Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

SUPPORT DE COURS

MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS
HEC -ABIDJAN

M. OLIBGO

Année Académique 2020-

2021

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CHAPITRE I : LES ORGANISATIONS
I-Concept et Approche
1-Concept
Plusieurs débats théoriques sont présentés pour appréhender le concept de l’organisation : Pour
Mintzberg par exemple, une organisation se caractérise par la manière dont le travail est divisé
et coordonné. Pour CROZIER une organisation est un construit « social » et pour d’autres
encore, l’organisation est un système complexe.
En considérant les caractéristiques principales de toutes organisations qui permettent de
distinguer cette dernière des autres types de collectivités humaines (la famille, un groupe d’amis,
une communauté …), les organisations s’appuient sur un système d’autorité, spécialise et
divisent le travail, produisent des « valeurs » voire de l’idéologie, présentent des différences de
statuts entre les membres participants, fonctionnent sur la base de relation interpersonnelles
informelles. Mais il existe un certain nombre de traits spécifiques que ne possèdent pas les autres
collectivités humaines. Ainsi, toute organisation :
-a un objet spécifique
-dispose de personnels qualifiés
-s’appuie sur des systèmes formalisés de communication
-Produit des règles
-accorde une importance secondaire, voir nulle aux liens émotionnels dont l’intensité est une
caractéristique propre d’autres groupes comme la famille ou un groupe d’amis.

2-Approche
-Une organisation est un ensemble économique et délimité dans lequel des hommes participent à
la création d’un bien ou d’un service. Une organisation peut donc représenter une entreprise, une
institution, une association, une Université c'est-à-dire une communauté d’hommes ayant une
mission à accomplir, des objectifs à atteindre et dont les interactions conditionnent le
fonctionnement.
-Une organisation est une collectivité humaine, elle regroupe donc des individus, des groupes
hétérogènes aux intérêts divergents. Dans cette diversité ces individus cultivent des valeurs
chères à l’organisation, ce qui constitue un ciment pour le groupe et permet la meilleure
coordination des activités.
-Une organisation, c’est aussi la structuration c'est-à-dire une compartimentation de l’activité, la
répartition des taches : les services et les départements étant des réalités organisationnelles qui
servent à aider le service. Ainsi on a dans un hôpital le service pédiatrique, dans une entreprise le
département marketing.

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L’organisation peut également être présentée comme étant le fruit d’un processus dynamique,
remis périodiquement en question comme l’a suggéré GREINER (Article, Evaluation and
révolution as organization grow, Havard Business Review July-August 1972)
II-Organisations et Entreprises
A-Organisations marchandes et non marchandes
L’organisation est une notion vaste et hétérogène pour être appréhendé avec finesse dans sa
globalité. Pour la rendre plus accessible à l’analyse, les spécialistes préconisent la segmentation
en sous ensemble : les organisations marchandes et les organisations non marchandes.
1-Les organisations marchandes
Ce sont les organisations qui ont une activité marchande c'est-à-dire qu’elles mettent sur un
marché des biens ou des services qu’elle a produit (ou fait produire).Ce sous ensemble (regroupe
les entreprises) regroupe la catégorie spécifique objet de notre étude : les entreprises
2-Les organisations non marchandes
Ce sont les organisations qui n’ont pas à titre principal une activité de nature commerciale. Elle
rassemble toutes les organisations non marchandes, ce vaste ensemble mettant cote à cote des
administrations publiques, des associations à but non lucratif, des partis politiques ou des
syndicats, des ONG etc.…..
B-Les caractéristiques des organisations selon le profil
Le management peut s’exercer en prenant en compte la pluralité des contextes et des critères
susceptibles d’influencer l’action des managers. Ainsi en fonction des combinaisons spécifiques
de contraintes et des ressources on a :
-les entreprises de petites et de très petites tailles dont le capital est essentiellement familial :
Dans cette catégorie d’entreprise le financement du développement se fait par endettement, le
dirigeant est l’acteur central, il définit à la fois le but et le style de management. Ici il existe un
contact souvent direct entre le dirigeant manager et ses collaborateurs.
-Les grandes entreprises sociétaires : Ce type d’entreprise a recours aux marchés financiers pour
le financement de son développement.
Ce type d’entreprise est caractérisé par des structures de gouvernances formalités dans lesquelles
les actionnaires peuvent jouer un rôle essentiel d’orientation des buts et de contrôle des managers
mandatés pour assurer la gestion ; ces derniers délèguent l’essentiel du management à la ligne
hiérarchique, mais contribue à décider des principes internes de gestion et d’organisation qu’ils
appuient sur des dispositifs formalisés (règles et procédures)
-Les entreprises dont la finalité est plus orientée vers l’utilité sociale, apportée à leurs membres
(coopératives, mutuelles, quelques associations etc.….) et dont les objectifs incorporent plus
largement les dimensions sociales et des valeurs telles que la solidarité ; d’une certaine manière

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ces entreprises ont des traits communs avec des organisations non marchandes à but non lucratif
comme les syndicats ou mêmes les organisations non gouvernementales (ONG)
-Les organisations du secteur : Ce sont les entreprises publiques (dont le nombre est en
décroissance).Elles sont proches de la catégorie des grandes entreprises sociétaires malgré
quelques spécificités (le rôle de l’état en tant que actionnaire).En revanche les organisations
publiques non marchandes (administration centrale, collectivités locales….) ont des
caractéristiques fortement marquées : empreinte visible de l’idéologie liées à la présence de la
« tutelle »,élaboration des objectifs largement influencée par les options politiques, logiques de
fonctionnement plus axée sur les moyens que sur les résultats.
III-Organisation : système ouvert, finalisé
La notion de système a été conceptualisée par le biologiste VON BERTALANFFY dans sa
« Théorie générale des systèmes » (1956).Le système désigne un ensemble complexe d’éléments
en interaction, distinct de son environnement avec lequel il peut être en relation. Cet ensemble
est finalisé (il poursuit des objectifs) et peut se réguler. La méthodologie de l’approche
systémique a énormément contribué à améliorer les insuffisances de la méthode d’étude
traditionnelle dite analytique.
1-Un système finalisé
La finalité définit la raison d’être de l’organisme, la mission pour laquelle elle a été créée .En
général, l’énoncé d’une finalité permet d’évoquer la nature des biens ou des prestations fournis,
les valeurs promues par la direction, les publics auxquels l’organisation s’adresse
principalement.
Pour les organisations non marchandes la finalité est aisée car pour elles l’utilité sociale est une
notion prépondérante. Elles ont également pour vocation la fourniture de service. Comme
exemple d’organisations non marchandes on peut citer : les organisations non gouvernementales
(ONG), une administration, une association à but non lucratif, un syndicat ou un parti politique.
Pour les organisations marchandises, la finalité est assimilée à profit bien que bon nombre d’elles
privilégie la notion d’utilité sociale malgré l’excédent d’exploitation qu’elles dégagent nécessaire
à leur survie.
2-Un système ouvert
Au début du XXe siècle, les auteurs classiques comme TAYLOR ou FAYOL ne se sont pas
intéressés aux liaisons de la firme avec les acteurs de son environnement. Ils concevaient
l’entreprise comme un « système fermé » dont les choix sont indépendants des variables
extérieures.

Depuis les années 1960, les différentes théories considèrent toutes l’organisation comme un
système ouvert sur son environnement.
L’analyse de l’environnement des entreprises permet de distinguer généralement deux sous-
ensembles distincts :

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-L’environnement immédiat de l’entreprise composé de : les clients, fournisseurs, les
concurrents, les distributeurs, les groupes de pression….
-L’environnement général ou lointain composé de : politique et juridique, économique
(conjoncturel) social, culturel, technologique.

CHAPITRE II : LE MANAGEMENT
I-Essai de définition
Selon le dictionnaire Robert, « Manager » signifie « diriger une affaire ».Les synonymes les plus
proches de ce verbe sont : administrer, conduire, gérer. Manager vient en effet de l’anglais to
manage qui signifie diriger, administrer, conduire, manier, mais aussi parvenir à, s’arranger, se
débrouiller. Le substantif « management » est défini comme « l’ensemble des techniques
d’organisation et de gestion d’une affaire, d’une entreprise ».
La coordination des activités est la responsabilité du chef à qui on attribue le nom de
« manager ».Ce terme est employé fréquemment dans plusieurs situations différentes en dehors
de la sphère économique, ce qui contribue à rendre difficile sa compréhension. Il désigne les
dirigeants de l’entreprise, mais aussi les responsables aux différents niveau de la ligne
hiérarchique.
En dehors de la sphère dans laquelle il est couramment utilisé l’on rencontre ce terme dans le
milieu du sport, de la musique etc.… Mais dans ces milieux ce terme prend un autre sens selon le
contexte d’utilisation : lorsqu’il s’agit de diriger un club la fonction de manager relève de
l’acception courante, mais elle s’en éloigne pour devenir du « coaching » lorsqu’il s’agit de
« manager »un sportif ou un artiste.
L’extension de ce terme à d’autres catégories de personnes dans l’organisation autres que les
patrons permet à chaque responsable, à son échelle et en fonction de sa place d’exercer la
fonction de manager. Ainsi un dirigeant d’une multinationale, un officier de l’armée, un
responsable d’association, un agent de maitrise : tous ont une fonction de manager.

II-Concept de Management selon FAYOL

Ingénieur, directeur de la société industrielle et minière de Commentry pendant trente ans, le
Français HENRY FAYOL, est le premier à proposer une approche rationnelle des activités de
direction. Dans son Ouvrage « Administration industrielle et générale » paru en 1916 il présente
la possibilité de répartition de l’entreprise en six groupes de fonction (c'est-à-dire entité
distinctes ayant une mission clairement définie) : fonction technique, fonction commerciale,
fonction financière, fonction de sécurité, fonction de comptabilité et fonction administrative.
H.FAYOL accorde une importance toute particulière à la dernière fonction car pour lui
administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Il sera le premier à introduire le terme de management dans un ouvrage de langue française.
Fayol accorde une importance capitale à la fonction de manager, car pour lui c’est le manager
qui a la responsabilité de l’orientation des activités et des objectifs de l’organisation. C’est
pourquoi il conçoit que le manager n’a pas seulement pour rôle de commander, c’est-à-dire
assurer par sa personnalité et sa connaissance de l’administration de l’entreprise, sa bonne
marche et la direction des individus qui y travaillent et d’autre part de contrôler c'est-à-dire
vérifier l’application des programmes d’action et des ordres grâces à des procédures rigoureuses
et à un système de sanctions. Mais il doit aussi prévoir (envisager un programme qui s’adapte

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afin de préparer l’avenir), organiser (activité de mise en place des organes et procédures
nécessaires au bon fonctionnement de l’entreprise), coordonner (activité consistant à assurer le
lien et harmoniser les efforts des membres de l’organisation).
Pour FAYOL la mise en œuvre des activités du manager doit reposer sur certains principes dont :
-L’unité de commandement pour chaque salarié
-L’unité de direction pour l’organisation
-La division du travail
-Une organisation permettant “the man at the right place”
-La responsabilisation et l’initiative
-………
Tel que présenté par FAYOL la notion de management concerne « l’ensemble des actions
impliquées dans la conduite des organisations pour réaliser les finalités et les objectifs de ces
organisations. Ces actions se déclinent en termes d’organisation, de planification, d’animation et
de contrôle ».
Poursuivant dans le même sens R-A.Thiétart dans son ouvrage « Que sais-je » sur le
management affirme que le management est « l’art de conduire une organisation, de diriger, de
planifier son développement, de la contrôler, s’appliquant à tous les domaines de l’entreprise ».
De là, une question se présente, celle de savoir si le management est une science ou un art ?

III-Management une science ou un art

La pratique de la gestion tout comme l’exercice de toute profession est un art .Il s’agit de savoir
faire les choses à la lumière des réalités d’une situation. Mais comme nous l’avons déjà souligné,
le management fait appel à des connaissances scientifiques qui le sou tendent.
En effet la pratique de la gestion depuis les temps les plus reculés a permis des connaissances et
de développer des théories. Ainsi le management en tant que profession est un art mais il
s’appuie également sur des connaissances scientifiques. Aussi si l’on veut éviter de l’apprendre
par tâtonnement, l’on doit connaitre les différentes théories auxquelles il a donné connaissance.
Cependant l’on doit reconnaitre que le management n’est pas encore une science complète à
l’instar de la chimie ou de la physique. Il s’agit d’une discipline jeune qui se focalise beaucoup
sur le facteur humain.

IV-Management et la place de l’homme

En observant on peut affirmer que depuis les auteurs classiques jusqu'à aujourd’hui la dimension
humaine du management a toujours été présente dans les réflexions. FAYOL a évoqué cette
question et il a, tout comme TAYLOR du reste, insisté sur la nécessaire qualité des relations
entre les dirigeants et leurs subordonnés.
Cela permet de présente les différents types de management des hommes. Ainsi on aura :

1-Le management autoritaire et paternaliste

 L’autorité est la capacité à faire obéir volontairement les individus du fait de la
reconnaissance d’une légitimité morale.

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Ce style de management est apparu au début de l’ère taylorienne fordienne ou l’organisation
scientifique du travail a permis de repartir les taches et d’organiser les travailleurs sous l’autorité
d’un seul chef.
On rencontre aujourd’hui ce style de management dans les pays en développement ou le système
économique a des traits communs avec l’organisation industrielle de la période de production de
masse.
 Le paternalisme est ce comportement du dirigeant qui consiste à considérer ceux qui sont
sous son autorité comme une extension de son univers domestique.

2-Le management participatif

Peter Drucker a précisé en 1954 dans son ouvrage (The Practice of Management) l’idée d’un
management plus participatif. Dans cet ouvrage il liait performance de l’entreprise et
contribution de ses employés. Pour lui, les buts économiques doivent être segmentés en objectifs
dont la réalisation doit être confiée clairement à des services et des individus. C’est la base de ce
qu’on a appelé le « management par objectifs » ou Direction par Objectif. Cette idée sera reprise
plus tard par le Français Octave Gélinier sous la forme de Direction Participative Par Objectif
(DPPO), opérant ainsi une synthèse entre la proposition de Drucker et les travaux de Douglas Mc
Gregor sur le management participatif, la théorie Y.
3-Autres types de management
Avec l’apparition de lois sociales en France et la contestation de l’Organisation Scientifique du
Travail (OST), la dimension sociale du management va s’étoffée.
Aussi le management participatif va s’estomper dès que le modèle Japonais de production en
flux tendus (le Juste-à-temps=JAT) va s’imposer car ce dernier se présente comme une condition
sine qua non de la performance industrielle. Il ne s’agit plus seulement d’améliorer par des
mesures sociales le fonctionnement des systèmes productifs : ces derniers ne peuvent plus
fonctionner de manière efficiente sans une implication forte des individus qui y travaillent. La
prise en compte du système social est ainsi devenue l’un des thèmes privilégiés du management,
à partir des années 80-90 : la gestion des hommes se fait plus qualitative alors apparaissent de
nouveaux modes de coordination, de nouveaux outils de repérage, de mesure, d’évaluation, de
développement des compétences etc.….Le management des (ou par les) compétences devient
désormais une nécessité indissociable du métier de manager.

CHAPITRE III : MANAGEMENT ET MANAGER

Le terme « management » a plusieurs synonymes ,mais le plus proche qui rassemble l’ensemble
des activités du manager est la direction.
En quoi consiste donc l’activité de direction des managers et quelles sont les compétences
requises pour les mettre en œuvre ?
I- La présentation du manager

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Les managers constituent un groupe immense car il inclut non seulement les dirigeants eux-
mêmes, mais encore tous les responsables de la ligne hiérarchique. Ceux qu’on qualifie de
managers sont donc toutes les personnes ayant autorité sur d’autres individus et disposant d’un
pouvoir légitime de décision. Dans son ouvrage « administration générale et industrielle »,
FAYOL précisait d’ailleurs que l’administration (parlant de la fonction de direction) « n’est ni un
privilège exclusif, ni une charge personnelle du chef ou des dirigeants de l’entreprise ;c’est une
fonction qui se répartit comme les autres fonctions essentielles entre la tête et les membres du
corps social ».La fonction de direction exercée ici ne doit pas être confondue avec celle de
« gouvernement » qui est une fonction « naturellement » centralisée et qui constitue un autre
aspect de la fonction de direction mais relevant plus spécifiquement du dirigeant.
Pour FAYOL le « gouvernement », consiste à « conduire l’entreprise vers son but en cherchant
le meilleur parti possible de toutes les ressources dont elle dispose ; c’est assurer la marche des
six fonctions essentielles ».

II- Les compétences pour exercer la fonction

Selon PIERRE BERGERON, les compétences pour requises à tout bon manager varie à
l’intérieur de la structure organisationnelle : Un employé subalterne n’a pas les même
compétences administratives qu’un cadre supérieur. Cependant toutes les personnes employées
dans une organisation doivent avoir trois types de compétences :
-Des compétences techniques : un comptable doit avoir des aptitudes et des connaissances
précises en comptabilité ; un responsable des achats doit avoir une maitrise des catalogues, des
prix et les qualités.
-Des compétences liées aux relations humaines : en d’autre termes il doit avoir les capacités de
faire effectuer correctement le travail par ses subordonnés. Cela exige communication et
leadership. Ainsi un bon entraineur de football doit posséder certes des connaissances techniques
en tout…, mais il doit aussi savoir susciter l’intérêt et l’esprit d’équipe de ses joueurs.
-Des compétences liées à la conception des idées : C’est une activité essentielle pour les cadres
supérieurs d’une organisation. Ils doivent prévoir les effets à long terme de leurs décisions.
Exemple : la décision d’un directeur de faire construire une nouvelle usine.

Octave Gélinier, dans son ouvrage « fonctions et tâches de direction générale » a présenté les
tâches de direction à remplir pour l’accomplissement de la fonction de direction :
a. Connaissance des faits :
-Prévision de l’évolution externe
-diagnostic des problèmes internes
b. Choix des buts :
-politiques (orientations qualitatives)
-Objectifs (buts chiffrés et datés)
C. Organisation des moyens
- programmes
-budgets
D. Définition de la structure des responsabilités d’exécution :

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-communication des objectifs et programmes
-délégation
-coordination des équipes et groupes de travail
e. Conduite des hommes :
-choix
-perfectionnement
-motivation
f- Contrôle :
-mesures ou évaluation de l’exécution
-actions correctives
La plupart de ces taches de Direction implique :
-étude et prise de décisions complexes
-conduite de négociations, avec « art de vendre des idées »
-apport créatif d’idées et solutions nouvelles

Par ailleurs d’autres auteurs ont ainsi présenté une typologie désormais classique, en estimant
que chaque manager doit, à son niveau :
-Organiser, c’est-à-dire mettre en place une structure : identifier les organes de l’entreprise et
leurs liaison.
-animer, c’est-à-dire adopter un style de commandement, des principes de direction et de
stimulation des personnes.
-finaliser, c’est-à-dire déterminer la politique de l’entreprise, les objectifs qui lui sont associés et
les moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.

IV-Les rôles des managers

Minstzberg considère que dans l’organisation, les managers disposent d’une autorité formelle.
De celle-ci découle un statut qui conduit lui-même à différentes formes de relations
interpersonnelles et de ces dernières s’induit l’accès à l’information. L’information qui, à son
tour, permet au manager de prendre des décisions et d’élaborer des stratégies dans l’organisation
dont il a la responsabilité. De là découlent dix rôles classés en trois grandes rubriques
principales.

Les rôles du manager

Autorité formalisée
et statut
et

Les rôles Les rôles liés à Les rôles décisionnels

interpersonnels l’information
Entrepreneur
Le symbole Observation Régulateur
Le leader Diffuseur Répartiteur de
L’agent de liaison Porte-parole ressources
Négociateur
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a- Les rôles interpersonnels
-Le rôle de symbole consiste à accomplir les tâches de représentation et de cérémonie au sein de
l’organisation.
-Le rôle de leader implique la responsabilité de diriger et de coordonner les taches des
subordonnés en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation
-Le rôle d’agent de liaison consiste à mettre en place les sources d’information à l’intérieur et à
l’extérieur
b- Les rôles liés à l’information

-Observateur actif : dans ce rôle, le manager cherche et reçoit l’information dans l’organisation.
C’est souvent lui qui est le mieux informé puisqu’il est au confluent de toutes les sources
d’information
-Diffuseur de l’information : il transmet les informations, les distribue aux membres de manière
parfois sélective, certaines.

C –Les rôles décisionnels

-Entrepreneur : il cherche à améliorer l’organisation, il prend l’initiative de nouveaux projets et
définit les changements nécessaires.
-Régulateur : cela consiste à régler les problèmes ou à apaiser les conflits interpersonnels et
inter-service.
-Répartiteur de ressources : il décide de ce qui doit être attribué et à qui dans l’organisation. Il
effectue des choix et des arbitrages quant à la manière d’affecter les ressources.
-Négociateur :il négocie en interne et avec l’extérieur.

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CHAPITRE IV : LE LEADERSHIP

I-Définitions
Les termes de « leader » et de « leadership » évoquent pour beaucoup des images héroïques de
surhommes aux dons quasi-mystiques, capables de rallier les autres à leurs causes par l’ « aura »
qui se dégage de leur personne. C’est manifestement la conception de Xénophon, de Lao Zi et de
l’approche traditionnelle du leadership en général.
D’autres insistent plutôt sur le rôle de médiateur, de coordinateur, du leader.
House (2004) propose la définition suivante du leadership d’entreprise : « la capacité d’un
individu à influencer, à motiver et à permettre aux autres de contribuer à l’efficacité et aux
succès des organisations auxquelles ils appartiennent. »
D’autres auteurs ont proposés des définitions :
-Xénophon (IVe siècle av.JC) : « Que ses subordonnés adhèrent à sa cause de leur propre
volonté, surmontent les obstacles les plus ardus sans y être forcés et qu’ils restent résolus face
aux grands périls, tel est le vrai test du leader. »
-Lao Zi (VIe siècle av.JC) : « Lorsque le leader habile a accompli sa tâche, le peuple dit que tout
s’est produit naturellement. »
-Jesse Jackson : « Le travail du leader est plus difficile que de simplement choisir un camp. Il
s’agit de rassembler les camps. »

II-Distinction leader / manager

Peter Drucker avait coutume de dire que « le Management c’est faire les choses comme il faut,
le leadership c’est faire les choses qu’il faut. » En d’autres termes, le leader indique la
direction stratégique à suivre, le manager se charge de la rendre opérationnelle de la manière la
plus efficiente possible : c’est de ce point de vue un « gestionnaire ».

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Mais pour avoir également une bonne compréhension, il faut se demander si un manager est un
leader. Il apparait clairement que les deux fonctions sont différentes mais complémentaires. Un
management sans leadership générerait une organisation certes très efficient mais créatrice de
produits ou de services inadaptés ; un leadership sans management engendrerait une organisation
au positionnement stratégique et aux idées prometteurs mais incapable de les réaliser.

Tableau comparatif du manager et du leader

MANAGER LEADER
Direction/Rôle Planification et budgétisationVision stratégique
Respect des objectifs Anticipation
Coordination/Alignement Organisation et recrutement Création d’une culture et de
valeurs
Aide à l’évolution des autres
Relations Centrées sur les objectifs : Centrées sur les hommes-
produire/vendre des produits/ inspirer et motiver
service

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 CHAPITRE V : LES THEORIES DES ORGANISATIONS
L’organisation, dans le monde actuel évoque un certain nombre d’images : Famille, tribu, ethnie, classe
d’étudiants, partie de football, groupe de personnes etc.….
Pour Edgar H.Schein elle est « La coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de personne en vue de
poursuivre des buts et des objectifs implicites commun »
Les définitions du concept sont donc nombreuses, mais l’organisation est comprise ici comme un système social
crée par des individus afin de satisfaire grâce à des actions coordonnées certains besoins et d’atteindre certains buts.
Ainsi donc, les grands théoriciens de l’entreprise vont mettre en place l’école classique des organisations, l’école
des relations humaines, l’école sociotechnique dont la caractéristique est de considérer l’organisation comme un
système d’intégration entre deux sous-systèmes : social et technique.
 Pour l’école des organisations dite classique, l’entreprise est rationnelle, son objectif est la maximisation du
profit, pour une obéissance sans conteste des acteurs de l’entreprise à l’égard de la hiérarchie .Les tenants
de cette école sont : FREDERIC WISLOW TAYLOR ; HENRY FAYOL ; MAX WEBER

*Selon TAYLOR (1956-1915), la connaissance appartient à la direction, les ouvriers sont payes
uniquement pour exécuter. A partir de ce constat, Taylor met en place l’organisation scientifique
du travail (OST), qui révolutionne les processus de productions. Le travail de l’ouvrier est
découpe en taches élémentaires, afin d’éliminer tout geste superflu et d’augmenter la rentabilité.
C’est le travail à la chaine.
Il faut donc noter que le Taylorisme présente une double blessure :
-Il inflige au travailleur une blessure psychologique permanente (méfaits de la division du
travail, du travail à la chaine)
-Débouche sur une blessure philosophique, la production n’a au fait que pour finalité la
consommation, c’est-à-dire davantage de bien être pour l’individu.
L’observation montre que les moyens utilises conduit à l’aliénation des individus donc à la
négation de finalité poursuivie.
*HENRI FAYOL (1841-1925) quant à lui conteste la violation du principe d’unité de commandement. Il s’intéresse
au dirigeant, dont la seule compétence technique ne peut suffit. Il identifie le rôle d’administration qu’il décompose
en : Prévoir, Organiser, Commander, coordonner, Contrôler, associe a 14 principes fondamentaux. Il est considéré
comme un pilier du management.
Quant à MAX WEBER (1864-1920) le cadre conceptuel de ses travaux est beaucoup plus large que celui de
TAYLOR. Il identifie un type de pouvoir bureaucratique, dont les fondements sont bases sur les croyances en la
légalité de règlements et du droit du dirigeant à donner des ordres (l’individu obéit à un règlement impersonnel
fixant les limites hiérarchiques).Très conteste actuellement, il se résume en professionnalisation des individus-
hiérarchisation des fonctions-Impersonnalité des règles.

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  On a aussi l’école des Relations humaines, qui est une école qui considère le salarié comme un individu et
non comme un rouage pour l’entreprise. ELTON MAYO (1880-1949) est le père fondateur de cette
école .Il souligne l’importance de la prise en compte de l’individu en tant qu’un homme. Ainsi, il identifie la
nécessite de s’attaché aux besoins psychologiques et sociologiques du salarié, mais aussi aux relations
existantes entre les individus et entre le groupe afin d’améliorer les relations de travail et d’augmenter la
productivité.

ABRAHAM MASLOW (1909-1970) a aussi déterminé et hiérarchise les besoins fondamentaux que l’homme
cherche à satisfaire.(besoins physiologique, besoin de sécurité, besoin d’appartenance, besoin d’accomplissement).
De même, FREDERICK HERZBERG (1923) poursuivant les travaux de Maslow, fut le 1 er dans les années 60 à
réfléchir sur la façon de s’épanouir dans son travail. Il distingue des facteurs conduisant à des attitudes positives
(satisfaction c'est-à-dire une meilleure condition de travail, une bonne rémunération) ou négatives (insatisfaction
c'est-à-dire un environnement de travail malsain. Exple : une mauvaise hygiène de travail).
Les tenants de cette école sont : KURT LEWIN, MAC GREGOR (1906-1914) avec ses théories
X et Y.

Théorie X :-l’homme est paresseux, il n’aime pas le travail il va essayer de l’éviter.

-l’homme doit être diriger, soumis à un système de sanction pour le forcer à
travailler dans le sens des objectifs de l’organisation.
-l’homme préfère être dirigé, il fuit ses responsabilités.
Théorie y :-La dépense physique ou mentale dans le travail est aussi naturelle que le jeu ou le
repos pour l’homme. L’homme peut s’auto contrôler, s’auto diriger, il n’a pas besoin d’être
dirigé.
-L’engagement personnel est des récompenses qui proviennent de la satisfaction de
ses besoins sous certaines conditions, l’homme recherche la responsabilité.
-La capacité d’exercer son imagination et sa Créativité au servie de l’organisation
est répandue parmi les hommes.
-Dans les conditions actuelles, les possibilités intellectuelles des individus sont
largement inutilisées.
La théorie de Mac Gregor c’est le style X(le bâton) et Y (la carotte, qui est beaucoup plus usité)

Enfin, les théories managériales des organisations. Cette école essaie de faire le pont entre les
deux écoles précédentes mais il est difficile de faire ce pont, dans la réalité, il existe plutôt une
sorte de chronologie entre les deux écoles. Il est difficile de trouver un découpage net entre les
courants de pensée.

Les principaux auteurs de ce courant sont VON BERTALANFFY, PEARSON, SELZNIC, ETZIONI. Cette école
est présentée en différentes étapes.
-L’application de la théorie générale de système, l’un des fondateur est VON BERTANLAFFY,
il développe qu’une idée d’entreprise est vue comme un système ouvert sur son environnement.
Son but étant de permettre d’analyser avec la rigueur scientifique, qui y fait habituellement
défaut, les domaines qui échappent au type d’explication des sciences physiques.
-L’application du concept du système dans le domaine social est l’œuvre de TALCOTT
PEARSON.

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Ce sont cependant KATZ et KATZ, L KHAN, the social psychology of organisation, new York,
John wisby and son, 1966, qui en donneront la version la plus élaborée en faisant de la notion de
système social ouvert leur théorie des organisations.
Pour eux, les organisations se caractérisent par deux éléments : D’une part « le système
organisation qui se décompose en sous –système de production technique, de support, de
maintenance, d’adaptation et managérial ».D’autre part, les organisations sont caractérisées
comme des systèmes de rôles prévus et sanctionnées par des normes, prenant leurs sources dans
les valeurs.

OUTILS DES ORGANISATIONS

LA COMPETENCE COLLECTIVE D’UNE EQUIPE DEPEND :

• Du système de valeurs, partagées ou non par chacun des membres de l’équipe,
• De la vision globale que chacun des membres du groupe a des situations,
• De la qualité des interactions qui s’établissent entre les compétences des individus :
relations de coopération, d’interdépendance, de complémentarité, d’échanges.
La compétence collective s’obtient par l’expérience et l’entrainement collectif. Elle demande du
temps, de la patience, de la bienveillance, de la confiance. C’est un processus d’amélioration
continue.
LA REUSSITE VIENT DES CAPACITES A :
• Trouver des modes d’organisation appropriés et variables dans le temps,
• Tirer les leçons de l’expérience, (considérer les échecs comme des expériences
formatives, modéliser les réussites),
• Conceptualiser les problèmes et analyser les erreurs ou dysfonctionnements,
• Se répartir et coordonner les fonctions diverses : techniques, formatives, qualité, etc…
• Exercer des fonctions particulières ne correspondant pas à un emploi spécifique (sortir
des rôles traditionnels),
• Mettre en œuvre des processus de formation mutuelle,
• Entretenir des liens de solidarité interne,
• Négocier les conflits internes qui peuvent survenir, chacun doit apprendre à « lâcher »

[Date] 16
sur ce qui n’est pas essentiel et à « tenir » sur ce qui l’est,
• Eviter un turn-over trop important,
• Prendre collectivement des initiatives et des risques. Respecter la règle des « 3 P » :
« Protection/Permission/Puissance » dont a besoin tout adulte pour changer.

DECIDER EN GROUPE. LES DIAGNOSTICS

DEFINITIONS (DICTIONNAIRE ROBERT)
DECIDER : Verbe transitif. Lat.decidere « trancher » : Porter un jugement. Adopter une
conclusion définitive sur (un point en litige).
On peut décider quelque chose ou de quelque chose : Régler. Résoudre. Trancher. Arrêter. Fixer.
Arbitrer. Juger.
Déterminer. Résoudre. Choisir. Opter. Prononcer.
On peut aussi décider quelqu’un : Convaincre. Entraîner. Persuader. Pousser… ou être décidé
soi-même : Etre résolu.
Décider c’est choisir.
CHOISIR : Verbe transitif. Début XIIè siècle. Got. Kausjan «éprouver, goûter » Prendre de
préférence. Faire choix de…).
Adopter. Elire. Préférer. Embrasser. Distinguer. Nommer. Sélectionner. Engager. Opter.
Prononcer. Trancher. « Choisir,
c’est renoncer ».
CHOIX : Décision par laquelle on donne la préférence, à une chose, une possibilité en écartant
les autres.
Désignation. Nomination. Option. Alternative. Dilemme. Assortiment. Collection. Eventail.
Réunion. Sélection. Recueil.
Décider en équipe suppose de partager la même vision d’une situation, (constat), et de choisir
parmi des critères
(évaluation).
L’IMPORTANCE D’UNE VISION PARTAGEE
La plupart des incompréhensions et des conflits prennent leur source sur une vision différente de
la réalité et dans des priorités différentes données aux critères de choix. Il est donc essentiel,
avant de décider, de se mettre d’abord d’accord

[Date] 17
sur une vision partagée de la situation en question.
ETABLIR UN CONSTAT
Etablir un constat c’est observer ce qui est. On peut le faire objectivement, par la mesure
(chiffrage, quantification),
observation, ou subjectivement, par le ressenti.
LES PRINCIPAUX TYPES DE CONSTATS (qui peuvent être utilisés ensemble ou séparément)
:
Le constat : L’observation de l’existant, (constat d’accident),
L’état des lieux : approche libre, ce qui existe, ce qui manque, ou les insatisfactions, etc…
Le diagnostic : approche plus organisée avec la prise en compte d’items préalablement
identifiés, de référentiels, de normes.
Le bilan (les +, les -, les forces, les faiblesses, les ressources, les dépenses, etc).
L’inventaire (on comptabilise),
La mesure (contrôle)

DECIDER EN GROUPE
EVALUER
DEFINITION
Evaluer, c’est donner de la valeur, de l’importance, dire ce qui « vaut », le prix que l’on accorde
à… Evaluer, c’est à ce
titre, hiérarchiser.
Mais c’est aussi comparer : L’évaluation est alors la comparaison entre une situation vécue et
une situation souhaitée.
Evaluer sert à identifier, comprendre, la cause de l’écart pour y remédier.
L’évaluation est un processus plus ou moins complexe à distinguer du jugement qui est global et
binaire : c’est bien/mal,
beau/laid, cher/bon marché, j’aime/je n’aime pas, etc…)
L’AUDIT
L’audit est une forme d’évaluation qui consiste à comparer une situation vécue avec un modèle
préétabli : norme,

[Date] 18
processus, procédure, label… ou tout autre élément de référence. Il permet de constater un écart
entre la situation
vécue et le référentiel, un dysfonctionnement.
L’EVALUATIONS COMPLEXE
La méthode :
Clarifier à l’avance les points suivants car ils interfèrent les uns sur les autres.
L’objet de l’évaluation (Quoi ?)
Les résultats attendus de l’évaluation, ce que j’en attends (Pourquoi ?)
Le but de l’évaluation, ce que je vais en faire (à quoi cela servira-t-il ?)
Les risques liés à l’évaluation ou au choix (que se passera-t-il si.. ?)
Les critères d’évaluation (Quels critères ?)
Les modalités (Comment ? Où ? De quelle manière ? Avec quels outils ? Quelles grilles ?)

LES 8 PRINCIPES
DU MANAGEMENT PAR LA QUALITE DE SERVICE
Quels que soient vos choix et vos décisions, ils doivent être conformes aux 8 principes du
management par la qualité de service.
NOTA : en qualité, est nommé « client » celui qui bénéficie d’un bien ou d’un service,
rémunéré ou non.
1. L’écoute des bénéficiaires (administrés, clients internes, autres…)
2. Le leadership des dirigeants,
3. L’implication du personnel,
4. L’approche processus,
5. L’approche système,
6. L’amélioration continue,
7. L’approche factuelle pour la prise de décision,
8. Les relations mutuellement bénéfiques avec les partenaires, les fournisseurs
et toutes les partie intéressées.

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La conformité à ces 8 principes garantit la conformité des décisions prises aux principes du
management durable.

LES GRANDS PRINCIPES

DE L’ORGANISATION DU TRAVAIL
ORGANISER C’EST :
Organiser, c’est simplifier le travail existant, éliminer l’inutile, changer ce qui doit l’être,
raccourcir les circuits décisionnels, solutionner les problèmes, ne prendre en compte que les
contraintes réelles,
améliorer normaliser les documents internes, informatiser ce qui peut l’être, penser « durable » et
communiquer.
A chaque niveau de décision, son travail d’amélioration
« Le changement ne se décrète pas ». Pour qu’il soit mis en œuvre, il doit avoir été préparé (et
donc souhaité) par les acteurs eux-mêmes. Le « gros » du travail d’organisation concerne les
niveaux
tactiques et opérationnels : c’est à eux de mettre en œuvre une meilleure organisation en
concertation avec les responsables bien entendu.
Simplifier c’est économiser, diminuer, standardiser, accélérer, réduire… les temps perdus, les
inconforts, les dépenses inutiles. c’est faire mentir l’adage « pourquoi faire simple quand on peut
faire compliqué» ?
Éliminer, c’est jeter, supprimer (les gaspillages, les activités sans valeur ajoutée, les causes
d’accidents).
Regrouper : c’est combiner, reporter, (les gestes, les activités qui s’enchainent, les opérations
similaires, les achats, les déplacements, les contacts, etc). Une règle à respecter : regrouper la
prise
d’information complète au début du processus (les renseignements sur le client par exemple).
Chaque recopie, chaque saisie partielle est une source d’erreur potentielle.
Changer consiste à remplacer, permuter, modifier, faire autrement ce qui peut être réalisé plus
efficacement (avec moins de ressources, un meilleur résultat, des procédures plus adéquates, des
méthodes plus efficaces, etc… changer, c’est aussi décider de faire complètement différemment.
Prendre en compte les contraintes réelles (liées à la réglementation, à la législation, etc) et
éliminer les contraintes issues de l’habitude : elles sont légion !

[Date] 20
Améliorer et réduire les circuits décisionnels. Toutes les décisions n’ont pas besoin d’être
validées
en groupe (et en réunion), il faut clarifier qui décide de quoi et le faire en fonction des niveaux de
décision. un opérationnel doit avoir une zone de pouvoir et d’action si l’on veut enrichir son
travail et améliorer son implication.
Trouver des solutions aux problèmes qui se posent. Elles peuvent être de trois
ordres :palliatives : elles évitent certains effets néfastes des défauts existants, sans en supprimer
les causes ; curatives : elles
corrigent les dysfonctionnements sans éviter leur réapparition, ou préventives : elles évitent que
le
problème se reproduise. On tendra à valoriser autant que possible les solutions préventives.
Formaliser, normaliser ce qui peut l’être : certaines procédures, les principaux processus, tous les
documents usuels…
Informatiser ce qui peut l’être : les tâches répétitives, le système d’information.
Penser « durable » une période de d’organisation est une opportunité pour penser « durable ».
Prendre des décisions trop rapides sans anticiper les incidences sur l’ensemble du système
entreprise est inefficace à terme.
Communiquer : Si l’on considère que le responsable d’une équipe de 10 personnes doit consacrer
a chacun de ses collègues environ 10 mn par jour pour lui donner des instructions, échanger sur
les
dossiers, etc, nous totalisons environ 100 mn par jour, soit 500 mn par semaine, soit 8 h 30
environ.
Ajoutez à cela le temps passe avec la direction (au moins 1 h par semaine), et avec les collègues
(2 h
par semaine), nous totalisons 11 h chaque semaine. Et vous savez tous que mon calcul est faux…
la communication et la gestion des informations vont devoir faire l’objet d’un réel travail
d’organisation
dans les années qui viennent. Nous en reparlerons. en attendant, tachez de distribuer le moins
possible d’informations, les boites e-mails débordent ! Mettez en place des intranets ou tous les
collaborateurs de l’entreprise sauront trouver ce qu’ils recherchent. Nous le faisons déjà tous
avec internet !

LE PILOTAGE DES PROCESSUS

PAR LES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD

[Date] 21
PILOTER un processus permet de prendre des décisions à partir des FAITS et non des
impressions, du ressenti.
Exemple 1 : Le coût général des achats de fournitures de bureau est excessif.
Exprimé ainsi, il est impossible de maîtriser le processus.
Exemple 2 : le montant annuel des achats de fournitures de bureau est de 30 000 €. Nous avons
pour objectif de le faire baisser de 30 % en 3 ans. La maîtrise du processus achats de fournitures
de bureau assorti d’un système d’indicateurs permettra d’observer les évolutions dans les faits.
DANS LA PRATIQUE, COMMENT PROCEDER ? QUELQUES QUESTIONS
PREALABLES
QUE CHERCHE-T-ON A SURVEILLER ?
On ne surveille que les activités et les ressources « à risque ».
QUELLE PRECISON EST-ELLE JUSTE NECESSAIRE ?
Veut-on des indicateurs absolument conformes à la réalité (ce qui nécessitera un travail de
préparation des données important) ou un indicateur moins précis mais tout aussi utile ?
Par exemple, pour la surveillance du taux d’absentéisme, prend on en compte les titulaires ? Les
non titulaires ? Cela nécessitera alors un travail collaboratif avec d’autres services.
QUAND ET A QUELLE FREQUENCE FAUT-IL MESURER ?
La fréquence de surveillance est liée à la rapidité d’évolution de l’activité.
Par exemple, surveiller les consommations de chauffage peut se faire annuellement. Surveiller le
taux de réussite des embauches doit se faire en continu.
QUI GENERE L’INFORMATION DE BASE ?
La fiabilité du système repose sur les informations disponibles au début de la mise sous
surveillance. Il
est donc très important de sécuriser cette première étape par le choix des collaborateurs chargés
de
produire les informations initiales.
Il importera d’identifier toutes les informations nécessaires et leurs sources.
LE PILOTAGE DES PROCESSUS
PAR LES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD
QUELS SONT LES UTILISATEURS INTERESSES ?
Les indicateurs seront choisis en fonction des utilisateurs, des cibles.

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Par exemple : Si l’on surveille les dépenses de voiries, il importe d’avoir un grand nombre
d’indicateurs.
Mais si l’on communique sur le blog de la mairie sur ces mêmes dépenses de voirie, il
conviendra de trouver des indicateurs significatifs pour les habitants mais peu nombreux car
l’usager ne souhaite pas lire des documents complexes.
LES TYPOLOGIES D’INDICATEURS
On distingue différents types d’indicateurs selon la nature du phénomène mis sous contrôle, la
durée de vie du phénomène mis sous contrôle, leur mode d’élaboration.
LA NATURE DU PHENOMENE MIS SOUS CONTROLE
LES INDICATEURS DE PERFORMANCE rendent compte de la réalisation des missions de
l’unité.
Par exemple, le nombre de dossiers du personnel traité par agent et par mois.
LES INDICATEURS DE PILOTAGE permettent le suivi des conditions de réalisation d’une
action, d’une activité, indiquant là où il faut agir pour améliorer la performance du processus.
Par exemple, le taux des délai de réponse aux demandes écrites des administrés qui pourra passer
de 30 jours à 8 jours après avoir maîtrisé le processus. Ou le taux d’accidents du travail qui aura
baissé de moitié en 1 an.
LES INDICATEURS D’ECLAIRAGE portent sur des phénomènes externes à l’unité qui ont ou
auront une influence sur l’activité. A la différence avec les premiers, le pilote n’a pas de levier
d’action sur ces phénomènes.
Par exemple : le taux d’augmentation du prix du foncier impacte sur la performance de la gestion
des immobilisations mais c’est une contrainte extérieure sur laquelle on ne peut agir.
LA DUREE DE VIE DU PHENOMENE MIS SOUS CONTROLE
LES INDICATEURS STRUCTURELS s’inscrivent dans la permanence des missions, de
l’activité, de l’environnement.
LES INDICATEURS CONJONCTURELS sont liés à un projet, un plan d’action,
d’amélioration, un phénomène ponctuel.
LE PILOTAGE DES PROCESSUS
PAR LES INDICATEURS ET TABLEAUX DE BORD
LE MODE D’ELABORATION DES INDICATEURS
LES INDICATEURS VERTICAUX (ou hiérarchiques) déploient les objectifs généraux de la
structure.

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LES INDICATEURS DE PROCESSUS prennent en compte la dimension transversale de la
performance et gèrent les relations inter-fonctionnelles.
LA NATURE DES INDICATEURS
LES INDICATEURS ECONOMIQUES se rapportent aux coûts, aux produits, aux résultats.
LES INDICATEURS PHYSIQUES traduisent physiquement l’activité, permettent d’apprécier
les
phénomènes avant que ceux-ci ne soient valorisés financièrement.
Par ex : On peut mesurer le nombre de jours d’arrêts de travail sans nécessairement valoriser le
coût de ces arrêts de travail.
LES INDICATEURS HUMAINS (Climat social).
LES INDICATEURS DE SUIVI DE PROJETS (Respect des délais, planning).
LES QUALITES D’UN BON INDICATEUR
Un indicateur de qualité doit être juste, exact, fidèle (à la réalité), fiable, reproductible.
NORMER L’INFORMATION
Dès que possible, pour harmoniser les pratiques et favoriser le développement d’une culture
commune, il importera de créer une procédure commune. Un glossaire des indicateurs
mentionnera pour chacun d’eux, leur nom, leur mode de calcul, leur périodicité, le pilote
responsable, les sources et les destinataires.

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