
l'application réussie de bases compétitives telles que la rapidité, la
flexibilité, l'innovation et la qualité ; c'est un moyen d'intégrer des un. SITUATIONNEL CRISE COMMUNICATION
ressources reconfigurables et les meilleures pratiques d'un THÉORIE (SCCT)
environnement riche en connaissances pour fournir des produits et
services axés sur le client dans un environnement en évolution rapide. La théorie de la communication de crise situationnelle a été développée

Selon Erande & Verma (2008), l'agilité est la capacité à répondre à des pour anticiper comment les parties prenantes réagiraient à une crise et

changements imprévisibles avec une réponse rapide et rentable. Selon comment cette réaction constituerait une menace pour la réputation de

Oosterhout, Waarts et Van (2006), l'agilité organisationnelle ne consiste l'organisation. L'anticipation des réactions des parties prenantes tient

pas seulement à être flexible pour répondre aux changements également compte de la façon dont les stratégies de réponse à la crise sont

prévisibles, mais aussi à être capable de s'adapter et de répondre perçues et donc des stratégies à utiliser pour atténuer les impacts négatifs.

rapidement et efficacement aux changements imprévisibles. Ils ont La théorie a été développée sur la base de la théorie de l'attribution en tant

ajouté que l'agilité est une capacité organisationnelle à réagir que cadre pour protéger les actifs de réputation (Coombs, 2007).

rapidement et efficacement à un environnement qui peut changer

radicalement. Sherehiy (2008) postule que l'agilité organisationnelle se SCCT se concentre sur l'examen du niveau de menace à la réputation

compose de plusieurs éléments clés. Ce sont la rapidité et la flexibilité, qu'une crise présente. Comb postule que cette menace à la réputation peut

la réponse aux changements de l'environnement, des produits de haute être déterminée par trois facteurs. Ce sont : la responsabilité initiale de la

qualité, des produits et services d'informations précises, l'interaction crise, les attributions des parties prenantes des organisations le contrôle de

avec les problèmes sociaux et l'environnement, la collecte de la crise (Coombs, 1995). Deuxièmement, l'historique de la crise, si des crises

différentes technologies et l'intégration interne à l'intérieur des similaires ont été présentes dans le passé (Kelley & Michela, 1980) et

institutions et entre elles. troisièmement, la réputation relationnelle antérieure ; à quel point une
organisation a bien ou mal

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ou est perçu comme ayant traité des parties prenantes dans d'autres
contextes. Ainsi, réaliser d'énormes profits au détriment des parties
prenantes dans le passé impliquerait une réputation négative ou
défavorable. (Porritt, 2005)
B. CRISE ET GESTION DE CRISE
La première étape d'une gestion de crise efficace consiste à
comprendre la définition d'une crise et à surveiller ces crises dans le
contexte d'une entreprise ou d'une organisation. Les crises font
naturellement partie des affaires. Lorsqu'il est correctement géré, il
peut démontrer la capacité d'une organisation à faire passer l'intérêt et
les sentiments des personnes avant les profits, créant ainsi une bonne
réputation et une bonne image pour cette organisation. Lorsqu'elle
n'est pas correctement gérée, une crise peut causer des dommages
irréparables à la réputation de l'organisation. Pearson et Clair (1998)
définissent une crise organisationnelle comme un événement à fort
impact et à faible probabilité qui menace la viabilité d'une organisation,
caractérisé par l'ambiguïté de la cause, de l'effet et des moyens de
résolution, ainsi que par une prise de décision rapide.
La crise est décrite comme un événement de nature imprévisible ayant
un niveau élevé de manque de fiabilité et capable de menacer la réalisation
des objectifs. (Lucero, Kwang & Pang 2009). Brent (2003) décrit la crise dans
une organisation comme une condition dans laquelle les racines du
phénomène peuvent être des problèmes et des préoccupations qui incluent ;
structures et actions managériales inappropriées ou échec en fonction de
l'adaptation à un changement. Une véritable crise survient lorsque la
structure institutionnelle d'un système social connaît une perte de légitimité
relativement forte, car ses fonctions de service central sont altérées ou
souffrent d'une surcharge (Dayton, 2004, cité dans Sonia, Mildred, Scott. &
Aura (2014). Lorsque Pour anticiper une telle crise, il est nécessaire d'avoir
une bonne capacité de prévision et de planification de scénarios ainsi qu'un
plan d'action exécutable, ont-ils ajouté. Une crise organisationnelle n'est pas
seulement une catastrophe, comme une récession économique, un accident
d'avion, des attentats terroristes, mais peut prendre diverses formes, telles
que la falsification ou la diffamation de produits, le boycott, la grève, le
racket, les rumeurs, les agressions, les prises d'otages, les enlèvements et les
menaces de rançon, la cyber-extorsion, les pots-de-vin et la corruption, les
conflits hostiles, les catastrophes naturelles, la dévastation des produits, les
dommages au système organisationnel ou au système d'information des
sociétés mères (Behnamiri, 2012). Cette menace/crise peut entraîner de
graves perturbations opérationnelles, des pertes financières ou une publicité
négative qui peuvent avoir un impact sur une organisation et ses bénéfices.
Néanmoins, une crise peut également être mineure mais avoir des effets
négatifs importants sur l'organisation et ses parties prenantes. Un exemple
pourrait être une perte de part de marché, une panne d'équipement, d'usine
et / ou de machinerie, décès d'un membre du personnel de l'organisation ou
même grève syndicale. D'où la nécessité de comprendre les crises et les
étapes nécessaires pour les gérer.
La gestion de crise traite des différents processus qu'une
organisation adopte pour être en mesure de faire face à des
événements inattendus et perturbateurs qui menacent l'organisation
ou ses parties prenantes. La gestion de crise concerne l'ensemble des
efforts qu'une organisation met en place pour gérer et réduire l'effet
d'une crise lorsqu'elle survient. Cela comprend les plans et les actions
mis en place avant la crise, au moment où la crise se produit et après
que la crise doit avoir eu lieu. L'essentiel est de réduire l'impact et les
ravages créés sur l'organisation pour permettre son rétablissement
rapide. Ainsi, le facteur prédominant pour un succès
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La gestion de crise consiste à commencer à planifier la crise le plus tôt
possible comme si la crise avait eu lieu, y compris une communication
limpide, des comptes rendus complets des décisions prises et un
leadership efficace. Les crises organisationnelles sont identifiées avec
trois éléments uniques, premièrement, en raison de la gravité de la
crise, elle doit constituer une menace imminente pour l'organisation.
Deuxièmement, un élément de choc ou de surprise doit accompagner
la situation et enfin, une pression sera exercée sur cette organisation
pour qu'elle prenne une décision rapide et efficace en raison de la
gravité du problème.
C. TYPES DE CRISE ORGANISATIONNELLE
Il existe un certain nombre de crises qui peuvent survenir
dans une organisation. Selon Mitroff (2008), il existe sept types de
crises majeures qu'il appelle les familles.
La première est la crise économique. Il décrit cela comme étant ces
facteurs au sein de l'environnement commercial interne et externe qui
menacent les buts et objectifs d'une organisation, ils comprennent, mais
sans s'y limiter, les éléments suivants ; grève du travail, effondrement du
marché et des produits, indisponibilité ou opportunités de travail limitées. La
deuxième famille est physique, elle comprend, mais sans s'y limiter, une
perturbation importante d'une usine ou d'un équipement en exploitation clé,
la perte de fournisseurs et de distributeurs importants et la perte de clients
importants. Le troisième est informatif, cela représente une situation où il y a
une perte de données, d'informations, d'enregistrements ou de fichiers
organisationnels sensibles et confidentiels. Les ressources humaines sont le
quatrième de la famille, cela représente une situation où il y a la perte d'un
cadre clé ou d'un membre d'une équipe, l'indisponibilité de la technologie
requise, violence au travail ou vandalisme. La crise de réputation comme les
commérages et les nouvelles malveillantes qui peuvent nuire à la réputation
de l'organisation est la cinquième de la famille. Le sixième de la famille
comprend les actes psychopathiques, il s'agit d'actes impensables tels que
les menaces d'enlèvement et de rançon, les attaques terroristes ou même la
falsification des services ou des produits de l'organisation. Enfin, le septième
de la famille, ce sont les catastrophes naturelles.Cela comprend les tornades,
les éruptions volcaniques, les tsunamis, les tremblements de terre, les
incendies et les crues soudaines (Mitroff, 2008). Il incombe donc aux
dirigeants organisationnels d'examiner les possibilités de faire face à toute
cette crise afin de mettre en place des plans stratégiques pour prévenir ou
minimiser leur impact lorsqu'ils se produisent ainsi que pour les empêcher
de se reproduire.
D. ÉTAPES DE LA GESTION DE CRISE
Comb (2010), identifie trois étapes de gestion de
crise, l'étape pré-crise qui est la préparation avant la
crise, l'étape de crise qui est une étape où l'on répond
aux dégâts au cours de la crise et l'étape post-crise qui
est le retour d'expérience après la crise, à ce stade, des
leçons ont dû être tirées.
un. PHASE DE PRÉ-CRISE
Cette étape traite des plans, des stratégies, des procédures et des
systèmes mis en place pour gérer une crise avant même que celle-ci
n'apparaisse. Ici, des hypothèses sont faites sur la probabilité qu'une
crise se produise. La planification d'une crise à ce stade ou phase est
très essentielle pour une prévention efficace des crises ainsi que
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leur répondre quand cela se produit finalement. Selon Coombs
(2006), la prévention concerne les efforts visant à réduire les
risques connus pouvant conduire à une crise. Il explique en outre
que la préparation implique l'élaboration d'un plan de gestion de
crise, la sélection de l'équipe de gestion de crise ainsi que la
formation de cette équipe créée et également l'organisation
d'exercices pour tester l'efficacité du plan et de l'équipe. Barton
(2001) et Coombs (2006) estiment que pour qu'une organisation
soit en mesure de gérer efficacement une crise, elle doit avoir un
plan de gestion de crise à jour, disposer d'une équipe de gestion de
crise réactive, effectuer régulièrement des exercices pour tester
l'équipe et planifier et enfin pré-rédiger des messages de crise en
créant un scénario de crise. La planification et la préparation
permettent aux équipes de crise de réagir rapidement et de
prendre des décisions plus efficaces lorsqu'elles se présentent.
b. PENDANT LA CRISE
Cette étape est la réponse à une crise en cours ; c'est la vraie
gestion de crise. Cette étape se caractérise par un temps de
décision court, de la complexité et de l'ambiguïté en raison des
dommages occasionnés par la crise. Tous les efforts doivent viser à
réduire et à minimiser les effets de la crise le plus rapidement
possible. Selon Hale, Dulek, Hale (2005), l'organisation navigue à
travers le processus d'observation, d'interprétation, de choix et de
diffusion, en répétant les étapes du processus un certain nombre
de fois. Il est donc nécessaire d'évaluer la situation et de recueillir
autant d'informations précises que possible. (Baubion, 2012)
précise qu'après évaluation, l'équipe de gestion de crise doit
mobiliser les ressources nécessaires, c'est-à-dire que des experts
en technologies de l'information seraient requis si la crise
concernait le système informatique. L'ampleur de la crise sera
également déterminée pour savoir quelle catégorie d'acteurs est
touchée afin de déterminer la capacité de cellule de crise à
mobiliser. Une autre étape à franchir à cette étape consiste à
communiquer la situation aux parties prenantes et au public. En
effet, la perception des parties prenantes à ce stade est essentielle
car elles s'attendraient à une réponse immédiate et à un besoin de
réconfort (Smith, 2003). Vigoureuxet al(2005) affirme également
que la communication est efficace si elle est diffusée avec
précision, directement et rapidement aux parties prenantes et aux
médias à ce stade, empêchant ainsi la diffusion d'informations et
d'hypothèses inexactes sur les causes de la crise. Coombs (2011)
estime en outre que la communication devrait inclure la sympathie
et l'empathie pour les victimes et, si nécessaire, la réhabilitation et
l'indemnisation des personnes et des choses affectées.
c. PHASE POST-CRISE
C'est la phase après la crise. Une évaluation est faite, la situation
est analysée pour connaître la cause lointaine de la crise et les leçons
apprises. Un attribut important de cette étape est qu'elle aide
l'organisation à apprendre. Par conséquent, les erreurs qui ont conduit
à une crise précédente ne se répéteront pas. Des mesures pour éviter
une nouvelle crise auraient également été connues et mises en place.
Par la suite, l'organisation en sort meilleure et plus forte. Madsen et
Desai (2010) affirment que la gravité d'une crise pourrait servir de
source d'apprentissage et de motivation à l'organisation. La réparation
de la réputation sera initiée ou poursuivie
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à ce stade en assurant le suivi des communications traitées
(Coombs, 2011).
III. DIMENSIONS DE LA GESTION DE CRISE
Apparemment, il existe un certain nombre de stratégies qui
pourraient être utilisées dans la gestion de crise. Certains sont la
perspective externe et interne (Zyglidopoulos, 2001 et Ulmer 2001).
La perspective interne se concentre sur l'apprentissage
organisationnel tandis que la perspective externe se concentre sur
l'évaluation sociale de l'entreprise par les parties prenantes.
Shrivastava et Mitroff (1987) proposent des dimensions interne-
externe et technico-sociale. En outre, El-Mahdi et Abd-Elaal, cités
dans Wobodo et Oparanma (2019), affirment que la stratégie de
confinement, de coopération, de confrontation et d'évasion peut
être utilisée pour faire face à la crise. D'autres sont la stratégie
proactive et réactive (Laitinen, 2000), défensive et de déni, etc. La
stratégie réactive, proactive et réactive sera utilisée aux fins de
l'adéquation de cette étude.
A. STRATÉGIE PROACTIVE
Miles, Snow, Meyer et Coleman (1978) dans leur étude sur la
stratégie, la structure et les processus organisationnels ont créé une
typologie qui classe les organisations en prospecteurs, défenseurs,
analyseurs ou réacteurs. Ils estiment que le défenseur, le prospecteur
et l'analyseur peuvent tous être proactifs vis-à-vis de leur
environnement. Néanmoins, chacun d'eux est proactif d'une manière
différente. Cette stratégie consiste à anticiper que la crise se produira,
ce qui leur permet de faire une analyse de vulnérabilité probable afin de
faire face à la crise attendue. Par conséquent, avoir une stratégie
proactive pourrait éviter complètement la crise (Spillan & Crandall,
2001). Selon (Claver-Cortes, Molina-Azorin et Pereira-Moliner 2007),
cette stratégie vise à atteindre l'efficacité opérationnelle, le leadership
sur le marché ou une combinaison des deux. Cette stratégie traite de la
crise en la préparant et en la prévenant grâce à une planification
stratégique telle que l'étude de l'historique des crises passées ou
probables et de leur impact, la conception d'un manuel de gestion de
crise et la mise en place d'une équipe de gestion de crise réactive, la
réalisation régulière d'exercices pour tester l'équipe et planifier et enfin
pré-rédiger des messages de crise en créant un scénario de crise. Ce
n'est là qu'une des nombreuses façons de planifier une crise.
B. STRATÉGIE RÉACTIVE
Être réactif est la capacité de réagir ou de répondre
rapidement de manière positive. Une organisation qui utilise cette
stratégie doit d'abord identifier la cause éloignée de la crise et
réussir à minimiser l'impact sur les parties prenantes. Ceci est très
important pour réparer et maintenir la réputation de
l'organisation. Cornelissen (2011) souligne que la communication
joue un rôle important à ce stade. Être transparent dans la
diffusion de l'information, être en mesure d'assister aux médias et,
plus important encore, dire la vérité aux parties prenantes sont des
politiques de communication très cruciales encadrées dans une
situation de crise. L'opinion publique doit être structurée à travers
les médias en disposant d'une information rapide et appropriée et
aussi en observant les retours. Selon Barton (2005), l'organisation
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devrait surveiller très attentivement les reportages
médiatiques car les médias peuvent être un adversaire majeur
dans une situation de crise. L'objectif premier de cette stratégie
est de reprendre le plus possible le contrôle de la situation,
prenant ainsi l'initiative d'agir rapidement pour minimiser la
crise tout en redorant l'image de l'organisation.
C. LA STRATÉGIE RÉACTIVE
Les stratégies réactives de gestion de crise visent à
sauver ce qui reste d'une situation de crise. Cette stratégie
vise à apporter un soulagement à une organisation après la
crise. Cet allégement pourrait être la réduction des actifs ou
la réduction des coûts (Pearce et Michael, 2006). Milleset
coll.(1978) ont classé ces stratégies comme ad hoc,
instables et incohérentes. Pun (2005) décrit ces stratégies
comme incluant l'importation de technologies, l'intégration
horizontale et le désinvestissement. Les réductions de coûts
par des licenciements, des réductions de services, des
réductions de dépenses, le gel des salaires ou la réalisation
d'inventaires sont quelques-uns des résultats de cette
stratégie (Laitinen, 2000 ; Kamoche, 2003). Dans de
nombreuses études, les stratégies réactives sont les plus
privilégiées car elles visent à assurer la survie ou la
continuité d'exploitation d'une organisation (Taylor et Enz,
2002). Une stratégie réactive de gestion de crise traduit la
tendance d'une organisation à s'adapter à son
environnement. Ce modèle peut être à la fois très
incohérent et instable car des réactions spontanées sont
démontrées aux changements environnementaux. Dans
l'étude entreprise par Zatzick, Marks et Iverson (2009),
Pour une organisation, cette stratégie de gestion de crise est à peu
près la plus difficile car elle est très complexe et implique un nombre
inconnu de risques imprévisibles. Il est donc important pour une
organisation de mettre en place une stratégie de communication claire,
brève, directe et orientée vers l'action. Puisque les décisions et les
actions doivent se produire rapidement.
IV. AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
Le concept d'agilité a gagné en crédibilité dans les années 1990
après la publication du rapport Lehigh de l'Institut Iacocca en 1991. Plus
tard, après 2000, les chercheurs ont commencé à examiner le concept
d'agilité du point de vue organisationnel (Forster et Wendler, 2012).
Cela a entraîné une augmentation de la proactivité et de l'orientation
des clients par rapport à la réactivité. Sharifi & Zhang (1999) ont
développé l'un des cadres précédents et dans leur étude ont créé une
distinction entre les fournisseurs d'agilité, les capacités d'agilité et les
moteurs d'agilité. Ils décrivent les moteurs d'agilité comme
principalement des changements dans l'environnement interne et
externe d'une entreprise ; les fournisseurs d'agilité sont des moyens
d'atteindre des capacités dans les domaines des personnes, de la
technologie, de l'organisation et de l'innovation, tandis que les
capacités d'agilité telles que la flexibilité, la réactivité, la rapidité et la
compétence sont les capacités essentielles d'une organisation pour
répondre au changement. Plus tard, le cadre a été affiné par d'autres
chercheurs selon (Sharifi, G. Colquhoun, I. Barclay et Z. Dann, 2001).
Néanmoins, la structure principale
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est resté stable; cependant, cela a conduit au développement
théorique de stratégies de fabrication agiles (Zhang et H.
Sharifi, 2007) ainsi que dans d'autres industries.
L'agilité organisationnelle est sa capacité à détecter avec
succès la réponse aux menaces et aux opportunités du marché en
temps opportun (Overby, Bharadwaj et Sambamurthy 2006). Selon
Dove (2001), l'agilité organisationnelle définit la capacité d'une
organisation à survivre et à prospérer face à un environnement
incertain et imprévisible. Bessante, Knowles, Francis et Meredith
(2001) la définissent comme une réponse proactive aux
changements de l'environnement.
A. MESURES D'AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
un. LA FLEXIBILITÉ
La flexibilité est considérée comme un aspect de
l'agilité qui s'applique aux changements prévisibles. Zhang
(1999) le décrit comme la tendance à initier une variété de
processus pour atteindre une variété d'objectifs avec
l'utilisation des mêmes installations. En d'autres termes, il
s'agit de rentabilité. Selon Huang et Simon (1999), ils
définissent la flexibilité comme l'agilité et la rapidité de
réponse aux demandes du marché. Dove (1996) a reconnu
que la flexibilité était la base de l'agilité dans une
organisation. Cela a également été confirmé par Swafford,
Soumen et Nagesh (2006). La capacité d'agir conformément
aux objectifs d'une organisation et de rester cohérent avec
l'environnement est ce que la flexibilité implique. Dans les
recherches entreprises par certains auteurs, ils sont d'avis
que la flexibilité pourrait être envisagée à partir de quatre
domaines, à savoir : la flexibilité de l'organisation et des
problèmes organisationnels,
Gerwin (1993) définit la flexibilité comme la capacité de réagir
efficacement à des circonstances changeantes. Il propose deux stratégies
principales pour utiliser la flexibilité : l'adaptation et la redéfinition. La
stratégie adaptative fait référence à l'utilisation réactive ou défensive de
compétences flexibles pour faire face à une incertitude inconnue, tandis que
la stratégie de redéfinition fait référence à l'utilisation proactive de
compétences flexibles pour accroître les attentes des consommateurs,
gagner un avantage concurrentiel et également accroître l'incertitude.
b. VITESSE
Lorsque les activités sont effectuées dans le moins de temps
possible, on parle de vitesse.
Kumar et Motwani (1995), définissent la vitesse comme la capacité
d'accélérer dans les moments critiques et sensibles. Christopher (2000)
la définit comme la capacité à réaliser une activité, le plus rapidement
possible. Dans plusieurs activités sportives, la vitesse a été identifiée
comme un changement d'orientation, ce qui en fait une composante
importante de l'agilité. Néanmoins, les expressions techniques peuvent
être différentes selon les chercheurs. Par exemple, être rapide, vif,
l'accélération fait référence à la même chose que la vitesse.
Une fois que l'organisation doit avoir pris une décision sur la
manière de réagir aux changements et à la crise, la mise en œuvre
d'une telle décision doit être très rapide, elle doit être prise en compte
avec toute la rapidité et l'urgence nécessaires pour que cette décision
soit pertinente. Selon Sharifi et Zhang (1999), la rapidité est l'une des
capacités nécessaires d'une organisation agile. Ils ont en outre
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souligne que la vitesse est la capacité d'exécuter des opérations et des
tâches dans les plus brefs délais.
V. RELATION ENTRE GESTION DE CRISE
ET AGILITÉ ORGANISATIONNELLE
En période de crise mondiale et d'incertitude, l'agilité
organisationnelle devient de plus en plus importante. Des
stratégies sont conçues et mises en œuvre pour améliorer le
fonctionnement des entreprises, de nouvelles façons de s'adapter
aux changements face aux crises et aux turbulences sont adoptées
et, plus particulièrement, les organisations s'adaptent à leur
environnement afin de continuer à survivre. La stratégie proactive
employée par une organisation pour se préparer à la crise doit être
flexible. Ces stratégies doivent avoir la capacité de changer de
temps à autre ; en effet, une stratégie peut ne pas convenir à tous
les types de crise à un moment donné. Selon Faizi (2007), les
organisations doivent trouver de nouvelles façons de s'adapter aux
changements et aux développements mondiaux afin de pouvoir
rester sur la scène nationale et internationale.
La crise a été décrite comme un événement de nature imprévisible
ayant un niveau élevé de manque de fiabilité et capable de menacer la
réalisation des objectifs. (Lucero, Kwang & Pang 2009). Brent (2003)
décrit également la crise dans une organisation comme une condition
dans laquelle les racines du phénomène peuvent être des problèmes et
des préoccupations qui incluent ; structures et actions managériales
inappropriées ou échec en fonction de l'adaptation à un changement.
La gestion efficace d'une crise dans une organisation doit se faire avec
toute la célérité nécessaire et en temps opportun. Cela signifie que la
décision doit être prise le plus rapidement possible afin de prévenir ou
de minimiser les effets sur les parties prenantes.
Selon la définition d'Overby, Bharadwaj et
Sambamurthy (2006), ces auteurs voient l'agilité
organisationnelle comme sa capacité à détecter avec succès
la réponse aux menaces et aux opportunités du marché en
temps opportun. La manière opportune ici fait référence à
la vitesse. Cela permet à l'organisation de minimiser les
risques au strict minimum. La flexibilité est considérée
comme un aspect de l'agilité qui s'applique aux
changements prévisibles. Une stratégie proactive de
gestion de crise permet d'y parvenir ; en effet, lorsqu'une
crise est envisagée, une préparation adéquate est faite pour
son apparition, réduisant ainsi l'impact sur les parties
prenantes. Pour qu'une organisation gère stratégiquement
la crise, la réponse et la rapidité avec laquelle la situation de
crise est gérée sont d'une importance capitale. Ainsi,
VI. CONCLUSION
La notion de crise et sa gestion ont même été largement
abordées dans cette revue. Avoir ou vivre une crise n'a rien de
nouveau ou d'étrange, ils ne se produisent pas simplement, ils sont
causés. Ce ne sont pas toutes les crises qui peuvent être évitées,
surtout celles qui dépassent l'environnement interne d'une
entreprise. Un regard sur la pandémie de COVID 19 a beaucoup à
apprendre. Les pays et les organisations qui n'ont pas de plan
alternatif en cas de crise seront les plus touchés et ne pourront
probablement pas s'en remettre. Il incombe donc à
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les organisations doivent mettre en place des stratégies proactives,
réactives et réactives pour être en mesure de minimiser l'effet d'une
situation de crise lorsqu'elle se produit finalement. En outre, les
organisations doivent être flexibles dans leurs réponses à une situation
de crise et leurs réponses doivent être aussi rapides que possible. Ils ne
doivent pas être rigides dans leurs plans et leur décision doit être
rapide et situationnelle. Cela aidera à limiter la propagation et à garder
leur réputation intacte. Les crises sont inévitables et doivent être
anticipées.
VII. RECOMMANDATION
Les organisations devraient avoir un plan d'action mis en place
avant qu'elles ne connaissent une crise. Les responsables doivent
disposer de procédures de gestion de crise efficaces pour la prévention
et la gestion des crises. La formation continue et le recyclage des
membres de l'équipe doivent être encouragés et une sensibilisation aux
plans d'action, protocoles et procédures doit être mise en place, ce qui
serait utile en cas de crise imminente. Ces procédures et plans d'action
doivent être régulièrement mis à jour.
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