Synthèses Années de Première

Synthèses Management
Année de Première
Révisions programme de 1ère

Pourquoi est-il nécessaire d’organiser l’action collective ?

L’action collective, qui doit être distinguée de l’action individuelle, doit être organisée ; son
fonctionnement nécessite la mobilisation de ressources.
1. Distinguer action individuelle et action collective

A. L’action individuelle
L’action individuelle est une action réalisée de manière autonome par une seule personne ayant un
objectif propre (ex. : un sportif, qui a pour objectif de gagner une compétition).
B. L’action collective, plus efficace que l’action individuelle

L’action collective se distingue de l’action individuelle car elle suppose la constitution d’un groupe de
personnes ayant un objectif commun (ex. : des personnes qui décident d’ouvrir un restaurant pour faire
des profits).
Remarque : un simple rassemblement de personnes ne constitue pas une action collective : lors d’un
concert, par exemple, les spectateurs se regroupent par hasard et poursuivent un objectif qui leur est
propre (écouter de la musique, passer un bon moment, accompagner des amis…).
L’action collective est plus efficace que l’action individuelle, le regroupement des individus permettant
de mutualiser leurs compétences.
2. Organiser l’action collective

A. Le passage de l’action collective à l’organisation
Lorsque le groupe de personnes a un objectif commun, s’organise pour atteindre son objectif et souhaite
agir dans la durée dans une perspective de pérennité, il va créer une organisation : celle-ci est la réponse
au besoin d’action collective organisée.
B. La nécessité de doter l’organisation d’un cadre juridique

Une action collective devient une organisation lorsque celle-ci se dote d’un cadre juridique adapté à son
activité et à sa finalité.
Le cadre juridique correspond à l’ensemble des règles relatives à l’activité et au fonctionnement d’une
organisation. Ces règles sont retranscrites dans des statuts, obligatoirement rédigés à la création. Les
statuts prévoient notamment la forme juridique (entreprise individuelle, société anonyme, société à
responsabilité limitée…), la dénomination, l’objet, la durée...
Les cadres juridiques peuvent être regroupés dans trois types d’organisations : entreprise privée ;
organisation publique ; organisation de la société civile.
Lorsque l’organisation se dote d’un cadre juridique, elle devient une entité à part entière, c'est-à-dire
qu’elle a une personnalité juridique qui lui est propre, distincte de la personnalité juridique de ses
membres. Elle devient ainsi titulaire de droits et d’obligations (elle peut passer des contrats, acheter des
biens, vendre…).
L’organisation fonctionne généralement dans une structure hiérarchisée permettant une meilleure
répartition et coordination des tâches entre ses membres.
3. Mobiliser des ressources

Le fonctionnement de l’organisation est assuré par la mobilisation de diverses ressources, la circulation
de l’information, la définition et la coordination des actions de chacun, la prise de décision et la fixation
de règles.
A. La mobilisation de ressources

Les ressources mobilisées par l’organisation lui permettent de fonctionner et d’atteindre son objectif.
Quatre catégories de ressources sont mises en évidence dans l’organisation :
– les ressources financières : ce sont les moyens financiers (apports, emprunts, subventions, dons…) ;
– les ressources humaines : ce sont les individus participant à l’activité de l’organisation (salariés,
fonctionnaires, bénévoles...) ;
– les ressources matérielles : ce sont les biens utilisés dans le cadre de l’activité de l’organisation
(locaux, machines, matériel informatique, matériel de transport, mobilier...) ;
– les ressources immatérielles et technologiques : ce sont les éléments sans existence physique (image
de marque, notoriété, brevets, marque commerciale...).
S’y ajoute la circulation de l’information. L’information est essentielle pour la cohésion et la prise de
décision. Elle doit donc circuler au mieux au sein de l’organisation : cela peut se faire de manière
formelle (réunions, affichage…) ou informelle (discussion dans la salle de repos).
B. La définition et la coordination des actions

Au sein d’une organisation, différentes tâches sont exécutées. Ces tâches doivent dans un premier temps
être déterminées, puis elles sont réparties entre les membres de l’organisation.
La coordination des tâches consiste à combiner/relier les actions de plusieurs personnes afin de les
rendre plus efficaces. Elle suppose une bonne transmission des informations.
C. La prise de décision et la fixation de règles

Pour assurer la pérennité de l’organisation, des décisions doivent être prises quotidiennement.
Des règles seront également établies pour s’assurer du bon fonctionnement de l’organisation et éviter
les dérives (statuts, règlement intérieur…).

Comment identifier les critères et les spécificités d’une entreprise
privée ?

1. Repérer les finalités de l’entreprise privée
A. Qu’est-ce qu’une entreprise privée ?
Une entreprise privée est une organisation qui combine des facteurs de production en vue de proposer
des biens et des services marchands sur un marché et de réaliser un profit.
Un bien a une existence matérielle, il est palpable et stockable (exemple : une chaise). Un service est
immatériel, il est non palpable et non stockable (transport, location, assurance…).
L’entreprise propose des biens et des services marchands car leur prix de vente est supérieur à leur coût
de revient.
B. Qu’est-ce que la finalité lucrative d’une entreprise ?

La finalité d’une organisation correspond à sa raison d’être, sa mission principale. Toutes les entreprises
partagent la même finalité lucrative : faire du profit. Le profit est ce qui reste à l’entreprise une fois
qu’elle a payé toutes ses charges : paiement des fournisseurs, des impôts et taxes à l’État, rémunération
des salariés…
Une entreprise qui réalise un profit connaît un résultat positif. Au contraire, une entreprise qui a un
résultat négatif réalise des pertes.
Avec le profit réalisé, l’entreprise va pouvoir acheter de nouvelles machines plus performantes,
embaucher et former ses salariés, mener des campagnes de communication pour attirer de nouveaux
clients… Le profit permet à l’entreprise d’assurer sa pérennité c’est-à-dire de durer dans le temps.
C. Quelles sont les autres finalités de l’entreprise ?

Outre la finalité lucrative, les entreprises poursuivent d’autres finalités dans le cadre de la RSE
(Responsabilité sociale et environnementale) :
– finalité sociale : l’entreprise accorde de l’importance au bien-être de ses salariés en leur proposant de
bonnes conditions de travail. De même, dans ses relations commerciales, l’entreprise s’engage à
respecter ses fournisseurs et ses clients ;
– finalité sociétale : l’entreprise s’implique en faveur de la société par la mise en œuvre d’actions au
niveau humanitaire, caritatif ou culturel ;
– finalité environnementale : l’entreprise met en place des procédures et des solutions pour préserver
l’environnement : réduction des déchets, de la consommation d’énergie, recyclage des emballages,
limitation de l’utilisation du papier.
2. Caractériser l’entreprise privée

Plusieurs critères permettent de caractériser l’entreprise privée : le nombre de salariés, le secteur
d’activité économique, le type de production et le champ géographique.
A. Le nombre de salariés
Selon l’effectif salarié, on distingue :
– les TPE (très petites entreprises), qui ont entre 0 et 9 salariés,
– les PME (petites et moyennes entreprises), qui ont entre 10 et 249 salariés,
– les ETI (entreprises de taille intermédiaire), qui ont entre 250 et 4 999 salariés,
– les GE (grandes entreprises), qui emploient 5 000 salariés ou plus.
B. Le secteur d’activité économique

Il est possible de classer l’entreprise privée en fonction de son secteur d’activité économique :
– secteur primaire : entreprises exploitant les ressources naturelles (agriculture, pêche, mine…) ;
– secteur secondaire : entreprises transformant les matières premières (industries) ;
– secteur tertiaire : entreprise proposant des services (banque, assurance, transport, location…).

C. Le type de production
La production de biens concerne les entreprises qui fabriquent des biens tangibles ayant une réalité
physique.
La production de biens peut être réalisée :
– à l’unité, c’est-à-dire en une seule fois ou en faible quantité ;
– en série, pour les biens standardisés qui sont fabriqués en grand nombre ;
– en continu, lorsque la production est ininterrompue.
La production de services concerne les entreprises qui proposent des prestations immatérielles (location,
transport…).
D. Les ressources
Pour réaliser son activité, l’entreprise mobilise des ressources qui correspondent à l’ensemble des
moyens durables qu’elle utilise.
On distingue les ressources :
– financières : capital, chiffre d’affaires, résultat… ;
– matérielles : machines, bâtiments… ;
– humaines : nombre de salariés, niveau de qualification ;
– immatérielles : brevets, savoir-faire (ressources technologiques), marque, notoriété (ressources
commerciales).
E. Le champ géographique
Le champ d’activité de l’entreprise privée concerne sa zone d’action géographique. Il peut être local,
régional, national ou international.

Comment identifier les critères et les spécificités d’une organisation
publique ?

Les organisations et les entreprises publiques sont de plusieurs types et leurs missions diffèrent.
Leur champ d’action et leur mode de financement ont également des spécificités. De plus, des tensions
peuvent apparaître au sein de ces organisations et entreprises publiques.
1. Repérer les finalités des organisations et entreprises

publiques
A. Les finalités des organisations et entreprises publiques
Les organisations et entreprises publiques appartiennent au secteur public : ce secteur regroupe toutes
les activités prises en charge par les organisations publiques, c’est-à-dire les administrations, les
collectivités territoriales (régions, départements, communes), et les entreprises publiques.
Les organisations et entreprises publiques ont pour finalité de satisfaire l’intérêt collectif de l’ensemble
de la population (intérêt général) et non à un seul individu en particulier, en assurant des missions de
service public et en gérant les biens publics.
a. Les missions de service public
Le service public remplit quatre missions principales : on distingue les services publics à finalité d’ordre
et de régulation (la défense nationale, la justice, la protection civile…), ceux ayant pour but la protection
sociale et sanitaire (sécurité sociale, service public hospitalier…), ceux à vocation éducative et culturelle
(enseignement, recherche, service public audiovisuel…) et ceux à caractère économique (transport…).
Le service public est organisé autour de trois grands principes :
– la continuité du service public : il repose sur la nécessité de répondre aux besoins d’intérêt général
sans interruption ;
– l’égalité devant le service public : il signifie que toute personne a un droit égal à l’accès au service,
participe de manière égale aux charges financières résultant du service (égalité tarifaire sauf pour les
services facultatifs, tels que les écoles de musique, par exemple), et enfin doit être traitée de la même
façon que tout autre usager du service ;
– l’adaptabilité ou mutabilité du service public : le service public doit suivre les besoins des usagers
(souplesse d’organisation des services) ainsi que les évolutions techniques (passage du gaz à
l’électricité).
b. Les biens publics
Un bien public est un bien dont l’utilisation par un individu n’empêche pas son utilisation par d’autres.
Il répond à deux conditions ou critères :
– la non-rivalité : la consommation du bien par un individu ne prive pas un autre individu de le
consommer de la même manière ;
– la non-exclusion : une personne ne peut en aucun cas être privée de consommer ce bien.
B. Le partenariat public/privé (PPP)

Le PPP est un mode de gestion par lequel l’État fait appel à des organisations privées pour financer,
construire ou rénover puis gérer des biens publics et assurer un service public à sa place. Le PPP est
particulièrement utile lorsque l’organisation publique ne dispose pas des ressources (financières,
humains, matérielles) lui permettant d’assurer elle-même ce service.
Il existe deux formes de PPP :
– le marché de partenariat (ou marché public) : l’organisation privée reçoit un paiement de l’État ou des
collectivités territoriales en contrepartie de sa prestation, le reste du financement étant à sa charge (ex :
construction et gestion des prisons) ;
– la délégation de service public (DSP) : l’organisation privée qui gère le bien public se rémunère en
fonction du résultat d’exploitation du service (gestion des piscines municipales appartenant à la ville par
exemple).

2. Caractériser les administrations et collectivités territoriales
A. Les administrations et collectivités territoriales
Les administrations publiques regroupent :
– les administrations publiques centrales : l’État et les ministères ainsi que les établissements publics
administratifs dépendants des administrations publiques centrales mais ayant un fonctionnement plus
autonome, souple (ex. : Météo France). Ces organisations ont un champ d’action national ;
– les administrations publiques locales : ensemble des collectivités territoriales (régions, départements,
communes et groupements de communes) ainsi que les établissements publics administratifs dépendant
des collectivités territoriales (ex. : lycées). Ces organisations ont un champ d’action territorial.
Les administrations publiques centrales et collectivités territoriales (ou administrations publiques
locales) ont un but non lucratif : elles exercent leurs missions de manière désintéressée, sans chercher à
s’enrichir et sans chercher à faire des bénéfices. Les services qu’elles proposent sont non marchands car
fournis gratuitement ou à un prix pas économiquement significatif (prix de vente inférieur au coût de
revient).
Les ressources humaines des administrations centrales et des collectivités territoriales sont
principalement constituées d’agents de la fonction publique, qui sont nommés ou élus.
B. Les modes de financement des administrations et collectivités

territoriales
Les administrations et collectivités territoriales se financent grâce aux :
– recettes fiscales : impôts et taxes ;
– recettes non fiscales : revenus du patrimoine de l’État et des collectivités territoriales, rémunérations
des services rendus (ex. : redevance audiovisuelle), emprunts, recettes de fonctionnement (et dotations
de l’État pour les collectivités territoriales).
Les recettes permettent de financer les dépenses : dépenses de fonctionnement (services municipaux),
dépenses liées aux ressources humaines, investissements, subventions versées…
Les dépenses et recettes sont ainsi prévues dans un budget voté tous les ans. L’organisation est donc
soumise à des contraintes budgétaires.
3. Caractériser les entreprises publiques

A. Les entreprises publiques
Une entreprise est dite « publique » lorsqu’elle appartient en majorité à l’État ou à des collectivités
territoriales (plus de 50 % du capital détenu par l’État). On distingue :
– les sociétés nationales ayant un capital détenu entièrement ou en grande partie par l’État (ex. : La
Poste, EDF…) ;
– les sociétés d’économie mixte dont le capital est détenu en majorité par une ou plusieurs personnes
publiques (État, collectivité territoriale, autre établissement public ; ex. : La Française des Jeux) ;
– les établissements publics à caractère industriel est commercial (EPIC), qui n’ont pas de capital et sont
rattachés à l’État ou à une collectivité territoriale (ex. : RATP, France Télévisions, Arte France…).
De nos jours, la plupart des entreprises publiques cherchent à faire des bénéfices, leur but est donc
devenu lucratif et elles proposent des services publics assimilés à des services marchands. C’est aussi le
cas d’une grande partie des EPIC.
Le champ d’action des entreprises publiques peut être national ou territorial.
Les ressources humaines des entreprises publiques sont des salariés (qui ne bénéficient pas du statut de
fonctionnaire, dont le mode de recrutement et les fonctions sont spécifiques à chaque entreprise).
B. Les modes de financement des entreprises publiques

Les modes de financement des entreprises publiques proviennent, comme pour les entreprises privées :
– des apports en capital (réalisées par l’État ou des personnes privées) ;

– des emprunts ;
– des ressources générées par leur activité (prix payé par le client/usager).
Remarque : à l’origine, un usager est une personne qui bénéficie d’un service public non marchand alors
qu’un client paye le prix d’un bien ou d’un service privé marchand. La notion de client est de nos jours
de plus en plus étendue aux bénéficiaires de services marchands proposés par des entreprises publiques
(ex. : « clients » d’EDF).
Les entreprises publiques doivent, comme toute entreprise, maîtriser leurs coûts et sont de plus en plus
soumises à des contraintes budgétaires et de rentabilité. Leur but devient ainsi de plus en plus lucratif,
alors même qu’elles ont, à la base, pour finalité d’assurer une mission de service public (but non lucratif).
Cela est en partie dû au fait que ces entreprises évoluent sur des marchés plus concurrentiels.

Comment identifier les critères et les spécificités d’une OSC ?

La spécificité des moyens mobilisés (mode de financement, ressources humaines) peut faire émerger
des tensions et des conflits d’intérêts. Le terme Organisation de la société civile (OSC) fait référence à
des organisations privées au sein desquelles des personnes sont réunies autour d’un projet commun. Ces
OSC regroupent les associations (associations de fait, déclarées, reconnues d’utilité publique, et ONG)
et les fondations.
1. Repérer les finalités des OSC

A. Le but non lucratif
Les organisations de la société civile poursuivent un but non lucratif : la recherche de bénéfices n’est
pas leur objectif premier. Lorsqu’une OSC gagne de l’argent, il ne peut être redistribué entre les
membres ; il doit obligatoirement être réutilisé dans le cadre de la finalité de l’OSC (on parle de surplus).
Ainsi, les OSC ont deux finalités : proposer des services non marchands destinés à satisfaire leurs
adhérents, et/ou réaliser une mission de service public pour l’ensemble de la population (tout en restant
privée).
B. Les fonctions des OSC

On peut distinguer quatre grandes fonctions remplies par les OSC :
– partage d’un loisir entre membres : associations sportives… ;
– défense des intérêts des membres : association de locataires, de parents d’élèves, syndicats… ;
– rôle caritatif, humanitaire : associations venant en aide aux autres (ex. : Restos du cœur) ;
– expression, diffusion et promotion d’idées ou d’œuvres : il peut s’agir de principes démocratiques
(Amnesty International, Ligue des droits de l’homme...), d’idées politiques (les partis politiques sont
des associations), de créations artistiques (théâtre, salle de concert...).
2. Identifier les OSC

A. L’importance du secteur associatif
Le secteur associatif français regroupe aujourd’hui plus de 1,3 million d’associations et fondations, près
de 1,9 million de salariés et 16 millions de bénévoles.
B. Les différentes OSC

a. L’association
Association loi 1901
Association de fait Association reconnue d’utilité
Association déclarée
publique

Groupement de personnes qui Une déclaration en préfecture Une association peut être reconnue
décident d’associer leurs efforts permet à l’association de jouir d’utilité publique par décret en Conseil
sans accomplir aucune formalité d’une capacité juridique qui lui est d’État. Pour cela, elle doit en faire la
ni déclaration. L’association n’a propre, distincte de ses membres. demande et remplir des conditions : être
pas la capacité juridique Elle peut ainsi agir en justice, d’intérêt général, avoir un champ d’action
(personne morale) : elle ne peut posséder un patrimoine, recevoir dépassant le cadre local, avoir au moins
posséder de patrimoine, agir en des dons, cotisations et 200 adhérents.
justice, recevoir des subventions, recruter des Cette reconnaissance lui permet de
subventions… salariés… recevoir des dons, des donations et des
legs.
Ex. : groupe de lecture Ex. : tennis club de Salon Ex. : Les Restos du cœur
b. Le syndicat
Un syndicat est une association de personnes dont l’objectif est la défense d’intérêts professionnels
(économiques et sociaux) communs. Les syndicats ont pour objet exclusif l’étude et la défense des
droits, ainsi que des intérêts matériels et moraux, collectifs et individuels des personnes visées par leurs
statuts. Ils ont la capacité d’ester en justice afin d’assurer la défense de ces intérêts (ex. : CGT).
c. La fondation
La fondation est l'acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident l'affectation
irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d'une œuvre d'intérêt général et à but non
lucratif (ex. : Fondation Abbé Pierre).
d. L’ONG
Les ONG sont des organisations indépendantes des États ayant un champ d’action international.
Le terme ONG n’est pas un statut juridique mais une dénomination d’organisations qui réalisent des
actions humanitaires, sociales (culture, santé…), environnementales ou politiques au niveau mondial.
Les ONG sont toutes rattachées à leur pays d’origine. Ainsi, en France, elles sont créées sous la forme
juridique d’association loi 1901 ou de fondation (ex. : Greenpeace, Handicap International).
3. Caractériser les OSC

A. Les modes de financement des OSC
Pour fonctionner, une OSC peut faire appel à divers modes de financement :
– financements provenant de ses membres (ex. : cotisations des membres) ;
– financements provenant de tiers : dons en espèces ou en nature, legs (pour les associations reconnues
d’utilité publique), subventions de l’État, sponsoring et mécénat privé, emprunts auprès des banques ;
– financements provenant de l’activité de l’OSC (ex. : cours proposés, vente de produits ou services).
B. La mobilisation de ressources humaines

Les OSC peuvent mobiliser :
– des bénévoles : le bénévole est indispensable à la mission de l’OSC. Il offre son temps sans
contrepartie pécuniaire (rémunération) ;
– des salariés : les OSC emploient des salariés qui perçoivent une rémunération en contrepartie de leur
travail ;
– des volontaires : ils assurent une mission au sein de l’OSC et perçoivent une indemnité.
C. Les autres ressources

Les OSC mobilisent également des ressources matérielles (locaux, véhicules, matériel informatique…)
et immatérielles (savoir-faire…).

Qu’est-ce que le management des organisations ?

1. Identifier les fonctions du management
Le management correspond au gouvernement de l’organisation. Il permet de gérer une production
collective en tenant compte de nombreuses contraintes (humaines, financières, juridiques, économiques,
environnementales…). Le management se décline en quatre fonctions essentielles :
Fonctions du management Description
Le management fixe les objectifs de l’organisation, c’est-à-dire les
Fixer des objectifs
résultats à atteindre dans un délai donné.
Une fois les objectifs fixés, le management doit déterminer les
Organiser, animer
moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
Le management doit permettre de motiver les salariés et de les
Mobiliser, contrôler
impliquer autour des objectifs et du projet de l’organisation.
L’évaluation va permettre de vérifier si les résultats obtenus
Évaluer
correspondent aux objectifs fixés.
2. Repérer les décisions relevant du management stratégique et

celles relevant du management opérationnel
A. Le management stratégique
Le management stratégique concerne les dirigeants de l’organisation. Il vise à prendre des décisions
stratégiques. Une décision stratégique est une décision :
– prise par les dirigeants de l’organisation,
– qui nécessite un investissement important, et qui a un caractère irréversible.
– qui engage l’organisation sur une longue période,
B. Le management opérationnel
Le management opérationnel concerne le personnel d’encadrement. Il vise à prendre des décisions
opérationnelles. Une décision opérationnelle est une décision :
– prise par le personnel d’encadrement ou tout membre de l’organisation dans son domaine de
compétence,
– qui permet le bon fonctionnement de l’organisation ou la mise en œuvre concrète des décisions
stratégiques,
– qui a un horizon temporel à court ou moyen terme.

Comment le management permet-il de répondre aux changements
de l’environnement ?

1. Envisager l’organisation dans un écosystème
Un écosystème est un ensemble qui est en interaction avec d’autres éléments. Une organisation peut être
vue comme un écosystème qui interagit avec des acteurs internes et externes, appelés « parties
prenantes ». Ces parties prenantes peuvent avoir une influence sur l’activité de l’organisation, et des
intérêts dont il faut tenir compte.
Parties prenantes internes Parties prenantes externes
– Salariés – Clients
– Dirigeants – Fournisseurs
– Actionnaires – État
– Collectivités locales
– ONG…
Les interactions entre une organisation et ses parties prenantes touchent de nombreux domaines :
juridique, économique, financier, politique, social, technologique, écologique.
2. Envisager l’organisation comme un système complexe

L’organisation est vue comme un système complexe car elle est en interaction avec un grand nombre
d’éléments et d’acteurs internes et externes qui peuvent influencer son activité :
– les éléments internes sont des facteurs endogènes : histoire, culture, taille, technologies de
l’organisation.
– les éléments externes sont de nature variée : financière, politique, économique, sociale, technologique,
écologique, juridique.
La régulation managériale doit permettre à l’organisation de trouver un équilibre et une stabilité dans
ces différentes dimensions tout en prenant en compte les intérêts des parties prenantes, qui peuvent être
contradictoires.
3. Répondre (par le management) aux transformations

numériques
Les transformations numériques résultent de l’introduction des technologies digitales dans les activités
des organisations. Les transformations numériques redéfinissent les relations avec les parties prenantes
en abolissant les frontières temporelles et spatiales : il est désormais possible de se connecter de
n’importe quel endroit et à n’importe quel moment.
Si la digitalisation des activités est source de développement (notamment pour les entreprises), elle
comporte aussi des risques pour les organisations :
– elle entraîne des modifications dans le mode de fonctionnement des organisations, qui peuvent se
heurter à des blocages culturels ;
– elle expose à des risques technologiques tels que cyber-attaques, virus, perte ou vol de données ;
– l’organisation doit veiller à sa e-réputation, qui repose en partie sur les avis déposés par les utilisateurs
sur les réseaux sociaux.
4. Répondre (par le management) aux mutations écologiques

A. Les mutations écologiques
Les mutations écologiques ont pour but de modifier les manières de consommer, de travailler, de
produire, de vivre ensemble afin de protéger l’environnement, mais aussi à lutter contre le réchauffement
climatique, préserver la biodiversité et les ressources naturelles et diminuer le risque environnemental.
B. La RSE (responsabilité sociétale des entreprises)

Qu’est-ce que la stratégie ?

1. Définir la stratégie
La stratégie est constituée d’un ensemble de décisions prises par les organisations, engageant leur
devenir. C’est l’acte de déterminer les finalités et objectifs à long terme d’une organisation, de choisir
les actions à mettre en œuvre et d’allouer les ressources pour les atteindre.
Le processus stratégique nécessite un plan prévisionnel engagé sur l’avenir puisqu’il fixe des objectifs
à long terme. Dans un environnement de plus en plus incertain et instable, du fait d’une concurrence
mondialisée et accrue, le déroulement du plan stratégique subit des aléas et perturbations de
l’environnement, non prévus au départ. Aussi, le suivi du plan stratégique nécessite des ajustements
successifs, voire des réorientations pour s’adapter aux évolutions de l’environnement.
2. Identifier les étapes de la démarche stratégique

Pour déterminer les choix stratégiques les plus pertinents, la démarche stratégique s’appuie tout d’abord
sur une double analyse de l’organisation :
– interne (identification des forces et faiblesses de l’organisation) ;
– et externe (analyse des opportunités et menaces présentes dans l’environnement général et
concurrentiel).
Cette analyse s’effectue au moyen d’un outil d’aide à la décision appelé FFOM (Forces/Faiblesses,
Menaces/Opportunités) ou SWOT, (Strength/Weaknesses, Opportunities /Threats). On parle de
diagnostic stratégique (voir chapitres 8 et 9).
Elle permet, dans un deuxième temps, de définir les orientations stratégiques intègrant ce que
l’organisation est capable de faire mieux que les autres (analyse interne de ses forces et faiblesses), et
ce qu’elle a intérêt à faire ou à éviter de faire (menaces et opportunités de l’environnement).
La troisième phase est celle de la mise en œuvre et du contrôle des objectifs dans le temps.
Aspect positif Aspect négatif
Forces Faiblesses
Origine interne (entreprise) S W
Strengths Weaknesses
Opportunités Menaces
Origine externe
O T
(environnement)
Opportunities Threats

Comment élaborer un diagnostic de stratégie interne ?

Conformément au modèle de démarche stratégique, le diagnostic interne permet d’identifier les forces
et faiblesses d’une organisation et ses moyens d’actions (ressources et compétences). Ce diagnostic
servira de support aux décisions stratégiques qui chercheront à maximiser le potentiel de forces et à
minimiser l’impact des menaces de l’environnement.
1. Recenser les ressources et les compétences
C. Les ressources
Chaque organisation s’efforce de constituer et de développer des ressources créatrices de valeur, qui lui
sont propres. Les ressources détenues par les organisations regroupent des actifs de nature :
– financière,
– humaine (nombre de salariés, leur niveau de qualification…),
– matérielle (sites de production, machines disponibles, stocks...),
– immatérielle (réputation, marque, labels…).
Tandis que les ressources financières, humaines et matérielles sont aisément identifiables et
quantifiables, les ressources immatérielles le sont plus difficilement. En effet, leur acquisition est le fruit
d’un long processus propre à chaque organisation. Ce type de ressources, dit « actif invisible », est
essentiel pour l’entreprise car il lui procure un pouvoir de différenciation important.
D. Les compétences
L’existence de ces ressources ne suffit pas à générer un avantage concurrentiel. C’est la façon dont
l’entreprise va les utiliser et les gérer qui va faire la différence.
Les compétences sont des capacités à mobiliser et combiner au mieux des ressources en vue d’atteindre
un objectif. Cette « combinaison de ressources » constitue un savoir-faire et s’acquiert par
l’apprentissage, la répétition et l'expérience.
Le diagnostic permet d’identifier plusieurs types de compétences :
– professionnelles : savoirs et savoir-faire individuels des salariés ;
– organisationnelles : maîtrise des processus internes (règles et normes de fabrication), gestion de la
qualité, processus d’innovation (R&D, brevets…) ;
– commerciales : relations avec les partenaires, fournisseurs, distributeurs…
2. Élaborer le diagnostic interne et identifier les compétences

distinctives
C. Le diagnostic interne
Après avoir identifié les ressources et compétences les plus importantes, une organisation sait ce qu’elle
sait mieux faire que les autres sur un marché donné. Elle doit néanmoins également repérer les facteurs
de faiblesse internes qui pourraient nuire à sa pérennité (défauts, vulnérabilités, points d’amélioration).
Le bilan de ses forces et faiblesses permet d’identifier la capacité stratégique de l’organisation.
C’est à partir de l’analyse des ressources et des compétences que l’organisation va pouvoir définir sa
stratégie. Elle pourra s’appuyer sur ses forces existantes pour faire évoluer ses activités et consolider
son avantage concurrentiel. De même, l’organisation tentera de réduire ses faiblesses. Elle pourra aussi
développer de nouvelles activités en capitalisant ses compétences distinctives.
D. Les compétences distinctives

Certaines compétences sont fondamentales pour l’organisation, car elles la différencient de façon
stratégique et permettent d’obtenir un avantage concurrentiel. On parle alors de « compétences
distinctives » (par exemple une expertise technologique, un savoir-faire unique…).
Une compétence qui requiert une combinaison complexe entre un grand nombre de ressources permet
d’assurer un avantage concurrentiel durable, car elle sera plus difficile à constituer et à imiter.
Les compétences distinctives assurent un avantage concurrentiel à une organisation si elle crée de la
valeur pour le client.

Comment élaborer un diagnostic de stratégie externe ?

Toute organisation se trouve insérée dans un environnement (ensemble d’acteurs et de faits extérieurs)
qui l’influence et dans lequel elle agit. Afin de tenter de le maîtriser, elle doit l’analyser pour identifier
les opportunités à saisir et les risques potentiels qu’il présente. Pour cela, elle étudie les facteurs
d’influence de l’environnement global (macro-environnement) et sa position sur son marché spécifique
(micro-environnement). Ce diagnostic permet d’identifier les éléments déterminants pour réussir sur un
marché donné : les facteurs clés de succès. Il servira de support aux décisions stratégiques qui
chercheront à profiter des opportunités environnementales et/ou à limiter, voire à contrecarrer les
menaces extérieures.
1. Recenser les facteurs du micro-environnement

E. La veille stratégique
L’environnement peut être source de menaces (guerre, crise économique, arrivée d’un nouveau
concurrent…) qui influencent la pérennité de l’organisation. Ces menaces peuvent entraver son activité,
voire engendrer sa disparition. Il convient donc de les identifier afin de réduire les incertitudes.
L’environnement peut aussi être source d’évolutions positives (opportunités) qu’il s’agit de repérer afin
d’en profiter.
Aussi, l’organisation peut mettre en place une veille stratégique qui consiste, le plus souvent au moyen
d’outils informatiques, à rechercher, collecter et traiter les informations sur son environnement et à les
analyser pour en mesurer l’impact sur son activité. Pour cela, l’entreprise collecte des informations sur
les évolutions de la société et des comportements des agents économiques, des informations sur la
concurrence, des informations juridiques, technologiques…
En analysant ainsi son environnement, l’organisation va réaliser un diagnostic externe afin d’identifier
les opportunités à saisir et les menaces à éviter ou maîtriser.
F. Le micro-environnement
Le micro-environnement, ou environnement spécifique, est le niveau le plus proche de l’organisation.
Il concerne ses relations avec ses partenaires tels que les clients, les fournisseurs, les concurrents, les
banques, les administrations…
Au niveau de la concurrence, il est possible de distinguer :
– la concurrence directe, constituée par les firmes qui proposent des produits identiques ;
– la concurrence indirecte, qui porte sur la menace des produits de substitution qui représentent un
risque de baisse des ventes.
2. Recenser les facteurs du macro-environnement

E. Le macro-environnement
Le macro-environnement est le niveau d’analyse le plus large. Il constitue la matrice dans laquelle
l’organisation évolue et inclut l’ensemble des tendances globales dans la société : tendances
démographiques, économiques, politiques, sociales, technologiques, culturelles…
Pour examiner et classer les différents aspects de l’environnement extérieur, la méthode PESTEL
propose un canevas pertinent. Elle permet de réaliser un diagnostic en analysant les opportunités et les
menaces présentes dans l’environnement externe.
F. Les éléments du macro-environnement

PESTEL est l’acronyme de six axes d’analyse :
– Politique : les éléments de nature politique, tels que la politique fiscale, la régulation du commerce
extérieur, le degré de protection sociale, mais aussi et tout simplement la stabilité gouvernementale,
peuvent influencer la vie de l’organisation.
– Économique : la conjoncture nationale ou internationale a une incidence directe sur les organisations
en agissant sur leur compétitivité (inflation, politique monétaire…) ou sur le pouvoir d’achat des
consommateurs (revenu disponible, chômage, taux d’intérêt…).
– Socioculturel : cet axe regroupe des évolutions structurelles induites par les changements de société,
de mode de vie, de culture. Il inclut des dimensions démographiques (allongement de la durée de vie,
vieillissement de la population dans les pays occidentaux), sociales (distribution des revenus, mobilité
sociale, consumérisme) et culturelles (niveau d’éducation, attitude par rapport au travail/loisir).
– Technologique : dans un monde de concurrence exacerbée, l’innovation est un facteur clé de la
compétitivité des entreprises. Il convient donc d’effectuer une veille efficace sur l’état de la recherche
en matière de technologies clés (dépenses publiques de R&D, découvertes et nouveaux
développements…). De même, il faut tenir compte, selon le pays, de l’équipement en matière de
communication et des infrastructures (téléphonie, réseau Internet, réseau routier et transport…).
– Écologique : le public est de plus en plus sensible aux questions de respect de l’environnement, ce qui
amène les organisations à développer des « technologies vertes », à privilégier les énergies propres et
les ressources renouvelables. De même, elles sont soumises à une réglementation de plus en plus stricte
en matière de respect de l’environnement qu’elles doivent intégrer dans leur processus de production.
– Légal : il s’agit ici des règles légales qui encadrent l’activité des organisations, qu’elles portent sur
son activité (concurrence, droit du travail, législation sociale…) ou sur ses produits (normes, sécurité
des produits, étiquetage…).
3. Identifier les facteurs clés de succès (FCS)

Les facteurs clés de succès (FCS) sont constitués par l’ensemble des éléments qu’une entreprise doit
maîtriser pour être compétitive et réussir sur son marché.
Pour identifier les siens, l’entreprise doit étudier son environnement, en particulier les attentes et les
besoins des clients afin de les satisfaire.
Elle doit également analyser les meilleures pratiques de ses concurrents pour connaître les raisons de
leur succès.

Comment interpréter le diagnostic et le traduire en objectif ?

Les objectifs stratégiques dépendent de la finalité de l’organisation et de l'interprétation du diagnostic
stratégique. Pour atteindre leurs objectifs, les organisations vont prendre des décisions stratégiques qui
peuvent être une source de conflit. L’organisation va alors rechercher des points de consensus.
1. Déterminer les objectifs et les décisions stratégiques

A. Les objectifs stratégiques
Les objectifs stratégiques sont les résultats que vise une organisation à moyen/long terme pour lui
permettre d’atteindre sa finalité en tenant compte du diagnostic stratégique.
Afin de pouvoir parvenir à ses objectifs stratégiques, l’organisation va devoir intégrer les dimensions
sociale, sociétale et environnementale.
Les objectifs stratégiques peuvent être :
– économiques, c’est-à-dire en lien avec la rentabilité et le développement de l’organisation (ex. :
conserver sa place de leader sur le marché, se développer dans le commerce électronique…), ou non
économiques, c’est-à-dire de nature sociale ou sociétale (ex. : améliorer le cadre de vie, promouvoir le
développement durable…).
– quantitatifs (ex. : augmenter le nombre de points de vente de 10 % dans les cinq ans à venir) ou
qualitatifs (ex. : améliorer la satisfaction des adhérents).
B. Les décisions stratégiques

Pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés, l’organisation va prendre des décisions stratégiques. Une
décision stratégique est une décision prise par la direction pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés,
qui engage l’organisation sur le long terme et qui nécessite d’allouer des moyens importants au niveau
financier, humain, matériel et immatériel.
Ainsi, tout dirigeant d’organisation va formuler des décisions qui découlent des objectifs stratégiques,
de la finalité et des résultats du diagnostic stratégique.
2. Identifier des nœuds de conflit et des points de consensus

A. Les parties prenantes
Les parties prenantes sont les individus, ou groupes d’individus, internes ou externes, qui peuvent avoir
une influence ou être influencés par l’activité de l’organisation.
Les objectifs stratégiques sont fixés par l'équipe managériale mais ils doivent tenir compte des avis des
différentes parties prenantes de l’organisation. En effet, les parties prenantes sont concernées par les
objectifs et les décisions stratégiques de l’organisation.
B. Les nœuds de conflit et les consensus

La réalisation des objectifs stratégiques peut amener à une divergence d’intérêts entre les différentes
parties prenantes de l’organisation. Ces divergences d’intérêts peuvent conduire à des nœuds de conflit.
Un conflit est une situation dans laquelle des individus ou des groupes s’opposent parce qu’ils
poursuivent des buts opposés et chaque partie veut faire valoir son point de vue ou bien sa solution. Il
faudra alors rechercher le consensus à l’aide de discussions ou de négociations afin que les objectifs
stratégiques soient acceptés par les différentes parties prenantes.

Comment évaluer les objectifs et les pratiques ?

L’entreprise sera performante si elle réalise les résultats attendus qui vont lui permettre d’atteindre ses
objectifs stratégiques. Pour mesurer sa performance, l’entreprise va suivre des indicateurs qui peuvent
être regroupés dans un document appelé « tableau de bord ».
1. Questionner les indicateurs de résultats

Un indicateur est un critère d’évaluation qui permet de mesurer les résultats et la performance d’une
organisation dans différents domaines : financier, économique, social, sociétal, environnemental.
Un indicateur peut être de nature :
– quantitative avec des variables chiffrées et mesurables, par exemple : la part de marché de l’entreprise,
le chiffre d’affaires, le résultat net ou d’exploitation, le taux d’absentéisme… ;
– qualitative comme l’appréciation subjective de la qualité ou de la satisfaction, par exemple la notoriété
de l’organisation, la satisfaction des clients, l’implication des salariés ou des agents...
La fixation des indicateurs va dépendre des objectifs stratégiques que l’organisation désire atteindre
mais aussi de la finalité et du type d’organisation.
Le manageur va suivre les indicateurs de façon régulière dans le temps et dans l’espace, vérifier leur
variété et leur pertinence par rapport aux objectifs fixés ainsi que leur appropriation par les acteurs
concernés.
2. Évaluer la performance de l’organisation grâce aux

indicateurs et proposer des mesures correctrices
A. La performance de l’organisation
La performance d’une organisation correspond à sa capacité à atteindre ses objectifs. Elle peut être
analysée au niveau de l’ensemble de l’organisation ou bien au niveau d’une activité ou d’un service.
Elle se mesure à l’aide de l’évaluation des indicateurs. L’analyse de la performance permet de comparer
les résultats obtenus avec les objectifs prévus.
La construction d’un tableau de bord facilite l’analyse des indicateurs. Ce document synthétise
l’ensemble des indicateurs retenus pour suivre leur évolution dans le temps et dans l’espace et évaluer
la performance de l’organisation.
L’élaboration des tableaux de bord nécessite une réflexion sur le choix des indicateurs à mesurer. Ils
doivent être pertinents, en nombre limité et l’information fournie par ces indicateurs doit pouvoir être
traitée rapidement.
B. Les mesures correctrices

L’analyse des indicateurs permet de comparer si les résultats obtenus correspondent aux objectifs
prévus. Il peut arriver que les résultats obtenus soient conformes aux objectifs initiaux. Mais, le plus
souvent, le suivi conduit à identifier des écarts et à proposer des mesures correctrices.
Une mesure correctrice est une action qui va permettre à l’organisation de corriger les écarts entre les
objectifs fixés et les résultats obtenus et ainsi de pouvoir réaliser sa stratégie.
Elle consiste à mettre en œuvre des modifications nécessaires en termes de moyens et d’objectifs. Ces
ajustements peuvent aboutir à un maintien ou une redéfinition de la stratégie de l’organisation.

A quel niveau s’opère les choix stratégiques des entreprises ?

À l’issue de la démarche stratégique, les choix stratégiques de l’entreprise vont se réaliser à deux
niveaux : au niveau global, et au niveau de son ou ses domaines d’activité stratégique.
1. Repérer et analyser les stratégies globales

La stratégie globale correspond au choix de l’entreprise concernant son périmètre d’activité. Durant son
évolution, l’entreprise doit déterminer dans quelle voie se déployer en choisissant entre deux options
stratégiques : la spécialisation ou la diversification.
– la spécialisation : se concentrer et se renforcer sur une activité stratégique ;
– la diversification : élargir son périmètre d’activité en s’engageant dans de nouvelles activités
stratégiques.
Ces deux options stratégiques peuvent se succéder dans le temps.
A. La stratégie de spécialisation
La stratégie de spécialisation consiste à se maintenir sur une activité en exploitant des compétences
distinctives. Elle peut conduire l’entreprise à développer un produit phare ou une gamme de différents
produits. En concentrant son activité et ses ressources sur un seul métier, l’entreprise se place comme
un spécialiste sur son marché.
Les avantages de la spécialisation sont les suivants :
– l’entreprise bénéficie d’une image d’expert dans un domaine d’activité ;
– elle réalise des économies d’échelle liées à l’expérience acquise ;
– elle peut dominer le marché et obtenir une position de leader en se spécialisant ;
– sa rentabilité est élevée et en progression si son domaine d’activité est en phase de croissance.
Cependant, se spécialiser n’est pas sans danger pour l’entreprise car :
– dépendante d’une seule activité, elle ne peut pas compenser avec d’autres activités ;
– les perspectives de croissance de cette activité peuvent intensifier la concurrence ;
– l’entreprise doit absolument intégrer les changements technologiques (innovations) et s’adapter aux
évolutions de son environnement pour ne pas être devancée par la concurrence.
B. La stratégie de diversification
La stratégie de diversification consiste, pour une entreprise, à élargir son périmètre d’activité en
proposant de nouveaux produits et/ou en s’adressant à de nouveaux marchés.
Il existe trois formes de diversification :
– la diversification produit, en développant un nouveau produit sur un même marché ;
– la diversification marché, en développant un même produit sur un nouveau marché ;
– la diversification totale, en lançant de nouveaux produits sur de nouveaux marchés.
On parle de diversification liée (ou concentrique) quand le développement présente des points communs
avec les activités existantes ; ou non liée (ou conglomérale) quand le développement ne présente pas de
points communs avec les activités existantes.
La stratégie de diversification présente des avantages pour l’entreprise :
– elle permet de répartir les risques sur plusieurs activités ;
– elle améliore la rentabilité de l’entreprise si elle s’oriente vers un domaine porteur ;
– elle encourage l’acquisition de nouvelles compétences pour exploiter les nouveaux métiers.
Cependant, la stratégie de diversification présente également des risques :
– sur le plan financier : la diversification nécessite souvent de lourds investissements ;
– sur le plan technologique : elle réclame d’acquérir de nouvelles compétences ;
– sur le plan organisationnel : elle peut entraîner un manque de cohérence et de synergies entre les
activités.
2. Caractériser l’avantage concurrentiel

Lors de la démarche stratégique, l’entreprise définit son avantage concurrentiel lui permettant de se
démarquer de la concurrence. Les choix stratégiques de l’entreprise permettent d’exploiter cet avantage
concurrentiel.
A. Définition de l’avantage concurrentiel

Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu’elle maîtrise ses compétences distinctives
mieux que ses concurrents et procure à ses clients un produit qui offre davantage de valeur. L’avantage
concurrentiel se détermine en étudiant la façon dont l’entreprise crée de la valeur dans son
environnement.
Cette différence de valeur peut reposer sur :
– l’obtention de coûts faibles avec la proposition de prix plus bas à la clientèle pour des produits
comparables (ex. : les meubles Ikea) ;
– la différenciation qui conduit à faire percevoir le produit comme différent aux yeux des clients à
travers les éléments suivants :
 une meilleure maîtrise de la technologie (ex. : les enceintes Bose) ;
 les compétences du personnel (ex. : la finition à la main des carrés de soie Hermès) ;
 les caractéristiques du produit (qualité, image, marque…) qui répondent aux attentes des clients
(ex. : le soda Coca-Cola).
B. Les caractéristiques de l’avantage concurrentiel

Mais la détention d’un avantage concurrentiel est souvent temporaire car les concurrents vont tenter de
l’imiter voire même de le dépasser.
Le caractère éphémère de l’avantage concurrentiel dépend aussi de l’incertitude de l’environnement
avec l’arrivée de nouveaux acteurs et du rythme des innovations technologiques.
Pour être durable, un avantage concurrentiel va devoir détenir certaines caractéristiques :
– l’avantage concurrentiel doit être difficilement imitable par la concurrence ;
– l’avantage concurrentiel doit être perçu par les clients ;
– l’avantage concurrentiel doit créer davantage de valeur que l’offre concurrente.
3. Identifier les domaines d’activité stratégique

Un domaine d’activité stratégique (DAS) est une sous-partie de l’entreprise regroupant un ensemble
homogène de biens et de services qui utilisent une technologie identique et visent un même marché. Une
entreprise peut avoir un ou plusieurs DAS.
La segmentation stratégique va permettre le découpage du ou des métiers de l’entreprise en domaines
d’activité stratégique. L’entreprise va ainsi pouvoir se battre spécifiquement contre ses concurrents sur
chacun de ses DAS. Pour se découper en DAS, l’entreprise peut utiliser des critères de segmentation
pour avoir des groupes d’activités homogènes :
– la concurrence ;
– les clients ;
– les besoins satisfaits ;
– le marché ;
– les ressources utilisées ;
– la technologie.
4. Repérer et analyser les stratégies de domaine

Après avoir défini sa stratégie globale, l’entreprise doit choisir l’option stratégique qu’elle va conduire
pour chacun de ses domaines d’activité stratégique afin de faire face à la concurrence.
Les entreprises peuvent avoir recours à trois stratégies de domaine :
– la stratégie de domination par les coûts ;
– la stratégie de différenciation ;
– la stratégie de concentration, appelée également « focalisation ».

A. La stratégie de domination par les coûts
La stratégie de domination par les coûts consiste à réduire les coûts pour proposer des prix plus bas que
ceux des concurrents pour une offre de même valeur, afin d’attirer davantage de clients et d’obtenir une
position dominante sur le marché.
La stratégie de domination par les coûts présente de nombreux avantages pour une entreprise :
– elle favorise le développement sur un marché en attirant la clientèle grâce aux prix bas ;
– elle permet d’éliminer la concurrence et de dominer le marché grâce à des prix plus bas ;
– les prix bas empêchent l’entrée de nouveaux acteurs sur le marché (barrière à l’entrée).
La stratégie de domination par les coûts présente également des limites :
– l’image de l’entreprise risque de se dégrader si les clients associent les prix bas à une baisse de la
qualité ou de la sécurité des produits ;
– la pratique des prix bas peut déclencher une guerre des prix sur le marché ;
– le marché peut être saturé et entraîner une baisse du volume des ventes, et, à terme, cela conduira à
une baisse de la rentabilité de l’entreprise.
B. La stratégie de différenciation
La stratégie de différenciation consiste à se démarquer de la concurrence en offrant un produit qui
présente des caractéristiques perçues comme uniques aux yeux des clients.
La différenciation peut se faire selon deux moyens :
– par épuration en proposant pour un prix réduit une offre dont la valeur est perçue comme inférieure à
celle des concurrents (appelée aussi low cost). Le client ne veut pas payer pour le superflu ;
– par sophistication en proposant à ses clients une offre perçue comme supérieure et unique afin de
justifier un prix de vente plus élevé. La différence peut porter sur la qualité, le conditionnement, les
services associés, la technologie, la distribution, l’image de la marque…
La stratégie de différenciation permet :
– de se protéger de la concurrence et de se créer un monopole temporaire ;
– d’attirer la clientèle à travers des caractéristiques perçues comme uniques par les clients ;
– de se développer sur un marché grâce aux prix plus élevés ou plus bas.
Cependant, la stratégie de différenciation risque d’être temporaire pour plusieurs raisons :
– la différenciation par sophistication est souvent onéreuse pour l’entreprise car elle nécessite des
moyens financiers et matériels importants (innovation, communication, formation…) ;
– la différenciation risque de se banaliser avec le temps et les changements de l’environnement ;
– la différenciation peut être imitée par les concurrents ou faire l’objet de contrefaçon.
C. La stratégie de focalisation (ou de concentration)

La stratégie de focalisation consiste à se limiter à un segment de marché spécifique (produits, clientèle
ou zone géographique) pour se protéger des assauts de la concurrence, en proposant une offre différente
qui ne peut intéresser qu’une clientèle réduite. Elle peut reposer sur un avantage concurrentiel qui est
fondé soit sur les coûts, soit sur la différenciation du produit.
Elle convient plutôt aux petites structures ou à de nouveaux entrants sur un marché.
En exploitant un segment limité, l’entreprise connaît mieux les besoins de sa clientèle et peut ainsi
répondre parfaitement aux attentes des clients mais elle présente des risques :
– le segment de marché exploité par l’entreprise peut attirer la convoitise d’autres entreprises ;
– l’entreprise est dépendante du segment de marché et ne peut compenser avec d’autres ;
– le segment de marché peut devenir trop étroit pour assurer le développement de l’entreprise ;
– la demande des clients peut évoluer et ne plus correspondre à l’offre de l’entreprise.

Quelles sont les modalités de développement des entreprises ?

1. Maîtriser les maillons de la chaîne de valeur
A. La valeur d’un produit

La valeur d’un produit représente le prix qu’un client est prêt à payer pour l’obtenir.
La valeur d’un produit est liée à l’image perçue par le client ; elle peut provenir de plusieurs facteurs :
– la qualité du produit,
– le lieu de fabrication,
– la notoriété de la marque,
– la rareté du produit,
– le caractère difficilement imitable du produit.
L’innovation permet de créer de la valeur car elle procure une exclusivité à l’entreprise et permet
d’attirer les clients à la recherche de nouveauté.
B. La chaîne de valeur
La chaîne de valeur est un concept qui a pour but d’identifier au sein de l’entreprise les activités qui
créent de la valeur pour le client. Les activités qui créent de la valeur sont appelées « activités de base »
ou « activités principales » ; elles permettent à l’entreprise de se différencier de la concurrence. Les
autres activités, dites « activités de support », viennent en appui des activités principales.
C. Stratégie d’intégration et stratégie d’externalisation

La stratégie d’externalisation consiste pour une entreprise à confier la réalisation d’une ou plusieurs
activités à une autre entreprise. Au contraire, la stratégie d’intégration consiste à réaliser soi-même, en
interne, ses activités. Les activités principales qui créent de la valeur doivent être conservées par
l’entreprise. Les activités de support peuvent être externalisées, ce qui permettra à l’entreprise de se
concentrer sur ce qui crée de la valeur aux yeux de ses clients.
2. Repérer et analyser les modalités de développement

Le développement d’une entreprise se mesure généralement par l’accroissement de ses capacités de
production, de la taille de ses locaux ou de ses effectifs.
Pour se développer, l’entreprise peut choisir entre la croissance interne, la croissance externe, le
partenariat ou l’internationalisation.
A. La croissance interne
La croissance interne consiste pour l’entreprise à accroître ses activités en construisant ou agrandissant
des locaux, en achetant de nouveaux outils, en embauchant de nouveaux salariés.
La croissance interne permet à l’entreprise de garder son indépendance et de conserver la maîtrise et
l’exclusivité des activités créatrices de valeur. Par contre, ce mode de développement est plus long à
mettre en place car il nécessite de tout créer ou construire.
B. La croissance externe
La croissance externe consiste à se développer en rachetant une ou des entreprises existantes.
Ce mode de croissance rapide permet de bénéficier du savoir-faire et des capacités de production de
l’entreprise rachetée et d’accéder à ses marchés.
La croissance externe peut se heurter à des réticences chez les salariés (licenciements, changement de
style de management…) et à des différences de cultures entre les différentes entreprises.
C. Le partenariat
Le partenariat (également appelé croissance conjointe) consiste à s’associer avec une autre entreprise
afin de partager des ressources et de réduire certains coûts (conception, fabrication, distribution…).

D. L’internationalisation
L’internationalisation consiste pour une entreprise à s’implanter sur des marchés étrangers.
L’internationalisation permet de trouver de nouveaux débouchés et d’accroître les ventes de l’entreprise.
Elle permet également de bénéficier d’une main-d’œuvre moins chère ou plus qualifiée.
L’internationalisation peut se réaliser sous différentes modalités : croissance interne, croissance externe,
partenariat.
3. Évaluer le degré de transparence

A. La transparence
La transparence consiste à transmettre des informations aux parties prenantes dans le but d’établir une
relation de confiance
Pour créer de la valeur aux yeux des clients, l’entreprise doit communiquer sur son savoir-faire, la qualité
de ses produits, les technologies utilisées, les innovations…
B. Le respect du secret
Pour préserver l’exclusivité de ses produits, source de valeur pour les clients, l’entreprise doit garder
secrètes certaines informations, par exemple ne pas divulguer ses secrets de fabrication et protéger ses
innovations par des brevets.
Le dépôt d’un brevet permet de protéger une invention et accorde un monopole d’exploitation à
l’entreprise qui le possède. L’entreprise se protège ainsi de la contrefaçon et garde le caractère exclusif
de son innovation.

Les stratégies des organisations publiques, quelles spécificités ?

L’action publique est menée par une diversité d’organisations qui agissent dans des domaines
stratégiques variés. Les organisations publiques ont cependant en commun une finalité de service public
guidée par l’intérêt général.
Les organisations publiques interviennent selon différentes modalités, en choisissant soit de gérer elles-
mêmes leurs activités, soit de recourir à des partenaires extérieurs.
Quel que soit leur niveau d’intervention territorial, leurs stratégies s’inscrivent dans le cadre de
politiques publiques européennes. Des sources de pression tentent souvent d’influencer les priorités. Ces
sources peuvent provenir de considérations politiques, des besoins et des réclamations des usagers, des
préoccupations du public… Aussi, la transparence de l’action publique est surveillée et la bonne
utilisation des fonds publics contrôlée.
1. Respecter les principes du service public

G. Les principes
Les organisations publiques exercent leurs activités dans un contexte différent de celui des entreprises.
Leur finalité principale est la satisfaction des besoins collectifs des citoyens (économiques, sociaux et
de sécurité) ; pour ce faire, elles rendent des services collectifs non marchands. Le profit n’est pas la
finalité recherchée. La référence au service public constitue le cœur de mission des organisations
publiques.
Le service public désigne l'activité d'administrations ou d'entreprises qui fournissent des prestations
utiles aux administrés. Ces activités sont exercées par l’autorité publique directement, ou sous son
contrôle. Leurs missions sont définies dans le respect de l’intérêt général.
L’intérêt général regroupe les actions et les institutions au service de la population considérée dans son
ensemble. Il est l’émanation de la volonté de la collectivité des citoyens, et exprime la volonté de la
collectivité tout entière et ne sert pas quelques intérêts particuliers.
Le service public est soumis au respect de trois principes :
– un fonctionnement régulier et continu (par exemple le fonctionnement de l’hôpital) : c'est le principe
de continuité ;
– un égal accès de tous aux services publics (on ne peut exclure certaines catégories sociales de l'accès
aux soins à l’hôpital, par exemple) : c'est le principe d'égalité ;
– une adaptation du service public aux besoins des usagers et des évolutions technologiques (nécessité
d’évolution des services) : c'est le principe d’adaptabilité ou de mutabilité.
H. Les domaines stratégiques de l’action publique

Les domaines stratégiques de l’action publique sont divers. Qu’il s’agisse d’entreprises publiques
d’administrations, de collectivités ou d’établissements publics, les domaines d’intervention concernent :
– les services d’ordre et de régulation (justice, défense nationale, finances publiques),
– les services sociaux et culturels (éducation, culture, santé, protection sociale…),
– les services à caractère économique qui permettent de satisfaire des besoins considérés comme
stratégiques (énergie, transport…).
2. Repérer et analyser les modalités d’intervention des

organisations publiques
G. Concession de gestion
Les organisations publiques ont le choix d’exécuter elles-mêmes certaines de leurs activités ou de les
faire réaliser par d’autres.
Lorsqu’elles gèrent elles-mêmes le service, on parle de « régie ». Dans le cas contraire, elles délèguent
un service en concédant la gestion de ce service à partenaire extérieur, entreprise de droit privé ou de
droit public.

Dans le cas de la concession d’un service, celle-ci finance, réalise et exploite le service à ses risques et
périls et pour son propre compte. Lorsque la concession porte sur la gestion d’un service public, on parle
de « concession avec délégation de service public ».
H. Le partenariat public-privé
Les partenariats public-privé, créés en 2004, sont une forme de contrats administratifs qui permettent
l’association d’un ou plusieurs entrepreneurs privés à la construction, à l’entretien et à la gestion d’un
ouvrage public. Ces contrats sont devenus un mode de réalisation des projets d'investissement.
3. Repérer et analyser les différents niveaux auxquels s’opèrent

les choix stratégiques
A. Le cadre européen
Que ce soit au niveau national, territorial ou encore intercommunal, l’action publique s’inscrit dans le
cadre des politiques européennes. En effet, l’influence de l’intégration européenne sur les politiques et
les acteurs nationaux est déterminante.
B. Les politiques nationales et le niveau territorial

Les orientations de l’action publique résultent en grande partie de considérations politiques,
économiques et sociales. Par exemple, les nécessités économiques, l’emploi ou l’aménagement du
territoire d’une région ou du pays guident souvent les choix opérés. Ces orientations sont fixées dans le
cadre de politiques publiques. Elles peuvent être soumises à une pression des citoyens qui cherchent à
faire entendre et prendre en compte leurs intérêts dans la détermination des choix stratégiques. Ces
demandes des citoyens sont souvent prises en compte dans les stratégies publiques car elles s’expriment
par la sanction du vote.
Par ailleurs, les collectivités territoriales peuvent se trouver en situation de concurrence pour attirer des
populations, des entreprises ou des touristes sur leur territoire. La qualité des services publics est une
composante essentielle de cette compétition et les organisations publiques sont amenées à développer
des stratégies mercatiques.
4. Évaluer le degré de transparence

A. Le contrôle des fonds publics
De nombreux contrôles sont effectués afin d’assurer la régularité et le bon emploi des fonds publics.
La Cour des comptes vérifie la régularité des recettes et des dépenses décrites dans les comptabilités
publiques. Pour cela, elle analyse les comptes et les pièces justificatives présentées et examine
l’équilibre des comptes.
La Cour des comptes est également compétente pour vérifier l’emploi des aides publiques, compétence
étendue aux organismes faisant appel à la générosité publique.
La Cour des comptes informe les citoyens sur ses conclusions, participant ainsi à la transparence de
l’action publique.
Le devoir de transparence de l’action publique nécessite la mise en place de mécanismes de prévention
des conflits d’intérêt qui pourraient naître pour les personnes ayant la charge d’accomplir une mission
de service public. Le conflit d’intérêt se caractérise par un conflit entre l’intérêt général et des intérêts
personnels.
B. L’évaluation de la performance
L’évaluation de la performance de l’action publique n’est pas une chose aisée. Le point de vue des
citoyens est un objectif important pour apprécier l’efficacité de l’action publique. Il s’agit ici d’évaluer
le bénéfice attendu pour les citoyens.

Les OSC peuvent elles se passer de stratégie ?

Comme toute organisation, une organisation de la société civile (OSC) est immergée dans un
environnement. Aujourd’hui, le contexte dans lequel les OSC évoluent est plus difficile parce qu’elles
doivent faire face à de multiples défis : la raréfaction des financements, une concurrence de la part d’un
nombre croissant d’associations et l’engagement du public qui évolue. Comme les entreprises, les OSC
doivent mettre en œuvre une démarche stratégique qui a pour but la pérennisation de leurs ressources
humaines et financières, leur développement et la transparence de leurs activités.
1. Repérer la nécessité d’une démarche stratégique

Les OSC regroupent une grande diversité d’organisations, qui ont en commun la poursuite d’un but non
lucratif. Une OSC est une organisation privée qui rend un service non marchand à des adhérents et/ou à
la population (association, syndicat, fondation, ONG).
Cependant, l’environnement dans lequel les OSC agissent aujourd’hui est devenu complexe.
En effet, les OSC doivent faire face à certaines difficultés :
– la raréfaction de leurs ressources ;
– le développement du tissu associatif qui amplifie cette raréfaction ;
– une concurrence accrue de la part des autres acteurs du monde associatif et de la part des entreprises
privées du secteur marchand qui développent des services similaires.
Sur le plan financier, les OSC doivent faire face à une baisse de la générosité des Français et les
financements publics sont à la fois en baisse et plus instables. Sur le plan humain, elles font face à une
mutation des formes d’engagement des bénévoles, qui s’orientent vers des engagements plus individuels
et ponctuels, et à la difficulté de recruter des salariés pour les postes à responsabilité.
Les organisations de la société civile évoluent dans un contexte où les ressources se raréfient et où la
concurrence s’intensifie. Dans cette situation, elles ne peuvent plus faire l’économie d’une démarche
stratégique et doivent réfléchir à des choix stratégiques pour pérenniser leurs ressources humaines,
financières et assurer leur développement.
2. Identifier les objectifs de la stratégie

La réflexion stratégique des OSC est déterminée par ce que l’association veut faire, son identité, ses
valeurs, son objet social. En effet, les choix des OSC sont délimités par son objet social défini dans ses
statuts et par les orientations définies lors des assemblées générales.
L’objet social contraint les OSC à agir dans les limites de cet objet social ; les actes accomplis par
l’association non prévus dans l’objet social seront considérés comme nuls.
Ainsi, la stratégie des OSC, limitée par l’objet social, a essentiellement pour but la pérennisation des
ressources humaines et financières. De là, vont découler pour les OSC des choix de développement, de
sources de financement, de partenariats…
3. Analyser les choix stratégiques

Comme une entreprise, une OSC peut découper ses différentes activités en sous-parties qui regroupent
un ensemble homogène de services répondant à un même besoin.
Une OSC peut agir dans un seul domaine ou être présente dans plusieurs domaines d’activité.
Dans le cadre de son objet social, les choix stratégiques d’une OSC peuvent se diriger vers :
– le développement d’une activité marchande pour bénéficier de nouvelles sources de financement ;
– le maintien dans un seul domaine d’activité pour répondre aux besoins des adhérents ;
– la diversification dans de nouvelles activités pour satisfaire de nouveaux besoins ;
– le partenariat avec des structures privées ou publiques pour bénéficier d’un soutien matériel et
financier.
Aujourd’hui, les stratégies menées par les OSC rendent plus poreuses la frontière entre les secteurs
marchand et non marchand.
4. Repérer les enjeux de la transparence

Les OSC sont financées essentiellement par des dons, des cotisations et des subventions provenant de
la générosité du public ou des organisations publiques. Cette particularité de financement impose une
exigence de transparence des objectifs des OSC et de l’affectation de leurs moyens.
La transparence consiste à transmettre des informations aux parties prenantes dans le but d'établir une
relation de confiance. Cela permet donc au public de faire des dons en confiance.
Pour faire preuve de transparence, les OSC peuvent :
– publier leurs comptes au Journal Officiel ;
– diffuser leurs comptes auprès du public à l’aide des rapports annuels d’activité ;
– faire contrôler et certifier leurs comptes par des commissaires aux comptes ;
– obtenir le label « Don en confiance ».

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Synthèses Management

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

1. Distinguer action individuelle et action collective

B. L’action collective, plus efficace que l’action individuelle

2. Organiser l’action collective

B. La nécessité de doter l’organisation d’un cadre juridique

3. Mobiliser des ressources

Révisions programme de 1ère

B. La définition et la coordination des actions

C. La prise de décision et la fixation de règles

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

B. Qu’est-ce que la finalité lucrative d’une entreprise ?

C. Quelles sont les autres finalités de l’entreprise ?

2. Caractériser l’entreprise privée

B. Le secteur d’activité économique

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

1. Repérer les finalités des organisations et entreprises

B. Le partenariat public/privé (PPP)

Révisions programme de 1ère

B. Les modes de financement des administrations et collectivités

3. Caractériser les entreprises publiques

B. Les modes de financement des entreprises publiques

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

1. Repérer les finalités des OSC

B. Les fonctions des OSC

2. Identifier les OSC

B. Les différentes OSC

Révisions programme de 1ère

3. Caractériser les OSC

B. La mobilisation de ressources humaines

C. Les autres ressources

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

2. Repérer les décisions relevant du management stratégique et

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

2. Envisager l’organisation comme un système complexe

3. Répondre (par le management) aux transformations

4. Répondre (par le management) aux mutations écologiques

B. La RSE (responsabilité sociétale des entreprises)

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

2. Identifier les étapes de la démarche stratégique

Aspect positif Aspect négatif

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

2. Élaborer le diagnostic interne et identifier les compétences

D. Les compétences distinctives

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère

1. Recenser les facteurs du micro-environnement

2. Recenser les facteurs du macro-environnement

F. Les éléments du macro-environnement

Révisions programme de 1ère

3. Identifier les facteurs clés de succès (FCS)

Révisions programme de 1ère

Révisions programme de 1ère