Synthèse rédigée

1. Comment le management permet-il de répondre à la

complexité des organisations ?
A. L’organisation : un système complexe de parties prenantes
L’organisation peut être assimilée à un système complexe de parties prenantes.
En effet, l’organisation est un ensemble de groupes ou d’individus en interactions dynamiques
entre eux et avec leur environnement. Comme un système biologique, une organisation est un
système ouvert sur son environnement, en interaction avec ce dernier.
Elle doit ainsi tenir compte des intérêts respectifs de ses parties prenantes. Les parties prenantes
sont définies comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la poursuite
des objectifs de l’organisation » (R. Edward Freeman, 1984).
Les principales parties prenantes sont :
– les collaborateurs (salariés) ;
– les dirigeants ou organes de direction ;
– les représentants du personnel/syndicats ;
– les actionnaires ;
– les clients (professionnels ou particuliers) ;
– les fournisseurs ;
– les pouvoirs publics (État et collectivités) et les autorités de régulation ;
– les partenaires financiers (banques, créanciers…) ;
– la société civile : consommateurs, associations/ONG, médias, le grand public…
On distingue traditionnellement les parties prenantes internes et les parties prenantes externes.
Les parties prenantes internes sont constituées des personnes et des groupes de personnes
internes à l’organisation. Il s’agit notamment des propriétaires, des dirigeants, des employés. Les
parties prenantes externes, en revanche, sont constituées des personnes et des groupes de
personnes externes à l’organisation. Il s’agit notamment des concurrents, des consommateurs,
des pouvoirs publics, des groupes de pression, des médias, de la communauté...

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Les parties prenantes exercent une influence variable sur l’organisation . Les parties prenantes
internes ont ainsi souvent une influence plus forte que les parties prenantes externes en raison de
leur proximité avec les objectifs organisationnels.

B. Le management comme mode de régulation de l’organisation

Le management d’une organisation vise à concilier les objectifs de l’organisation avec ceux de
ses différentes parties prenantes. Il s’agit d’éviter qu’une divergence trop importante ne se crée
entre les différents objectifs des parties prenantes sous peine de remettre en cause la stabilité
voire la pérennité de l’organisation. L’exemple d’Air France, très fortement perturbée par son
récent conflit social, montre qu’il est nécessaire que le management exerce une régulation pour
assurer l’équilibre et la stabilité de l’organisation.
La dimension stratégique du management permet également aux organisations de gérer la
complexité croissante de leur environnement. Cet environnement doit être envisagé dans ces
différentes dimensions : politique, économique, sociale, technologique, écologique, législatif
(juridique).
Le management doit ainsi permettre aux organisations de disposer de la souplesse nécessaire
pour s’adapter aux différentes évolutions de leur environnement.

2. Quels facteurs influencent les pratiques managériales ?

A. Les facteurs de contingence internes à l’organisation
Les facteurs de contingence internes sont des facteurs qui influencent de manière déterminante
les pratiques managériales des organisations. Les principaux facteurs internes sont la taille et
l’âge de l’organisation, la technologie utilisée par l’organisation, les enjeux de pouvoir et la
culture de l’organisation.
La taille des organisations a une influence directe sur leurs pratiques managériales. Dans les
petites organisations, on observe des pratiques managériales basées sur le conseil et
l’accompagnement qui favorisent l’autonomie des salariés/membres, leur satisfaction et leur
productivité. Ces pratiques managériales s’appuient sur des canaux de communication courts et
informels. Elles favorisent la flexibilité et la souplesse de l’organisation.
En revanche, plus la taille augmente, plus l’organisation va avoir tendance à adopter des
pratiques managériales bureaucratiques basées sur le contrôle hiérarchique, le respect des règles,
le reporting et les réunions de coordination (la réunionite). Ces pratiques managériales ont
tendance à brider l’initiative individuelle, diminuer la productivité et la satisfaction des
salariés/membres.
La culture organisationnelle (aussi appelée culture d’entreprise) s’appuie sur un ensemble de
valeurs partagées par l’ensemble des membres de l’organisation. Elle influence fortement les
pratiques managériales et permet d’assurer la cohésion et la motivation des membres.
Par exemple, Blablacar a une forte culture d’entreprise basée sur son esprit de start-up et des
valeurs fortes comme l’innovation et la bonne ambiance de travail.
La technologie influence également les pratiques managériales des organisations. Elle est
souvent liée au secteur dans lequel évolue l’organisation.
Par exemple, la technologie mise en œuvre dans le secteur des jeux vidéo est à l’origine de
pratiques managériales contestées (pression sur les salariés, surcharge de travail, bas
salaires…). De même, les entreprises du secteur des nouvelles technologies comme Google ont
des pratiques managériales très différentes des entreprises industrielles du secteur automobile
comme Renault.
La répartition du pouvoir au sein des organisations influence fortement leurs pratiques
managériales. La centralisation du pouvoir, fréquente dans les organisations industrielles
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hiérarchisées et pyramidales, débouche souvent sur des pratiques managériales freinant
l’initiative individuelle et l’autonomie des collaborateurs. À l’inverse, les organisations plus
décentralisées, avec une répartition du pouvoir plus transversale et moins pyramidale, adoptent
des pratiques managériales propices à l’épanouissement des équipes en conciliant intérêts
individuels et intérêt collectif.
B. Les facteurs de contingence externes à l’organisation
Les pratiques managériales sont également influencées par des variables externes à
l’organisation. Les principaux facteurs externes sont liés aux évolutions de l’environnement dans
lequel évolue l’organisation : mutations économiques, changements technologiques, évolutions
sociales et transformations écologiques.
La mondialisation économique impacte les organisations. Beaucoup d’entre elles sont
désormais tournées vers l’international ; elles intègrent de nombreux salariés étrangers et nouent
des relations avec des partenaires étrangers (clients, fournisseurs, distributeurs). Elles doivent
donc adopter des pratiques de management interculturel. Être capable de travailler et de
collaborer avec des personnes de nationalités et de cultures diverses est devenu essentiel avec la
mondialisation économique.
Les organisations sont également affectées par des évolutions sociales, comme le vieillissement
et la fin de carrière de la génération des baby-boomers ainsi que l’arrivée sur le marché du travail
des générations Y et Z. Les organisations doivent ainsi adopter des pratiques de management
intergénérationnel. Il s’agit de faire cohabiter, faire travailler ensemble ces différentes
générations (baby-boomers, générations X, Y et Z) qui ne partagent ni les mêmes valeurs, ni le
même rapport à l’entreprise, au travail et aux règles.
Les changements technologiques, notamment générés par la révolution numérique,
bouleversent considérablement les pratiques managériales. Ils entrainent une transformation du
métier de manager et la nécessité de développer de nouvelles compétences managériales.
L’intelligence artificielle est un de ces bouleversements.
Les impératifs écologiques favorisent également l’émergence de nouvelles pratiques
managériales, en particulier de nouvelles formes de travail collaboratif. Le développement des
tiers lieux, des espaces de coworking et du télétravail entrainent actuellement un bouleversement
des pratiques managériales. Les managers perdent en effet automatiquement leur capacité de
supervision directe du travail des collaborateurs : ils doivent donc accepter de lâcher prise,
d’instaurer des rapports moins hiérarchiques et de développer une relation de confiance avec les
salariés.

3. Comment le management s’adapte à la transformation

numérique ?
A. Les enjeux managériaux de la transformation numérique
La transformation numérique issue d’Internet et des nouvelles technologies entraine une
transformation des métiers et des activités des organisations.
La digitalisation modifie ainsi l’activité historique de nombreuses organisations. En ce sens, elle
est parfois porteuse de risques liés à la diminution voire la disparition de certaines activités
devenues obsolètes (ex. : la forte baisse du courrier postal pour La Poste).
La digitalisation offre cependant aussi des opportunités de développement pour les organisations
en favorisant le développement de nouvelles activités ou services numériques.
La Poste a ainsi développé de nouveaux services digitaux axés autour de trois thèmes
principaux : la silver economy (l’ensemble des activités économiques liées aux personnes
âgées), la gestion de la maison (la domotique) et l’e-santé.

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Pour accompagner la transformation numérique de leurs activités, les organisations sont amenées
à redéfinir leurs relations partenariales.
La Poste a ainsi développé un nouvel écosystème de partenaires qu’elle a intégrés à son hub
numérique.

La transformation numérique revêt également des enjeux organisationnels et humains. Le

développement du numérique a profondément modifié le rapport au temps et a rendu de plus en
plus floue et poreuse la frontière entre vie privée (synonyme de temps libre) et vie
professionnelle (synonyme de travail). Face à cette évolution, de nouvelles pratiques
managériales sont apparues. Elles sont basées sur la mobilité et le nomadisme, la flexibilité du
temps de travail (les horaires sont plus souples) et sur la collaboration (on favorise l’esprit
d’équipe et on réduit le poids de la hiérarchie).

B. La gestion du risque numérique dans les organisations

Conséquence de la transformation numérique, les organisations doivent faire face à une
progression et à une professionnalisation de la cybercriminalité ces dernières années. La
cybercriminalité repose sur l’utilisation de programmes malveillants (malware), sur des attaques
et des intrusions dans les systèmes d’information des organisations. La gestion du risque
numérique est devenue un enjeu managérial majeur.
Pour faire face à ces risques, les organisations doivent améliorer le niveau de protection de leurs
systèmes d’information. Elles doivent définir et mettre en place une stratégie de sécurisation de
leurs systèmes d’information en s’appuyant sur deux dimensions :
– la sécurisation de l’infrastructure informatique ;
– la formation et la sensibilisation des collaborateurs aux enjeux de cybersécurité.

La transformation numérique génère également un certain nombre de risques psychosociaux :

– stress dû au numérique et épuisement professionnel (burn out) ;
– porosité très forte entre vie professionnelle et vie personnelle ;
– risques ergonomiques (liés à la posture assise devant écran).

La principale solution pour faire face à ces risques repose sur le respect par les managers de
l’équilibre de vie de leurs collaborateurs. Il s’agit de respecter des horaires de travail
raisonnables et de ne pas solliciter les collaborateurs le soir, le week-end ou pendant leurs
congés.
Une autre solution repose sur un usage raisonné des outils numériques et en particulier des mails.
Le droit à la déconnexion des salariés s’inscrit dans cette perspective. C’est un principe selon
lequel un salarié est en droit de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels
(téléphone portable, emails, etc.) en dehors des horaires de travail : congés, temps de repos,
week-end, soirée etc.

4. Comment le management s’adapte aux défis de la RSE ?

A. La RSE, une démarche volontaire dans un cadre réglementaire
La responsabilité sociale et sociétale des entreprises (RSE) désigne la responsabilité d’une
organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur
l’environnement. Elle se traduit par un comportement éthique et transparent qui contribue au
développement durable, prend en compte les attentes des parties prenantes et respecte les lois en
vigueur.

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La RSE, par la diversité des champs qu’elle recouvre, repose sur un ensemble d’obligations
juridiques très diverses, obligations qui dépendent de la nature et du champ d’action de
l’organisation concernée. Ce cadre réglementaire recouvre par exemple :
– l’obligation pour les sociétés les plus importantes de réaliser une déclaration de performance
extra-financière (DPEF) dans leur rapport de gestion ;
– l’obligation de trier et recycler 5 flux de déchets (papier, métal, plastique, verre, bois) ;
– l’obligation de respecter l’égalité salariale hommes-femmes.

Outre le respect du cadre réglementaire, de nombreuses organisations s’engagent volontairement

dans une démarche RSE sans y être contraintes. Elles affichent ainsi leur volonté de contribuer
au développement durable et de satisfaire leurs parties prenantes.
Cependant cette démarche volontaire n’est pas désintéressée. En effet, elle apporte de multiples
bénéfices aux organisations concernées : elle permet d’améliorer leur image, de mobiliser les
membres, de séduire des investisseurs, d’anticiper les évolutions réglementaires…

B. L’évolution des pratiques managériales sous l’effet de la RSE

La RSE a modifié la posture du manager en faisant émerger le concept de manager responsable.
Ce dernier doit devenir un véritable acteur du développement durable. Il doit questionner ses
propres pratiques et évaluer son impact et sa responsabilité vis-à-vis de chacune de ses parties
prenantes, en particulier ses collaborateurs.
La politique de Qualité de Vie au Travail (QVT) vise à développer le volet social de la RSE.
L’objectif de la QVT est de placer les salariés dans les meilleures conditions de travail, mais
aussi d’améliorer leur vie quotidienne. La performance économique puise sa source dans le bien-
être des collaborateurs. En améliorant ce bien être, la politique de QVT concilie donc RSE et
performance économique.

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