CHAPITRE III : ORGANISATION

I- Les différents facteurs déterminants de la prise de décision au sein d’une

organisation

I.1- Définitions

- Selon la norme internationale ISO 9000 (version 2005), l'ORGANISATION est l'une des
outils du système de management d'une entreprise pour « établir une politique et des objectifs
et atteindre ces objectifs », et qui se définit comme un « ensemble de responsabilités, pouvoirs
et relations entre les personnes ».

- Une entreprise, vue comme une organisation, est alors un moyen structuré, constituant une
unité de coordination, fonctionnant en continu, en vue d'atteindre un ensemble d'objectifs
partagés par l'ensemble de ses membres (salariés, dirigeants, actionnaires, etc.).

I.2- Les sources de pouvoir et mode de direction au sein d’une organisation

I.2.a- Les sources de pouvoir au sein d’une organisation

 La désignation et le statut des dirigeants d’entreprises privées :
-SARL, SA : les détenteurs de part de capital nomment l’équipe dirigeante.

Sauf s’il y a un actionnaire qui détient la majorité du capital (plus de 50% du capital de
l’entreprise) alors il peut décider de gérer lui-même l’entreprise ou il désigne le directeur
général de la société.

-Entreprise familiale : la famille qui désigne le gérant (directeur) de

l’entreprise.

 La désignation et le statut des dirigeants d’organisations publiques :

-Elus après une représentation démocratique ;
-Nommé par l’Etat

Les dirigeants des organisations publiques ne détiennent pas tous les pouvoirs. Ils exercent
leur mission avec une équipe constituée.

 La désignation et le statut des dirigeants d’associations :

Le président est élu par le vote des adhérents réunis en assemblée générale.
Il peut être assisté dans sa gestion par un comité de direction dont les membres assurent la
gestion courante de différentes commissions.

I.2.b- Les modes de direction au sein d’une organisation

Les styles de direction sont au nombre de quatre :
Style autoritaire : le dirigeant impose ses décisions à ses collaborateurs sans
aucune concertation.
Style paternaliste : Le dirigeant demeure le maître absolu mais se dit proche
de ses collaborateurs. Il motive ses salariés par la distribution de récompenses.
Style participatif : le dirigeant associe ses collaborateurs à la prise des
décisions, encourageant le travail en équipe, la coopération, l’initiative et la
transparence dans la circulation des informations.
Style consultatif : le dirigeant encourage ses équipes à exprimer leur avis sur
les décisions envisagées en conservant toutefois la responsabilité de la décision
finale.
I.2.c- Les facteurs qui influencent le style de direction

Plusieurs facteurs peuvent influencer le style de direction :

 Personnalité du dirigeant : compétences, qualités personnelles, origine sociale, les

valeurs qu’il défend.
 L’organisation et son environnement

En résumé, il n’existe pas un style de direction idéal. Chacun présente effectivement des
limites et des atouts. Le meilleur style sera celui qui s’adapte le mieux à la structure et à
l’environnement de l’organisation.

II- La responsabilité sociétale des entreprises (RSE)

La RSE est l’ensemble des pratiques mises en place par les entreprises dans le but de
respecter les principes du développement durable, c’est-à-dire être économiquement viable,
avoir un impact positif sur la société mais aussi mieux respecter l’environnement.

II.1- La responsabilité sociale de l’organisation

Les actions de responsabilité sociale peuvent prendre différentes formes : amélioration des
conditions de travail, mixité, égalité des chances, lutte contre les discriminations,
reconnaissance des compétences, etc.
 II.2- Organisation et respect de l'environnement

La démarche éco responsable de l'entreprise consiste à réduire son impact environnemental,

en faisant des choix citoyen comme le tri des déchets, l'utilisation des énergies renouvelables,
recyclage...

Ces habitudes écologiques saines relèvent également de la responsabilité sociétale de

l'entreprise.

III- La stratégie au sein d’une organisation

III.1- Définitions

 La stratégie : est un « ensemble d'actions coordonnées, d'opérations habiles, de

manœuvres en vue d'atteindre un but précis ».
 Pour Michael Porter (De 1982 à aujourd'hui), la stratégie d'entreprise est l’ensemble
des actions pour surmonter les contraintes de l'environnement concurrentiel en
organisant les ressources disponibles pour d'obtenir un avantage concurrentiel durable.
 Le processus stratégique est une démarche à l’issue de laquelle sont définies les
grandes orientations stratégiques d’une organisation.
III.2- Le processus stratégique

Il comprend trois phases, qui correspondent aux questions fondamentales que se pose
tout décideur d’une organisation : la réalisation du diagnostic stratégique, la fixation des
objectifs stratégiques, la définition et la mise en œuvre de la stratégie.

III.2.a- La réalisation du diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique est une démarche à l'initiative d'une organisation visant à recenser
toutes les ressources dont elle dispose (le plus souvent à moyen ou long terme).

 Identité de l’entreprise (Qui sommes-nous ?)

Pour prendre des décisions stratégiques pertinentes, il est essentiel de bien connaître
l’organisation.

 Les entreprises : définissent leur identité à travers leur métier.

Le métier de l’entreprise peut aussi être décliné en différents Domaines d’Activités

Stratégiques (DAS).
  Les organisations publiques et les associations : s’identifient par leur
mission qui correspond à leur vocation à satisfaire un intérêt général, un
intérêt collectif ou des intérêts particuliers.
 Périmètre (Où peut-on aller ?) et diagnostic stratégique de l’entreprise

Réaliser un diagnostic stratégique permet de mieux connaître l’entreprise (diagnostic

interne) et son environnement (diagnostic externe). Ce diagnostic est effectué en vue de
prendre des décisions stratégiques.

L’un des outils pour réaliser un diagnostic stratégique est la matrice SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunites and Threats).

Le diagnostic interne consiste à identifier l’ensemble des ressources stratégiques et les

compétences dont l’entreprise possède, afin de mettre en valeur un avantage concurrentiel
déterminant pour sa compétitivité.

Le diagnostic externe correspond à une analyse des facteurs environnementaux qui peuvent
agir sur l’organisation.

En résumé, les deux diagnostics ne s’établissent pas indépendamment mais au contraire se

mènent conjointement :
  si le diagnostic externe décèle certaines opportunités, le diagnostic
interne permet de vérifier si les ressources et compétences existent dans
l’organisation pour saisir ces opportunités ;
 à l’inverse, le diagnostic interne peut révéler des atouts et le diagnostic
externe permettra de vérifier si ces atouts sont exploitables pour définir
de nouveaux choix stratégiques.
III.2.b- La formulation des objectifs stratégiques: où veut-on aller ?

La définition des objectifs stratégiques dépend des ressources de l’organisation et des

caractéristiques de son environnement.

A. Les entreprises

Pour les entreprises, les objectifs stratégiques sont définis par l’équipe dirigeante au niveau
global et concernent son métier.

B. Le cas particulier des groupes

Dans les grandes entreprises qui rassemblent plusieurs domaines d’activités stratégiques, les
objectifs sont d’abord définis au niveau de la direction du groupe : on parle de stratégie
globale ; puis pour chaque DAS en fonction des ressources, compétences et savoir-faire
particuliers : on parle de stratégie par domaines d’activité.

C. Les organisations publiques

Dans les organisations publiques, les objectifs sont définis par les pouvoirs publics dans le
cadre de politiques publiques et concernent des missions d’intérêt général. Ils sont alors fixés
dans le cadre de programmes ou de plans d’actions.

D. Les associations

Dans les associations, les objectifs sont définis collectivement en fonction des missions
assignées et en conformité avec les statuts.

III.2.c- Les modalités de mise en œuvre

Lorsque les objectifs sont fixés, l’organisation va alors définir sa stratégie. Pour ce faire elle
fixe les modalités et choisir les moyens à mettre en œuvre pour y parvenir.
 Définition de la stratégie : consiste à choisir les domaines d’activité dans
lesquels elle veut être présente.
La mise en œuvre de la stratégie et les ressources utilisées

La mise en œuvre de la stratégie peut en particulier conduire l’entreprise à effectuer

des investissements et recruter du personnel.

La mise en œuvre de la stratégie est facilitée par une bonne communication, au sein de
l’organisation et avec les partenaires extérieurs.

L’organisation mobilisera toutes ses ressources disponibles pour réaliser sa stratégie et

les objectifs y afférents, ce sont les ressources humaines (compétences, savoir-faire), les
ressources financières (autofinancement, emprunt, subvention,…), les ressources matériels
(locaux, outils, véhicules,…), les ressources immatériels (logiciels, brevets,…).