L’essentiel

1 Comment distinguer l’action collective de l’action individuelle ?

A Action individuelle versus action collective

Toutes les actions humaines ne sont pas nécessairement collectives. De nombreuses actions sont
individuelles dès lors que les individus s’engagent dans une démarche personnelle et poursuivent un
objectif individuel (ex. : un navigateur qui effectue une traversée de l’Atlantique en solitaire, un artisan
qui réalise seul des travaux de plomberie, un peintre qui dessine un tableau…).
Cependant, il est souvent nécessaire que plusieurs individus s’associent et constituent un groupe. On
parle alors d’action collective. Les membres de ce groupe poursuivent et partagent alors un objectif
commun (ex. : gagner une compétition pour une équipe sportive, préparer des plats pour une brigade
de cuisine…). L’action collective n’existe donc que dans la mesure où l’objectif est partagé par tous les
membres du groupe. À noter que certains groupes ne correspondent pas à une action collective mais
à une « somme » d’actions individuelles. Il s’agit d’un agrégat d’individus qui n’ont pas de lien entre
eux (ex. : une foule dans les transports en commun).

B Organiser l’action collective pour plus d’efficacité

C’est souvent la nécessité qui crée l’action collective (ex. : soulever un bloc de pierre tout seul est
parfois impossible et implique donc l’intervention de plusieurs personnes). L’action collective est alors
préférable à l’action individuelle du point de vue du résultat. L’action collective se justifie donc en
grande partie par une efficacité supérieure à celle de l’action individuelle (ex. : l’action juridique de
groupe permet une action collective dont l’efficacité est bien plus importante que l’action juridique
individuelle).
Cependant, la supériorité de l’efficacité de l’action collective ne va pas de soi : pour être efficace,
l’action collective nécessite d’être organisée. Le mouvement des Gilets jaunes a illustré cette nécessité
d’organiser l’action collective (ex. : en organisant des réunions, en choisissant des représentants…). Un
groupe organisé comprend donc des individus qui cherchent à se coordonner et dont le rôle de chacun
est déterminé de façon à atteindre l’objectif commun.

2 Comment passe-t-on de l’action collective à l’organisation ?

A Du groupe organisé à l’organisation

L’organisation d’un groupe passe obligatoirement par la mise en place d’une structure, la plus courante
étant la structure hiérarchique. En effet, pour pouvoir fonctionner correctement, les groupes doivent
adopter des mécanismes de répartition du pouvoir, le plus courant étant le recours à un organigramme
hiérarchique. L’absence de structure (hiérarchique) fait peser un risque de désorganisation et
d’inefficacité de l’action collective.
C’est aussi en inscrivant son action collective dans la durée qu’un groupe organisé devient une
organisation. Pour pérenniser et inscrire dans la durée son action collective, un groupe organisé doit
choisir un cadre juridique précis. Celui-ci sera déterminé par ses statuts et par la forme juridique

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choisie : société pour un groupe à objectif lucratif (recherche du profit), association pour un groupe à
objectif non lucratif.
Une organisation peut donc être définie comme un groupe d’individus qui se constitue pour mener
durablement une action collective et atteindre un objectif commun dans un cadre juridique précis.

B Les contraintes de fonctionnement de l’organisation

Les organisations sont très variées, mais elles présentent toutes les mêmes contraintes de
fonctionnement.
Pour atteindre leurs objectifs, toutes les organisations doivent mobiliser, à des degrés divers, différents
types de ressources : ressources humaines, financières, matérielles, technologiques (ex. : brevets) et
immatérielles (ex. : image de marque, réputation). La plupart des organisations se heurtent néanmoins
à une contrainte commune : celle de la limitation des ressources.
La circulation de l’information est également indispensable au bon fonctionnement d’une
organisation. Elle permet en effet une bonne communication entre les membres de l’organisation et
donc elle améliore la cohésion, la créativité et l’efficacité de la prise de décision. La circulation de
l’information dépend notamment de la structure de l’organisation. Par exemple, dans les organisations
très hiérarchisées, la circulation de l’information est essentiellement descendante (des échelons
hiérarchiques supérieurs vers les échelons inférieurs). Les technologies de l’information et de la
communication (TIC) favorisent et améliorent largement la circulation de l’information dans les
organisations. Les TIC ont ainsi introduit de nouveaux modes de circulation de l’information (Internet,
e-mails, réseaux sociaux, informatique) plus rapides, plus efficaces.
La répartition et la coordination des tâches sont essentielles au bon fonctionnement d’une
organisation. Il faut tout d’abord dresser une liste des tâches à exécuter, afin de les répartir entre les
différents membres. Cette division des tâches va permettre la spécialisation des individus (une tâche
pour un individu) et améliore l’efficacité, les résultats de l’organisation. Puis, pour atteindre l’objectif
commun, l’organisation doit permettre de redonner une unité d’ensemble à ce qui a préalablement
été morcelé par la division des tâches. C’est le processus de coordination qui consiste à ce que les
efforts fournis séparément par chaque personne aillent dans la même direction. La coordination
consiste à mettre en cohérence les individus et les actes à réaliser.
Enfin, dans une organisation, il est nécessaire de fixer des règles de fonctionnement pour pouvoir
prendre des décisions. En effet, au sein d’une organisation, les décisions sont plus complexes que dans
le cadre d’une action individuelle car chaque membre de l’organisation a sa propre opinion sur la
décision à prendre. Plus les membres sont nombreux, plus le risque qu’il y ait des divergences
d’opinions est important et plus la décision devient donc complexe.
L’organisation repose sur la recherche d’un objectif commun censé être partagé entre tous. Or toute
organisation repose sur des individus qui peuvent également poursuivre des objectifs individuels.
Lorsque ces objectifs individuels divergent de l’objectif commun, on débouche fréquemment sur des
conflits (ex. : entre un membre et le reste du groupe, entre plusieurs membres…).
Toute l’organisation repose donc sur la convergence entre objectifs individuels et objectif commun.

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 L’essentiel
1 Quels éléments permettent de caractériser les organisations ?

A Les grandes catégories d’organisations fondées sur leurs finalités et financement

La principale différence que l’on peut observer entre les organisations provient de leur finalité, c’est-
à-dire de leur raison d’exister. On distingue d’abord des organisations dont la finalité est lucrative. Leur
but est de réaliser des profits afin d’assurer leur pérennité. D’autres organisations, les associations par
exemple, n’existent pas pour réaliser des profits mais pour servir un intérêt particulier ou général.
Les organisations diffèrent également par leur financement. Certaines organisations sont financées par
le budget de l’État, lui-même issu des impôts. C’est le cas notamment des organisations publiques. Ce
type de financement est appelé financement public. À l’inverse, certaines organisations sont
principalement financées par des personnes privées, c’est-à-dire des individus, des entreprises ou des
banques. On parle alors de financement privé des organisations. Ce financement est notamment
privilégié par les entreprises privées.

B Les autres éléments caractérisant les organisations

La taille distingue les organisations. Celles de taille importante se révèlent souvent plus complexes à
gérer ; les processus de décision et l’information mis en œuvre par le manager sont cruciaux. En
revanche, dans les organisations plus petites, les règles sont moins formalisées, et la personnalité du
dirigeant tient un rôle plus important.
La nature de l’activité économique des organisations engendre également des différences entre
organisations. Dans certaines organisations, l’activité économique est dépendante de
l’environnement : l’organisation doit alors s’adapter pour survivre aux évolutions climatiques et
naturelles tout en recherchant la rentabilité. D’autres organisations produisant des services attachent
beaucoup d’importance à s’installer à proximité de potentiels clients. Les entreprises produisant des
biens industriels peuvent être installées loin du lieu de consommation, mais doivent prendre soin de
leurs relations avec d’éventuels distributeurs et fournisseurs.
Enfin, le champ d’action géographique d’une organisation a beaucoup d’influence. Une organisation
multinationale comporte par exemple une structure et une gestion plus complexes qu’une organisation
agissant localement.

2 Quelles sont les grandes catégories d’organisations ?

Dans le cours de management, trois grandes catégories d’organisations sont classées selon des critères
bien identifiés.
D’abord, on distingue les organisations ayant un but lucratif : les entreprises privées. Celles-ci ont pour
finalité le profit, afin d’assurer leur pérennité. En effet, une entreprise privée qui ne réalise que des
pertes annuelles est condamnée à la faillite. Pour l’éviter, il faut qu’elle produise un bien et/ou un
service qu’elle devra ensuite vendre sur un marché. Les entreprises privées sont aujourd’hui incitées à
prendre davantage en compte la dimension environnementale et sociale de leurs actions.
Ensuite, il existe les organisations publiques. Celles-ci n’ont pas de but lucratif et appartiennent à l’État.
Leur finalité est d’assurer des missions de service public sur le territoire national. Pour cela, elles

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peuvent produire des biens et services marchands ou non marchands. Les organisations publiques sont
financées en partie par le budget de l’État.
Enfin, il existe les organisations de la société civile (OSC). Celles-ci n’ont également pas de but lucratif
mais n’appartiennent pas au secteur public. Elles assurent des missions afin de satisfaire l’intérêt
général (celui de la société en général) ou bien un intérêt particulier (d’un groupe d’individus ou
d’entreprises par exemple). Pour cela, elles sont amenées à produire des biens et services qui peuvent
être marchands ou non. Elles puisent dans des ressources financières provenant notamment des dons
et subventions, et leurs ressources humaines sont souvent composées de personnes bénévoles et de
personnes salariées.

3 Comment les évolutions contemporaines rendent-elles ces frontières plus

floues ?
Ces trois formes d’organisations ne forment pas des ensembles étanches ; au contraire, il existe de
nombreuses formes organisationnelles hybrides, à la frontière entre plusieurs grandes catégories.
Les organisations publiques sont de plus en plus liées par des contraintes budgétaires, et elles
connaissent une remise en cause de leur efficacité. Elles sont donc amenées à se développer selon de
nouvelles formes afin de délivrer le service public, par exemple par la mise en place de partenariats
public-privé (PPP) ou encore de délégations de services publics. D’autres entreprises auparavant
publiques ont été privatisées et sont donc aujourd’hui des entreprises privées.
Les entreprises peuvent également créer des fondations, c’est-à-dire des organisations de la société
civile qui organisent des actions limitant leurs impacts négatifs sur la société. Enfin, certaines
entreprises privées sont possédées en partie par le secteur public. L’État et les collectivités locales
peuvent être en effet amenés à utiliser des fonds publics pour influencer des décisions d’entreprises
privées en étant actionnaires.

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 L’essentiel
1 Comment définir le management ?
Le management est le gouvernement des organisations. Il consiste à gérer une production collective
en tenant compte d’une multitude de contraintes (financières, humaines, juridiques,
environnementale etc.). Il a une dimension stratégique – la définition des buts de l’organisation – et
une dimension éthique, notamment à travers la responsabilité sociétale des entreprises et l’exigence
de transparence.
Deux types de management peuvent être distingués. Le management privé est le type de management
que l’on retrouve dans les entreprises privées. Celui-ci, du fait de la finalité lucrative de ces
organisations, repose sur la notion de performance. La rentabilité est souvent le premier critère pris en
compte pour rationaliser l’utilisation des ressources. Le management public se retrouve, lui, dans les
organisations publiques. Il comporte certaines spécificités : il dépend en partie des changements
politiques (au niveau local comme au niveau national) et il répond à une logique de service public,
c’est-à-dire qu’il est guidé par l’intérêt général.

2 À quoi sert le management ?

Un manager est un acteur au sein d’une organisation qui remplit les quatre fonctions suivantes :
– fixer des objectifs : le manager détaille les objectifs à atteindre afin de faire connaître à ses
collaborateurs la direction à suivre et les enjeux de l’action collective ;
– organiser : le manager décide du montant de ressources à allouer pour atteindre l’objectif. Il décide
également de la répartition des tâches, c’est-à-dire qu’il assigne à chacun des membres de
l’organisation une tâche bien précise ;
– animer : le manager doit mener et mobiliser des hommes. Il doit motiver ses subordonnés afin
d’obtenir leur pleine coopération dans l’action. Il peut également envisager des actions de formation
ou de correction ;
– évaluer : le manager fait le bilan de l’action et vérifie que les résultats obtenus sont conformes aux
objectifs qu’il avait fixés en début d’exercice. Il constate les problèmes éventuels et les écarts par
rapport aux prévisions, afin de les prendre en compte dans les prochains objectifs qu’il devra fixer.

3 Distinguer le management stratégique et le management opérationnel

Le management stratégique a pour but de prendre des décisions stratégiques. Celles-ci sont des
décisions irréversibles qui engagent l’entreprise sur le long terme et représentent un coût important.
Le management stratégique dépend des individus disposant du pouvoir de décision dans les
organisations. Dans le cas des entreprises, c’est la direction générale qui les prendra.
Le management opérationnel concerne l’ensemble des décisions opérationnelles, c’est-à-dire celles
qui sont prises quotidiennement dans l’entreprise, sont peu coûteuses et ne l’engagent pas sur le long
terme. Ce sont des décisions que l’on peut facilement modifier. Elles sont prises par les cadres
intermédiaires dans les entreprises.
Chaque décision stratégique nécessite qu’un ensemble de décisions opérationnelles soit mis en place.
Le management stratégique engendre donc le management opérationnel. Mais le management
opérationnel est aussi important : il fait souvent la différence entre une stratégie réussie et un échec.
En effet, la mise en œuvre d’une stratégie sur le terrain nécessite des décisions quotidiennes en vue
d’optimiser la performance de l’organisation.
 L’essentiel
1 Comment le management permet-il de répondre à la complexité des
organisations ?

A L’organisation : un système complexe de parties prenantes

L’organisation peut être assimilée à un système complexe de parties prenantes.
En effet, l’organisation est un ensemble de groupes ou d’individus en interactions dynamiques, entre
eux et avec leur environnement. Comme un système biologique, une organisation est un système
ouvert sur son environnement, en interaction avec ce dernier.
Elle doit ainsi tenir compte des intérêts respectifs de ses parties prenantes. Les parties prenantes sont
définies comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la poursuite des objectifs
de l’organisation » (R. Edward Freeman, 1984).
Les principales parties prenantes sont :
– les collaborateurs (salariés) ;
– les dirigeants ou organes de direction ;
– les représentants du personnel/syndicats ;
– les actionnaires ;
– les clients (professionnels ou particuliers) ;
– les fournisseurs ;
– les pouvoirs publics (État et collectivités) et les autorités de régulation ;
– les partenaires financiers (banques, créanciers…) ;
– la société civile : consommateurs, associations/ONG, médias, le grand public…
On distingue traditionnellement les parties prenantes internes et les parties prenantes externes. Les
parties prenantes internes sont constituées des personnes et des groupes de personnes internes à
l’organisation. Il s’agit notamment des propriétaires, des dirigeants, des employés. Les parties
prenantes externes, en revanche, sont constituées des personnes et des groupes de personnes
externes à l’organisation. Il s’agit notamment des concurrents, des consommateurs, des pouvoirs
publics, des groupes de pression, des médias, de la communauté...
Les parties prenantes exercent une influence variable sur l’organisation. Les parties prenantes internes
ont ainsi souvent une influence plus forte que les parties prenantes externes en raison de leur proximité
avec les objectifs organisationnels.

B Le management comme mode de régulation de l’organisation

Le management d’une organisation vise à concilier les objectifs de l’organisation avec ceux de ses
différentes parties prenantes. Il s’agit d’éviter qu’une divergence trop importante ne se crée entre les
différents objectifs des parties prenantes sous peine de remettre en cause la stabilité, voire la pérennité
de l’organisation. Les exemples d’Air France et de la SNCF, fréquemment perturbées par des conflits
sociaux, montrent qu’il est nécessaire que le management exerce une régulation pour assurer
l’équilibre et la stabilité de l’organisation.
La dimension stratégique du management permet également aux organisations de gérer la complexité
croissante de leur environnement. Cet environnement doit être envisagé dans ces différentes
dimensions : politique, économique, sociale, technologique, écologique, législatif (juridique).

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Le management doit ainsi permettre aux organisations de disposer de la souplesse nécessaire pour
s’adapter aux différentes évolutions de leur environnement.

2 Quels facteurs influencent les pratiques managériales ?

A Les facteurs de contingence internes à l’organisation

Les facteurs de contingence internes sont des facteurs qui influencent de manière déterminante les
pratiques managériales des organisations. Les principaux facteurs internes sont la taille et l’âge de
l’organisation, la technologie utilisée par l’organisation, les enjeux de pouvoir et la culture de
l’organisation.
La taille des organisations a une influence directe sur leurs pratiques managériales. Dans les petites
organisations, on observe des pratiques managériales basées sur le conseil et l’accompagnement qui
favorisent l’autonomie des salariés/membres, leur satisfaction et leur productivité. Ces pratiques
managériales s’appuient sur des canaux de communication courts et informels. Elles favorisent la
flexibilité et la souplesse de l’organisation.
En revanche, plus la taille augmente, plus l’organisation a tendance à adopter des pratiques
managériales bureaucratiques basées sur le contrôle hiérarchique, le respect des règles, le reporting
et les réunions de coordination (la « réunionite »). Ces pratiques managériales sont de nature à brider
l’initiative individuelle, diminuer la productivité et la satisfaction des salariés/membres.
La culture organisationnelle (aussi appelée culture d’entreprise) s’appuie sur un ensemble de valeurs
partagées par l’ensemble des membres de l’organisation. Elle influence fortement les pratiques
managériales et permet d’assurer la cohésion et la motivation des membres.
Par exemple, Blablacar a une forte culture d’entreprise basée sur son esprit de start-up et des valeurs
fortes comme l’innovation et la bonne ambiance de travail. La culture d’entreprise de Decathlon
s’appuie quant à elle sur des valeurs fortes comme la reconnaissance du droit à l’erreur, la valorisation
de l’esprit d’initiative.
La technologie influence également les pratiques managériales des organisations. Elle est souvent liée
au secteur dans lequel évolue l’organisation.
Par exemple, la technologie mise en œuvre dans le secteur des jeux vidéo est à l’origine de pratiques
managériales contestées (pression sur les salariés, surcharge de travail, bas salaires…). De même, les
entreprises du secteur des nouvelles technologies comme Google ont des pratiques managériales très
différentes des entreprises industrielles du secteur automobile comme Renault.
La répartition du pouvoir au sein des organisations influence fortement leurs pratiques managériales.
La centralisation du pouvoir, fréquente dans les organisations industrielles hiérarchisées et
pyramidales, débouche souvent sur des pratiques managériales freinant l’initiative individuelle et
l’autonomie des collaborateurs. À l’inverse, les organisations plus décentralisées, avec une répartition
du pouvoir plus transversale et moins pyramidale, adoptent des pratiques managériales propices à
l’épanouissement des équipes en conciliant intérêts individuels et intérêt collectif.

B Les facteurs de contingence externes à l’organisation

Les pratiques managériales sont également influencées par des variables externes à l’organisation. Les
principaux facteurs externes sont liés aux évolutions de l’environnement dans lequel évolue
l’organisation : mutations économiques, changements technologiques, évolutions sociales et
transformations écologiques.
La mondialisation économique touche les organisations. Beaucoup d’entre elles sont désormais
tournées vers l’international ; elles intègrent de nombreux salariés étrangers et nouent des relations

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avec des partenaires étrangers (clients, fournisseurs, distributeurs). Elles doivent donc adopter des
pratiques de management interculturel. Être capable de travailler et de collaborer avec des personnes
de nationalités et de cultures diverses est devenu essentiel avec la mondialisation économique.
Les organisations sont également affectées par des évolutions sociales, comme le vieillissement et la
fin de carrière de la génération des baby-boomers ainsi que l’arrivée sur le marché du travail des
générations Y et Z. Les organisations doivent ainsi adopter des pratiques de management
intergénérationnel. Il s’agit de faire cohabiter, faire travailler ensemble ces différentes générations
(baby-boomers, générations X, Y et Z) qui ne partagent ni les mêmes valeurs, ni le même rapport à
l’entreprise, au travail et aux règles.
Les changements technologiques, notamment générés par la révolution numérique, bouleversent
considérablement les pratiques managériales. Ils entrainent une transformation du métier de manager
et la nécessité de développer de nouvelles compétences managériales. L’intelligence artificielle est un
de ces bouleversements.
Les impératifs écologiques favorisent également l’émergence de nouvelles pratiques managériales, en
particulier de nouvelles formes de travail collaboratif. Le développement des tiers lieux, des espaces
de coworking et du télétravail (accéléré par la crise de la Covid) entrainent actuellement un
bouleversement des pratiques managériales. Les managers perdent en effet automatiquement leur
capacité de supervision directe du travail des collaborateurs : ils doivent donc accepter de lâcher prise,
d’instaurer des rapports moins hiérarchiques et de développer une relation de confiance avec les
salariés.

3 Comment le management s’adapte-t-il à la transformation numérique ?

A Les enjeux managériaux de la transformation numérique

La transformation numérique issue d’Internet et des nouvelles technologies entraine une
transformation des métiers et des activités des organisations.
La digitalisation modifie ainsi l’activité historique de nombreuses organisations. En ce sens, elle est
parfois porteuse de risques liés à la diminution voire la disparition de certaines activités devenues
obsolètes (ex. : la forte baisse du courrier postal pour La Poste).
La digitalisation offre cependant aussi des opportunités de développement pour les organisations en
favorisant le développement de nouvelles activités ou services numériques.
La Poste a ainsi développé de nouveaux services digitaux axés autour de trois thèmes principaux : la
silver economy (l’ensemble des activités économiques liées aux personnes âgées), la gestion de la
maison (la domotique) et l’e-santé.
Pour accompagner la transformation numérique de leurs activités, les organisations sont amenées à
redéfinir leurs relations partenariales.
La Poste a ainsi développé un nouvel écosystème de partenaires qu’elle a intégrés à son hub numérique.
La transformation numérique revêt également des enjeux organisationnels et humains. Le
développement du numérique a profondément modifié le rapport au temps et a rendu de plus en plus
floue et poreuse la frontière entre vie privée (synonyme de temps libre) et vie professionnelle
(synonyme de travail). Face à cette évolution, de nouvelles pratiques managériales sont apparues. Elles
sont basées sur la mobilité et le nomadisme, la flexibilité du temps de travail (les horaires sont plus
souples) et sur la collaboration (on favorise l’esprit d’équipe et on réduit le poids de la hiérarchie).

B La gestion du risque numérique dans les organisations

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Conséquence de la transformation numérique, les organisations doivent faire face à une progression
et à une professionnalisation de la cybercriminalité ces dernières années. La cybercriminalité repose
sur l’utilisation de programmes malveillants (malware), sur des attaques et des intrusions dans les
systèmes d’information des organisations. La gestion du risque numérique est devenue un enjeu
managérial majeur.
Pour faire face à ces risques, les organisations doivent améliorer le niveau de protection de leurs
systèmes d’information. Elles doivent définir et mettre en place une stratégie de sécurisation de leurs
systèmes d’information en s’appuyant sur deux dimensions :
– la sécurisation de l’infrastructure informatique ;
– la formation et la sensibilisation des collaborateurs aux enjeux de cybersécurité.
La transformation numérique génère également un certain nombre de risques psychosociaux :
– stress dû au numérique et épuisement professionnel (burn out) ;
– porosité très forte entre vie professionnelle et vie personnelle ;
– risques ergonomiques (liés à la posture assise devant écran).
La principale solution pour faire face à ces risques repose sur le respect par les managers de l’équilibre
de vie de leurs collaborateurs. Il s’agit de respecter des horaires de travail raisonnables et de ne pas
solliciter les collaborateurs le soir, le week-end ou pendant leurs congés.
Une autre solution repose sur un usage raisonné des outils numériques et en particulier des mails. Le
droit à la déconnexion des salariés s’inscrit dans cette perspective. C’est un principe selon lequel un
salarié est en droit de ne pas être connecté aux outils numériques professionnels (téléphone portable,
e-mails, etc.) en dehors des horaires de travail : congés, temps de repos, week-ends, soirées, etc.

4 Comment le management s’adapte-t-il aux défis de la RSE ?

A La RSE, une démarche volontaire dans un cadre réglementaire

La responsabilité sociale et sociétale des entreprises (RSE) désigne la responsabilité d’une organisation
vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur l’environnement. Elle se traduit
par un comportement éthique et transparent qui contribue au développement durable, prend en
compte les attentes des parties prenantes et respecte les lois en vigueur.
La RSE, par la diversité des champs qu’elle recouvre, repose sur un ensemble d’obligations juridiques
très diverses, qui dépendent de la nature et du champ d’action de l’organisation concernée. Ce cadre
réglementaire recouvre par exemple :
– l’obligation pour les sociétés les plus importantes de réaliser une déclaration de performance extra-
financière (DPEF) dans leur rapport de gestion ;
– l’obligation de trier et recycler 5 flux de déchets (papier, métal, plastique, verre, bois) ;
– l’obligation de respecter l’égalité salariale hommes-femmes.
Outre le respect du cadre réglementaire, de nombreuses organisations s’engagent volontairement
dans une démarche RSE sans y être contraintes. Elles affichent ainsi leur volonté de contribuer au
développement durable et de satisfaire leurs parties prenantes.
Cependant cette démarche volontaire n’est pas désintéressée. En effet, elle apporte de multiples
bénéfices aux organisations concernées : elle permet d’améliorer leur image, de mobiliser les
membres, de séduire des investisseurs, d’anticiper les évolutions réglementaires…

B L’évolution des pratiques managériales sous l’effet de la RSE

La RSE a modifié la posture du manager en faisant émerger le concept de manager responsable. Ce
dernier doit devenir un véritable acteur du développement durable. Il doit questionner ses propres

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pratiques et évaluer son impact et sa responsabilité vis-à-vis de chacune de ses parties prenantes, en
particulier ses collaborateurs.
La politique de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) vise à développer le volet social de
la RSE. L’objectif de la QVCT est de placer les salariés dans les meilleures conditions de travail, mais
aussi d’améliorer leur vie quotidienne. La performance économique puise sa source dans le bien-être
des collaborateurs. En améliorant ce bien être, la politique de QVCT concilie donc RSE et performance
économique.

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 L’essentiel
1 Les enjeux de la stratégie
Une stratégie est la manière d’élaborer, de diriger et de coordonner des plans d’action afin d’aboutir à
un objectif déterminé, programmé sur le court ou le long terme.
La stratégie relève donc du management stratégique qui est caractérisé par :
– Une prise de décision par le dirigeant
– Des coûts importants et irréversibles liés à des investissements qui changent la structure de
l’entreprise
– Un horizon de long terme
Longtemps, la stratégie a été planifiée dans un contexte plutôt stable et prévisible. Aujourd’hui elle est
sujette à des ajustements liés à un environnement fluctuant et incertain, et nécessite une adaptation
et une veille informationnelle encore plus active.

2 Qu’est-ce que la démarche stratégique ?

La démarche stratégique met en évidence les forces et faiblesses de l’organisation ainsi que les
opportunités et menaces de son environnement. À partir de ces éléments, l’organisation définit un
plan d’actions coordonnées afin d’atteindre les objectifs fixés.
La démarche stratégique repose donc sur un diagnostic interne et le diagnostic externe. À partir de la
bonne identification de ces éléments, l’entreprise peut établir un plan.

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