Evolution des modèles

d’organisation
 L’organisation
• A) Qu’est Ce Qu’une Organisation?
• S. Robbins a formalisé une définition des organisations: «ensemble de moyens structurés constituant une
unité́ de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu, en vue d’atteindre un
ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. »
• L’ensemble des moyens d'une organisation comprend les ressources humaines, financières, matérielles et
immatérielles.
• Les moyens au sein de l'organisation sont structurés, bénéficiant d'une structure offerte par l'entité elle-
même.
• Les moyens structurés constituent une unité de coordination délimitée au sein de l'organisation.
• Une organisation fonctionne en continu, se distinguant ainsi d'un projet qui a une fin déterminée.
• L'objectif de l'organisation est d'atteindre un ensemble d'objectifs partagés par ses membres participants.
• Le management est étudié dans le contexte de l'organisation pour assurer la réalisation de sa mission et de
ses objectifs.
Les raisons de la création d’une organisation

• Avoir une existence juridique

•La création d'une organisation est nécessaire pour obtenir une existence juridique afin de mener à bien une
activité.
•Toute organisation doit être légalement déclarée pour pouvoir conclure des contrats tels que des contrats
d'achat, de vente ou de travail.
•L'acquisition de la personnalité juridique est essentielle pour une organisation, car cela lui permet d'agir
légalement en tant qu'entité distincte.
•Sans une organisation juridiquement reconnue, un individu portant un projet serait personnellement
responsable des engagements liés à cette activité, entraînant une confusion entre son patrimoine personnel et
celui de l'activité.
La nécessité d’organiser toutes les activités

• Une organisation implique une finalité d'une certaine ampleur qui ne peut être réalisée individuellement.
• Les actions à effectuer sont nombreuses, nécessitant la collaboration de plusieurs individus.
• Les actions à effectuer sont complexes, requérant les compétences de plusieurs individus.
• L'organisation est indispensable pour diviser le travail en tâches simples, en spécifiant les tâches et en
allouant les ressources en fonction de celles-ci.
• La coordination des tâches ainsi divisées est nécessaire pour atteindre l'action globale souhaitée, en donnant
une finalité commune à l'utilisation des ressources.
Minimiser les coûts de transaction

• La question des raisons de la création d'une organisation est liée à la question de ses frontières.
• Une organisation peut inclure ou exclure certaines activités en fonction des coûts de transaction.
• Les coûts de transaction englobent les coûts liés au fonctionnement du système d'échange dans une économie de
marché, tels que les coûts d'information, de négociation et de comportements associés à l'utilisation du marché pour
allouer des ressources et transférer les droits de propriété.
• R. Coase justifie l'existence et la nécessité des organisations en raison de l'économie réalisée sur ces coûts de
transaction.
• Selon O. Williamson, en l'absence totale d'incertitude, le marché est la forme d'organisation la plus efficace.
• Une entreprise choisira d'intégrer un fournisseur unique si elle a fréquemment besoin de se faire livrer une pièce
spécifique par ce fournisseur.
• L'estimation que l'investissement est spécifique (avec la possibilité de maximiser son utilisation) confère un
avantage concurrentiel à l'entreprise.
La multiplicité des formes d’organisation

• L’organisation privée
• Les organisations privées ont leur capital majoritairement ou totalement détenu par des acteurs privés.
• Ces organisations, appelées "entreprises", font partie du secteur marchand et vendent leurs biens et services à
un prix économique significatif.
• L'objectif principal de toute entreprise privée est de maximiser le profit généré par son activité.
• Les entreprises ont pour vocation de défendre leurs intérêts particuliers.
• L’organisation publique
• Les organisations publiques sont détenues totalement ou partiellement par l'État et font partie du secteur non
marchand.
• Selon l'INSEE, les services non marchands sont fournis gratuitement ou à des prix économiquement insignifiants.
• Le secteur non marchand englobe des domaines tels que l'éducation, la santé, l'action sociale et l'administration.
• Les lycées, les hôpitaux et d'autres organisations du secteur public ont pour mission de servir l'intérêt général et
leurs tarifs ne couvrent pas nécessairement tous les coûts.
• La notion d'intérêt général est difficile à définir, mais elle fait référence à toute mission visant à défendre l'intérêt
public au-delà des intérêts particuliers.
• Les organisations publiques peuvent prendre différentes formes, telles que l'administration centrale, les collectivités
territoriales (régions, départements, communes), les administrations de sécurité sociale et les établissements publics
administratifs.
Les formes de l’économie sociale & solidaire
Les caractéristiques des organisations

La finalité , le but et les objectifs

• La finalité d'une organisation correspond à sa raison d'être, sa mission ou son objet social sur le plan juridique.
• Le but d'une organisation peut être lucratif, visant à réaliser des profits, ou non lucratif, où le profit n'est pas l'objectif principal.
• Les objectifs de l'organisation sont des déclinaisons spécifiques et quantifiées de sa finalité et de son but, servant le management.
• Ces caractéristiques évoluent et s'adaptent en fonction des contextes.

• La forme juridique
• Lors de leur création et tout au long de leur existence, les organisations choisissent la structure juridique la mieux adaptée à leurs
objectifs.
• Les options incluent la société en nom collectif (SNC), qui implique la participation du propriétaire dirigeant.
• Les sociétés de capitaux (SA, SAS, SCS et SCA) sont également une possibilité.
• Une autre option est la société à responsabilité limitée (SARL).
• Le choix de la structure juridique dépendra des besoins et des objectifs spécifiques de l'organisation.
Les ressources des organisations

Les moyens dont dispose une organisation sont des éléments qui la différencient et la distinguent de
ses concurrents et partenaires.
• Les ressources financières comprennent les ressources réellement mobilisables telles que les flux de
trésorerie, les disponibilités, les bénéfices et les emprunts, et ne se limitent pas seulement au chiffre
d'affaires de l'entreprise.
• Les ressources matérielles et technologiques englobent les actifs immobilisés dont dispose l'organisation, tels
que les bâtiments, les terrains, les équipements et les brevets.
• Les ressources commerciales comprennent tous les éléments liés aux stratégies marketing et logistiques de
l'organisation, tels qu'un réseau de distribution performant, une logistique efficace et une communication
originale.
• Les ressources humaines englobent l'ensemble des personnes physiques ayant un contrat avec l'organisation,
qu'il s'agisse de salariés ou de collaborateurs. Elles se caractérisent par leurs compétences spécifiques, leur
expérience, leur mobilité et leur créativité. Les ressources humaines permettent de classer les organisations
en fonction de leur effectif.
Principes de hiérarchie

• Frederic Winslow Taylor: One best way

• Henry Fayol: Prévoir, organiser, commander, contrôler, coordonner
• Max Weber: L’administration
La gouvernance

• La notion de gouvernance est liée à celle de l'organisation, impliquant une action visant à diriger la conduite
des organisations.
• En France, la thématique de la gouvernance a connu un développement important dans les années 1990 et
2000, suite à la publication de rapports publics tels que les rapports Viénot en 1995 et 1999, ainsi que le
rapport Bouton en 2002.
• Ces rapports ont abordé des questions telles que la composition du conseil d'administration, la place des
actionnaires minoritaires et le rôle des administrateurs indépendants.
• Depuis la publication de ces rapports, la gouvernance des entreprises cotées en France a évolué. Les
administrateurs indépendants, sans lien financier avec la société, ont été introduits dans la plupart des
sociétés cotées. Le cumul des mandats est devenu moins fréquent, et la mise en place de comités spécialisés
pour soutenir le conseil d'administration dans ses responsabilités est devenue courante.
• La gouvernance des entreprises comprend différentes instances et acteurs jouant des rôles multiples.
L’organisation et la structure

1) La structure pyramidale
• En plus de son aspect politique, l'organisation repose sur une dimension managériale.
• Le conseil d'administration nomme un directeur général chargé de la gestion de l'organisation conformément à ses
statuts.
• Le directeur général est soutenu par une équipe de directeurs généraux délégués qui forment le comité exécutif.
Chaque directeur général délégué est responsable de la gestion des équipes et représente l'entreprise vis-à-vis des
tiers tels que les créanciers, les fournisseurs et les prêteurs, en respectant les limites de l'objet social de l'entreprise.
• La sphère managériale est composée d'acteurs hiérarchiquement positionnés. La transmission des ordres se fait de
manière descendante, de haut en bas, mais la communication ne se limite pas à cette dynamique unidirectionnelle.
• Il est également essentiel d'avoir une communication ascendante et transversale (ou latérale).
• Les membres du comité de direction délèguent ensuite aux cadres intermédiaires, tels que les responsables des
services comptables, qui supervisent les employés de leurs propres services.
• L'organisation est représentée visuellement par un organigramme.
•
La structure
• 2) Henry Mintzberg
• Spécialisation horizontale : découpage
des tâches séquentielles dans un
processus de fabrication pour
améliorer la productivité.
• Spécialisation verticale : séparation de
la réalisation du travail de son
administration et de son contrôle,
impliquant un pouvoir hiérarchique.
• Élargissement du travail : intégration
de tâches précédemment attribuées à
plusieurs postes de travail le long de la
même séquence de production.
• Enrichissement des tâches : intégration
de tâches de contrôle et
éventuellement de préparation
préalablement assurées par un membre
de la hiérarchie.
La centralisation et la décentralisation

Délégation de pouvoir : deux paramètres conditionnés par les modes de direction.

• Centralisation : tous les pouvoirs de décision concentrés en un seul point de l'organisation.
• Décentralisation : pouvoir dispersé entre de nombreuses personnes.
• La centralisation est puissante pour coordonner les décisions, mais la décentralisation est nécessaire pour plusieurs
raisons :
• Limites cognitives du décideur.
• Réaction rapide aux conditions locales.
• Motivation des individus.
• Décentralisation verticale : transfert du pouvoir formel de décision vers le bas de la ligne hiérarchique.
• Décentralisation horizontale : contrôle des processus de décision par des personnes en dehors de la ligne
hiérarchique.
• Les choix de décentralisation/centralisation sont interdépendants avec les mécanismes de contrôle, coordination et
animation.
•
Les formes structurelles d’organisation

• La forme simple
La structure hiérarchique

• Structure défendue par H. Fayol, mettant en avant

l'unité de commandement : chaque individu a un
seul supérieur.
• Découpage des activités par fonctions, unités de
production, zones géographiques ou produits.
• Structure simple, claire, stable et définissant
clairement les responsabilités.
• Cependant, cette structure est rigide et limite
l'initiative en raison de la hiérarchie.
• Risques d'erreurs et de lenteurs dans la
transmission de l'information le long de la ligne
hiérarchique, retardant ainsi la prise de décision.
La structure fonctionnelle

• Structure conforme aux prescriptions de F. Taylor,

mettant l'accent sur la compétence des chefs plutôt que
sur l'unité de commandement.
• Favorise la spécialisation et offre une grande efficacité
technique.
• Cependant, cette structure génère des problèmes
organisationnels :
• Coordination des activités sous les ordres de
plusieurs chefs source de conflits.
• Dilution des responsabilités due à l'absence d'unité
de commandement, rendant difficile la
détermination des responsables.
• Perturbation de la circulation de l'information, les
subordonnés ne sachant pas à qui s'adresser pour
communiquer ou demander des conseils.
•
 La structure hierarchico fonctionnelle
• Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line) en réaction aux insuffisances des structures hiérarchiques
et fonctionnelles.
• Garde l'unité de commandement de la structure hiérarchique (seule la ligne hiérarchique détient l'autorité
formelle).
• Garde le principe de cadres spécialisés compétents en position de conseil (état-major) pour la ligne
hiérarchique.
• Avantages : responsabilité claire et compétence dans la préparation des décisions.
• Inconvénients :
• Risque de confusion entre la ligne hiérarchique et la ligne de conseil.
• Problèmes de circulation de l'information amplifiés par les liaisons hiérarchiques et fonctionnelles
multiples.
• Structure coûteuse et lourde à faire fonctionner en raison de la multiplication de l'encadrement.
• Peut donner naissance à deux types de structures :
• Structure fonctionnelle centralisée (forme "U") avec découpage des activités par fonction et forte
centralisation du pouvoir de décision.
• Structure divisionnelle décentralisée (forme "M") avec découpage des activités basé sur les marchés
ou produits, et forte décentralisation du pouvoir de décision. Chaque division peut être organisée sur
une base de structure fonctionnelle centralisée.
La structure matricielle

• Structure matricielle développée pour pallier les lacunes des

structures verticales lorsqu'il y a un fort volume de
communications entre spécialistes de différentes fonctions.
• Principes fondamentaux de la structure matricielle :
• Maintien d'une organisation de base par fonction pour
les activités courantes et l'accueil des spécialistes entre
les projets.
• Superposition de groupes ad hoc par produit, marché ou
projet pour travailler en équipes pluridisciplinaires.
• L'organisation "verticale" par fonction gère les personnes,
les ressources matérielles et les activités routinières.
• L'organisation "transversale" gère les projets.
Typologie des configurations structurelles de
Mintzberg
•
• Mintzberg identifie six composantes pour définir des configurations structurelles dans les organisations.
• Les composantes comprennent les paramètres de conception, les mécanismes de coordination et les flux
organisationnels.
• Mintzberg propose des configurations structurelles comme des assemblages vers lesquels les organisations
tendent.
• Au départ, Mintzberg identifie cinq configurations structurelles, auxquelles il ajoute plus tard deux nouvelles
configurations.
• Les deux nouvelles configurations sont l'organisation missionnaire et l'organisation politisée.
• Ces configurations intègrent les phénomènes de "culture d'entreprise" et de "conflit de pouvoir" dans les
organisations.
Structure simple
• Entreprise de faible taille et relativement jeune.
• Mécanisme de coordination prédominant : ajustement mutuel ou supervision directe.
• Pouvoir très centralisé.
• Ligne hiérarchique réduite, voire inexistante.
• Composante la plus importante : le sommet stratégique.
Bureaucratie mécaniste

• Entreprise plus âgée et d'une certaine taille.

• Standardisation des procédés de fabrication due à
l'expérience ou à la nécessité liée à la taille.
• Composante la plus importante : la technostructure qui
élabore les procédures de travail.
• Structure bureaucratique mécaniste adaptée aux
environnements stables et simples.
• Fréquente dans les productions de masse ou les
entreprises travaillant à la chaîne.
Bureaucratie professionnelle
• Présente dans les organisations où le centre opérationnel est composé de
professionnels très qualifiés.
• Formation approfondie conduisant à une standardisation des
qualifications.
• Bureaucratie professionnelle relativement décentralisée en raison de la
marge de manœuvre des professionnels hautement compétents.
• Influence limitée du sommet stratégique sur les professionnels du centre
opérationnel.
• Le centre opérationnel est la composante la plus importante de
l'organisation.
• Faible développement de la technostructure et de la ligne hiérarchique.
• Les décisions des professionnels s'imposent souvent au sommet
stratégique.
• Fonctions de support logistique relativement élaborées.
• Se développe dans des environnements stables mais complexes,
nécessitant une longue formation pour maîtriser la complexité et justifier
le statut des professionnels.
Structure divisionnalisée
• Les très grandes entreprises opérant sur différents marchés sont
généralement éclatées en divisions autonomes.
• Le mode de coordination dominant est la standardisation des résultats, où
chaque division a des objectifs de rentabilité spécifiques.
• La structure divisionnalisée agit comme une coquille d'accueil pour
d'autres structures (structure gigogne).
• Les décisions opérationnelles sont décentralisées au niveau de chaque
division, tandis que les décisions stratégiques sont centralisées.
• Les composantes les plus importantes sont le sommet stratégique
(décisions stratégiques sur les résultats à atteindre) et la ligne hiérarchique
(système de contrôle par les résultats).
• La structure divisionnalisée est souvent le résultat d'un processus de
différenciation lié à la diversification des marchés en termes de produits,
de clientèles et de régions.
•
L’adhocratie
• Structure des organisations innovatrices, généralement
éphémères et adaptées à des circonstances spécifiques.
• Généralement de petite taille, sinon éclatement par projets
ou programmes.
• Composée de spécialistes de différentes disciplines.
• Mode de coordination : ajustement mutuel.
• Le centre opérationnel est constitué de professionnels
travaillant sur des projets et concepts nouveaux.
• Travail peu formalisé.
• Adoptée dans des environnements dynamiques, instables et
complexes.
• Nécessité d'innover et difficulté à standardiser.
• Collaboration d'équipes pluridisciplinaires de spécialistes.
L’organisation missionnaire
• L'idéologie (culture) définit les normes et croyances,
standardisant les comportements et assurant une forte
coordination.
• L'idéologie donne un grand sens de la mission à tous les
membres de l'organisation, favorisant ainsi une grande unité
d'objectif.
• La structure missionnaire peut être un vernis recouvrant l'une
des cinq structures de base.
• Forte décentralisation avec de petites unités ayant une
certaine autonomie.
• Contrôles très normatifs sont appliqués aux unités
décentralisées.
• L'idéologie est ancrée dans le sens de la mission, souvent
incarnée par un leader charismatique.
•Exemple : Dans les premières années du Club Méditerranée,
Gilbert Trigano incarnait le leader charismatique et le sens de
la mission.
L’organisation politisée
• L'organisation politisée est caractérisée par les jeux de pouvoir entre les
individus, dominant le fonctionnement de l'entreprise.
• La perte du sens de la mission au profit des jeux de pouvoir crée une crise
au sein de l'organisation.
• Les intérêts personnels des membres prévalent sur toutes autres
considérations.
• La politique se manifeste par l'utilisation de moyens illégitimes pour
exercer une influence et un pouvoir dans un intérêt personnel.
• Les conflits et les jeux d'alliances, souvent en contradiction avec les
mécanismes formels de pouvoir, sont au cœur de la politique.
• La politisation est souvent utilisée comme moyen de gestion de la crise
dans de grandes organisations.
• L'organisation politisée n'est pas une configuration structurelle définie par
Mintzberg, mais plutôt une organisation définie en termes de pouvoir.
• L'analyse du conflit remplace l'analyse des structures dans l'organisation
politisée.
• Le cycle de vie de l'organisation politisée est intimement lié au cycle de vie
du conflit.
Structure par processus et activités
• Un processus est un enchaînement d'acteurs réalisant une suite d'activités pour obtenir un résultat.
• La norme ISO 9000 définit un processus comme un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui
transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie.
• Les processus structurent toutes les activités de la chaîne de valeur d'une entreprise.
• Le résultat du processus est destiné à un client interne ou externe.
• Le résultat peut être consommé par un autre processus.
• La valeur du résultat est évaluée par des indicateurs tels que le délai de livraison, la qualité, les services
associés, etc.
• La structure des processus est axée sur la valeur créée pour le client, ce qui permet de décloisonner les
fonctions traditionnelles verticales.
• Les étapes nécessaires à la réalisation de l'objectif sont découpées horizontalement plutôt que verticalement.
Structures en réseau
• Les caractéristiques de l'environnement économique mondial et de l'environnement technologique ont
conduit à la formation de nouvelles formes d'organisation : les réseaux.
• Un réseau est composé d'éléments reliés entre eux qui coopèrent et travaillent ensemble.
• Les nœuds sont les entités économiques actives du réseau qui collaborent entre elles.
• Les arcs sont les liaisons formelles du réseau, comprenant les procédures, les règles, les circuits
d'information et de décision communs entre les entités économiques.
• Les fonctions du réseau assurent son fonctionnement et correspondent au système de gestion de
l'organisation.
• La structure de contrôle du réseau est déterminée par l'agencement des nœuds et des connexions, incluant les
structures organisationnelles, sociales et politiques choisies par les entités.
Structure transversale: La gestion de projet
• Les entreprises ont toujours réalisé des projets, mais certains projets de grande ampleur ou dans des environnements dynamiques
nécessitent une gestion spécifique par rapport aux activités plus routinières de l'organisation.
• Un système de gestion de projet est justifié lorsqu'il y a de la nouveauté difficile à intégrer dans les procédures habituelles, une
coopération éphémère, de l'incertitude sur le résultat ou des délais stricts à respecter.
• La structure matricielle a souvent été utilisée pour les projets, mais des formules plus souples et flexibles sont aujourd'hui mises en
œuvre.
• La structure transversale ou fonctionnement transversal est adoptée pour faire travailler des individus ou des unités en dehors de la
ligne hiérarchique habituelle, pendant la durée du projet.
• La réussite d'un projet dépend de la capacité à combiner les caractéristiques d'une adhocratie (ajustement mutuel, compétence des
spécialistes) avec celles d'une structure simple (sens de la mission, esprit d'entreprise, etc.).
• Les principes du "plateau" et de l'ingénierie simultanée sont utilisés pour structurer les équipes de projet et maximiser la synergie.
• L'ingénierie simultanée favorise les interactions en temps réel entre les spécialistes du projet, en prenant en compte leurs
spécificités, contraintes et besoins réciproques dès la phase initiale du projet.
• Le "plateau" réunit physiquement les personnes appartenant à différentes structures, unités, fonctions ou spécialités, favorisant la
communication et les échanges directs.
• Le plateau est à la fois un lieu physique où tout le monde est réuni et un lieu de parole où la hiérarchie traditionnelle est mise de
côté pour favoriser l'expression de chacun et le traitement en temps réel des questions et des aspects du projet.
Les facteurs de contingence
•Mintzberg distingue quatre facteurs de contingence qui influencent la conception et l'évolution des structures organisationnelles :
1. L'âge et la taille : L'âge et la taille d'une organisation peuvent influencer sa structure. Les jeunes entreprises et les petites
organisations peuvent avoir des structures plus simples et moins formalisées, tandis que les grandes entreprises plus matures
peuvent avoir des structures plus complexes et hiérarchisées.
2. Le système technique : Le système technique fait référence aux technologies et aux processus utilisés par l'organisation pour
réaliser ses activités. Les caractéristiques du système technique peuvent influencer la façon dont l'organisation est structurée pour
optimiser son efficacité et sa performance.
3. Le pouvoir : Le pouvoir dans une organisation peut avoir un impact sur sa structure. Les configurations de pouvoir, telles que la
centralisation ou la décentralisation du pouvoir, peuvent influencer la répartition des responsabilités et l'autorité au sein de
l'organisation.
4. L'environnement : L'environnement externe dans lequel opère l'organisation est un facteur clé de contingence. Les caractéristiques
de l'environnement, telles que la stabilité, la complexité ou la compétitivité, peuvent nécessiter des ajustements dans la structure
organisationnelle pour répondre aux défis et aux opportunités de l'environnement.
•Ces facteurs de contingence sont pris en compte par Mintzberg pour comprendre comment les structures organisationnelles se
forment et évoluent en fonction des circonstances spécifiques dans lesquelles une organisation opère.
Le système technique
• Joan Woodward a étudié la relation entre le système de production et la structure de l'entreprise dans les
années 50.
• Elle a identifié trois types de production : à l'unité, de masse et en continu.
• Chaque type de production est associé à des niveaux croissants de complexité.
• Les structures organisationnelles varient en termes de contrôle, de centralisation et de standardisation en
fonction du type de production.
• Les travaux de Woodward ont initié le courant de la contingence, remettant en question l'idée d'une seule
meilleure façon de s'organiser.
• Selon la contingence, il existe plusieurs façons de structurer une entreprise adaptées au cas spécifique et en
fonction du système technique adopté.
• Les recherches ultérieures ont contribué à affiner et à approfondir ces concepts.
L’environnement
• T. Burns et C.M. Stalker ont identifié deux types de structures en fonction de l'environnement :
• La structure mécanique (bureaucratique) dans un environnement stable avec des tâches spécialisées,
des procédures strictes, un pouvoir centralisé et une hiérarchie développée.
• La structure organique dans un environnement instable avec des tâches floues, des échanges
d'information fréquents, une hiérarchie plate et souple, et un pouvoir décentralisé.
• P.R. Lawrence et J.W. Lorsch ont également étudié l'influence de l'environnement sur la structure.
• L'environnement est caractérisé par l'instabilité, la complexité, la diversité des marchés et l'hostilité envers
l'entreprise.
• L'organisation doit réagir à l'environnement en le prédisant, le comprenant et y répondant rapidement.
• Mintzberg identifie cinq relations entre la structure et l'environnement :
• Plus l'environnement est dynamique, plus la structure est organique.
• Plus l'environnement est complexe, plus la structure est décentralisée.
• Une organisation avec des marchés diversifiés tend à différencier sa structure en fonction de ces
marchés.
• Une hostilité extrême de l'environnement peut conduire à une centralisation temporaire de la
structure.
Le pouvoir
• Un contrôle externe fort exercé sur l'organisation tend à favoriser la centralisation et la formalisation de la
structure.
• L'extérieur peut contrôler l'organisation en tenant le décideur le plus élevé responsable et en imposant des
normes.
• La présence d'un contrôle externe, même informel comme la pression de l'opinion publique, pousse
l'organisation à adopter une approche conservatrice et formaliste pour justifier ses actions envers l'extérieur.
• Cela peut entraîner une bureaucratisation au-delà de ce que la rationalisation du travail exigerait.
• Le besoin de pouvoir des membres de l'organisation conduit à une centralisation des structures pour limiter
la marge de manœuvre individuelle.
• Il existe des phénomènes de mode dans les structures (et la culture) qui poussent les organisations et leurs
dirigeants à adopter des structures qui ne sont pas nécessairement adaptées à l'organisation.
Dynamique différenciation/intégration
• La dynamique des structures et l'évolution des formes organisationnelles peuvent être expliquées par les processus successifs de
différenciation et d'intégration.
• P.R. Lawrence et J.W. Lorsch ont analysé ce processus, déjà évoqué lors de l'étude de l'environnement comme facteur de contingence.
• L'entreprise doit régulièrement ajuster sa structure en réalisant :
• La différenciation des unités pour s'adapter aux variations de l'environnement.
• L'intégration des unités différenciées pour maintenir leur unité ; les mécanismes d'intégration doivent être plus puissants lorsque la
différenciation est plus poussée.
• Le processus de différenciation
• La différenciation face à l'environnement peut être analysée à travers quatre dimensions :
• Les objectifs spécifiques de chaque division.
• L'horizon temporel de l'action de chaque division.
• Les relations interpersonnelles au sein de chaque division, centrées sur la tâche ou sur les compétences individuelles.
• La formalisation de la structure de chaque division.

• Une entreprise peut avoir une structure bureaucratique pour la production de produits standardisés en série, tandis qu'une division fabriquant des produits
sur mesure adoptera une structure adhocratique.

• La différenciation concerne à la fois le comportement des individus et l'organisation des services.

• La différenciation se fait face à un environnement scientifique, commercial et technico-économique, caractérisé par l'incertitude, le manque
d'informations, les relations de cause à effet et le temps de réaction.

• La différenciation des unités permet de mieux répondre aux objectifs spécifiques de chaque unité, aux contraintes environnementales propres à chaque
unité et aux caractéristiques technologiques de chaque activité.

• Le processus d’intégration
• L'entreprise doit mettre en place des mécanismes d'intégration adaptés au degré de différenciation adopté.

• La différenciation peut entraîner des difficultés de communication, des conflits, voire le risque d'éclatement de l'entreprise.
• Elle peut également entraîner une perte du sentiment d'appartenance à l'entreprise et une focalisation sur les objectifs propres à chaque unité (processus de
"balkanisation").

• L'intégration est donc nécessaire pour maintenir l'unité et la cohérence de l'organisation.

• L'intégration dépasse la simple coordination des activités et inclut une dimension culturelle et comportementale, liée à la volonté des individus de
coopérer au sein de l'organisation.

• Les mécanismes d'intégration sont nombreux, allant de la coordination des activités à la culture d'entreprise et au projet d'entreprise.

• Il est essentiel d'utiliser plusieurs moyens complémentaires pour assurer une bonne intégration.
Le contrôle de gestion face à l’évolution des
formes structurelles d’organisation: Recherche de
transversalité
• Le terme "contrôle" vient de la contraction de "contre" et "rôle", signifiant "registre tenu en double pour
vérification".
• À l'origine, le contrôle était associé à une action de vérification.
• Dans le domaine du management, le contrôle vise à s'assurer que les décisions et actions se déroulent
conformément à l'objectif.
• Le contrôle de gestion était traditionnellement basé sur une logique organisationnelle hiérarchique et
verticale.
• La recherche de transversalité dans les organisations remet en question le contrôle de gestion et le pousse à
se réinventer.
• Des méthodes telles que l'Activity-Based Costing (ABC) ont émergé pour repenser le contrôle de gestion
dans les années 1990.
Le principe du contrôle de gestion de projet
• Le contrôle de gestion intègre désormais une modélisation plus transversale de l'organisation, au-delà des
méthodes traditionnelles.
• Il intègre également la logique de gestion des projets dans son travail.
• Le contrôle de gestion pratique lui-même une gestion transversale dans sa pratique quotidienne.
• Le contrôleur de gestion peut être associé au déploiement d'un système d'information.
• Les enjeux sont liés aux caractéristiques intrinsèques des projets, qui sont singuliers, incertains, non
répétitifs et temporels.
• Ces caractéristiques diffèrent de la base stable et permanente sur laquelle le contrôle de gestion a été
historiquement construit.
Le contrôle de gestion et l’objectif
d’autonomie
• Le contrôle de gestion vise à gérer l'autonomie de l'entreprise.
• Il repose sur une structure de gestion basée sur des centres de responsabilité, également appelés "business
units".
• Les responsables de ces entités s'engagent à atteindre des résultats dans des délais convenus, en utilisant les
moyens préalablement définis (ex. : dépenses opérationnelles, frais généraux).
• Cette approche implique la définition d'objectifs assignés aux responsables de chaque centre, qui sont tenus
responsables de leurs résultats.
• La notion de responsabilité comprend deux aspects distincts.
Une critique du contrôle de gestion
• Le courant prônant l'autonomie, comme l'entreprise libérée, remet en question le principe même du contrôle de
gestion.
• Il critique l'inefficacité et les effets contre-productifs du contrôle, soulignant un manque de confiance des
opérationnels et une lassitude des salariés face aux contrôles et aux procédures.
• Ce mouvement cherche à libérer l'entreprise des contraintes hiérarchiques et à alléger les procédures de contrôle
jugées chronophages.
• Selon cette conception, le contrôle de gestion peut être une source de rigidité, car son déploiement est souvent
associé à des processus administratifs qui entravent la flexibilité et la transversalité de l'entreprise.
• Il est également
• perçu comme une fonction de surveillance qui ne favorise pas l'implication des salariés.
• La critique s'étend également aux fonctions supports, où le contrôle de gestion est considéré comme inutile pour
l'entreprise, en raison de la difficulté d'anticiper les dépenses face à l'évolution des marchés.
• Ce courant remet en question la légitimité de la fonction contrôle de gestion et interroge sa place dans l'entreprise,
prônant une hiérarchie plate et une réduction des fonctions d'appui et des lignes hiérarchiques.
Le contrôle de gestion & la performance
globale
• Le contrôle de gestion doit s'adapter à l'évolution des organisations, notamment lorsque celles-ci adoptent
des structures en réseau.
• Le contrôle de gestion des réseaux vise à atteindre une performance globale et multidimensionnelle en
analysant la performance de l'ensemble du réseau, y compris les partenaires, et en intégrant différentes
dimensions de la performance.
• Une approche purement quantitative et financière de la performance peut être insuffisante, car elle ne tient
pas compte de la qualité du service rendu et des moyens mis en œuvre pour l'obtenir.
• Le contrôleur de gestion doit concevoir, formaliser et traiter les flux d'informations pour mesurer la
performance globale du réseau.
• Les organisations en réseau rencontrent des défis supplémentaires, notamment :
• La performance globale du réseau peut différer de la performance de chaque unité, car les intérêts
individuels ne correspondent pas toujours à l'intérêt global.
• Dans un réseau non centré, il est difficile d'établir un contrôle de gestion, car aucun acteur ne joue un rôle
de pivot ou de leader dans le processus.
• Le contrôle de gestion est donc confronté au défi de définir la performance globale à atteindre par le
réseau, en recherchant un consensus sur les critères de performance.
Performance globale