1ère partie – Les enjeux du management des organisations

Chapitre 1 - Les organisations dans l’environnement actuel

Définition organisation :

S. Robbins a formalisé une définition des organisations : « ensemble de moyens structurés constituant
une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu, en vue
d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. »

Pourquoi créer une organisation ?

1. Avoir une existence juridique

2. La nécessité d’organiser toutes les activités
3. Minimiser les coûts de transaction

Les formes d’organisation

1. L’organisation privée
2. L’organisation publique, par exemple :
- l’administration centrale qui dépend de l’État et du gouvernement ;
- les collectivités territoriales qui peuvent être les régions, départements, communes et dépendent
de leurs élus ;
- les administrations de sécurité sociale qui ont pour mission la mise en œuvre de la politique
sociale et la prise en charge des risques sociaux (maladie, vieillesse, accidents du travail…) et
économiques (inégalités, pauvreté…) ;
- les établissements publics administratifs ou industriels et commerciaux
3. Les formes de l’économie sociale et solidaire (ESS)

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 4. Un exemple particulier : L’entreprise à mission

L’entreprise à mission, reprise au sein de la loi Pacte de 2019, dépasse la simple sphère des intérêts
privés et la prise en compte des parties prenantes. Elle fait émerger des missions d’ordre social,
sociétal, environnemental que les entreprises peuvent intégrer dans leurs objectifs. En France,
l’entreprise à mission (ou entreprise à objet social étendu) se caractérise par :

- la définition d’un objet social étendu (OSE), éventuellement en coconstruction avec les
parties prenantes. C’est la définition de la « mission » d’intérêt public de l’entreprise ;
- la mise en place d’un mécanisme d’engagement officiel relatif à cette mission, notamment via
son inscription dans les statuts légaux de l’entreprise ; la mise en place d’un mécanisme de
contrôle, c’est-à-dire de procédures permettant de vérifier la conformité des activités de
l’entreprise par rapport à l’objectif et à la mission fixés, avec la mise à disposition publique
d’un rapport à ce sujet.

Les caractéristiques des organisations

1. La finalité, le but et les objectifs

- Finalité : ce pour quoi elle a été créée, sa « mission », ou plus précisément son objet social au sens
juridique du terme ;
- But : une organisation peut être constituée à but lucratif (faire du profit) ou non lucratif (le profit
n’est pas le but);
- Objectifs : ce sont des déclinaisons explicitées et quantifiées de la finalité et du but de
l’organisation au service du management. Ces caractéristiques évoluent et s’adaptent selon les
contextes
2. La forme juridique
3. Les ressources des organisations
4. Les types d’activité et les métiers associés
5. Le champ d’action géographique

Les caractéristiques de l’environnement actuel des organisations

L’environnement d’une organisation regroupe tous les acteurs proches et lointains dont les décisions
et les actions peuvent influencer plus ou moins directement et fortement ses activités.

L’analyse de l’environnement permet, d’une part, de mesurer l’attrait (ou la valeur) des secteurs (ou
domaines d’activité) dans lesquels la firme est présente et, d’autre part, de mesurer la position
concurrentielle de la firme, c’est-à-dire évaluer ses atouts par rapport aux autres acteurs du secteur.

La subdivision de l’environnement, appelée PESTEL (politique, économique, social, technologique,

écologique, légal), est communément admise et utilisée

Le modèle PESTEL distingue six catégories de facteurs environnementaux (politique, économique,

socioculturel, technologique, écologique, légal) qui peuvent avoir une influence sur l’organisation.

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L’environnement peut aussi se décliner sur les plans Macro, Méso et Micro :

Un environnement incertain et complexe, risqué pour l’organisation

- L’incertitude est le caractère imprévisible de l’évolution d’une situation, d’une action, d’une
décision. Dans un environnement incertain, il n’est pas possible de connaître de manière
complète et sûre, un fait, un événement, un comportement.
- La complexité met en jeu les interdépendances dynamiques entre des éléments, des acteurs,
qu’il n’est pas aisé d’anticiper, de prévoir, de calculer.
- Le risque traduit le fait que cette incertitude couplée à cette complexité augmente la
probabilité qu’un événement perturbateur touche l’organisation.

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Principales caractéristiques de l’environnement contemporain des organisations

Chapitre 2 – Le management des organisations

La gouvernance

Définition : Le gouvernement d’entreprise, ou gouvernance d’entreprise, désigne l’équilibre des

pouvoirs réalisé dans une entreprise entre la direction, les propriétaires (souvent actionnaires) et les
autres parties prenantes.

La gouvernance peut être

- Actionnariale : Cette gouvernance renforce le pouvoir des actionnaires par rapport aux
managers. Le management doit alors s’aligner prioritairement sur les objectifs des
actionnaires, même si ceux-là divergent par rapport à ceux de l’organisation.
- Familiale : La gouvernance d’une entreprise familiale est exercée par une famille propriétaire.
Le management et la propriété restent intiment liés.
- Managériale : La gouvernance est assurée par des managers, plus puissants que les
actionnaires. Le management de ces organisations n’est pas forcément aligné avec les objectifs
des actionnaires.
- Partenariale : Il s’agit d’une gouvernance élargie, qui intègre les actionnaires mais aussi les
salariés, les clients, les citoyens, donc toutes les parties prenantes d’une entreprise.

Le management

Une fois le système de gouvernance mis en œuvre, il convient pour l’entrepreneur, le manager ou le
dirigeant de gérer son organisation. Une organisation est construite avec des moyens qu’il faut
structurer pour réaliser les activités en vue d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés.

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Le management est le pilotage d’une organisation en tenant compte de ses paramètres internes et des
facteurs externes qui l’influencent.

Cette vision statique ne suffit pas pour assurer le fonctionnement de l’organisation. Une fois définies
les ressources et leur agencement (structuration de l’organisation), il faut orienter les actions par des
décisions et par des modifications de trajectoires en fonction des aléas rencontrés.

Management et performance

Les organisations doivent être capables de créer de la valeur pour toutes les parties prenantes. Ainsi,
les dimensions économique et financière ne sont pas suffisantes, et il faut une performance globale,
c’est-à-dire une performance économique et financière mais aussi sociale, sociétale et
environnementale.

Le management doit s’inscrire dans cette perspective et être au service du pilotage de la performance
globale de manière efficace et efficiente.

- L’efficacité est l’atteinte des objectifs fixés par une organisation.

- L’efficience est la meilleure utilisation possible des ressources, c’est-à-dire l’effica-cité
au moindre coût.

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