Chapitre 1 : Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

Quand plusieurs personnes ont un objectif en commun, elles peuvent se regrouper, s’associer
pour l’atteindre. Une action faite à plusieurs demande de s’organiser collectivement et cela
nécessite bien souvent la création d’une organisation pour une meilleure efficacité.

I. Comment et pourquoi passer d’intérêts individuels à une action collective ?

A. Des intérêts individuels à un objectif commun

L’action individuelle : c’est la réalisation d’une action par une seule personne qui poursuit
son propre objectif.
L’action collective : ce sont plusieurs personnes qui vont agir ensemble pour un objectif
commun.

B. L’action collective au service de l’objectif commun

Quand des individus se regroupent autour d’un objectif en commun, ils vont devoir
s’organiser pour atteindre cet objectif. On parle alors d’une action collective organisée.

L’action collective apporte une plus grande efficacité que l’action individuelle : les individus
se répartissent les tâches en fonction des compétences de chacun. Ils se spécialisent par
activités pour une plus grande efficacité et dans la perspective de durer.

II. Comment mettre en place un cadre juridique ?

A. De l’action collective à l’organisation

Le passage de l’action collective à l’organisation implique :

- une inscription dans la durée
- une structure souvent hiérarchisée pour coordonner les actions de chacun, faire
circuler l’information, prendre des décisions, fixer des règles
- un cadre juridique

B. Les différentes formes juridiques d’organisation

Le cadre juridique permet que l’organisation soit reconnue légalement et il lui donne des
règles de fonctionnement.

Entreprises Organisations Organisations de la

publiques société civile

Exemples de formes SA Commune Associations

juridiques SAS Conseil Syndicats
SARL départemental Organisation non
Conseil régional gouvernemental

1
 III. Quelles sont les ressources nécessaires à l’organisation ?

A. Les ressources humaines

Ce sont les individus qui contribuent au fonctionnement des organisations et à l’atteinte des
objectifs.

B. Les ressources financières, matérielles et immatérielles

Les ressources financières correspondent aux fonds mobilisés par l’organisation pour financer
ses investissements ou son fonctionnement.

Les ressources matérielles et immatérielles correspondent à l’ensemble des biens matériels

que l’on peut toucher (locaux, machines) et des biens immatériels comme le logo, la
marque…

C. Les ressources technologiques

Ce sont l’ensemble des moyens qui aident l’entreprise à développer sa production,

commercialisation en passant par la communication en s’appuyant sur la technologie (site
internet…).

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Chapitre 2 : Comment appréhender la diversité des organisations ?

I. Quelles sont les finalités des différentes organisations ?

Type But Finalité Explication

Pour assurer leur

Financière pérennité
Entreprises privées Lucratif Economique Pour préserver
Environnementale l’environnement
Sociale Pour assurer le bien
être de leurs salariés

Organisations Non Mission de service Elles visent l’intérêt

publiques Lucratif public générale

Humanitaire Répondre aux

Organisations de la Non Sociale besoins des
société civile Lucratif Environnementale adhérents ou de la
Sportive population
Culturelle

II. Quelles sont les éléments caractéristiques d’une organisation ?

Les organisations sont caractérisées par un grand nombre de critères, qui permettent de les
différencier.

Type de production : une organisation peut produire des biens ou services marchands ou non
marchands.
Secteur d’activité : il existe trois grands secteurs.
- Le secteur primaire consiste en l'exploitation de matières premières (agriculture…).
- Le secteur secondaire consiste en la transformation des matières premières.
- Le secteur tertiaire concerne la vente et les services.
Statut juridique : SA, SAS, SARL, SCOP…
Nationalité : elle est déterminée par le lieu du siège social.
Taille : elle est définie en fonction du nombre de salariés.
- TPE : < 10 salariés
- PME : 10 à 249 salariés
- ETI : 250 à 4999 salariés
- GE : > 5000 salariés
Champ d’action géographique : il est déterminé en fonction de la zone sur laquelle s’étend
l’activité de l’organisation.
- Régional
- National
- Mondial
Origine du financement :

3
 - Les entreprises privées se financent grâce à leurs bénéfices ou à des emprunts
bancaires. Elles peuvent quelquefois recevoir des subventions.
- Les organisations publiques se financent principalement grâce aux impôts.
- Les entreprises publiques sont soutenues financièrement par l’Etat, mais elles ont
une activité marchande.
- Les organisations de la société civile peuvent avoir des subventions de l’Etat, des
cotisations payées par les adhérents, des recettes issues des événements organisés et
des dons.

III. Quelles peuvent être les relations entre les différents types d’organisations ?

Malgré leurs différences, les organisations sont amenées à collaborer. Elles peuvent avoir des
objectifs communs et s’associer pour les atteindre, ponctuellement ou à plus long terme.
Dans le cadre du service public, certaines activités peuvent être confiées à des organisations
privées afin d’assurer leur mise en œuvre. Il s’agit de partenariats public-privé.
De même, les organisations de la société civile et les entreprises privées collaborent dans le
cadre de certaines activités, les entreprises cherchant à mettre en avant leur finalité sociétale.
A titre d’exemple, une association peut bénéficier de ressources financières via ce type de
partenariat, mais également de soutien en termes de communication.

4
Chapitre 3 : Qu’est-ce que le management des organisations ?

I. Qu’est-ce que le management ?

Le management est le gouvernement des organisations, qu’elles soient privées ou publiques.

Il consiste à gérer une production collective en tenant compte d’une multitude de contraintes
(financières, humaines, juridiques, environnementales…) pour atteindre les objectifs fixés.
Il s’agit d’une démarche globale mise en oeuvre par un manager et qui repose sur 4 grandes
fonctions :

Fonctions de la démarche Questions à se poser

managériale

Fixer les objectifs Quels sont les objectifs et sous quel délai ?

Organiser le travail Comment produire et comment répartir les tâches ?

Animer et mobiliser les équipes Comment motiver les Hommes ?

Contrôler et évaluer l’efficacité Comment vérifier et analyser les résultats ?

du management

Ces fonctions se traduisent par des prises de décisions stratégiques et opérationnelles.

II. Qu’est-ce que le management stratégique ?

Le management stratégique concerne les décisions stratégiques, qui possèdent plusieurs

caractéristiques :
- Décisions prises par le dirigeant
- Elles nécessitent des ressources (financières, humaines) importantes
- Prise de risques
- Elles sont ponctuelles
- Elles sont irréversibles
- Sur le long terme

III. Qu’est-ce que le management opérationnel ?

Le management opérationnel est la mise en œuvre concrète des décisions stratégiques

(exemples : création d’outil, formation de collaborateurs).

Ces décisions possèdent plusieurs caractéristiques :

- Décisions prises par le personnel encadrant
- Peu de ressources nécessaires
- Pas de prise de risques
- Elles sont réversibles
- Sur du court ou moyen termes
- Mise en oeuvre du management stratégique

5
Chapitre 4 : Comment le management permet-il de répondre aux
changements de l’environnement ?

I. Quels éléments l’organisation doit-elle prendre en compte ?

A. La stabilité de l’organisation

Le but de toute entreprise est la recherche de profit. La réalisation d’un profit conditionne le
développement de l’entreprise car il permet de produire davantage, d’investir dans un
nouveau matériel et de recruter de nouveaux salariés.
Dans le cas contraire, on dira que l’entreprise réalise une perte, ce qui met en péril sa
stabilité.

B. L’intérêt des parties prenantes

Les parties prenantes sont toutes les personnes ou groupes de personnes qui peuvent avoir
une influence sur le fonctionnement de l’organisation.

Les différentes parties prenantes et leurs attentes :

Partie prenante Attentes

Dirigeant Assurer la pérennité de l’entreprise

Avoir de bonnes conditions de travail

Salariés Avoir un bon salaire
Toucher des primes
Interne Avoir le maintien de l’emploi et pouvoir évoluer

Actionnaires Toucher des dividendes proportionnels aux profit

de l’entreprise

Syndicats Obtenir de bonnes conditions de travail et des

hausses de salaires pour les employés

Clients Avoir des produits et des services de qualité à un

prix abordable

Obtenir rapidement le règlement des biens et

Externe Fournisseurs services vendus
Avoir une relation durable

Créancier Être rembourser des emprunts avec des intérêts

Etat Recevoir le paiement des taxes et des impôts

Les acteurs de l’organisation peuvent avoir des intérêts convergents et se mobiliser sur les
mêmes objectifs : la pérennité de l’organisation.

6
Mais il existe des situations qui vont générer des désaccords et même des conflits : si une
entreprise fait des bénéfices les actionnaires vont s'opposer aux salariés quant à leur
répartition.

Un des enjeux majeurs du management de l’entreprise consiste donc à gérer les intérêts
divergents des parties prenantes tout en maintenant la cohésion de l’organisation.

C. Les préoccupations sociales et environnementales de l’organisation

La RSE consiste, pour une organisation, à prendre en compte les impacts sociaux,
économiques et environnementaux de ses activités. On parle de finalité sociétale qui prend en
compte :
- La finalité sociale : elle consiste à assurer le bien être des salariés en leur proposant
de bonnes conditions de travail.
- L’engagement environnemental : il s’agit de répondre favorablement aux enjeux
environnementaux et de développement durable (exemple : recyclage des matériaux).
- L’engagement économique : il s’agit d’analyser l’impact de l’activité de l’entreprise
sur l’emploi ou la politique salariale.

II. Comment l’organisation compose-t-elle avec les facteurs influençant son

management ?

Facteurs internes Facteurs externes

La taille de l’organisation : les objectifs

sont différents selon la taille de
l’organisation - Les changements technologiques
L’âge de l’organisation : les jeunes
organisations sont plus réactiver car elles - Les évolutions économiques
sont moins hiérarchisées
La technologie : sa mise en place dans - Les changements écologiques
l’entreprise ainsi que son degré de maîtrise
par les salariés ont un impact sur l’offre et - L’évolution des clients, des
les services proposés par l’organisation concurrents et des fournisseurs
La répartition du pouvoir et la culture de
l’organisation : la culture de l’entreprise - L’évolution des lois
correspond à l’ensemble des valeurs et des
rituels partagées par les salariés. Celle-ci
ainsi que le pouvoir ont un impact sur la
prise de décision

L’environnement des organisations évolue constamment. De ce fait, ces facteurs influencent

la prise de décision de l’organisation et l’exécution de cette décision.

III. Comment l’organisation intègre-t-elle les transformations numériques ?

La transformation numérique correspond à un phénomène de changement lié à l’influence

d’internet et des nouvelles technologies sur les activités d’une organisation.

7
Par le développement du e-commerce, de l’intranet ou des clouds, nos sociétés ont basculé
dans une ère digitale. L’enjeu pour les organisations est d’assimiler et d’intégrer efficacement
ces nouvelles pratiques dans leurs activités. Pour ce faire, une adaptation est nécessaire dans
une relation avec les clients/usagers en leur proposant des outils digitaux (applications,
réseaux sociaux…) mais également avec le personnel en assurant des formations aux outils
numériques.
Chapitre 5 : Qu’est-ce que la stratégie ?

I. Comment définir la notion de stratégie ?

A. L’organisation met en œuvre des décisions à long terme…

Rappel :
Une décision stratégique est une décision prise par le dirigeant sur le long terme et elle
nécessite des moyens financiers importants, il y a donc une prise de risques, c’est donc une
décision irréversible.

B. …Pour atteindre ses objectifs stratégiques

Pour construire sa stratégie, l’organisation se fonde sur ses valeurs, sur son image et sur ses
finalités (ce que veut faire l’organisation). Ces finalités se traduisent par des objectifs
stratégiques.

Un objectif stratégique est un résultat à atteindre par une organisation à moyen ou long
terme. Il accompagne la mise en œuvre de la décision stratégique et permet l’exécution
d'actions correctrices si besoin.

La stratégie est la mise en œuvre de décisions à long terme qui engagent l’avenir de
l’entreprise.

II. Qu’est-ce que la démarche stratégique ?

A. Ce que l’organisation sait faire : le diagnostic interne

Avant de se concentrer dans ses objectifs stratégiques, l’organisation doit effectuer un état des
lieux en examinant ses ressources et ses compétences.

Il s’agit d'identifier les forces et les faiblesses.

B. Ce que l’organisation devrait faire : le diagnostic externe

L’entreprise doit ensuite définir ce qu’elle devrait faire et étudier l’évolution de son
environnement.

Il s’agit d'identifier les opportunités et les menaces.

C. Ce que l’organisation va faire : la décision et la planification stratégique

Enfin, l’organisation va faire des choix, prendre des décisions et ainsi définir un plan
d’actions coordonnées qui lui permettra d’atteindre ses objectifs stratégiques. Ce plan

8
d’actions devra être ajusté constamment afin de s’adapter à un environnement fluctuant et
incertain.

L’environnement est l’ensemble des dimensions politiques, économiques, socioculturelles,

technologiques, écologiques et légales auxquelles les organisations doivent s’adapter. Dans
l’environnement figure également les clients, les concurrents et les fournisseurs.

Chapitre 6 : Comment élaborer le diagnostic stratégique ?

I. Quelles sont les ressources et les compétences d’une organisation ?

A. Les ressources de l’organisation (rappel)

Ressources Composants

Humaines Les salariés avec leur expériences et le dirigeant

Financières Le résultat ou CA, les subventions et les investissements

Matérielles Les locaux, les machines, les magasins…

Immatérielles Le logo, la notoriété, l’image de marque, les brevets…

Technologiques Application ou site web et équipements haute technologies

B. Les compétences sur lesquelles s’appuie l’organisation

Les compétences sont les capacités à mobiliser les ressources en vue d'atteindre un objectif.
Cela va constituer un savoir-faire et un savoir-être grâce à l’apprentissage et à l’expérience.

II. Comment et pourquoi établir un diagnostic interne d’une organisation ?

Le diagnostic interne a pour but de définir le potentiel stratégique de l’organisation, il est

déterminé par les forces et faiblesses de l’organisation, en analysant les ressources et les
compétences.

A. L’organisation identifie ses forces et ses faiblesses

Forces Faiblesses

Déterminer si les compétences actuelles des salariés sont

adaptées aux besoins de l’organisation. Si ce n’est pas le
cas, l’organisation devra recruter de nouveaux salariés
Humaines détenant ces compétences ou former des salariés au poste.
Le nombre de salariés devra également être analysé : un
effectif insuffisant (sous-effectif) ou en surnombre
(sureffectif) peut être pénalisant.
Ressources
Déterminer l’état des biens dont dispose l’organisation

9
 pour mener à bien son activité. S’il s’agit d’une
Matérielles entreprise, voir si son état permet ou non de faire face à la
concurrence. Au besoin, le dirigeant devra réfléchir aux
futurs investissements à réaliser.

Faire un bilan des licences ou brevets possédés, des

Immatérielles campagnes de communication, des dépenses en recherche
et développement,...
Ces éléments conditionnent la compétitivité de
l’organisation.

L’étude de ces ressources permet de dégager la

solvabilité, la rentabilité et l’autonomie de l’organisation.
Entreprises : autofinancement, augmentation de capital,
Financières emprunt.
Organisations publiques : ressources fiscales de l’Etat,
emprunt.
Associations : cotisations, dons, subventions, emprunt.

Forces Faiblesses

L’organisation analyse la façon dont elle combine ses

Compétences ressources, les optimise, évalue les sources de son
expertise, ses savoir-faire, et ceci dans différents domaines :
marketing, commercial, logistique.

B. Le diagnostic interne met en évidence les compétences distinctives de

l’organisation

Une compétence distinctive permet à l’entreprise de se démarquer de la concurrence et

d’obtenir un avantage sur celle-ci.
C’est l’analyse des forces et des faiblesses qui permet de déterminer ces compétences
distinctives.

III. Comment et pourquoi l’organisation doit-elle établir un diagnostic de son

environnement (diagnostic externe) ?

A. L’organisation identifie les opportunités et les menaces de son environnement

global (macro-environnement)

Le macro-environnement d’une organisation est constitué d’un ensemble de facteurs qui ont
une influence sur elle. Ces facteurs sont de nature politique, économique, socioculturelle,
technologique, environnementale et légale (PESTEL).

L’étude de l’environnement peut se faire à l’aide d’une veille stratégique qui est un moyen de
collecter des informations sur l’environnement de l’organisation. Grâce à la veille,
l’organisation peut identifier des menaces ou des opportunités.

10
 Éléments du macro-environnement Composants

Politique Parti au pouvoir, stabilité gouvernementale, politique

monétaire et fiscale, commerce extérieur, pression
européenne…

Economique Croissance, taux d’inflation, chômage, marché de

l’immobilier, confiance des ménages…

Socioculturel Répartition des revenus, démographie, pyramide des

âges, styles de vie, éducation, santé, modes,
habitudes de consommation…

Technologique Recherche et développement et son financement

(public ou privé), nouveaux brevets, transferts de
technologie, nouveaux matériaux ou produits…

Écologique Recyclage des déchets, réglementation sur les

émissions de gaz, énergies renouvelables…

Légal Réglementation du travail, de la concurrence, droit

des douanes, sécurité…

B. L'organisation identifie les opportunités et les menaces du micro-environnement

Micro-environnement : le comportement des concurrents, des clients, des fournisseurs, voire

des distributeurs conditionnent l’activité de l’organisation sur le marché.
Leur analyse permet également de dresser les menaces et opportunités sur un marché.

Eléments du Composants
micro-environnement

Les concurrents Examen de la rivalité entre les organisations existantes

au sein d’un même secteur. On peut également inclure
les nouveaux entrants sur le marché, susceptibles de
modifier l’intensité de la concurrence.

Les clients Plus la part que représente un client dans le CA d’une

entreprise est importante, plus son pouvoir de
négociation est grand. De même on étudiera le
comportement d’achat des clients, leur pouvoir
d’achat et leur nombre.

Les fournisseurs L’organisation prend en compte le pouvoir de

négociation des fournisseurs.

Les distributeurs S’ils représentent une possibilité de débouchés

supplémentaires, les distributeurs peuvent parfois
imposer des conditions rigoureuses à l’organisation
qui écoule sa production par leur intermédiaire (prix,

11
 qualité, délais de production et de livraison).

C. L’organisation en déduit les facteurs clés de succès

La démarche stratégique (interne et externe) permet à l’organisation de faire apparaître des

facteurs clés de succès. Ceci permettront à l’organisation de comprendre sur quels leviers agir
pour être performante ou de connaître ceux qui conditionnent son succès par rapport à ses
concurrents.
Chapitre 7 : Comment interpréter le diagnostic, le traduire en objectifs, et
évaluer les objectifs et les pratiques ?

I. Comment sont fixés les objectifs stratégiques ?

A. Les objectifs stratégiques sont fixés à partir du diagnostic stratégique (Rappel)

Forces Faiblesses

Ressources

Compétences

Opportunités Menaces

Macro-environnement

Micro-environnement

B. Les objectifs stratégiques sont fixés en tenant compte de la finalité de

l’organisation

Finalités des organisations selon leur nature :

Entreprises privées Organisations et Organisations de la société

entreprises publiques civile

Économique et financière, Mission de service public Satisfaire et proposer des

faire du profit services non marchand pour
les adhérents

La finalité sera traduite en objectifs stratégiques concrets.

Exemple pour une entreprise privée : augmenter son CA ou bénéfice, lancer un nouveau
produit.

II. Par qui les objectifs stratégiques sont-ils inspirés ou appréciés ?

A. Le rôle des parties prenantes dans la définition des objectifs stratégiques

Les parties prenantes peuvent influencer les objectifs stratégiques d’une organisation.

12
Exemple : les salariés ou les syndicats pour la fixation des salaires.

Avantages Inconvénients

- Source de cohésion - Manque de compétences et de savoir

- Participation à la vie de l’entreprise faire
- Motivation - Problèmes d'incompréhension et
- Transmission des valeurs de l’entreprise d’investissement personnel
B. La naissance de conflits et de consensus dans l’organisation

Un conflit est un désaccord entre des individus ou des groupes d’individus qui ont des
intérêts qui s’opposent.
Exemple : la direction peut être en conflit avec les salariés au niveau des salaires.

Un consensus est une solution qui convient aux deux parties et qui peut être la résolution du
conflit.

III. Comment évaluer les objectifs stratégiques ?

A. La multiplicité des indicateurs d'évaluation

La mise en place des objectifs stratégiques doit passer par leur évaluation à l’aide
d’indicateurs.
Les indicateurs peuvent être :
- Qualificatif : pour mesurer la notoriété, la satisfaction clients ou l’image de marque.
- Quantitatif : pour mesurer le CA, le résultat, la marge, la part de marché…(données
chiffrées)

B. La pertinence des critères d’évaluation

Les indicateurs d’évaluation doivent permettre d’apprécier la performance d’une

organisation. Ils doivent tenir en compte des caractéristiques de l’organisation et des objectifs
à évaluer.
Exemple : si l’objectif est d’être leader sur un marché, il est pertinent d’évaluer la part de
marché.
De plus, étudier des indicateurs permet à la direction de comparer l’entreprise à la
concurrence.

C. La mise en place d’actions correctrices

Dans certains cas, les objectifs et la stratégie peuvent être reconsidérés. La mise en place
d’actions correctrices est alors nécessaire.
L’organisation s’adapte, modifie ou supprime ce qui doit être amélioré ou non. Les actions
correctrices permettent d’éviter les échecs et de nouveaux conflits.

13
Chapitre 8 : Quelles options stratégiques pour les entreprises ?
➡ Spécialisation ou diversification

I. Quelles sont les options stratégiques relatives aux domaines d’activité stratégique
de l’entreprise ?

A. La stratégie de spécialisation

Dans une stratégie de spécialisation, l’entreprise concentre son activité et ses ressources sur
un seul métier (DAS).
Elle s’appuie sur des compétences spécifiques.

B. La stratégie de diversification

Dans une stratégie de diversification, l’entreprise s’engage dans différents métiers et

développe des DAS nouveaux et différents de son activité de base.

Il existe trois types de diversification :

Diversification horizontale Diversification verticale Diversification

conglomérée

L’entreprise développe de L’entreprise choisit de L’entreprise lance de

nouveaux produits sur un
même marché et avec les
mêmes technologies.
contrôler une partie de sa nouveaux produits sur des
filière. Soit en intégrant nouveaux marchés sans lien
l’activité des ses avec l’activité principale.
fournisseurs, soit en
intégrant la distribution de
ses produits.

II. Quels sont les enjeux de la stratégie de spécialisation ?

A. Les avantages liés à la stratégie de spécialisation

La stratégie de spécialisation procure à l’entreprise de nombreux intérêts, parfois sources

d’avantages concurrentiels :
- renforcer sa position vis à vis de ses concurrents
- se procurer une image de spécialiste du marché

14
 - développer son activité et son CA

B. Les risques liés à la stratégie de spécialisation

Une stratégie de spécialisation est toutefois risquée pour l’entreprise :

- dépendance vis à vis d’un seul produit ou d’un seul marché
- pas de compensation possible, pas d’autres DAS en cas de problème

III. Quels sont les enjeux de la stratégie de diversification ?

A. Les avantages de la stratégie de diversification

Une stratégie de diversification permet à l’entreprise :

- de mieux répartir et donc de réduire les risques
- d’améliorer sa rentabilité en s’orientant vers de nouveaux marchés
- d’acquérir de nouveaux clients

B. Les limites de la stratégie de diversification

Une stratégie de diversification est toutefois risquée pour l’entreprise car :

- le coût est élevé pour financer de nombreuses activités
- cela nécessite de nombreuses compétences qui ne sont pas tout maîtriser
- cela peut engendrer une confusion dans l’esprit du client qui va mélanger les
différents métiers de l’entreprise

15
Chapitre 9 : Quelles options stratégiques pour les entreprises ?
➡ Domination par les coûts ou différenciation

I. Comment distinguer la stratégie de domination par les coûts de la stratégie de

différenciation ?

A. La stratégie de domination par les coûts

C’est une stratégie qui consiste à proposer une offre à bas prix et qui implique de vendre en
grande quantité pour dégager une marge suffisante.

B. La stratégie de différenciation

C’est une stratégie qui permet à une entreprise de se distinguer de la concurrence autrement
que par le prix en rendant son offre unique aux yeux des consommateurs.

La différenciation peut porter sur des éléments tels que la qualité, la notoriété ou l’image de
marque.

II. Quels sont les enjeux de la stratégie de domination par les coûts ?

A. Les avantages de la domination par les coûts

- Cela permet à l’entreprise d’être plus attractive que ses concurrents.

- Les prix bas génèrent en générale des volumes vendus importants.

B. Les limites de la domination par les coûts

- La forte concurrence sur le marché entraîne une guerre des prix qui diminue les
marges.
- Proposer des prix bas suppose que l’entreprise contrôle au maximum ses dépenses.
- L’entreprise peut être imitée par ses concurrents.
- L’offre proposée par l’entreprise peut être perçue comme bad gamme.

III. Quels sont les enjeux de la stratégie de différenciation ?

A. Les avantages de la stratégie de différenciation

16
 - L’entreprise peut ainsi pratiquer des prix plus élevés et dégager des marges plus
confortables.
- Elle a un positionnement haut de gamme dans son marché.

B. Les limites de la différenciation

- L’entreprise peut être imitée par les concurrents.

- Le client est parfois plus sensible à la stratégie de différenciation et peut se tourner
vers des marques moins chères.
- Cette stratégie peut engendrer des coûts importants en ressources et développements
et également en publicité.

Chapitre 10 : Quelles options stratégiques pour les entreprises ?

➡ Externalisation ou intégration

I. Comment différencier stratégie d’externalisation et stratégie d’intégration ?

A. La stratégie d’externalisation

C’est une stratégie qui consiste pour une organisation à confier une partie de ses activités à
une entreprise qui doit respecter un cahier des charges (qualité, prix, délais de livraison,
quantité…).

B. La stratégie d'intégration

C’est une stratégie qui consiste pour une organisation à faire elle-même plutôt que faire faire
une autre entreprise, elle s’oppose à l’externalisation.

II. Quels sont les enjeux de la stratégie d’externalisation ?

A. Les avantages de l’externalisation

Cette stratégie permet à l’entreprise de :

- faire des économies
- d’accéder à une main-d’oeuvre qualifiée et spécialisée
- se recentrer sur son coeur d’activité
- porter des risques à une autre entreprise
- limiter les investissements de l’entreprise

Ces éléments peuvent être sources d’avantages concurrentiels.

B. Les limites de l’externalisation

- Dépendance vis-à-vis des sous-traitants.

- L’entreprise peut perdre des compétences importantes car elle ne maîtrise plus les
nouvelles technologies.
- Il peut y avoir des problèmes de confidentialité et l’entreprise peut être copiée.
- Il peut y avoir des problèmes de qualité.
- Les délais de production et de livraison peuvent ne pas être respectés.

17
 - L’image de marque de l’entreprise peut être dégradée.

III. Quels sont les enjeux de la stratégie d’intégration ?

A. Les avantages de l’intégration

Cette stratégie permet à l’entreprise de :

- meilleur maîtrise de la qualité et des délais
- d’acquérir des compétences et de devenir spécialistes dans la production
- devenir complètement indépendante de de ne plus être copiée
- sécuriser ses approvisionnements

Ces éléments peuvent être sources d’avantages concurrentiels.

B. Les limites de l’intégration

- Cela nécessite des investissements importants.

- L’entreprise doit maîtriser plusieurs savoir-faire.
- L’entreprise doit coordonner l’activité de ses différents services pour optimiser sa
production.

18
Chapitre 11 : Quelles options stratégiques pour les entreprises ?
➡ Croissance interne ou externe ou internationalisation

I. Comment distinguer croissance interne et croissance externe ?

A. La croissance interne

La croissance interne est le développement de l’entreprise par ses propres ressources et

compétences.
L’entreprise se développe par l’augmentation de son CA.

B. La croissance externe

L’entreprise se développe par l’acquisition de ressources et compétences d’autres entreprises.

Cette croissance externe peut prendre la forme :

- d’acquisition d’autres entreprises
- de partenariat par la mise en place d’accord de franchise ou d’accord de joint venture
(co-entreprise)

II. Quels sont les enjeux de la croissance interne et de la croissance externe ?

A. Les avantages et limites de la croissance interne

Avantages Inconvénients

- Garder son indépendance financière - Lenteur du développement

- Augmenter sa part de marché - Manquer de moyens pour se
- Augmenter sa compétitivité développer
- Avantage concurrentiel potentiel - Limiter ses capacités d’innovation

B. Les avantages et limites de la croissance externe

Avantages Inconvénients

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 - Réduire les coûts
- Faciliter la diversification des
activités et se développer dans de
nouveaux domaines
- S’imposer sur le marché
- Éliminer la concurrence
- Avantage concurrentiel potentiel
- Coût important
- Perdre son indépendance par appel à
des partenaires extérieurs
- Gérer une opération complexe et
difficile à maîtriser (choc de culture,
conflits…)

III. Pourquoi et comment miser sur l’internationalisation ?

A. Les raisons de l’internationalisation

L’entreprise peut mener sa stratégie à l’international pour différentes raisons :

- conquérir de nouveaux marchés et trouver de nouveaux débouchés
- faire face à la concurrence surtout quand le marché national est saturé
- développer son CA dans des pays au potentiel important
- baisser ses coûts de production quand l’entreprise s’installe dans un pays où les coûts
de la main-d’oeuvre est peu élevé
- profiter de conditions plus favorables au niveau des impôts ou de la réglementation

B. Les modalités de l’internationalisation

L'internationalisation peut prendre plusieurs formes :

- l’exportation : expédier et vendre les produits de l’entreprise à l’étranger
- l’internationalisation directe : créer des filiales ou des usines à l’étranger, afin de
produire sur place
- l’internationalisation contractuelle : établir des contacts avec des acteurs locaux. Il
peut s’agir d’une session de licence d’un contrat de franchise ou d’une joint venture

20
Chapitre 12 : Les stratégies des organisations publiques : quelles
spécificités ?

I. Comment les objectifs stratégiques des organisations publiques répondent-ils à

leurs missions ?

A. Assurer un service public et satisfaire l’intérêt général

La finalité des organisations publiques :

Les organisations publiques ont essentiellement deux finalités :

- la gestion des biens publics
- la production de service public

Ces services sont non marchands, car ils sont proposés à titre gratuit ou quasi
gratuit.

Permet de satisfaire : l’intérêt général

En respectant les 3 principes de service public

La continuité du service L’équité : tous les L’adaptabilité : le service

public qui doit être rendu citoyens doivent pouvoir public doit suivre les
sans interruption. accéder au service. évolutions de la société et
des besoins des usagers.

B. L’élaboration de stratégies centrales et territoriales

Les organisations publiques peuvent assurer leurs missions par des stratégies centrales et/ou
territoriales.

Les stratégies centrales Les stratégies territoriales

21
 Les stratégies centrales relèvent des Les décisions prises par l’administration
décisions prises par l’administration centrale sont ensuite mises en œuvre dans
centrale. les territoires.

C. Les modalités d’intervention des organisations publiques

Certains services publics peuvent être assurés par des entreprises privées qui apportent leurs
compétences.
Il existe différentes modalités d’intervention :
- la délégation de service public
- le contrat de partenariat
- le contrat de concession de travaux publics

II. Dans quel cadre réglementaire la stratégie des organisations publiques

s'inscrit-elle ?

Les organisations publiques doivent respecter différents cadres :

Le cadre budgétaire Le cadre réglementaire

La cour des comptes vérifie le bon usage des
fonds publics et sanctionne les manquements
éventuels.
Les recettes et les dépenses sont votées chaque
année dans un budget prévisionnel qui doit être
obligatoirement équilibré.
L’offre proposée par les organisations
publiques doit respecter le cadre
imposé par les politiques nationales et
européennes.

III. Comment assurer la transparence et tenir compte des groupes de pression ?

A. Les organisations publiques doivent faire preuve de transparence

Les organisations publiques ont une obligation de transparence car selon l’article 15 du
DDHC, la société a le droit de demander compte à tous agents publics de son organisation.

B. L’influence des groupes de pression (Lobby)

Un groupe de pression est constitué de personnes physiques ou morales.

Ils ont pour vocation de défendre leurs intérêts en essayant d’infliger des contraintes aux
pouvoirs publics s’ils considèrent que l’action entreprise leur est défavorable.
Ces contraintes peuvent donc amener les organisations publiques à modifier leur stratégie.

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Chapitre 13 : Les organisations de la société civile peuvent-elles se passer
de stratégie ?

I. Quelles contraintes obligent les organisations de la société civile à avoir une

stratégie ?

A. L’objet social

L’objet social d’une organisation de la société civile indique les activités qui lui permettront
de réaliser sa finalité. Il est précisé dans les statuts au moment de la création de l’organisation
de la société civile.

B. La pérennisation des ressources humaines et financières

Les organisations de la société civile ont des difficultés pour maintenir dans le temps leurs
ressources et plus particulièrement :
- les ressources humaines : bénévoles, adhérents
- les ressources financières : subventions de l’Etat ou des collectivités, dons et legs.
Le nombre important de ces organisations installe des formes de “concurrence” entre elles.

II. Comment se met en place la stratégie ?

Le but des organisations de la société civile est non lucratif.

Pourtant, ces organisations peuvent se diversifier dans des activités marchandes qui leur
permettent de faire face à la baisse des subventions, de toucher un public plus large et
d’accroître la notoriété de l’organisation.

Les organisations de la société civile peuvent également diversifier leurs actions dans les
domaines d’activité non marchands.
Cela permet de mieux satisfaire leurs adhérents ou l’ensemble d’une population.

Il faut par ailleurs, bien connaître les lois qui peuvent apporter des contraintes mais aussi des
opportunités aux organisations de la société civile.
Le développement des outils numériques contribue également au développement des
organisations en permettant aux équipes de gagner en efficacité.

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 III. Les organisations de la société civile doivent-elles faire preuve de transparence
?

La transparence des organisations de la société civile porte sur la lisibilité des comptes mais
concerne également les objectifs (qui doivent être clairement affichés), le fonctionnement,
l’efficacité des actions et la communication.
L’organisation doit également accepter de se prêter à l’évaluation de son efficacité.

Il est obligatoire pour les organisations faisant un “appel public à la générosité” ou

bénéficiant de subventions, d’établir un compte d’emploi annuel des ressources. Ce document
présente le détail des ressources collectées ainsi que les différents types de dépenses réalisées
sur une année.

Cette transparence est nécessaire pour rassurer les donateurs, les organisations publiques, les
bénévoles, les partenaires privés mais également ceux de la société civile.

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