Nathan - DCG UE 7 - Management - Manuel & Applications - 3e Édition 2017 - Corrigés

Chapitre 1
Les organisations
et le management
Application 1. QCM, p. 36
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les propositions qui
suivent.
1. Une organisation est un groupement de personnes :

 qui n’a pas d’existence juridique.
 qui poursuit un objectif commun.
 qui s’inscrit dans la durée.
2. Les entreprises sont des organisations :

 qui ont pour objectif de réaliser des profits.
 dont la taille ne dépend pas des effectifs.
 dont le capital est toujours privé.
3. La finalité des organisations publiques est :

 la satisfaction de l’intérêt général.
 la fourniture de services privés à des clients.
 la recherche du profit.
4. Les associations :
 ne fournissent que des services marchands à leurs adhérents.
 peuvent employer des salariés.
 peuvent agir dans le cadre d’une délégation de service public.
5. Le management est défini comme :

 l’art de diriger une organisation.
 l’art de satisfaire un intérêt général.
 l’art de développer une innovation.
© Nathan Chapitre 1 Les organisations et le management / 7

6. Selon R.A. Thiétart, le manager d’une organisation :
 doit exercer une fonction de planification.
 doit exercer une fonction d’animation.
 ne doit pas contrôler les résultats.
7. Pour H. Mintzberg, le manager d’une organisation :

 assure trois grandes catégories de rôles (interpersonnels,
informationnels, décisionnels).
 est uniquement un entrepreneur.
 n’a pas d’autorité formelle.
8. Les facteurs de contingence :

 n’influencent pas le management d’une organisation.
 peuvent être externes à l’organisation.
 peuvent être internes à l’organisation.
Application 2. La diversité des organisations, p. 37

1. Pourquoi peut-on dire que la Bibliothèque associative du Pré
Gentil est une organisation et ne relève pas d’une simple action
collective ?
Le groupe d’amis a décidé d’agir dans la durée pour faire partager sa
passion commune des livres aux habitants d’un quartier de Rosny-Sous-Bois
et leur offrir un service de proximité (le prêt de livres). C’est pour cette
raison que le groupe a décidé de créer une structure permanente qui lui
permettra d’atteindre son objectif non lucratif grâce à un ensemble de
bénévoles. La rédaction de statuts pour leur organisation – dénommée
« Bibliothèque associative du Pré Gentil » – et leur dépôt à la préfecture de
Seine-Saint-Denis le confirment. Tous ces éléments permettent de dire que
le groupe d’amis a créé une organisation et ne s’est pas contenté de mener
une action collective.
Remarque : Le nom choisi pour cette organisation, son but non lucratif ainsi
que le fait qu’il soit nécessaire de déposer les statuts à la préfecture de
Seine-Saint-Denis conduisent à affirmer qu’il s’agit d’une association.
Celle-ci est réelle et a été créée le 16 janvier 2017.
8 / Chapitre 1 Les organisations et le management © Nathan

2. Présentez les autres organisations évoquées en précisant leurs
principales caractéristiques.
Les autres organisations évoquées sont :
– la mairie de Rosny-Sous-Bois, dont dépendent le centre socio-culturel et
la bibliothèque municipale. Il s’agit d’une organisation publique qui est une
administration publique locale qui vise la satisafaction de l’intérêt général et
dont la finalité n’est pas lucrative ;
– la préfecture de Seine-Saint-Denis : cette organisation publique dépend du
ministère de l’Intérieur dont elle met en œuvre la politique au niveau du
département ;
– l’ONG Bibliothèque sans Frontières : Il s’agit d’une association loi 1901
(reconnue d’utilité publique) et sa finalité n’est pas lucrative. Les ressources
de cette association proviennent en partie d’une activité commerciale
consistant en la vente de livres à bas prix lors de braderies ;
– l’agence locale de la Société Générale : il s’agit d’une banque et donc
d’une entreprise privée qui a une finalité lucrative puisqu’elle recherche le
profit. Compte tenu de son chiffre d’affaires et de son effectif, la Société
Générale est une grande entreprise. (Il n’est pas possible de déterminer la
taille de l’agence locale de la Société Générale car le texte ne donne pas
d’informations à ce sujet.)
Application 3. Essilor veut améliorer la vision pour améliorer

la vie, p. 37
1. Caractérisez l’organisation Essilor.
– Nature de l’organisation : Essilor est une entreprise privée à finalité
lucrative.
– Taille : il s’agit d’une entreprise de grande taille : son effectif est supérieur
à 5 000 salariés (6 100 collaborateurs) et son chiffre d’affaires est supérieur
à 1,5 milliard d’euros (6,7 milliards d’euros en 2015).
– Activité : Essilor conçoit et fabrique des verres pour améliorer la vue des
personnes ainsi que des équipements pour les laboratoires de prescription et
offre des services aux opticiens. Le groupe est leader des lunettes
prémontées en Amérique du Nord.

2. Quelles sont les ressources utilisées par cette organisation
pour mettre en œuvre sa finalité ?
Les ressources citées dans le texte et mobilisées par Essilor sont les
suivantes :
– des ressources humaines : le groupe compte 6 100 collaborateurs ;
– des ressources matérielles : le groupe compte 32 usines, 490 laboratoires
de prescription, centres de taillage-montage et de distribution, et 5 centres
de recherche ;
– des ressources immatérielles : le groupe dépense 200 millions d’euros par
an pour la recherche-développement, on peut donc penser qu’il possède un
portefeuille de brevets conséquent.
Remarque : Le texte ne l’évoque pas mais on peut penser qu’Essilor dispose
de ressources financières pour mettre en œuvre sa finalité.
Application 4. La création de valeur, p. 38

1. En vous référant à la chaîne de valeur mise en évidence par
M. Porter, indiquez quelles sont les activités créatrices de valeur
pour l’entreprise Orchestra.
La chaîne de valeur définie par M. Porter distingue les activités principales
(logistique interne, production, logistique externe, commercialisation et
vente, service après-vente) et les activités de soutien (infrastructure de la
firme, gestion des ressources humaines, développement technologique,
approvisionnements), à l’origine de la création de valeur pour le client.
Plusieurs activités, présentées dans l’annexe, sont à l’origine de la création
de valeur par Orchestra. Il en est ainsi de :
– la production : grâce à ses stylistes et à leur travail de création, l’entreprise
parvient à produire 100 nouveautés par semaine. La création de valeur est
ici possible grâce à la liaison entre la production et les approvisionnements :
Orchestra sélectionne rigoureusement ses fournisseurs à travers le monde et
leur impose un cahier des charges rigoureux ;
– la logistique externe : les produits réceptionnés et stockés dans l’entrepôt
de Montpellier sont contrôlés avant d’être distribués en France et dans le
monde ;
– la commercialisation et la vente avec des magasins « faits de rêve et de
magie » : pour créer encore plus de valeur grâce à cette activité, Orchestra
va développer la vente par Internet.

Application 5. Les deux niveaux de management, p. 39
1. Quelle est la décision prise par l’entreprise Orange évoquée
dans le document ?
Orange a décidé d’ouvrir sa plus grande boutique en France dans le quartier
de l’Opéra, à Paris.
2. Cette décision relève-t-elle du management stratégique ou du
management opérationnel ?
Cette décision d’ouverture d’un mégastore de 2 000 mètres carrés sur quatre
étages regroupant plusieurs espaces relève du management stratégique. Elle
engage en effet l’entreprise sur le long terme et est difficilement réversible
compte tenu des moyens importants qui ont dû être engagés pour créer ce
lieu unique.
3. Identifiez les décisions opérationnelles mises en œuvre par
Orange.
Pour ouvrir cette nouvelle boutique à Paris, Orange a pris des décisions qui
ont un impact à court et à moyen termes sur l’entreprise. Ces décisions
opérationnelles concernent le recrutement du personnel indispensable pour
accueillir les clients, qu’il s’agisse de nouveaux salariés ou d’anciens
(conseillers, experts digitaux, hôtes et hôtesses d’accueil, logisticiens,
merchandisers, coachs et personnel administratif) ainsi que leur formation.

Entraînement à l’examen
Étude d’une situation pratique, p. 40
1. Caractérisez l’organisation Google.
– Nature de l’organisation : Google est une entreprise privée à finalité
lucrative.
– Taille : compte tenu de son effectif (60 000 salariés environ) et de son
chiffre d’affaires, Google est une entreprise de grande taille.
– Activité : depuis le moteur de recherche créé en 1998 qui constitué
l’activité historique de Google, l’entreprise a étendu ses activités en
proposant différents services liés à l’informatique et à Internet (ex. : Google
Earth, Google Drive) et en se développant dans les lentilles de contact pour
diabétiques, la domotique et les objets connectés, la fibre optique ainsi
qu’en effectuant des recherches en robotique et en intelligence artificielle.
Google est leader du marché mondial des moteurs de recherche avec une
part de marché de 92,9 %.
– Ressources : Google dispose de ressources financières, humaines (environ
60 000 salariés à travers le monde) et matérielles nécessaires à son activité
(ex. : des locaux comme le siège social mais aussi des laboratoires de
recherche).
2. Indiquez quels sont les activités et les rôles des managers chez
Google.
Les activités des managers ont été définies par R.A. Thiétart : ce sont la
planification, l’organisation, l’activation, et le contrôle. Chez Google, la
planification ne fait pas partie des activités exercées par les managers
évoqués dans le texte. En revanche, ces managers ont une activité
d’organisation puisqu’ils doivent organiser le travail collectif et permettre la
coordination formelle et informelle entre les salariés d’une équipe. Ils ont
aussi une activité d’activation puisqu’ils cherchent à motiver les salariés, à
les aider à progresser dans l’équipe, mais aussi individuellement, dans leurs
choix de carrière en adoptant un style de commandement qui n’est pas un
style autoritaire mais en ayant plutôt un rôle de coach. Enfin, chez Google,
les managers effectuent aussi un contrôle puisqu’ils mènent un entretien
individuel hebdomadaire avec chaque salarié pour faire notamment le point
sur l’avancement du projet auquel il participe et sur son travail.

Les rôles des managers sont définis par H. Mintzberg : ce sont les rôles
interpersonnels, les rôles liés à l’information, et les rôles décisionnels.
Dans le cadre de leurs rôles interpersonnels, les managers de Google sont
des leaders – responsables du travail des membres de leur équipe tant en
termes de recrutement que de formation et de motivation – et des agents de
liaison puisqu’ils ont forcément de nombreux contacts en dehors de la
chaîne hiérarchique (par exemple avec des managers d’autres équipes
projets).
Ces managers exercent aussi des rôles liés à l’information. Même si cela
n’est pas explicite dans le texte, on peut penser qu’ils sont des observateurs
actifs, scrutant leur environnement à la recherche d’informations, et des
porte-parole qui communique des informations à leurs supérieurs par
exemple sur les souhaits en matière d’évolution de carrière de leurs salariés.
Ils sont aussi des diffuseurs d’informations puisqu’ils diffusent les
informations venant de la direction et veillent à ce que chaque membre de
leur équipe dispose d’une information transparente.
Enfin, les managers chez Google ont aussi un rôle décisionnel. Au milieu de
leurs équipes projets, ils initient de nouvelles idées et allouent les
responsabilités au sein de l’équipe puisqu’ils organisent le travail
collaboratif. Prenant des décisions après avoir échangé avec les salariés et
obtenu un consensus, ils s’avèrent aussi être des négociateurs.
3. Quels sont les éléments internes ou externes à Google qui

influent sur la pratique managériale dans cette entreprise ?
Dans une entreprise, les pratiques managériales sont influencées par des
facteurs internes et externes. Celles développées chez Google sont
influencées par la petite taille des équipes projets (environ 7 personnes), ce
qui permet un management horizontal, ainsi que par la culture d’entreprise,
qui favorise la collaboration et l’échange. Mais, chez Google, le
management est aussi lié au fait que l’environnement de l’entreprise évolue
rapidement dans les différents domaines d’activité de Google (ex. :
informatique et Internet, domotique et objets connectés, robotique).

Chapitre 2
Le management face aux défis

du monde contemporain
Application 1. Testez vos connaissances, p. 63
Pour chaque notion ou concept ci-dessous, retrouvez la définition
correspondante.
14 / Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain © Nathan

Application 2. L’environnement des banques alimentaires,
p. 63
1. Caractérisez l’organisation les banques alimentaires : type,
finalité.
Les banques alimentaires sont des associations. Leur finalité est non
lucrative. Leur but est de produire des services non marchands, pour leurs
adhérents, ou pour une population. Elles collectent des denrées alimentaires
afin de les redistribuer aux personnes en situation de pauvreté.
2. Quelle composante de l’environnement général des banques
alimentaires apparaît dans l’annexe 2 ?
L’environnement général ou global de l’organisation, (macro-
environnement) est composé des facteurs externes susceptibles d’influencer
l’organisation sans que celle-ci ne puisse agir dessus à court terme. La
méthode PESTEL (Politique, Économique, Socioculturelle, Technologique,
Écologique, Légale) permet d’analyser l’influence des diverses composantes
de l’environnement général sur une organisation. Dans l’annexe 2, c’est la
composante légale du macro-environnement qui apparaît, puisqu’une
nouvelle loi est adoptée en 2016.
3. Montrez que l’environnement général influence les banques
alimentaires.
L’environnement général, et notamment sa composante légale, influence
l’association en créant une opportunité puisque la loi va permettre
d’accroître la capacité de collecte de denrées alimentaires et ainsi mieux
lutter contre le gaspillage et favoriser le partage.
4. Identifiez les acteurs de l’environnement proche des banques
alimentaires concernés par la nouvelle loi.
L’environnement proche de l’organisation ou microenvironnement est
composé des acteurs externes qui l’entourent et avec lesquels elle entretient
des relations : clients, fournisseurs, État et collectivités territoriales,
syndicats professionnels, concurrents, banques, sous-traitants…
L’organisation interagit avec son environnement proche car ces acteurs
externes ont une influence sur elle, et celle-ci peut également les influencer.
Les acteurs concernés ici sont les GMS alimentaires, les individus en
© Nathan Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain / 15

situation de pauvreté et leurs familles, les collectivités territoriales, les
associations caritatives opérant dans le don alimentaire.
Application 3. L’innovation chez Crosscall, p. 64

1. Quel est le rôle de l’innovation dans l’entreprise Crosscall ?
L’innovation correspond à la mise en œuvre d’idées nouvelles, c’est
l’application industrielle et commerciale d’une invention. La course à
l’innovation est devenue nécessaire pour s’adapter à l’environnement et
assurer sa pérennité. L’innovation permet à Crosscall de se différencier de la
concurrence et de créer de nouveaux débouchés, surtout ici face aux géants
du téléphone comme Apple et Samsung, en proposant un téléphone
« durci » pour les sportifs et travailleurs en plein air.
2. Comment l’entreprise Crosscall s’insère-t-elle dans la
mondialisation de l’économie ?
La mondialisation désigne le processus qui conduit à l’interdépendance de
plus en plus forte des économies nationales. La mondialisation construit un
espace économique mondial de plus en plus intégré. Ainsi, le champ
d’action géographique s’est élargi, notamment pour les entreprises qui
doivent s’adapter à un marché devenu mondial, offrant de nouvelles
opportunités mais générant aussi de nouvelles contraintes.
Crosscall est insérée dans la mondialisation :
– en faisant réaliser l’assemblage de ses téléphones en Chine ;
– en distribuant ses produits dans neuf pays européens et bientôt en
Australie et aux États-Unis ;
– en étant présente sur des sites Internet marchands comme Amazon, qui
permettent de vendre dans le monde entier.
3. En cherchant à développer un téléphone « made in France »,
quels sont les risques que prend Crosscall ?
Le « made in France » se réfère à la part de production française dans un
produit de consommation. En fabriquant son téléphone en France,
l’entreprise risque d’avoir des coûts de main-d’œuvre plus élevés l’obligeant
à proposer un prix de vente en hausse et donc moins compétitif.

1. Étude d’une situation pratique (Carrefour), p. 66
1. Identifiez les différentes parties prenantes de Carrefour
présentes dans les annexes, ainsi que leurs intérêts respectifs.
Citez les trois parties prenantes auxquelles le groupe Carrefour
attache une forte importance.
Freeman définit une partie prenante comme « tout groupe ou individu qui
peut affecter ou qui est affecté par la réalisation des buts d’une
organisation ». On retrouve chez Carrefour plusieurs parties prenantes ayant
des intérêts différents :
Parties prenantes Intérêts
Salariés Salaire, conditions de travail, emploi, formation…
Clients Prix raisonnables, qualité, traçabilité, bio…
Producteurs alimentaires Prix décents pour vivre…
Population, enfants Protection de l’environnement, alimentation saine,
santé…
Carrefour attache une importance particulière à ses salariés, à ses clients et à
la population.
2. Après avoir défini la notion de RSE, montrez que l’entreprise
Carrefour applique une démarche RSE.
La RSE est l’application du concept de développement durable à
l’entreprise, qui intègre volontairement à ses activités des préoccupations
sociales et environnementales. Elle repose sur 3 dimensions : économique,
sociale, environnementale. Pour Carrefour, les actions de RSE sont :
Dimension Dimension sociale Dimension environnementale
économique
• Croissance • Prise en compte des salariés • Produits bio
régulière et de leurs besoins : remises • Navette électrique pour le client
• Résultat sur les achats dans • Protection des espèces animales
opérationnel l’entreprise, salle de sport, en danger
en hausse de services proposés au siège.
• Réduction OGM, antibiotiques
11 % • PEE, PERCO
• Éclairage led
• École interne de formation
• Incitation au recyclage

3. Retrouvez les enjeux de la RSE mis en avant par Carrefour.
En quoi sont-ils « inséparables des enjeux économiques » ?
Pour Carrefour, les enjeux de la RSE sont nombreux : cette démarche lui
procure un avantage concurrentiel, améliore son image, réduit les
gaspillages, développe l’activité bio…
Ainsi, la RSE lui permet des gains économiques importants : augmentation
des ventes grâce à une meilleure satisfaction client, hausse de la productivité
grâce une meilleure satisfaction des salariés.
Cependant, les divers dispositifs entraînent des coûts supplémentaires
importants, ce qui peut être contradictoire avec la dimension économique de
la RSE.
2. Développement structuré, p. 68
À partir de vos connaissances et de vos réflexions personnelles,
vous rédigerez un développement structuré sur le thème
suivant : « Manager les risques dans les organisations »
L’introduction doit comporter quatre éléments : une accroche (exemple
d’organisation, contexte…), les définitions des termes du sujet, une
problématique argumentée, et l’annonce du plan.
Exemple d’accroche possible :
Créer une organisation est toujours une aventure risquée. Le risque de se
tromper n’est jamais nul. Avec l’évolution et la complexité de
l’environnement actuel (mondialisation, progrès technique et technologique
et rapidité de la circulation de l’information), le risque est accru. Il devient
inhérent à l’activité. Chez Air France, principale compagnie aérienne
française, le simple fait de transporter des passagers en avion engendre le
risque d’un retard ou d’un crash.
Définitions des termes :
Le risque est un évènement incertain entraînant des conséquences néfastes
pour l’organisation.
Une organisation regroupe un ensemble de personnes qui s’organisent pour
atteindre un objectif commun et mener une action durable dans un cadre
juridique adapté. Il existe trois grands types d’organisations, qui diffèrent
selon leur finalité : les entreprises, les organisations publiques, et les
associations.
Manager signifie ici gérer, contrôler, anticiper les risques dans l’intérêt de
l’organisation.

Exemples de problématiques possibles (n’en conserver qu’une) :
En quoi le management des risques est-il devenu incontournable afin
d’assurer la pérennité d’une organisation ?
Ou Faut-il nécessairement mettre en place un management des risques au
sein d’une organisation ?
Annonce du plan (rédiger une phrase annonçant les deux grandes parties
du développement)
Le développement suit le plan annoncé et permet de mobiliser les
connaissances théoriques et factuelles en management. Le plan est ici en
deux grandes parties comprenant chacune deux (ou trois) sous-parties. Les
titres apparents sont à privilégier pour plus de clarté et pour mettre en
valeur la structure.
I. La prise en compte des risques est devenue incontournable dans les
organisations (Pourquoi ?)
1. Les divers types de risques
Les risques sont de plus en plus nombreux et concernent divers domaines (à
illustrer par des exemples concrets tirés de l’actualité des organisations) :
– environnementaux,
– sociétaux,
– réglementaires,
– stratégiques,
– économiques,
– politiques,
– humains.
2. Les conséquences néfastes des risques
Les effets négatifs induits par les risques touchent aussi bien
l’organisation… :
– pertes financières,
– perte de clients,
– démission de salariés,
– détérioration de l’image ou de la e-réputation,
– faillite…
… que ses parties prenantes :
– perte d’emploi pour les salariés,
– maladie ou décès de clients ou de salariés,
– désarroi des familles,
– faillite de fournisseurs…

Transition entre les deux grandes parties : l’organisation doit mettre en
place une gestion des risques, ce qui représente une contrainte et un coût. Le
« risque zéro » n’existe pas, mais un management adapté doit permettre de
rassurer les parties prenantes de l’organisation.
II. La mise en place d’un management des risques (Comment ?)
1. Par la prévention
Plusieurs actions sont possibles :
– identification,
– anticipation et quantification,
– assurance,
– formation…
Dans les grandes entreprises, un risk manager peut assurer ces missions.
2. Par le traitement
Lorsque le risque survient malgré les dispositifs de prévention, il faut mettre
en place une gestion de la crise induite par la réalisation du risque :
– cellule de crise,
– plan de communication interne et externe (voir chapitre 18 sur la
communication de crise).
La conclusion reprend brièvement les idées du développement répondant à
la problématique. Elle se termine par une ouverture du sujet :
En conclusion, reprise des idées principales du développement montrant une
nécessité de manager les risques dans les organisations :
Fortes inégalités dans la prise en compte des risques entre les PME et les
grandes entreprises du fait du coût élevé de la prévention.
Ou Rôle accru des TIC dans la propagation des risques à prendre en compte.

Chapitre 3
L’approche classique et ses

premières remises en cause
suivent.
1. L’organisation scientifique du travail (OST) :

 vise à améliorer la productivité du travail des ouvriers.
 est basée sur l’étude des temps et des mouvements.
 est une méthode similaire au fordisme.
La troisième proposition n’est pas valable ; en effet, la première chaîne de
montage créée par H. Ford s’inspire du modèle de Taylor mais ce n’est pas
une méthode similaire.
2. La fonction administrative ou managériale selon H. Fayol :

 consiste à assurer la protection des biens et des personnes.
 comprend trois composantes.
 est basée sur plusieurs principes tels que l’unité de commandement,
le respect de la hiérarchie ou l’équité.
La première proposition n’est pas valable car elle correspond à la
définition de la fonction de sécurité.
La deuxième proposition n’est pas valable car la fonction administrative
comprend cinq composantes.
© Nathan Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause / 21

3. La bureaucratie selon M. Weber :
 trouve notamment sa légitimité dans la légalité des ordres donnés.
 n’est pas une structure idéale.
 fonctionne essentiellement à partir de règles impersonnelles et de
l’expertise de ses membres.
La deuxième proposition n’est pas valable car Weber considère la
bureaucratie comme la forme d’organisation idéale.
4. Dans la direction par objectifs au sens de P.F. Drucker :

 les salariés définissent les objectifs.
 les managers définissent les objectifs.
 les salariés déterminent les moyens d’atteindre les objectifs.
La première proposition n’est pas valable car elle concerne la direction
participative par objectifs d’O. Gélinier.
5. A.P. Sloan et O. Gélinier :

 sont deux auteurs néoclassiques en théorie des organisations.
 prônent l’intérêt de la décentralisation d’une structure.
 se sont appuyés sur leur expérience de direction pour étudier cette
fonction.
6. Pour E. Mayo, l’amélioration de la productivité des salariés dépend

surtout :
 du changement des conditions matérielles de travail.
 du climat social.
 des relations affectives au sein des groupes de travail .
 de relations plus libres et harmonieuses entre équipes et managers.
La première proposition n’est pas valable : la variation des conditions de
travail n’a pas une influence directe et univoque sur l’amélioration de la
productivité des salariés.
7. Les théories traitant des ressorts de la motivation au travail :
 ont été développées par A. Maslow et F. Herzberg.
 reposent sur la recherche de la satisfaction de besoins de plus en plus
élevés.
 se distinguent de l’étude de la satisfaction au travail.
La troisième proposition n’est pas valable car les théories de la motivation
et de la satisfaction au travail sont liées (cf. les facteurs d’hygiène ou
d’insatisfaction et les facteurs de motivation, selon F. Herzberg).
22 / Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause © Nathan

8. Comparez la théorie X et la théorie Y d’après D. McGregor :
 ces deux théories correspondent à deux visions différentes du
leadership et de l’attitude de l’homme au travail.
 la théorie Y est de nature taylorienne.
 selon la théorie Y, le travail peut être source de satisfaction et
l’individu peut être incité à prendre des initiatives et à assumer des
responsabilités.
La deuxième proposition n’est pas valable car c’est la théorie X qui est de
nature taylorienne.
9. Selon K. Lewin, le processus de changement au sein d’un collectif de

travail :
 suit trois étapes, dont la première consiste à « décristalliser » la
situation initiale.
 est plus facile à obtenir en partant des individus.
 est moins difficile à opérer en partant des groupes d’individus.
La troisième proposition n’est pas valable, car il peut exister un phénomène
de résistance au changement au sein d’un groupe de travail, lié aux
habitudes sociales ou au respect de normes imposées par le groupe.
10. Parmi les différents styles de leadership, le leader autoritaire :

 détermine la politique du groupe et prend part au travail collectif.
 peut être plus efficace que le leader démocratique dans certains cas
(par exemple en cas de crise ou d’urgence).
La première proposition n’est pas valable car le leader autoritaire ne prend
pas part au travail du groupe dont il détermine la politique.
Application 2. La motivation des individus au travail, p. 88

1. Indiquez les sources de motivation des individus au travail
pour chacun des auteurs suivants.
La motivation se définit comme l’ensemble des forces qui poussent un
individu ou un groupe à agir.
(Tableau page suivante)

Auteurs Sources de motivation des individus au travail
– Le salaire au rendement (ou à la pièce).
– La sélection et la formation des ouvriers les mieux adaptés à
F.W. Taylor
une tâche donnée.
– Un encadrement spécialisé (pluralité de commandement).
– Dans la composante « commandement » de la fonction
managériale, le chef peut inciter ses subordonnés à obtenir le
meilleur d’eux-mêmes dans leur travail en servant de modèle.
H. Fayol
– Certains principes pour bien administrer peuvent être sources
de motivation : rémunération équitable et satifaisante, équité des
managers, stabilité du personnel, initiative, personnel uni.
Dans le management par objectifs, les objectifs sont fixés par le
manager et les moyens de les atteindre sont déterminés par les
P. Drucker
salariés. Cela est un facteur d’autonomie et d’autocontrôle,
source de motivation et d’apprentissage (car plus de liberté).
La recherche de la satisfaction de besoins successifs et
hiérarchisés est un facteur de motivation: besoins primaires ou
A. Maslow
physiologiques, besoins de sécurité, besoin d’appartenance à un
groupe, besoin d’estime, besoin d’autoaccomplissement.
Les facteurs de motivation se rapportent au contenu du travail :
F. Herzberg épanouissement personnel, évolution de carrière, exercice de
responsabilités, valorisation des compétences.
Dans les styles autoritaires de leadership, la motivation est basée
sur la sécurité et le désir d’un statut.
R. Likert Dans les styles démocratiques de leadership, les individus sont
motivés car ils se sentent responsables de la réussite de
l’organisation.
2. Présentez une réponse structurée à la question suivante :

« De quoi dépend la motivation des individus au travail ? »
La motivation s’entend comme l’ensemble des forces qui poussent un
individu ou un groupe à agir. Les sources de motivation présentées par les
auteurs classiques, néoclassiques et des relations humaines s’articulent
autour de trois pôles :
– des facteurs psychologiques : la recherche de la satisfaction de besoins
successifs hiérarchisés , les relations affectives au sein du groupe de travail ;
– des facteurs tenant à la politique de ressources humaines adoptée par
l’organisation : salaire et autres mécanismes incitatifs, sélection et formation

du personnel, établissement et maintien de relations collectives de travail
harmonieuses (ex. : stabilité et personnel uni) ;
– des facteurs liés au style de management : un encadrement spécialisé et
agissant avec équité ; une composante « commandement » (ou animation)
bien menée ; l’instauration d’un management par objectifs et
l’encouragement de l’initiative, un style de management plutôt
démocratique (sauf situations particulières).
Application 3. Les magasins E. Leclerc, p. 88

1. Expliquez les trois volets de la démarche de responsabilité
sociale de l’entreprise déployée par les magasins E. Leclerc.
NB : les éléments en italique ne sont pas fournis dans l’annexe.
La responsabilité sociale de l’entreprise se définit comme la contribution
managériale des entreprises aux objectifs du développement durable (agence
Vigeo). Le développement durable (ou développement soutenable) désigne
la capacité des générations actuelles à satisfaire leurs besoins sans
compromettre la capacité des générations futures à satisfaire les leurs
(rapport Brundtland, Première ministre norvégienne, 1987).
Les trois axes de la responsabilité sociale de l’entreprise sont l’axe
économique, l’axe environnemental et les axes social et sociétal. Ainsi, les
magasins Leclerc cherchent à répondre à des finalités économiques,
sociétales et environnementales.
Au plan économique, le distributeur se bat pour la défense du pouvoir
d’achat et la lutte contre les monopoles. Depuis sa création, il cherche à
vendre des produits de qualité à prix accessibles : produits alimentaires au
départ, auxquels se sont peu à peu ajoutés d’autres produits à des prix se
voulant modérés (ex. : parapharmacie, carburant, bijoux, produits culturels).
Au plan environnemental, ses actions en faveur de la préservation de la
planète sont multiples : instauration de sacs recyclables, distribution de bio-
carburants réduisant les émissions de CO 2 , campagnes de ramassage des
déchets… En outre, ses magasins sont certifiés HQE (Haute Qualité
environnementale) et cherchent à maîtriser les filières d’approvisionnement
en bois.
Au plan social, le distributeur veille particulièrement aux conditions de
travail et de rémunération et proscrit toute forme de travail illégal. Il attire
et fidélise ainsi ses salariés.

Au plan sociétal, l’enseigne pratique le commerce équitable. Il s’agit d’une
forme d’échange tenant compte des intérêts des producteurs les plus
défavorisés pour rendre les relations Nord-Sud plus justes. Son objectif est
de fournir des produits de qualité, issus d’une culture vivrière, équitables
vis-à-vis des producteurs pauvres (c’est-à-dire permettant de couvrir leur
coût de revient), à un prix légèrement supérieur aux produits classiques des
linéaires. En outre, elle mène des actions de solidarité : handicap,
catastrophes naturelles, lutte contre le cancer… Elle développe ainsi une
image d’entreprise citoyenne et améliore sa réputation et sa notoriété.
2. Selon vous, quelles sont les sources d’autorité de Michel
Édouard Leclerc, au sens de Max Weber ?
M. Weber distingue trois types d’autorité :
– l’autorité charismatique, qui repose sur les qualités personnelles et
extraordinaires du leader. Michel Édouard Leclerc est décrit comme un
personnage « doté d’un certain charisme et d’un sens aigu de la
communication » ;
– l’autorité traditionnelle, qui repose sur les usages et coutumes développés
notamment par les prédécesseurs : M.E. Leclerc inscrit ainsi son action dans
le prolongement de celle de son père (ex. : la lutte pour le pouvoir d’achat).
Pour poursuivre dans la lignée de son père, M.E. Leclerc a assuré avec lui la
coprésidence de l’association des centres distributeurs E. Leclerc ;
– l’autorité rationnelle-légale ou bureaucratique, qui repose sur les règles et
procédures écrites.
Les sources d’autorité de M.E. Leclerc au sens de M. Weber sont donc
l’autorité charismatique et l’autorité traditionnelle.

1. Étude d’une situation pratique, p. 90
1. Analysez les principes du taylorisme encore présents
aujourd’hui dans la grande distribution alimentaire et non
alimentaire, ainsi que leurs conséquences.
Les principes et conséquences du taylorisme que l’on retrouve dans ce
document sont de nature diverse.
La « chasse aux temps morts » fait référence à l’idée de cadence inhérente
au taylorisme. La pression est mise sur les salariés pour travailler le plus
rapidement possible, en évitant toute perte de temps et d’efficacité.
Cela se rapproche du « one best way » de Taylor, c’est-à-dire la meilleure
façon de produire possible. Le « one best way » consiste à utiliser au mieux
les équipements et les hommes pour aboutir aux meilleurs procédés de
fabrication. L’accent est mis sur la nécessité de produire à moindre coût et
le plus rapidement possible, pour optimiser les rendements.
Chez Amazon comme dans la grande distribution alimentaire, il n’y a pas de
temps mort. Le rangement des produits est conçu de façon à limiter les
déplacements inutiles et chronophages. Les temps de pause sont raccourcis
ou supprimés. Les cadences sont accélérées par :
– le recours aux technologies de l’information et de la communication, en
facilitant la surveillance des salariés et de leur activité ;
– la mise en place d’une rémunération au rendement, selon le degré
d’atteinte (ou de dépassement) des objectifs.
Plusieurs expressions illustrent ce phénomène d’intensification du travail
productif : « ambiance de ruche », « marathon », « courir 20 km par jour »...
La double division du travail est un autre grand principe du taylorisme.
Taylor préconisait une division verticale du travail (séparation entre la
conception du travail et son exécution) et une division horizontale du travail
(spécialisation du travailleur sur certaines tâches clairement définies, pour
augmenter sa productivité).
Les agents d’exploitation logistique d’Amazon comme les préparateurs de
commandes de la grande distribution alimentaire sont confrontés à cette
double division du travail : les gestes et les tâches sont en effet simplifiés à

l’extrême. La division du travail, qui autrefois se faisait par métiers,
s’organise désormais autour de différentes « missions » ; elle se caractérise
par une parcellisation des tâches et une exigence de polyvalence masquant
en réalité une déqualification des postes initiaux.
Il en découle des conséquences négatives, déjà mises en avant par les
détracteurs de Taylor, comme :
– les accidents du travail ou les maladies professionnelles (troubles
musculo-squelettiques, stress…), liés notamment à la monotonie du travail ;
– l’aliénation des ouvriers ;
– l’accroissement de l’absentéisme et du turn-over (« quitte à faire tourner
très vite les ouvriers », est-il précisé pour le cas d’Amazon) ;
– les tensions et conflits entre l’encadrement et les exécutants, etc.
Finalement, la vision des principes et conséquences du taylorisme reste ici
tronquée. Ainsi, Taylor préconisait également une motivation par la
sélection et l’entraînement des travailleurs pour qu’ils parviennent à occuper
leur poste de manière optimale. Parmi les conséquences du taylorisme, on
peut souligner aussi que celui-ci s’est avéré bien adapté au contexte de
consommation de masse de l’époque, et qu’il est toujours en vigueur dans
certains secteurs d’activité (hôtellerie-restauration, activités de précision à
haut risque…).
2. Quelles sont les mesures prises par les organisations
concernées pour desserrer les contraintes liées au taylorisme ?
Trois types de mesures sont mises en place dans la grande distribution
alimentaire et non alimentaire en vue d’alléger les contraintes liées aux
principes du taylorisme :
– une plus grande polyvalence est attendue de la part des opérateurs : ceux-
ci peuvent en effet être sollicités pour effectuer des tâches parfois éloignées
de leurs attributions. Derrière cette polyvalence affichée se cache toutefois
une pratique consistant à demander aux salariés de « boucher les trous »,
sans réelle prise en compte réelle de leurs qualifications ;
– des mesures sont prises par les organisations concernées pour améliorer
l’ergonomie des postes de travail, c’est-à-dire le confort offert aux
opérateurs dans l’exécution de leurs tâches : ainsi en est-il de l’ajustement
de la hauteur des rayonnages en fonction de la taille des agents ou
préparateurs ou de la mise en place d’équipements facilitant leur travail. Le
but est de maintenir un rythme de travail soutenu tout en évitant les

désagréments physiques liés à l’accomplissement de tâches répétitives, tels
que les troubles musculo-squelletiques ;
– des mesures en matière de gestion des ressources humaines sont
développées : grâce au budget formation dédié à l’amélioration de
l’employabilité des opérateurs, que ce soit au sein de leur entreprise ou bien
dans d’autres organisations (annexe 1), les salariés peuvent se sentir plus
valorisés en termes de compétences et plus libres de progresser dans leur
carrière, en interne ou ailleurs, d’autant que la promotion interne vise à
donner la priorité aux membres du personnel pour occuper des postes plus
élevés dans la hiérarchie.
3. Caractérisez l’impact des technologies de l’information et de
la communication sur les relations avec la clientèle et sur la
gestion du personnel des magasins dans la grande distribution.
Impact des TIC sur les relations avec la clientèle :
– d’un côté, certaines tâches qui étaient autrefois assurées par les salariés
sont aujourd’hui prises en charge par le consommateur lui-même (ex. :
caisses libre-service). Le client est ainsi davantage sollicité ;
– d’un autre côté, les TIC offrent plus d’autonomie au client : elles facilitent
notamment les comparaisons entre les produits et les prix (comparateurs de
prix), rendant le choix plus aisé. Elles permettent aussi de gagner du temps
car l’acte d’achat est plus rapide : c’est le cas du Drive (dont achats sur
smartphone) ou des murs de commande tactile. Le client est ainsi mieux
averti, mieux informé, pour un achat plus éclairé et plus rapide. Le revers
pour les distributeurs est que le client va plus facilement faire jouer la
concurrence.
Impact des TIC sur la gestion du personnel des magasins :
– coupes dans les effectifs, baisse du nombre d’emplois (permise
notamment par les gains de productivité générés) ;
– contournement des problèmes de remplacement des salariés absents ;
– isolement des employés (cf. la commande vocale dans les entrepôts) ;
– réduction de la diversité des emplois ;
– mauvaise prévision de l’évolution des emplois et compétences dans les
chaînes (les hôtesses de caisse qui jouent les agents de sécurité, les
responsables de rayon qui doivent « boucher les trous » selon l’activité…).
Des bilans de compétences, associés à des formations ciblées, pourraient
faciliter certaines reconversions.

suivant : « Des relations humaines harmonieuses suffisent-elles à
rendre l’organisation performante ? »
Analyse et définition des termes du sujet

– Les relations humaines peuvent faire référence aux relations entre
employeur et salarié, aux relations entre les collaborateurs au sein d’une
même équipe de travail, ou aux relations avec les autres parties prenantes. Il
peut s’agir de relations internes ou externes.
– La notion d’harmonie peut signifier que les relations sont non
conflictuelles. Cela peut aussi vouloir dire qu’elles sont fondées sur l’équité
entre les parties en présence. Elles peuvent être fondées sur la recherche
d’une union, d’une solidarité entre les salariés (se traduisant par exemple
par un esprit d’équipe) ; vis-à-vis du client, elles peuvent se traduire par une
forte conscience professionnelle, une volonté de lui rendre service avant
toute autre considération, etc.
– La notion d’organisation performante correspond à une organisation
efficace et efficiente. Autrement dit, l’organisation obtient des résultats
conformes aux objectifs qu’elle s’est fixés et utilise à bon escient les
ressources dont elle dispose pour cela (de manière pertinente, sans
gaspillage).
Idées et connaissances théoriques
– L’expression verbale « suffisent-elles » invite à la formulation d’une
hypothèse. Elle sous-entend que les relations humaines doivent être
harmonieuses pour améliorer les performances, mais que cela n’est pas
toujours suffisant (voire qu’il peut exister une incompatibilité entre la
recherche de l’harmonie entre les personnes et la performance
organisationnelle).
– Les mesures en matière de gestion des ressources humaines pour aboutir à
des « relations harmonieuses » peuvent consister à :
– créer et maintenir des relations affectives positives entre les membres d’un
groupe ou entre ces membres et leur manager (Mayo) ;

– instaurer une dynamique de groupe, en communiquant pour diminuer les
éventuelles résistances collectives (ex. : accompagner les collaborateurs lors
des changements qui s’imposent à l’organisation – Lewin) ;
– inciter les salariés à s’impliquer dans leur travail en s’efforçant de
satisfaire leurs différents besoins (ou plutôt de leur laisser entrevoir la
possibilité de les satisfaire ; Maslow, Herzberg) ;
– pratiquer un management démocratique laissant un degré d’autonomie
suffisant aux salariés pour qu’ils se sentent motivés et qu’ils aient envie de
s’améliorer (Lewin, mais aussi la direction par objectifs de Drucker ou la
direction participative par objectifs de Gélinier).
Toutefois, ces mesures sont parfois coûteuses. De plus, la performance
d’une organisation peut être liée à d’autres critères, voire à des critères
opposés, tels que :
– le conflit constructif, au sens de M.P. Follett ;
– un management autoritaire, en situation de crise ou d’urgence
décisionnelle ;
– la rationalisation du travail productif ou administratif, au sens de Taylor
ou de Fayol ;
– l’adoption d’une structure efficace, telle que la bureaucratie prônée par
Weber, ou la structure divisionnelle étudiée par Sloan, etc.
Enfin, d’autres mesures allant au-delà de la gestion des ressources humaines
doivent être développées pour assurer des relations humaines harmonieuses
avec les autres parties prenantes. Il en est ainsi des choix mercatiques pour
fidéliser les clients, ou des choix en matière de politique de financement
destinées à attirer les investisseurs. Toutes les fonctions sont donc
mobilisées pour satisfaire les attentes des principales parties prenantes
internes et externes à une organisation.
Introduction (avec formulation d’une problématique et construction d’un

plan pour y répondre)
Les mouvements de grève qui marquent la vie de certaines organisations
peuvent nuire à la bonne marche de celles-ci. Les conflits sociaux
témoignent quelquefois de conditions de travail jugées insatisfaisantes par
les salariés, mais aussi de tensions ou de dissensions résultant de relations
humaines non harmonieuses. Ces relations peuvent concerner différentes
parties prenantes et faire l’objet de mesures sociales et RH visant à les
maintenir, à les restaurer ou à les améliorer.

Première problématique possible : Peut-on dire pour autant que des
relations non conflictuelles entre les différentes parties prenantes internes et
externes à une organisation sont toujours de nature à améliorer ses
performances ? Quels sont les autres facteurs susceptibles d’accroître
l’efficacité et l’efficience d’une organisation ?
Deuxième problématique possible : Dans quelle mesure les actions visant à
améliorer les relations humaines sont-elles compatibles avec la recherche de
la performance organisationnelle ?
Plan
I. La recherche de « relations humaines harmonieuses » entre les
différentes parties prenantes
– Parties prenantes internes et externes
– Objectifs recherchés pour chacune d’elles
II. Les mesures en matière de ressources humaines et leurs limites
– La motivation des individus
– L’efficacité des groupes de travail
– La mise en place d’un style de management adéquat
III. L’existence de moyens complémentaires ou différents pour
accroître les performances
– Moyens complémentaires : rationalisation du travail et de la structure
– Moyens différents (voire opposés) : conflit constructif et management
autoritaire
– Moyens mobilisables par les autres fonctions, notamment vis-à-vis des
parties prenantes externes : politique marketing ou de financement par ex.
Conclusion
La recherche de la performance organisationnelle se fonde sur des relations
humaines satisfaisantes témoignant d’un bon climat social. Toutefois, elle
peut imposer des choix managériaux différents ou complémentaires, comme
le recours à l’autorité ou au conflit positif, ou la rationalisation de la
production et de l’organisation du travail.
La performance organisationnelle est donc une performance globale
résultant d’indicateurs à la fois sociaux et économiques, auxquels peuvent
s’ajouter des facteurs environnementaux et sociétaux.

Chapitre 4
Les structures organisationnelles

et l’approche contingente
suivent.
1. La structure d’une organisation :
 correspond à l’ensemble des moyens mis en œuvre pour diviser le
travail et coordonner les tâches.
 peut être représentée par un organigramme.
 est uniquement formelle.
La troisième proposition n’est pas valable, car il existe une structure
informelle, correspondant aux liens officieux, aux collaborations
informelles entre les membres, non prévues officiellement.
2. La structure simple :
 est bien adaptée pour les très petites entreprises.
 peut rencontrer des difficultés en termes de financement et de
développement, limitant sa croissance.
3. La structure « staff and line » :

 superpose une autorité hiérarchique (opérationnelle) et une autorité
de spécialité (fonctionnelle).
 est comparable à la structure matricielle.
La deuxième proposition n’est pas valable car la structure matricielle
implique une double hiérarchie ; or, dans la structure « staff and line », les
fonctionnels ne sont pas décisionnaires (ils analysent, conseillent,
proposent).
© Nathan Chapitre 4 Les structures organisationnelles et l’approche contingente / 33

4. La production en continu, selon J. Woodward, s’effectue généralement au
sein :
 d’une structure formalisée et bureaucratique.
 d’une structure organique.
 d’une structure fortement automatisée.
La première proposition n’est pas valable car la structure correspondant à
une production en continu est généralement une structure souple avec une
hiérarchie peu développée.
5. Selon Lawrence et Lorsch, la différenciation entre les sous-systèmes

d’une organisation :
 s’accroît avec le degré d’incertitude de l’environnement.
 peut être un obstacle au bon fonctionnement de la structure.
 nécessite la mise en place de mécanismes d’intégration favorisant la
collaboration entre les différentes divisions.
6. Une start-up :
 est généralement une organisation jeune et de petite taille.
 peut prendre la forme d’une adhocratie au sens de Mintzberg.
7. Selon H. Mintzberg, la technostructure :

 comprend les personnes et les organes qui standardisent le travail des
autres.
 dispose d’une autorité hiérarchique directe vis-à-vis des membres du
centre opérationnel.
 correspond à la partie-clé d’une bureaucratie professionnelle.
La deuxième proposition n’est pas valable, car c’est la ligne hiérarchique
qui dispose de cette autorité. La troisième proposition n’est pas valable, la
partie-clé d’une bureaucratie professionnelle étant le centre opérationnel.
8. La structure en réseau :
 est une structure non hiérarchique.
 repose sur des relations de confiance, de coopération et sur le partage
de valeurs communes.
 se caractérise par une forte intégration des activités de la chaîne de
valeur.
La troisième proposition n’est pas valable car il existe un niveau
d’externalisation très élevé de la chaîne de valeur (et non d’intégration).
34 / Chapitre 4 Les structures organisationnelles et l’approche contingente © Nathan

9. Les structures par projet :
 sont généralement consacrées à des projets provisoires, spécifiques
et transversaux.
 correspondent à des structures fonctionnelles.
 peuvent être gérées par un chef ou directeur de projet, nommé par la
direction générale ou bien autonome.
La deuxième proposition n’est pas valable, car seules les structures dont les
acteurs métiers sont rattachés à différentes fonctions sont des structures
fonctionnelles ; or, il existe aussi la coordination de projet, la direction de
projet et la structure équipe projet.
10. Dans la structure par processus :

 le processus correspond à un enchaînement cohérent d’activités.
 les fonctions sont cloisonnées.
 les employés prennent en charge l’ensemble des étapes nécessaires à
la réalisation d’une prestation, au bénéfice d’un client interne ou
externe.
La deuxième proposition n’est pas valable car les fonctions traditionnelles
sont au contraire décloisonnées.
Application 2. Les modes de coordination d’une structure,

p. 115
Indiquez le mode de coordination (selon Mintzberg)
correspondant à chaque définition suivante.
Modes de coordination Définitions
Standardisation des Précise les compétences à détenir pour occuper
qualifications un poste.
Ajustement mutuel Coordination basée sur la communication
informelle.
Standardisation des Consiste à préciser les méthodes de travail.
procédés
Supervision directe Une personne supervise le travail des autres.
Standardisation des Consiste à préciser les résultats ou objectifs à
résultats atteindre.

Application 3. L’influence de l’environnement sur les
caractéristiques d’une structure, p. 115
Indiquez quelles caractéristiques de l’environnement peuvent
conduire aux structures suivantes.
Caractéristiques de Caractéristiques de la structure
l’environnement
Environnement complexe Structure décentralisée
Environnement hostile Structure provisoirement centralisée
Environnement stable Structure mécaniste ou bureaucratique
Environnement diversifié Structure divisionnalisée
Environnement dynamique Structure organique
Application 4. Cas Michelin : 1re partie – La structure, p. 115

1. À partir de l’annexe, caractérisez la structure de Michelin :
a. Au niveau du groupe
La structure de Michelin est une structure matricielle. Elle se caractérise par
le croisement de plusieurs critères de découpage, c’est-à-dire de plusieurs
types de spécialisation et de coordination, à savoir :
– un découpage par produits : la direction générale des opérations compte 4
lignes de produits (tourisme-camionnette, poids lourds, spécialités et
matériaux) ;
– un découpage par zones géographiques : la direction du progrès et des
zones géographiques compte 7 zones à travers le monde ;
– un découpage par fonctions : les directions de performance recouvrent les
fonctions industrielle, commerciale, logistique et supply chain, R&D-
industrialisation.
b. Au niveau de chaque division
La direction générale des opérations apparaît de prime abord comme une
structure divisionnelle. Cette structure est composée de services appelés
« divisions » (par produit, comme ici, ou bien par clientèle ou par zone
géographique). Chaque division est un centre de profit jugé selon ses
résultats.

Toutefois, les directions de groupe fournissent un support métier aux lignes
de produits. Dès lors, nous sommes en réalité devant une structure
hiérarchico-fonctionnelle ou « staff and line », avec :
– d’une part, une autorité hiérarchique qui est celle des décideurs : ici, ce
sont les opérationnels travaillant sur chaque ligne de produit ;
– d’autre part, une autorité liée à la spécialité : ici, les fonctionnels
travaillent au sein des directions de groupe pour analyser, proposer,
conseiller, mais ils ne sont pas décisionnaires.
La direction du progrès et des zones géographiques correspond à une
structure divsionnelle (voir les explications fournies ci-dessus, pour la
direction générale des opérations).
Remarque : nous faisons l’hypothèse que ces directions ne constituent pas
une « line » par rapport aux lignes produits. En effet, il est probable que les
zones géographiques disposent elles aussi d’une autorité hiérarchique ;
même si le terme « support » est employé, elles sont investies de
responsabilités.
Les directions de performance décrivent une structure fonctionnelle. Cette
structure est construite autour des fonctions-clés liées à l’activité de
l’organisation : activité industrielle, activité commerciale, supply chain et
logistique, R&D-indutrialisation (RDI).
c. Au niveau de la recherche-développement et de la distribution
L’activité R&D-industrialisation est organisée sous la forme d’une structure
divisionnelle par zones géographiques : 7 sites de RDI existent au sein du
groupe, en Europe, en Asie et en Amérique.
Une structure par projets semble s’ajouter à la structure traditionnelle. Il
s’agirait plus précisément d’une structure équipes projet, car les sites de
RDI collaborent avec des équipes externes pour mieux innover.
La distribution se réalise au sein de la structure de Michelin, qui est une
structure intégrée vers l’aval (voir la partie « stratégie »).
2. Quels peuvent être les avantages théoriques et pratiques de
cette organisation ? Quels en sont les risques éventuels ?
a. Au niveau théorique
La structure matricielle est une structure généralement bien adaptée au
changement ; elle est flexible, car il est possible d’ajouter ou de retirer des

divisions selon la conjoncture et les choix stratégiques (ici, cela consisterait
à retirer des lignes de produits ou des zones géographiques).
De plus, cette structure bénéficie à la fois de la spécialisation des
fonctionnels et de la connaissance du terrain des opérationnels, ce qui
améliore la qualité de la prise de décision.
Toutefois, on déplore parfois la complexité et la lenteur de la prise de
décision dans la structure matricielle ; un manque de clarté dans la
répartition des tâches et des responsabilités, liée à la présence de plusieurs
lignes hiérarchiques, peut être à l’origine de cet inconvénient.
b. Au niveau pratique
Le premier avantage de la structure de Michelin repose sur une performance
accrûe des lignes produits et des zones géographiques car elles sont
responsables de leurs résultats en tant que centres de profit.
De plus, la transparence et la facilité de pilotage de chaque division
représentent d’autres avantages de la structure divisionnelle. Dès lors, les
actions correctives éventuelles seront plus rapides et mieux ciblées :
nouveaux objectifs, nouveaux moyens pour les atteindre, etc.
Les fonctions transversales – comme la logistique ou la R&D – visent à
améliorer le fonctionnement de la structure dans son ensemble.
La structure par projets au niveau de la R&D favorise l’innovation et incite
à rechercher une amélioration continue de la qualité.
Enfin, l’intégration de la distribution au sein du groupe lui permet de
récupérer les marges qui seraient pratiquées par des distributeurs externes.
NB : les avantages au niveau pratique peuvent être mieux explicités après
l’étude des parties sur les fonctions des organisations et sur la stratégie.
Application 5. Illustration de la contribution de Chandler sur

les structures, p. 116
En quoi la situation décrite permet-elle d’illustrer l’approche
historique des structures développée par A. Chandler et résumée
dans l’annexe ?
A. Chandler identifie quatre étapes dans le développement d’une entreprise :
– Le stade entrepreneurial est celui au cours duquel l’entreprise est une TPE
avec une seule activité, à savoir ici une activité artisanale de boulangerie-

pâtisserie. Les deux époux dirigent la boutique qui dessert leur quartier
(marché local). La structure est simple.
– Dans un second temps, on assiste à une phase d’expansion géographique
dans l’activité de base. Les époux ne peuvent plus gérer seuls leur affaire.
La boulangerie-pâtisserie devient une structure hiérarchico-fonctionnelle
avec trois fonctions opérationnelles (production, commercialisation,
comptabilité), et un service d’appui de recherche sur de nouvelles recettes et
tendances (qui n’a pas de pouvoir de décision).
– Peu à peu, la boulangerie entre dans une phase d’intégration verticale avec
spécialisation par département. Elle prend alors la forme d’une structure
divisionnelle. Elle adapte son offre à chaque catégorie de client : clientèle de
particuliers, clientèle d’entreprises.
– Enfin, l’entreprise croît en diversifiant ses activités. Il s’agit à la fois d’une
diversification par zones géographiques (différents marchés à l’échelle
européenne) et d’une diversification par produits (ce qui touche à
l’événementiel). L’entreprise est devenue un groupe multipolaire, avec
différents produits « traiteur » et des prestations de services (boucherie-
charcuterie, champages et autres boissons, décoration). Elle embauche pour
proposer ces activités très diversifiées.

1. Quelles sont les finalités du groupe SNCF ?
La mission est la finalité première d’une organisation. La mission de la
SNCF consiste à proposer une offre complète de solutions de mobilité, tout
en répondant aux exigences d’un service public.
Le groupe répond à la fois à des finalités économiques – continuer de se
développer dans un contexte plus concurrentiel – et sociales – répondre aux
besoins des différents utilisateurs sur l’ensemble du territoire national.
2. Rappelez les principes du service public « à la française ».
Montrez en quoi la SNCF est investie d’une mission de service
public.
Les trois grands principes du service public à la française sont l’égalité, la
continuité et l’accessibilité.
Dès lors, la SNCF doit faire en sorte que tous les utilisateurs puissent
voyager dans les mêmes conditions (horaires, tarifaires, etc.). Elle doit
veiller à ce que le trafic ne soit pas interrompu. Elle doit rendre le service de
transport accessible en termes de prix et de desserte géographique (grâce à
la péréquation).
Dans la pratique, ces principes connaissent des limites :
– la pratique du yield management, qui consiste à discriminer l’offre (en
particulier les prix) en fonction des périodes de réservation et des taux
d’occupation des trains ;
– les mouvements de grève, qui peuvent conduire au blocage de trains et à la
perturbation du réseau ;
– la dénonciation d’insuffisances en termes de couverture géographique
dans les zones rurales ou isolées.
3. Après avoir défini la notion de structure organisationnelle,
décrivez l’évolution structurelle de la SNCF depuis sa création.
La structure organisationnelle se définit comme la « somme totale des
moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour ensuite
assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (H. Mintzberg, 2008).

En 1938, la SNCF est une société anonyme d’économie mixte. C’est une
personne morale de droit privé financée par des fonds publics (51 %) et
privés (Rotschild). Elle adopte la forme d’une structure divisionnelle par
zones géographiques.
En 1983, la SNCF est un EPIC (établissement public industriel et
commercial), dont l’État est l’unique actionnaire. L’objectif est de permettre
une autonomie de fonctionnement pour répondre aux besoins de
développement du potentiel économique du pays (cf. les cinq plans
successifs pour la reconstruction et la modernisation du réseau depuis 1947).
En 1997 est créé l’EPIC RFF (Réseau ferré de France), distinct de l’EPIC
SNCF. L’objectif de RFF est de gérer l’infrastructure du réseau ferré
national, la SNCF étant l’opérateur (ou exploitant).
4. Précisez les raisons des changements récents de statuts et
évaluez leurs conséquences.
En 2014, RFF et la SNCF se réunissent. L’objectif recherché est d’améliorer
l’efficacité et la sécurité du système ferroviaire français.
Cette réforme s’explique par le fait que les décisions d’investissement en
infrastructures relevaient jusqu’alors de RFF, mais que les travaux étaient en
fait exécutés par les cheminots de la SNCF (au sein de « SNCF Infra »,
branche chargée de l’infrastructure).
Le nouveau groupe public rassemble la SNCF, maison-mère, et deux
établissements « filles » (ou filiales). D’un côté, il y a SNCF Réseau, le
gestionnaire des infrastructures, qui développe le réseau ferré français ; d’un
autre côté, il y a SNCF Mobilités, qui est l’exploitant chargé de faire rouler
les trains de voyageurs (branche SNCF Voyageurs) et les trains de
marchandises (branche SNCF Logistics) ; SNCF Mobilités s’occupe aussi
des transports urbains de sa filiale Keolis.
Deux conséquences importantes méritent d’être soulignées :
– D’une part, des efforts sont fournis en matière de gouvernance. En effet, la
maison-mère SNCF a la forme juridique d’une société anonyme à directoire
et conseil de surveillance. Le directoire est composé des deux patrons de
SNCF Mobilités et de SNCF Réseau. Le conseil de surveillance, chargé de
contrôler la gestion du directoire, comprend des représentants de l’État, du
Parlement et des salariés, ainsi que des régions ; son président est désigné
par le gouvernement pour trancher les éventuelles divergences d’intérêts au
sein du groupe. Ainsi, on observe une représentation proportionnelle des

différentes parties prenantes internes et externes au sein des instances de
direction et de contrôle du groupe. Plusieurs avantages peuvent en découler,
comme un équilibre des rapports de pouvoir, une discussion plus
transparente sur les grandes décisions stratégiques et opérationnelles, etc.
– D’autre part, la nouvelle organisation vise à faciliter l’ouverture prochaine
à la concurrence des lignes nationales (et régionales) de voyageurs. Pour
mieux faire face à cette concurrence, il s’agit de construire un grand groupe
intégré dont les évolutions auront probablement un impact sur l’ensemble
des membres du personnel.
5. Caractérisez les facteurs de contingence de la SNCF et
déduisez-en ses caractéristiques structurelles.
La SNCF est un groupe de grande taille ; dès sa création, elle comptait
515 000 cheminots ; aujourd’hui, la filiale SNCF Réseau compte à elle seule
50 000 salariés.
C’est aussi une organisation âgée, créée en 1938.
La structure de la SNCF est donc une structure bureaucratique qui se
caractérise par une rigidité de fonctionnement.
Toutefois, l’environnement de la SNCF est plus dynamique et hostile depuis
l’ouverture à la concurrence des lignes TGV et TER à l’horizon 2019.
Il en découle la recherche d’une efficacité accrûe pour de meilleures
performances.
Une autre conséquence est le développement de rapports de coopération et
de négociation, d’alliances et d’accords, etc.
En termes de structure, cela devrait se traduire par l’introduction d’une plus
grande souplesse dans le fonctionnement du groupe pour s’ajuster aux
changements liés à cette concurrence ; la structure pourrait ainsi devenir
moins bureaucratique.
Le système technique de la SNCF est complexe ; dès sa naissance,
l’entreprise faisait rouler des trains sur 42 700 km de voies. Or, il faut
électrifier cet immense réseau, le reconstruire si besoin (cf. après-guerre) et
le moderniser sans cesse.
Face à cette complexité, le centre opérationnel est fortement automatisé.

En matière de politique, l’État est largement prédominant dans le
fonctionnement du groupe, y compris dans les étapes et les modalités de
l’ouverture à la concurrence.
Il en découle certaines pressions de nature à renforcer la centralisation des
décisions, mais aussi des effets de mode plus ou moins pérennes (comme le
développement de l’offre numérique).

À partir de l’annexe ci-après et de vos connaissances en
management, vous rédigerez un développement structuré sur le
thème suivant : « Le choix structurel de la décentralisation ».
Introduction
« Se doter de 12 directions territoriales, c’est faire le choix de la proximité
et du dialogue pour proposer des réponses aux besoins de chaque
territoire », lit-on sur le site institionnel de SNCF Réseau. Cette phrase met
en avant les avantages que la filiale Réseau de la SNCF attend de son choix
structurel en matière de décentralisation.
La structure d’une organisation est l’ensemble des moyens mis en œuvre
pour assurer la division du travail et la coordination des tâches.
Le degré de décentralisation d’une organisation fait partie des paramètres de
conception d’une structure organisationnelle développés par H. Mintzberg,
concernant plus précisément son système de décision.
Une structure est dite centralisée si les pouvoirs sont concentrés en un seul
point de l’organisation. Elle est dite décentralisée si le pouvoir est dispersé
entre plusieurs personnes ou services.
La décentralisation peut être horizontale (par exemple, la décision est entre
les mains des analystes de la technostructure ou des experts du support
logistique) ou bien verticale (en bas de la ligne hiérarchique). La
décentralisation peut être sélective ou bien globale, lorsqu’elle concerne
l’ensemble des membres d’une organisation.
Problématique possible :
Ces définitions nous conduisent à nous interroger sur le choix structurel de
la décentralisation. Quels sont les éléments caractéristiques d’une structure
qui peuvent amener une organisation à choisir la décentralisation plutôt que
la centralisation en matière de prise de décision ? Quels sont les avantages

de la décentralisation d’une structure ? Quelles mesures d’accompagnement
doivent être mobilisées pour permettre le bon fonctionnement d’une
structure décentralisée ?
Plan
I. Degré de décentralisation et nature des facteurs de contingence
A. Les facteurs de contingence conduisant à la centralisation
Plus le contrôle externe sur l’organisation est puissant, plus la structure est
centralisée (et formalisée), car il est alors nécessaire de justifier ses actions
vis-à-vis des forces de contrôle externes.
Plus il existe de situations conflictuelles liées à des jeux de pouvoir en
interne, plus les structures ont tendance à être centralisées à l’extrême pour
contenir, contourner ou dépasser ces situations.
B. Les facteurs de contingence conduisant à la décentralisation
Le système technique
Si le système technique est sophistiqué (complexe, difficile à comprendre),
alors il y aura une décentralisation sélective des décisions au niveau de la
structure administrative (fonctionnels du support logistique qualifiés). Dès
lors, des mécanismes de coordination pertinents devront être développés.
L’environnement
Plus l’environnement est complexe, plus la structure tend à être
décentralisée pour mobiliser l’expertise des personnes travaillant sur le
terrain. En effet, cette situation exige un savoir étendu sur les produits et la
clientèle, car le travail à faire est difficilement intelligible.
L’incertitude environnementale, qui va parfois de pair avec la complexité de
l’environnement, peut conduire à excès de différenciation entre les sous-
systèmes d’une organisation (Lawrence et Lorsch). Il conviendra alors de
développer des mécanismes d’intégration adaptés.
II. Degré de décentralisation et configurations structurelles
A. La décentralisation au sein des structures
La structure divisionnalisée est décentralisée : les divisions sont des centres
de profit responsables de leurs résultats et leur pilotage est ainsi facilité.
L’adhocratie est une structure dans laquelle la décentralisation globale des
décisions vise à favoriser les innovations.
B. La décentralisation en dehors des structures traditionnelles
Dans la structure en réseau, il existe un noyau central autour duquel
interviennent différents partenaires indépendants (individus ou
organisations). Il est alors nécessaire de mettre en place des mécanismes

d’incitation et de contrôle adaptés. Les avantages attendus sont une plus
grande flexibilité et l’existence de leviers, de synergies, de compétences
complémentaires entre les membres du réseau.
Dans la structure par projet dite « structure équipe projet », les acteurs
travaillent hors de la structure métiers. Le directeur de projet est nommé
pour la durée de l’intervention.
Conclusion
Amélioration de la prise de décision, connaissance du terrain , dialogue avec
les individus et les instances locales… : les avantages du choix structurel de
la décentralisation sont nombreux, comme en témoigne l’exemple de la
SNCF. Toutefois, ce choix rend nécessaire l’articulation entre les actions
des directions territoriales et les impératifs du transport ferroviaire au niveau
national (ex. : interconnexion des réseaux locaux, nationaux et européens).
La question soulevée est alors celle du degré de décentralisation souhaitable
pour améliorer la performance d’une organisation, aux niveaux global et
local.

Chapitre 5
Les approches sociologiques des

organisations
Choisissez la ou les bonnes réponses parmi les affirmations qui
suivent.
1. L’approche sociotechnique :
 préconise la combinaison des aspects techniques et humains dans le
processus de production.
 a inspiré l’idée des équipes semi-autonomes dans le milieu industriel.
 implique une solidarité, une entraide et une répartition claire des
responsabilités au sein des groupes de travail.
2. Selon Crozier, la bureaucratie :

 augmente l’initiative des salariés.
 est une source de rigidité de l’organisation.
 isole les différentes strates hiérarchiques.
 accroît les zones d’incertitude au sein de l’organisation.
La première proposition n’est pas valable car la bureaucratie développe les
règles impersonnelles pour se protéger contre l’arbitraire, réduisant ainsi
l’initiative des salariés.
La quatrième proposition n’est pas valable car la bureaucratie n’accroît
pas les zones d’incertitude. En effet, il existe dans cette structure peu de
zones d’ombre, non prévues par les règles : les acteurs vont chercher à les
surinvestir pour développer leur pouvoir (voir question 5).
46 / Chapitre 5 Les approches sociologiques des organisations © Nathan

3. Dans l’analyse stratégique des organisations, l’acteur :
 est un agent autonome, calculateur et inventif.
 met en œuvre des alliances ou oppositions pouvant engendrer des
conflits.
 adopte des stratégies individuelles.
4. Le pouvoir d’une personne:

 désigne sa capacité à obtenir d’une autre personne quelque chose
qu’elle n’aurait pas consenti sans son intervention.
 est une relation unilatérale.
 est une relation équilibrée.
Les deuxième et troisième propositions ne sont pas valables car la relation
de pouvoir est une relation réciproque et déséquilibrée.
5. Une zone d’incertitude :

 est une zone d’ombre au sein de l’organisation permettant aux
individus d’asseoir leur pouvoir.
 peut reposer sur les qualifications des individus.
 n’est pas liée aux capacités relationnelles des individus.
 peut dépendre de la maîtrise de l’information et de la connaissance
des règles de l’organisation.
La troisième proposition n’est pas valable car la maîtrise des relations
entre l’organisation et son environnement constitue une zone d’incertitude,
source de pouvoir.
6. Selon Mintzberg, les jeux de pouvoir sont d’autant plus susceptibles

d’apparaître que:
 l’environnement est stable.
 les ressources sont abondantes.
 les objectifs sont imprécis.
 un changement d’activité ou d’organisation est prévisible à court
terme.
Les première et deuxième propositions ne sont pas valables car ce sont
l’instabilité de l’environnement et la rareté des ressources qui sont des
situations favorables à l’expression de jeux de pouvoir.
© Nathan Chapitre 5 Les approches sociologiques des organisations / 47

7. La théorie de la régulation de Reynaud:
 explique comment les règles se créent ou se transforment.
 met en avant deux formes de régulation.
 explique la légitimité des règles par leur pertinence et leur
rattachement à un projet commun.
8. La culture professionnelle ou culture métier, selon R. Sainsaulieu :
 est liée à la situation de travail.
 est indépendante de la culture sociale de l’individu.
 est liée aux rapports de pouvoir dans l’organisation.
La deuxième proposition n’est pas valable car la culture sociale d’un
individu (familiale, religieuse, etc.) a une influence sur sa culture
professionnelle.
9. D’après Sainsaulieu, l’identité au travail :

 est reliée uniquement à la catégorie professionnelle à laquelle
l’individu appartient.
 peut être définie par six modèles.
 est renforcée par les valeurs et les normes que l’individu a
intériorisées (culture).
La première proposition n’est pas valable car l’identité au travail est ce par
quoi un individu se définit socialement : sa profession, mais aussi son
origine géographique, sa famille, son club de loisirs, son parti politique…
La deuxième proposition n’est pas valable car il existe quatre modèles de
construction identitaire, et non six.
10. Argyris et Schön expliquent que l’apprentissage organisationnel :

 passe avant tout par la coopération des individus membres de
l’organisation.
 ne peut pas avoir lieu si des routines défensives ont été développées
au sein de l’organisation.
 ne peut avoir lieu que si les règles de l’organisation et les
représentations des individus sont modifiées (apprentissage en double
boucle).
La deuxième proposition est discutable : pour permettre l’apprentissage, il
faut en effet dépasser les routines défensives que les individus créent en vue
de se protéger.

NB : page 132 du manuel, titre A. Le dépassement des routines défensives,
au lieu de « Pour cela, il faut lever les obstacles au développement de
routines défensives dans les organisations », il faut lire « Pour cela, il faut
lever les obstacles liés au développement de routines défensives dans les
organisations ».
Application 2. Nokia et les dérives de la bureaucratie, p. 137

1. Repérez et analysez les dysfonctionnements induits par
l’organisation bureaucratique de Nokia dans les années 2010.
Vous vous appuierez en particulier sur la contribution de
M. Crozier sur ce thème.
Dans les années 2010, l’entreprise Nokia a connu des difficultés liées à une
certaine forme de dérive bureaucratique.
Tout d’abord, ses effectifs pléthoriques (doublés en 4 ans) l’ont
probablement conduit à développer des règles impersonnelles, qui semblent
nécessaires en vue de faire fonctionner ce « mastodonte ». Il peut en
découler une réduction de l’initiative et une raréfaction des négociations
entre acteurs.
De plus, la multiplication des niveaux hiérarchiques intermédiaires peut
entraîner des difficultés pour innover. En effet, l’isolement de chaque
catégorie hiérarchique peut être à l’origine d’une absence de communication
entre chacune d’elles, voire d’un isolement des individus du fait de
l’absence de prise en compte de la personnalité et des résultats individuels.
Or, l’innovation repose souvent sur des interactions initiées par différents
acteurs porteurs de projets.
Par ailleurs, Nokia a choisi une stratégie d’intégration consistant à assurer
elle-même l’ensemble des étapes du processus de production de ses
téléphones. Ainsi, les coûts logistiques sont mieux maîtrisés, mais il en
résulte une faible diversité des appareils vendus et une faible différenciation
par rapport à ses concurrents – qui externalisent tout ou partie de leur
production. (Remarque : les éléments en italique seront abordés dans la
partie « stratégie » du manuel.)
En outre, il règne chez Nokia un esprit « collectivisite », alors que de petites
équipes autodirigées seraient plus aptes à mener à bien des projets
rapidement. Concrètement, il existe une centralisation des décisions au sein
de la structure du fabricant de téléphones, qui peut conduire à une rigidité de

l’organisation et à une mauvaise prise en compte des réalités du terrain ; il
s’ensuit une incapacité à s’adapter aux besoins des clients.
Enfin, le management de l’entreprise est un management « égalitariste ».
Autrement dit, il n’y a que des « gestionnaires » respectueux de
l’organisation formelle ; il n’y a pas de chef autoritaire capable de modifier
l’organisation bureaucratique en profondeur et d’aboutir au changement
radical qui semble s’imposer à cette époque (Nokia est alors « paralysé »,
« incapable de répliquer »).
2. Associez les effets négatifs de la bureaucratie à leurs auteurs
respectifs :
Auteurs Effets négatifs de la bureaucratie
Des règles impersonnelles affaiblissant la
A. W. Gouldner motivation des salariés et rendant nécessaires des
modalités de contrôle plus sévères.
Une forte discipline suscitant des rituels et des
R. K. Merton phénomènes de clans nuisibles à l’adaptation de la
structure.
Application 3. L’analyse stratégique des organisations

appliquée au cas de la SNCF, p. 138
1. En quoi la réforme ferroviaire est-elle susceptible de modifier
le système d’action concret des cheminots de la SNCF ?
Les acteurs analysés sont ici les cheminots de la SNCF. Leurs stratégies
individuelles reposent sur la recherche du maintien de leur statut, de leurs
avantages acquis. Il s’agit en effet d’agents de la fonction publique dont le
statut, à la base, est protégé : salaires, temps de travail, conventions et
accords collectifs, etc.
La SNCF, quant à elle, met en place des règles formelles pour atteindre un
objectif commun, à savoir la survie et le développement de l’organisation
dans un contexte de plus en plus concurrentiel.
Les objectifs des acteurs s’avèrent parfois incompatibles avec ceux de
l’organisation, du fait de leurs jeux de pouvoir et de leurs arrangements
(système d’action concret).
En effet, il pourrait être nécessaire d’assouplir les modalités de gestion des
ressources humaines – par exemple en termes d’embauches, de contrats de
travail, de règles de licenciement et de promotion – pour s’adapter à cet
environnement plus hostile et dynamique.

Or, les cheminots, par leurs jeux et arrangements respectifs, peuvent bloquer
le fonctionnement de l’organisation, par exemple par des mouvements de
grève.
La réforme ferroviaire aboutirait peut-être à une harmonisation des pratiques
sociales entre les membres du personnel des différentes branches du groupe.
Remarque : Le système d’action concret de la SNCF dépend des jeux et
arrangements de tous ses acteurs :
– les cheminots,
– les pouvoirs publics (objectif de préservation du monopole de l’État dans
la pratique, par exemple concernant les lignes régionales) ;
– les organes de direction et de contrôle (objectif de « bonne gouvernance »
par une répartition du pouvoir et du contrôle au sein du nouveau groupe qui
se veut plus équilibrée).
2. Montrez que la réforme ferroviaire peut générer des situations
propices à l’expression de jeux de pouvoir au sein de la SNCF.
Les situations favorables à l’expression de jeux de pouvoir sont :
– l’instabilité de l’environnement externe : l’ouverture à la concurrence du
fret, puis du transport ferroviaire de passagers (d’ici 2019), conduisent les
opérateurs européens à venir faire rouler leurs trains sur les lignes
nationales. Ils viennent proposer des offres différentes, en termes de
prestation de service de transport ou en matière tarifaire, par exemple. Dès
lors, l’opérateur historique se doit de s’adapter au changement de son
environnement ;
– l’imprécision des objectifs communs à moyen et long termes :
l’ouverture à la concurrence peut être totale ou partielle. Les délais de
libéralisation de l’offre de transport peuvent varier d’un pays à l’autre, etc. ;
– l’imminence du changement dans l’activité et les structures : le nouveau
groupe ferroviaire tend à ralentir ces changements, qui pourront s’avérer
inéluctables (ex. : modification de la politique de ressources humaines,
nouveau système de pilotage des performances).
Remarque : La raréfaction des ressources est manifeste, toutes choses égales
par ailleurs. En effet, les déficits publics conduisent à une compression des
dépenses publiques, parmi lesquelles figurent les budgets accordés aux
organisations publiques (comme l’EPIC SNCF). Des conflits de pouvoir
peuvent donc apparaître pour se voir attribuer des budgets plus confortables.

Application 4. Cas Michelin : 2e partie – Approches
psychosociologiques
1. Illustrez les notions de culture professionnelle et d’identité au
travail au sens de R. Sainsaulieu à partir du cas des cols-bleus de
Michelin.
Note : les éléments en italique ne figurent pas dans l’annexe.
Selon Sainsaulieu, la culture métier – ou culture professionnelle – dépend de

trois éléments :
– la culture sociale antérieure : elle est probablement peu marquée car les
ouvriers sont souvent embauchés en CDI et restent chez Michelin pour une
grande partie de leur activité professionnelle (voir chapitre 6) ;
– la situation de travail : les cols-bleus de l’usine du Puy-en-Velay sont des
ouvriers spécialisés dans la fabrication de pneus pour le génie civil ;
– les rapports de pouvoir : « les chefs d’équipe [décidaient] de tout ».
L’identité au travail est « ce par quoi un individu se définit lui-même
socialement ». Ici, le modèle de construction identitaire défini par
Sainsaulieu semble être celui de la fusion, avant la mise en place de
l’« organisation responsabilisante ». Ce modèle se caractérise en effet par un
pouvoir individuel très limité, compensé par une forte solidarité entre les
ouvriers ; la lutte collective est privilégiée, des valeurs communes sont
partagées et les groupes sont unis autour de relations amicales. Le modèle
de la fusion se retrouve notamment chez les ouvriers spécialisés, comme les
cols-bleus de Michelin initialement.
2. Expliquez la notion d’« organisation responsabilisante ».
L’organisation responsabilisante traduit le passage d’une situation où les
ouvriers étaient strictement encadrés par la hiérarchie vers une situation où
de petites équipes de travail fonctionnent de manière plus autonome. Les
ouvriers ont ainsi plus de pouvoir de décision (empowerment) : ils peuvent
détecter les anomalies, problèmes, erreurs, piloter leurs perfomances, gérer
les stocks, planifier la production, définir leurs besoins en formation, etc.

3. Quelle est la principale source de pouvoir des ouvriers de
Michelin, mise en sommeil jusqu’à une période récente ?
La source de pouvoir des ouvriers, qui avait été mise en sommeil jusque-là,
est la possession d’une spécialisation fonctionnelle (M. Crozier) : les cols-
bleus sont des experts dans leur domaine de production, ils ont le monopole
d’une connaissance ou d’un savoir-faire.
4. Décrivez les modalités d’accompagnement du changement
d’organisation du travail opéré chez Michelin, en vous appuyant
notamment sur la contribution de Kurt Lewin.
Le processus de changement décrit par Kurt Lewin se déroule en trois
phases, que l’on retrouve chez Michelin :
– une phase de décristallisation, consistant à initier le changement ;
– une phase de déplacement vers de nouveaux comportements ;
– une phase de recristallisation de ce nouvel état d’équilibre du groupe.
La première phase se déroule autour de réunions périodiques de progrès.
Les groupes détectent eux-mêmes les changements qui s’imposent, en
relevant et en analysant les dysfonctionnements du processus de production.
Ainsi, le changement est susceptible d’être mieux accepté par le groupe.
La deuxième phase comprend une étape d’observation et une étape
d’initiative. Dans un premier temps, les ouvriers accompagnent le
responsable d’ilôt pour comprendre ses contraintes et missions. Dans un
second temps, de petits groupes d’opérateurs sont placés dans une situation
d’autonomie totale, à tour de rôle, dans des locaux dédiés et de façon
temporaire (hors de leur poste de production). Le but est de mieux cerner les
changements à opérer et de faciliter leur mise en œuvre.
La troisième phase vise à poursuivre ces pratiques dans la durée et à mettre
en place une nouvelle organisation du travail, de manière pérenne.

1. Étude d’une situation pratique – Le cas Gore-Tex, p. 140
1. Quels peuvent être les avantages et les difficultés liés à la
constitution d’équipes projets autodirigées ? Vous ferez
référence aux théories de P.F. Drucker et d’O. Gélinier, ainsi
qu’à l’approche sociotechnique.
Les équipes projets autodirigées de Gore-Tex peuvent se rapprocher des
équipes semi-autonomes évoquées par Emery et Trist dans l’approche
socio-technique des organisations. Les deux auteurs britanniques ont mis en
avant les vertus de la constitution d’équipes de travail semi-autonomes.
L’autonomie ouvrière permet en effet de libérer la capacité des salariés à
s’organiser de manière spontanée en groupes, ayant eux-mêmes les
ressources nécessaires pour s’autoréguler. L’entraide et le soutien au sein de
l’équipe, ainsi que la combinaison de compétences spécialisées, permettent
à celle-ci de fonctionner de manière plus efficace qu’une équipe organisée
selon les principes tayloriens.
Le principe des équipes autodirigées est comparable également à celui de la
direction par objectifs de Drucker. Pour P. Drucker, la responsabilisation
des salariés est un facteur clé de réussite pour l’organisation. Dès lors,
l’auteur prône la pratique de la direction par objectifs, qui repose sur la
définition des objectifs par le manager. Les salariés sont ensuite libres de
déterminer les moyens de les atteindre. Les conditions de succès de la
direction par objectifs tiennent essentiellement à la nature des objectifs
fixés. La direction par objectifs présente plusieurs avantages. La définition
des objectifs par le manager oriente les comportements des individus dans le
sens des buts de l’entreprise. De plus, ces objectifs déterminent le mode de
répartition du travail, donc la structure de l’organisation. Enfin, la direction
par objectifs développe l’autonomie des salariés et facilite l’autocontrôle.
Toutefois, une telle pratique n’est pas sans poser de difficultés. En effet, les
objectifs doivent être réalisables et actualisés régulièrement, opérationnels et
motivants, multiples et établis dans tous les domaines mettant en jeu la
survie de l’entreprise (en particulier le marketing et l’innovation). De plus,
la direction par objectifs suppose que les normes et procédures soient
réduites au strict minimum ; à cette condition seulement, l’autocontrôle est

une source de motivation et de désir d’apprentissage, car il instaure plus de
liberté.
Remarque : Dans la direction participative par objectifs de Gélinier, le
groupe participe à la définition de ses objectifs de travail.
2. À quel type de structure peut-on rattacher Gore-Tex ?
Les équipes de projets constituent une forme de structure particulière.
La structure équipe projet est en effet une structure par équipe temporaire,
qui a vocation à être dissoute une fois le projet terminé. Cette formule est
adoptée pour faire travailler ensemble des individus, des unités, en dehors
de la ligne hiérarchique habituelle, pour le temps du projet. Ces personnes
sont placées sous l’autorité d’un directeur de projet, pour la durée de
l’intervention.
Les principaux avantages de cette structure sont une forte flexibilité
(cruciale dans un environnement turbulent où les connaissances et
compétences doivent être constamment redéployées) et une bonne capacité
d’innovation. La structure équipe projet combine les caractéristiques d’une
adhocratie (ajustement mutuel, compétence de spécialistes) et celles d’une
structure simple (sens de la mission, esprit d’entreprise).
En revanche, cette structure soulève certaines questions, comme la sélection
des membres et leur devenir à la fin du projet, ainsi que la manière de
susciter un sentiment d’appartenance et de responsabilité vis-à-vis des
stratégies de l’organisation, alors que la structure n’est que temporaire.
3. Caractérisez le profil du leader qui mène chaque équipe de
travail chez Gore-Tex. Vous vous appuierez sur la contribution
de R. Likert.
Chaque leader d’équipe apparaît comme un leader animateur. Cela s’inscrit
dans le courant actuel qui insiste sur l’évolution des profils des leaders.
Hier, le leader avait une légitimité de type rationnel-légal, la direction
s’opérait de manière verticale (hiérarchique) et était fondée sur la
planification. Aujourd’hui, le leader a une légitimité de type relationnelle et
contributive (liée à la compétence) ; le style de direction se veut plus
coopératif et l’expérimentation compte au moins autant que la prévision.
Au sens de Likert, on peut dire que chaque leader d’équipe adopte un style
de leadership démocratique participatif : les salariés participent au
processus de prise de décision qui les concerne, leurs idées sont sollicitées et
prises en considération, dans un rapport d’échange et de réciprocité.

4. Quelles sont les deux principales sources de pouvoir de la PDG
du groupe Gore-Tex (Terri Kelly), au sens de M. Crozier et
E. Friedberg ?
Selon M. Crozier et E. Friedberg, il existe quatre sources de pouvoir, liées à
la maîtrise de zones d’incertitude : la possession d’une compétence ou d’une
spécialisation fonctionnelle, la maîtrise des relations entre l’organisation et
son environnement, la maîtrise des flux d’information et de communication,
et la capacité à jouer avec les règles organisationnelles et à les négocier.
Terri Kelly a une expérience de 22 ans au sein de l’entreprise, qu’elle a
intégrée avec un diplôme d’ingénierie mécanique. Dès lors, on peut dire
qu’elle possède des compétences, notamment techniques, et une
spécialisation fonctionnelle liée à son expérience au sein du groupe, sources
de légitimité et de pouvoir. Il est ainsi question dans le document de « ses
talents de chef d’équipe ».
De plus, son ancienneté laisse supposer qu’elle maîtrise les règles de
l’organisation Gore-Tex et qu’elle est donc à même de les utiliser
habilement dans sa pratique managériale pour obtenir l’adhésion de ses
équipes de travail et des individus qui les composent.
Enfin, Terri Kelly a pu constituer au cours du temps des réseaux, qui
témoignent de sa maîtrise des relations entre l’organisation et son
environnement. Cette double connaissance (de l’organisation et de son
environnement) lui confère un pouvoir, renforcé par la maîtrise des flux
d’information et de communication.
5. Quelle était la vision de l’homme au travail de Bill Gore, selon
la théorie de D. McGregor ?
« Bill Gore a la conviction que les gens aspirent à bien faire leur travail, à
inventer des produits, mais que les organisations traditionnelles, qui ne leur
font pas confiance, créent des hiérarchies et des procédures pour les
contrôler. » : Bill Gore dénonçait la vision X de l’homme au travail selon
Douglas McGregor, adoptée par de nombreuses entreprises (vision
taylorienne). Pour lui, la vision Y est préférable, qui considère que le travail
n’est ni plaisant ni déplaisant en soi mais plus ou moins attractif pour
l’individu selon le contexte ; l’homme ne fuirait pas les responsabilités,
voire les rechercherait, pour plus d’épanouissement. La direction devrait
donc être participative, laissant libre cours à la créativité de chacun.

6. En quoi « l’organisation traditionnelle » citée par Bill Gore
illustre-t-elle le phénomène de « cercle vicieux bureaucratique »
décrit par M. Crozier ?
Bill Gore décide que, dans son entreprise, « il n’y aura plus de managers, ni
de bureaucratie ». En effet, « à quoi bon réfléchir, [souligne le document], et
tenter d’innover par soi-même, si seul le chef a le droit de décider ? ».
Le phénomène de « cercle vicieux bureaucratique » est ainsi illustré. La
centralisation des décisions entre les mains des supérieurs hiérarchiques et
les règles impersonnelles créent des dysfonctionnements. En effet, il en
résulte un mode de fonctionnement standardisé et rigide, donnant lieu à
l’expression de jeux de pouvoir de la part des acteurs en place, en vue de
contourner ce mode de fonctionnement. De nouvelles règles sont alors
créées, pour mieux maîtriser les zones d’incertitude découlant de ces jeux et
arrangements informels.
Du fait de ce phénomène, l’organisation bureaucratique est une organisation
résistante au changement, qui a du mal à corriger ses erreurs pour mieux
s’adapter aux évolutions de son environnement.
7. En vous appuyant sur la contribution de J.-L. Moreno,
montrez en quoi la performance des groupes de travail peut être
positivement affectée par les pratiques managériales mises en
œuvre chez Gore-Tex.
Jacob L. Moreno (1892-1974) a repris la perspective relationnelle initiée par
E. Mayo. Il a élaboré une démarche d’analyse des relations humaines
appelée « sociométrie » ; cette démarche vise à mesurer les relations entre
les individus en prenant en compte leur affectivité et les représentations que
chaque membre du groupe se fait des autres membres.
Pour cela, J.L. Moreno a établi une cartographie des mouvements de
sympathie et d’antipathie caractérisant chaque groupe social. Il a ainsi
révélé les réseaux relationnels existant dans un collectif de travail. Ces
réseaux peuvent être très différents de la structure de l’organigramme
officiel. Ils permettent d’évaluer la cohésion du collectif de travail et son
orientation à l’égard de l’autorité hiérarchique ou fonctionnelle.
Moreno conclut son étude en précisant que le moral et les performances
d’un groupe de travail sont liées à la prédominance des relations de
sympathie entre ses membres, mais aussi à l’égard de leur leader.
Chez Gore-Tex, la sympathie entre les membres du personnel est
susceptible d’être renforcée du fait de leur appartenance à plusieurs petites

équipes projets successives, en dehors de leurs fonctions au sein de
l’organisation. Les personnes se recontrent le temps d’un projet, la petite
taille des équipes favorise les échanges spontanés et la solidarité au sein du
collectif de travail ; en effet, les quelques personnes investies d’un projet
vont mobiliser leurs énergies et leurs ressources complémentaires, en vue de
le voir aboutir.
De plus, la sympathie à l’égrad du leader apparaît comme prioritaire, que ce
soit à travers le profil de Bill Gore (à la constitution) ou celui de Terri Kelly,
l’actuelle PDG (voir questions 4 et 5).
8. Qu’est-ce que le « dabble time » ? Montrez en quoi il peut
favoriser l’apprentissage organisationnel.
Le « dabble-time » est un temps libre laissé aux salariés sur leur temps de
travail, consacré à la découverte d’innovations. L’employeur ne perd pas
nécessairement son argent, car de nombreuses nouveautés émergent de ces
périodes vacantes au cours desquelles les salariés peuvent laisser jouer leur
inventivité. Stimulés par leur présence sur leur lieu de travail, la fertilisation
croisée permise par les échanges entre collègues, l’observation des pratiques
professionnelles et commerciales améliorables…, ils aboutissent parfois à
des projets porteurs pour l’entreprise ; ils favorisent ainsi l’apprentissage
organisationnel.
Schön et Argyris expliquent que, pour apprendre, l’organisation doit
dépasser ses routines défensives et accepter de remettre en cause ses
pratiques et son système de règles (apprentissage en « double boucle »). Or,
la coopération entre individus au sein de l’organisation est nécessaire pour
permettre un tel apprentissage ; les individus doivent en effet accepter de
partager des solutions et des compétences pour faire évoluer ensemble les
règles de l’organisation. Le « dabble-time » chez Gore-Tex peut favoriser
cette coopération et ce partage de compétences, de nature à améliorer les
pratiques de l’organisation et à lui permettre d’apprendre.
9. Quel est le rôle du « tuteur » dans l’acquisition d’une culture
métier par les nouveaux salariés ?
Chez Gore-Tex, la phase d’intégration des nouveaux salariés commence par
la désignation de « starting sponsors », sortes de coach, qui sont des tuteurs
chargés d’accompagner et de guider les nouvelles recrues pour leur donner
des repères et éviter qu’elles ne se sentent perdues. Les personnes recrutées

peuvent ainsi mieux se familiariser avec les valeurs de l’entreprise et celles
du groupe professionnel auquel elles vont appartenir.
Les enjeux de cette phase d’intégration sont considérables car elle va
conditionner le bien-être et l’efficacité du candidat sur son nouveau poste, et
permettra ainsi de le fidéliser et, in fine, de réduire le turn-over.

À partir de vos connaissances et du document en annexe, rédigez
un développement structuré sur le thème suivant :
« L’accompagnement des évolutions des organisations : quels
rôles pour les managers ? »
Les organisations évoluent dans un environnement caractérisé par une forte
instabilité et un haut degré de concurrence, qui exige des ajustements plus
fréquents pour mantenir leur compétitivité. Facilitées par la mondialisation
et le développement des technologies de la communication et de
l’information, les opérations de fusions-acquisitions, les pratiques de
délocalisation, d’externalisation et de recentrage de certaines activités et la
libéralisation des services publics ont enregistré une progression
remarquable depuis la fin des années 1990. Les organisations publiques et
privées, industrielles ou de services, les groupes ou les TPE-PME… sont
concernées par ces phénomènes.
Pour accompagner les organisations dans leurs changements, les managers
ont plusieurs rôles à jouer. Un manager est une personne qui dirige et/ou
coordonne le travail des autres, en mode hiérarchique ou transversal. On
distingue les top managers (cadres dirigeants), les middle managers (cadres
intermédiaires) et les executive managers (managers de proximité). Qu’ils
soient dirigeants de grandes entreprises publiques (SNCF, EDF, La Poste),
« costs-killers » venant au secours d’entreprises privées tel Carlos Ghosn à
son arrivée chez Renault-Nissan, ou encore entrepreneurs dans des
organisations familiales comme Lego ou Michelin, ces managers ont un
point commun : ils sont amenés à procéder à des réformes à un moment
donné (crise, tournant stratégique) ou bien dans la durée.
Dès lors, plusieurs questions peuvent être soulevées : ces managers peuvent-
ils contribuer à la réussite de nouveaux choix stratégiques, managériaux et
organisationnels, dans un environnement très instable ? À quel moment et
de quelle manière vont-ils préparer et anticiper des changements voulus, ou
bien faire accepter des changements subis ? Autrement dit, dans quelle

mesure les managers peuvent-ils faciliter les changements, mutations et
réformes que connaissent les organisations aujourd’hui ?
Pour répondre à ces interrogations, nous aborderons dans un premier temps
les rôles des managers dans le processus de changement ; dans un second
temps, nous analyserons la manière dont les managers peuvent intervenir
dans les diverses formes d’évolutions organisationnelles.
I. Les rôles des managers dans le processus de changement

A. Des rôles multiples au service du changement organisationnel
H. Mintzberg distingue trois catégories de rôles pour les managers : des
rôles interpersonnels, informationnels, et décisionnels. Ces rôles peuvent
être mobilisés dans un contexte de changement organisationnel.
1. Rôles interpersonnels (activités de contact)
– Figure de proue et symbole : le manager représente l’entreprise à
l’extérieur. Il gère les relations avec les parties prenantes externe lors de
changements affectant son organisation : il s’agit par exemple de convaincre
les clients, les investisseurs ou encore l’opinion publique du bien-fondé de
ceux-ci.
– Leader : le manager motive, guide ses troupes, éventuellement en donnant
l’exemple, pour opérer une transition.
– Agent de liaison entre tous les employés : le manager coordonne les
actions et harmonise les relations lors d’une réforme.
2. Rôles informationnels
– Guide : le manager observe activement et recherche l’information sur les
adaptations à mettre en œuvre.
– Diffuseur d’informations auprès des subordonnés : le manager explique
les changements pour vaincre les résistances.
– Porte-parole : le manager communique publiquement à l’extérieur sur les
réformes mises en œuvre.
3. Rôles décisionnels
– Entrepreneur : le manager propose de nouveaux projets, impulse de
nouvelles orientations, pour éviter de rester « enlisé ».
– Régulateur : le manager gère les troubles et les dysfonctionnements
induits par les évolutions organisationnelles.
– Répartiteur de ressources : le manager alloue des moyens aux différents
projets et équipes intervenant dans le changement.

– Négociateur : le manager discute avec les différents partenaires internes et
externes ; il établit un dialogue social pour « opérer une transition en
douceur pour des réformes en profondeur » (voir annexe).
B. Un accompagnement à chaque étape du processus de changement
Selon Kurt Lewin, le processus de changement doit s’articuler autour de
trois étapes qui conditionnent son succès : la décristallisation, le changement
et la recristallisation.
1. La décristallisation
Il s’agit pour le manager d’informer, d’expliquer, de sensibiliser. Il mobilise
pour cela les modes de communication interne. Il pourra mettre par exemple
l’accent sur le fait que le changement n’entraînera pas de suppression
d’emplois pour sécuriser les salariés, comme indiqué dans l’annexe.
2. Le changement ou la transformation
Il s’agit pour les managers de déplacer les résistances. Ils veilleront par
exemple à encadrer les évolutions de parcours et les formations rendues
nécessaires ou souhaitables lors d’un changement, comme précisé dans
l’annexe.
3. La recristallisation
Le manager crée un nouvel était d’équilibre jugé satisfaisant par les
membres du groupe qu’il gère et cherche à consolider cet état. Pour cela, il
pourra notamment chercher à valoriser le travail accompli par chacun, par
l’animation des équipes et par le renforcement de la culture, comme le
suggère l’annexe.
C. L’apprentissage organisationnel
Selon D. Schön et C. Argyris, les étapes du processus de changement sont
de nature à favoriser l’apprentissage organisationnel. En effet, les phases de
décristallisation et de transformation peuvent permettre de lever les routines
défensives de l’organisation. La recristallisation, par l’effort de coopération
de chaque individu, conditionne l’aboutissement du changement et
l’apprentissage de nouvelles règles organisationnelles.
II. Les managers face à la diversité des évolutions organisationnelles

A. Les changements structurels
Les réformes des organisations entraînent parfois des changements de
structure, pour mieux s’adapter au nouveau contexte. Ainsi, certaines

organisations passent d’une structure matricielle et bureaucratique à une
structure divisionnelle et organique.
Les structures matricielles sont des structures qui peuvent s’avérer lourdes à
gérer, notamment en raison de la double hiérarchie qui les caractérise et qui
peut engendrer des confusions en termes de responsabilités.
Les structures bureaucratiques sont des structures qui ont du mal à s’adapter
en raison de leur rigidité et de la lourdeur des règles impersonnelles. Crozier
a ainsi décrit le « cercle vicieux bureaucratique ».
À l’inverse, la structures divisionnelles sont des structures plus flexibles
dans lesquelles il est possible d’ajouter ou de retirer des unités plus
facilement. P. Sloan a présenté les avantages de ces structures, en particulier
en termes de décentralisation des décisions.
Les structures organiques sont des structures souples. Mintzberg, mais aussi
Burns et Stalker, ont expliqué que les structures bureaucratiques opèrent
généralement dans un environnement stable, tandis que les structures
organiques sont mises en place en cas d’instabilité de l’environnement.
Les managers ont pour rôle d’initier et de mettre en œuvre la transformation
des structures qui peut être requise en période de changement. À défaut, les
personnels risquent de perdre leurs repères ; ce fut le cas de certains
cheminots, postiers et électriciens lors du passage d’une logique de métiers
à un découpage par activités, lors de l’ouverture à la concurrence des
services publics correspondants (voir annexe).
B. Les changements culturels
Les changements organisationnels supposent parfois un changement de
culture. Il s’agit généralement de passer d’une culture d’exécution avec une
communication descendante, à une culture de la performance ou du
business, avec plus d’autonomie.
Selon Sainsaulieu, la culture professionnelle correspond à un ensemble de
valeurs propres à un métier. Lors de changements, tels celui de la
libéralisation des services publics, des modifications peuvent intervenir sur
les contenus des métiers et donc sur les cultures professionnelles. Ainsi, par
exemple, la réforme ferroviaire a eu des incidences sur la culture des
cheminots de la SNCF ; cette réforme a été encouragée par la mise en place
d’un dividende salarial (voir annexe).
Parfois, ces modifications sont à l’origine d’une perte d’identité. L’identité
est ce par quoi un individu se définit lui-même socialement ; elle est
influencée par la situation de travail et les relations de travail de l’individu.

Dès lors, les managers doivent prendre le temps nécessaire pour mener à
bien une réforme, afin d’éviter les pertes de repères identitaires pouvant
avoir des conséquences dramatiques, telles que le burnout ou les suicides
(comme France Télécom ou La Poste, qui, depuis, ont été amenées à réagir).
C. Les changements sociaux
Dans son analyse du management moderne, Gélinier a souligné la nécessité
de mettre en place des politiques sociales adaptées. Ces politiques sociales
sont importantes pour faire accepter des transformations organisationnelles.
Elles concernent la politique de rémunération (voir Taylor et Fayol,
notamment), le contenu du travail (cf. l’enrichissement et l’élargissement
des tâches prônés par exemple par Herzberg), les conditions de travail et la
formation professionnelle.
Les évolutions des organisations supposent l’intervention de managers aux
différents stades du processus de changement. Ces évolutions intéressent
plus particulièrement la fonction GRH ; elles supposent une bonne
compréhension des comportements des individus et de l’organisation dans
son ensemble.
La réussite de telles réformes dépend à la fois des dirigeants et des managers
de proximité. Comme l’indique l’annexe, les dirigeants des entreprises
publiques soumises à l’ouverture à la concurrence de leurs secteurs
d’activités sont des « réformateurs », ayant « mis le cap sur le business en
s’appuyant sur leur formation de haut niveau et sur leur grande expérience
du fonctionnement des entreprises ». Quant aux managers de proximité, leur
rôle consiste surtout à « favoriser l’émergence de projets locaux
d’amélioration du service et à susciter le goût de l’initiative et du risque
mesuré ».

Chapitre 6
Les approches économiques

de la firme
suivent.
1. Selon H. Simon, la prise de décision :
 repose sur l’hypothèse d’une rationalité parfaite des agents
économiques.
 se déroule selon un processus en trois étapes : intelligence,
modélisation, choix.
 concerne uniquement des décisions programmées.
La première proposition n’est pas valable car Simon remet en cause
l’hypothèse de rationalité parfaite des agents économiques.
La troisième proposition n’est pas valable car les décisions peuvent être
programmées ou non programmées.
2. Lors de la phase d’intelligence, le décideur :

 formule plusieurs solutions possibles à un problème donné.
 recueille l’information nécessaire à la prise de décision.
 peut être limité dans son raisonnement, par sa subjectivité et/ou par
des informations incomplètes.
La première proposition n’est pas valable car elle concerne la phase de
modélisation.
3. Le « satisficing » consiste pour le décideur :

 à s’arrêter à la première solution acceptable pour lui.
 à retenir une décision optimale.
64 / Chapitre 6 Les approches économiques de la firme © Nathan

La deuxième proposition n’est pas valable car le décideur ne vise pas une
décision optimale du fait de sa rationalité limitée.
4. Les décisions non programmées :
 concernent des problèmes complexes et inhabituels.
 s’appuient sur des procédures de prise de décision standard.
 nécessitent une recherche de solutions au voisinage du problème
posé (« rationalité adaptative » de R. Cyert et J. March).
La deuxième proposition n’est pas valable car les décisions non
programmées ne s’appuient pas sur des procédures particulières ; le
décideur utilise sa capacité à comprendre la situation pour résoudre le
problème (expérience, intuition, etc.).
5. Selon R. Cyert et J. March :

 les acteurs d’une entreprise forment des coalitions aux intérêts
parfois divergents, pouvant engendrer des conflits.
 les managers peuvent trouver des compromis en résolvant les
situations conflictuelles au niveau local.
 les managers peuvent trouver des compromis en traitant les
problèmes conflictuels de manière séquentielle.
6. Selon la théorie des coûts de transaction (R. Coase, O. Williamson), une

organisation a intérêt à externaliser ses activités :
 si les coûts d’organisation sont supérieurs aux coûts de transaction ;
 si les actifs qu’elle déploie sont fortement spécifiques.
 si l’évolution de son environnement est incertaine.
 si les transactions qu’elle effectue sont occasionnelles.
La deuxième proposition n’est pas valable car plus un actif est spécifique,
plus l’organisation a intérêt à intégrer l’activité à laquelle cet actif est
dédié.
La troisième proposition n’est pas valable car, en situation d’incertitude
environnementale, il peut se révéler plus économique d’internaliser certains
contrats au sein de la firme (ces contrats étant incomplets, ce qui oblige les
parties à en négocier les termes).
© Nathan Chapitre 6 Les approches économiques de la firme / 65

7. D’après la théorie des droits de propriété notamment développée dans
l’article d’A. Alchian et H. Demsetz (1972), l’entreprise capitaliste :
 est un « nœud de contrats ».
 fonctionne grâce à un ensemble de contrats bilatéraux entre les
différents propriétaires de ressources.
 permet d’optimiser la production en équipe.
 est coordonnée par un superviseur central.
La troisième proposition n’est pas valable car, si elle est la forme la plus
efficace pour assurer une production en équipe, la firme capitaliste ne
permet pas d’échapper aux comportements de « passager clandestin » et de
« tire-au-flanc ».
8. Dans la relation d’agence au sens de M. Jensen et W. Meckling :
 le principal bénéficie d’une asymétrie d’information par rapport à
l’agent.
 des coûts d’agence doivent être supportés par le principal [mais aussi
par l’agent].
 le principal est le dirigeant et l’agent est l’actionnaire.
La première proposition n’est pas valable, car c’est l’agent qui bénéficie
d’une asymétrie d’information par rapport au principal.
La troisième proposition n’est pas valable car le principal est l’actionnaire
et l’agent est le dirigeant.
9. La problématique de la gouvernance :
 vise à définir les modalités de répartition du pouvoir et du contrôle
les plus efficaces au sein d’une organisation.
 vise à déterminer la structure contractuelle qui minimise les coûts
d’agence.
 préconise la mise en place de mécanismes de contrôle et d’incitation
visant à rapprocher les intérêts des parties en présence.
10. Selon la théorie évolutionniste de la firme de R. Nelson et S. Winter :

 les routines d’une firme empêchent son évolution.
 la survie d’une firme dépend uniquement de ses routines.
 l’apprentissage organisationnel se fait de manière heuristique (par
tâtonnement, expérimentation, essais-erreurs).
 la survie d’une firme repose notamment sur sa capacité à percevoir
les opportunités de changement qui se présentent dans son
environnement.

La première proposition n’est pas valable car, dans un contexte de
changement, les routines peuvent être un frein à l’évolution de la firme, sauf
si elles favorisent la capacité d’adaptation de l’organisation.
La deuxième proposition n’est pas valable car la survie d’une firme dépend
non seulement de ses routines mais aussi des connaissances tacites ou
explicites du personnel, qui permettent la réussite de nouveaux processus.
Application 2. Conflits versus coopération, p. 166

Remarque : cet exercice permet de mobiliser les connaissances des
chapitres 3 à 6.
Reproduisez et complétez le tableau suivant relatif aux
principales approches sur les conflits en théorie des
organisations.
Auteurs Contributions sur les conflits et leur prévention/résolution
M.P. Le conflit constructif – Follett met notamment en avant la notion de
Follett conflit constructif : la diversité des opinions et des expériences
exprimées au cours d’un conflit peut être source d’enrichissement
pour l’organisation. Selon l’auteur, l’« intégration », qui consiste à
trouver une solution novatrice au conflit prenant en compte les
intérêts de tous, permet de sortir de celui-ci « par le haut »,
contrairement à la domination ou au compromis.
M. L’analyse stratégique des organisations – Au sein d’une organisation,
Crozier les acteurs mettent en œuvre des alliances ou des oppositions dans des
et E. situations potentiellement conflictuelles. Leurs objectifs sont plus ou
Friedberg moins explicites, parfois contradictoires avec ceux de l’organisation.
Ils sont définis par des intérêts qui lui sont propres. De plus, les
relations de pouvoir au sein de l’organisation reposent sur la
négociation d’arrangements : le marchandage. Chaque acteur négocie
aussi bien que possible pour obtenir quelque chose et adapte son
comportement dans cet objectif. Les acteurs coopèrent lorsque le
comportement de l’un va contribuer à résoudre le problème de l’autre
et réciproquement.
R. Cyert La quasi-résolution des conflits – L’organisation est une « coalition
et J. politique » constituée de groupes de participants aux intérêts
March disparates, qui vont influencer les processus décisionnels ; dès lors,
l’organisation est sujette à des conflits. Les managers procèdent à une
« quasi-résolution des conflits » ; ils vont chercher à les atténuer ou à
les canaliser en s’efforçant de réduire l’incertitude, pratiquer la

rationalité locale (chaque unité résout les problèmes qui se posent à
son niveau) et procéder à un traitement séquentiel des problèmes
(résolution successive de chacun d’eux et non résolution globale) ;
des réserves organisationnelles peuvent être mobilisées pour emporter
l’adhésion des groupes.
M. Les divergences d’intérêts dans la relation d’agence – La théorie de
Jensen l’agence met en présence deux parties : le principal et l’agent. Le
et W. principal engage l’agent pour accomplir en son nom un service
Meckling impliquant une délégation du pouvoir de décision. Or, le principal
(ex. : un actionnaire) n’a pas les mêmes intérêts que l’agent (ex. : un
manager), confronté à une asymétrie d’information sur la manière
d’accomplir sa mission : maximisation des dividendes et tendance à
opter pour des stratégies risquées avec un rendement élevé pour l’un,
maximisation de la taille de l’entreprise et tendance à opter pour des
stratégies plus sécurisantes pour l’autre. Dès lors, des mécanismes de
contrôle et d’incitation doivent être mis en place pour faire converger
les intérêts du principal et de l’agent et pour minimiser les coûts liés à
la relation d’agence : contrôle interne par diverses instances telles que
les conseils d’administration ou de surveillance, contrôle externe par
les marchés et intermédiaires financiers, incitations pour joindre les
intérêts des deux parties (stock-options, transparence en matière
d’information, etc.).
Application 3. L’économie de la grandeur, p. 166

1. Associez les situations suivantes aux différents « mondes »
décrits par Boltanski et Thévenot :
a. Les associations, mutuelles et coopératives faisant partie de
l’économie solidaire :
Ces structures sont rattachées au « monde civique », qui fait primer l’intérêt
collectif, l’équité, la solidarité et la démocratie. Ex. : le principe « un
homme = une voix » dans la prise de décision collective.
b. Un artiste peintre et sculpteur exposant ses œuvres dans un musée :
Il se rattache au « monde de l’inspiration », fondé sur la créativité et la
passion de l’inventeur.
c. Une firme multinationale opérant dans un univers fortement
concurrentiel :
Elle se rattache au « monde marchand », régi par les lois du marché.

d. Un artisan plombier transmettant son savoir-faire à son fils, pour
poursuivre l’affaire familiale :
Il se rattache au « monde domestique », qui s’appuie sur la famille, les
traditions, l’ancienneté et le respect du devoir.
e. Une entreprise de fabrication de pâtes en série, fonctionnant avec des
machines hautement performantes et un personnel bien formé :
Elle se rattache au « monde industriel », dont l’efficacité est fondée sur la
performance technique et/ou la science.
f. Un dirigeant arrivant à la tête d’une organisation qu’il parvient à
sauver de la faillite grâce à des mesures de réduction de coûts et de
réorganisation :
Il se rattache au « monde du renom » dans lequel ce qui compte est
l’opinion d’autrui, la réputation.
2. Expliquez les différentes formes de compromis entre le monde

industriel et le monde marchand.
Les différentes formes de compromis entre monde industriel et monde
marchand sont :
– la bonne gestion des affaires : les dirigeants comme les managers de
proximité doivent gérer leur entreprise « en bons pères de famille », c’est-à-
dire avec loyauté, diligence et compétence ; il ne s’agit pas seulement de
gérer mais aussi de bien gérer ;
– le produit : ce compromis recouvre la recherche constante de la qualité du
produit, de la maîtrise des délais et des coûts de production, mais aussi les
efforts en matière d’innovation et de satisfaction des attentes du client (voir
ci-dessous) ;
– la stabilisation de la demande passe avant tout par sa fidélisation et par la
maximisation de la valeur d’utilité des produits et prestations proposés ;
– les opportunités de changement doivent être saisies pour permettre les
évolutions organisationnelles qui s’imposent pour survivre et se développer
dans un environnement plus ou moins turbulent.
Application 4. Évolution, changement, innovation, p. 168

Reproduisez et complétez le tableau suivant relatif aux
principales approches sur les thématiques de l’évolution, du
changement et de l’innovation en théorie des organisations.

Auteurs Contributions sur l’évolution / le changement / l’innovation
K. Lewin Le processus de changement et la dynamique de groupe – Lewin
s’intéresse particulièrement au comportement des groupes et à leur
dynamique. Les groupes se caractériseraient par une tendance à la
résistance au changement. Ce phénomène s’explique par la difficulté
à se défaire des habitudes sociales et par la pression du groupe pour
faire respecter ses normes. Il en résulte un état d’« équilibre quasi-
stationnaire » du groupe ; dès lors, il sera moins difficile de modifier
les comportements individuels plutôt que les comportements de
groupe pour faire accepter le changement.
Pour Lewin, le processus de changement au sein du groupe doit
respecter trois étapes :
– la décristallisation, qui consiste à initier le changement ;
– le déplacement vers de nouveaux comportements ;
– la recristallisation de ce nouvel état d’équilibre du groupe.
C. Argyris L’apprentissage organisationnel – Pour ces auteurs, l’organisation
et D. apprend lorsqu’elle est capable de détecter et de corriger ses erreurs.
Schön Pour cela, il faut lever les obstacles liés au développement de routines
défensives dans les organisations. Ces routines sont créées par les
individus pour se protéger, pour éviter de se sentir menacés. Pour
modifier le comportement des individus, il faut modifier les règles de
l’organisation et les représentations des individus, ce que les auteurs
appellent l’« apprentissage en double boucle » (l’apprentissage en
simple boucle consiste à corriger ses erreurs sans remettre en question
le système de règles). Selon eux, seul l’apprentissage en double
boucle permet l’apprentissage organisationnel. Néanmoins,
l’organisation ne peut apprendre que si les individus acceptent de
coopérer pour la faire évoluer ensemble.
R. Nelson L’approche évolutionniste de la firme – La trajectoire d’évolution
et S. d’une firme suit un sentier : on parle de « dépendance au sentier ».
Winter Cette trajectoire dépend de la qualité des routines qui ont fait leurs
preuves dans le passé, mais aussi de la capacité de la firme à
contourner ses routines purement défensives. La trajectoire de la
firme peut – et doit – aussi être modifiée lorsque des innovations
apparaissent dans son environnement ; les connaissances explicites et
tacites du personnel sont alors cruciales pour permettre de découvrir
de nouveaux processus. Seules les firmes capables de s’adapter
pourront survivre et continuer de se développer dans leur
« environnement de sélection ».

Application 5. La théorie de la traduction, p. 168
1. Définissez les mots suivants : actants, réseau, enjeux,
problématisation, traducteur, rôles, implication, veille,
intelligibilité.
– Les actants sont des entités non humaines intervenant dans un processus
d’innovation : objet d’observation, lieu d’intervention, équipement utilisé...
– Un réseau regroupe un ensemble d’acteurs et d’actants au sein d’un projet
d’innovation. Chaque entité est caractérisée par son identité et par les rôles
qu’elle joue dans le cadre de ce projet. Le réseau est qualifié de « méta-
organisation » car il peut dépasser plus ou moins largement le seul périmètre
d’une organisation donnée.
– Les enjeux recouvrent les gains attendus d’un projet d’innovation, ainsi
que les pertes évitées grâce à son aboutissement.
– La problématisation consiste à soulever un ensemble de questionnements
auxquels les acteurs vont s’efforcer de réfléchir et/ou de répondre en
respectant un certain nombre d’étapes destinées à mener à bien une
innovation.
– Le traducteur est généralement une personne ou un organe dont le rôle
consiste à clarifier auprès des différents acteurs les enjeux et les modalités
d’un processus d’innovation.
– Un rôle est un « modèle de comportements attendus d’un individu qui
occupe une place spécifique au sein d’une unité sociale » (Robbins et al.,
2014).
– L’implication traduit le degré d’engagement des acteurs dans un
processus d’innovation.
– La veille consiste à observer de manière continue les caractéristiques de la
concurrence et les évolutions de l’environnement (notamment) susceptibles
d’influencer le succès d’une innovation.
– L’intelligibilité traduit la facilité de compréhension de certains éléments.
2. Associez chaque phase de l’expérience des coquilles saint-

jacques (annexe 2) à chacune des étapes du processus
d’innovation (annexe 1).

Étapes du processus Phases de l’expérience des coquilles
d’innovation (annexe 1) saint-jacques (annexe 2)
1. La contextualisation consiste à c. Se retrouvèrent ainsi des marins-
identifier l’ensemble des actants pêcheurs, des scientifiques, des pouvoirs
constituant le réseau, puis à évaluer publics ; mais aussi des coquilles saint-
leurs intérêts, enjeux et leur degré jacques, objets de l’observation qui s’en est
de convergence. suivie et ayant une influence sur ses
résultats…
2. La traduction consiste à traduire a. La problématisation commune consista à
les problèmes et enjeux dans un observer les conditions de reproduction des
langage compréhensible par coquilles saint-jacques pour expliquer les
l’ensemble des actants pour qu’ils raisons de leur disparition et stopper le
donnent un sens à leur action. Il phénomène. Cela n’alla pas sans poser de
s’agit de les rassembler autour difficultés étant donnés les intérêts
d’une question d’ensemble, d’une divergents. Exemples : l’intérêt des
problématisation, formulée un scientifiques est d’enrayer la disparition des
traducteur légitime. coquillages par tout moyen scientifique ;
l’intérêt des marins-pêcheurs est de ne pas
modifier leurs pratiques de pêche ; l’intérêt
des pouvoirs publics se pose en termes de
financement.
3. La concrétisation du réseau d. Dans l’expérience, le lieu de déroulement
suppose la définition d’un lieu du projet était un laboratoire in situ (dans la
commun et des rôles de chacun. baie de Saint-Brieuc) protégé de la pêche.
L’affectation des rôles conditionne Chacun fut affecté d’un rôle. Par exemple,
l’implication dans l’action. Des les pêcheurs seraient associés à la collecte
actants supplémentaires peuvent des matériaux nécessaires à la conduite de
être enrôlés lors de cette phase pour la recherche (repérage des bancs,
« rallonger » le réseau. cartographie de la zone…). Cela donna un
sens différent à leur action et les mobilisa
dans le projet.
4. La solidification du réseau b. Dans l’expérience, la transparence
consiste à éviter que des éléments nécessaire à la solidification du réseau n’a
externes ne nuisent au réseau, et pas été respectée au départ. Les chercheurs
ainsi à le rendre irréversible. Elle ont en effet espionné les pêcheurs par
suppose vigilance (veille hélicoptère. Cette attitude a rompu la
permanente pour déjouer les forces relation de confiance réciproque, si bien
concurrentes) et transparence qu’il a fallu beaucoup de temps pour la
(lisibilité, intelligibilité des restaurer.
éléments mis en œuvre).

1. Étude d’une situation pratique – Le cas de Michelin
1. Selon les annexes 1 et 2, comment a évolué le style de
leadership chez Michelin depuis l’arrivée de Michel Rollier à la
tête du groupe ?
Michel Rollier, successeur d’Édouard Michelin, a transformé la culture
familiale et paternaliste de l’entreprise. Fondée par les frères Édouard et
André Michelin, elle se caractérisait par une forte rigidité dans la hiérarchie,
exigeant obéissance et soumission, en contrepartie d’une rémunération
supérieure aux concurrents, et par une réticence vis-à-vis du syndicalisme.
À cette culture du « petit chef » a succédé une responsabilisation des
salariés. Il semblerait donc que l’on soit passé d’un management exploiteur
paternaliste à un management participatif au sens de Rensis Likert. En effet,
Michelin a instauré de petits groupes de réflexion qui cherchent des
solutions lorsqu’apparaît un problème opérationnel, puis les diffusent dans
les usines du groupe : redimensionnement des machines, remise à plat des
achats aux fournisseurs… La petite taille des groupes, l’implication des
salariés – dont les besoins d’appartenance et de reconnaissance sont ainsi
satisfaits (cf. théorie des besoins de Maslow) –, la pertinence des solutions
trouvées sur le terrain expliquent sans doute les gains de productivité
enregistrés et les économies réalisées.
2. Caractérisez et évaluez les choix de Michelin au plan de la
gouvernance d’entreprise (annexe 3).
Le gouvernement d’entreprise cherche à définir les modalités de répartition
du pouvoir et de contrôle les plus efficaces. Michelin est une société en
commandite par actions gérée par des tiers ou par des associés commandités
faisant partie du noyau familial et qui sont indéfiniment responsables des
dettes du groupe, ce qui évite les offres publiques d’achat inamicales. De
plus, les mandats de direction ont été limités à 4 ans renouvelables et les
mandataires sont révocables par le conseil de surveillance en vue de mettre
fin au pouvoir quasi monarchique qui régnait jusqu’alors dans la société. Le
conseil de surveillance contrôle en permanence la gestion de la société, dans
le sens d’un rapprochement entre les gérants et les actionnaires, par exemple
pour les choix d’investissement ou les opérations de restructuration.

3. « Sous François Michelin, l’entreprise a longtemps vécu avec
le fantasme de l’innovation de rupture, qui allait sauver
l’entreprise. Il fallait couper court à ce fétichisme, faire
comprendre que les miracles ne se reproduisent pas à intervalles
réguliers » (annexe 2). Après avoir rappelé les principes de la
théorie évolutionniste de la firme, analysez cette phrase de
M. Rollier.
Le processus d’apprentissage désigne l’accumulation de compétences, c’est-
à-dire de connaissances, savoir-faire et savoir-être. Il est en partie lié aux
routines de la firme. La routine est un modèle d’action de l’acteur dans son
environnement, fondé sur les leçons apprises de l’action passée, les
expériences antérieures. C’est une action régulière, quotidienne et quasi-
systématique (elle ne provient pas d’une réflexion ni d’un choix volontariste
entre plusieurs solutions). Ces routines sont souvent tacites et difficilement
transférables, ce qui permet de différencier les entreprises les unes des
autres, et notamment d’expliquer leurs différences de performances.
L’apprentissage et le changement résultent de micro-évolutions fortuites ou
volontaires de ces routines liées aux innovations affectant les produits, les
processus et les formes d’organisations. Selon Rollier, Michelin doit
apprendre à aller vers cet apprentissage lent et progressif plutôt que de se
concentrer sur les seules innovations de rupture (telles que le pneu radial).
4. Michelin a trois usines pour fabriquer les pneus d’avion : une
en Europe, une en Asie et une en Amérique du Nord. Dans le
cadre de la fabrication des pneus d’avion, la localisation des
usines est-elle un actif spécifique pour Michelin (annexe 4) ?
La spécificité de localisation au sens de Williamson se réduit à l’échelle
d’un continent. Parmi les trois usines de Michelin, l’usine européenne située
à Bourges pourrait tout aussi bien être située à Turin ou à Francfort. En
effet, la valeur d’un pneu d’avion est bien supérieure à son coût de transport
à l’échelle du continent européen. Pour le transport de matières pondérales
comme le ciment, la localisation du site de production près du
consommateur est primordiale car le coût de transport représente la moitié
de la valeur du produit. Dans le cas de biens de haute technologie et à forte
valeur ajoutée comme les pneus d’avion, ce coût a une importance
marginale dès lors que l’utilisateur final peut disposer du bien facilement.
En revanche, le savoir-faire spécifique des équipes fabriquant les pneus
d’avion serait coûteux à délocaliser.

2. Développement structuré
suivant : « Les frontières de la firme ».
(Ce sujet fait appel à des connaissances allant au-delà des chapitres 1 à 6
du manuel. Les parties correspondantes sont indiquées en italique, sous la
rubrique « pour aller plus loin ».)
Alcatel l’entreprise sans usine, Benetton l’entreprise virtuelle, EADS et la

fragmentation de la chaîne de valeur… : plusieurs exemples récents
témoignent d’une nouvelle définition des frontières de la firme aujourd’hui.
Historiquement, la nature de la firme a été étudiée par R. Coase en 1937.
Elle apparaît alors comme une forme d’organisation différente du marché :
elle peut en effet s’avérer moins coûteuse que celui-ci. Cette recherche de
réduction des coûts justifie l’existence de la firme.
Par ailleurs, Alchian et Demsetz analysent la firme comme un nœud de
contrats bilatéraux entre propriétaires de ressources complémentaires. Selon
ces auteurs, la firme capitaliste correspond à la forme d’organisation la plus
efficace pour assurer une production en équipe.
L’expression « les frontières de la firme » laisse entrevoir la distinction
entre un « dedans » et un « dehors ». Elle soulève plusieurs types de
problèmes : définition du périmètre d’activité de l’organisation, choix entre
externalisation et internalisation, délimitation d’une unité de lieu, de temps
et de hiérarchie, etc. La question des frontières de la firme intéresse les
différentes parties prenantes qui peuvent être impactées par les choix
retenus dans ce domaine.
Dès lors, on peut se demander comment définir les frontières d’une firme.
Pour quelles raisons les organisations peuvent-elles être amenées à faire
évoluer leurs frontières ? Quelles peuvent être les conséquences de leurs
choix pour les différentes parties prenantes ?
Pour répondre à ces interrogations, nous développerons dans un premier
point les déterminants du choix entre externalisation et internalisation des
activités et de ses évolutions. Dans un second point, seront envisagées les
conséquences de diverses pratiques managériales tendant à redéfinir les
frontières de la firme, pour ses parties prenantes internes et externes.

I. Le choix externalisation / internalisation des activités et ses évolutions
A. Les déterminants du choix internalisation / externalisation
La théorie des coûts de transaction de Coase et Williamson
Selon Coase (1937) et Williamson, le choix entre intégration et
externalisation des activités résulte de la comparaison entre coûts de
transaction (générés par les échanges sur les marchés) et coûts
d’organisation (liés au fonctionnement interne). La firme continue de
grandir tant que les coûts d’organisation interne restent inférieurs aux coûts
de transaction sur le marché.
Williamson (1975) précise que ce choix dépend aussi d’autres facteurs :
– degré de spécificité des actifs : plus les actifs sont spécifiques, c’est-à-dire
dédiés à un usage particulier, plus l’organisation a intérêt à intégrer les
activités utilisatrices de ces actifs ;
– degré d’incertitude de l’environnement : plus l’environnement est
incertain, plus les contrats entre les différentes parties en présence sont
incomplets (ils ne peuvent pas tout prévoir), et plus l’organisation a intérêt à
intégrer les prestations qui seraient régies par ces contrats ;
– fréquence des transactions : des transactions occasionnelles peuvent être
passées de manière peu coûteuse sur le marché.
Pour aller plus loin : La chaîne de valeur de M. Porter (après l’étude du
diagnostic stratégique) : Porter (1986) recommande de ne pas externaliser
les activités stratégiques, c’est-à-dire celles qui déterminent l’avantage
concurrentiel de l’entreprise. En effet, celle-ci doit maîtriser les
compétences relatives aux activités créatrices de valeur.
B. Pourquoi les firmes peuvent-elles être amenées à modifier leurs
frontières ?
Un éclairage : le lien structure / stratégie mis en évidence par Chandler.
Chandler procède à une étude historique des changements de structure
induits par l’évolution des choix stratégiques des organisations. Ces
évolutions stratégiques conduisent ainsi à redéfinir les frontières de
l’organisation, en suivant un certain nombre d’étapes.
Pour aller plus loin : Les avantages de la redéfinition des frontières
attendus par la firme (après étude des fonctions et des choix stratégiques)
Exemple 1 - Lego a choisi d’externaliser une partie de sa production à la
fin des années 1990, puis de réintégrer celle-ci au milieu des années 2000.
Fin des années 1990 : externalisation d’une partie de la production (la mise

en boîtes) au sous-traitant Flextronics (usines en Europe de l’Est et au
Mexique). Milieu des années 2000 : réintégration des opérations les plus
stratégiques telles que le moulage des pièces (Billund, Danemark) et rachat
de certaines usines pour en contrôler la production.
Avantages attendus d’une plus grande externalisation des activités :
– baisse des coûts de production,
– allègement des charges fixes,
– flexibilité plus grande,
– report des stocks et du risque sur les partenaires,
– permet de pallier une absence de savoir-faire ou de ressources.
Avantages attendus d’une plus grande intégration des activités :
– conservation de la maîtrise des savoir-faire et secrets de fabrication,
– contrôle plus facile de la qualité,
– élimination des marges des intermédiaires,
– phénomène d’économies d’échelle et d’effet d’expérience,
– indépendance en termes d’approvisionnement.
Exemple 2 - À partir de 1997, Danone a engagé un important programme
de recentrage sur trois métiers prioritaires à vocation mondiale : produits
laitiers frais, boissons, biscuits et produits céréaliers. Danone a ainsi
procédé à des cessions significatives dans ses activités alimentaires
d’épicerie, pâtes, plats cuisinés et confiserie. Il a également cédé une partie
de son activité de verre d’emballage et la plupart de ses activités de bière
en Europe. L’année 2007 a marqué la fin d’une période de dix années de
recentrage des activités du groupe dans le domaine de la santé, puisque le
groupe s’est séparé de la quasi-totalité de son activité biscuits et produits
céréaliers.
Avantages attendus d’une stratégie de recentrage des activités : concentrer
ses ressources sur des activités en lien avec le métier de base.
II. Les nouvelles pratiques redéfinissant les frontières de la firme et

leurs conséquences pour les principales parties prenantes
A. Des structures éclatées modifiant les relations de travail
Structures équipe projet (provisoires)
Les acteurs du projet travaillent en dehors des structures métiers,
physiquement et institutionnellement ; ils sont sous l’autorité du directeur
projet pour la durée de l’intervention.

Les structures équipe projet consistent à faire travailler ensemble des
individus, des unités, en dehors de la ligne hiérarchique habituelle, pour le
temps d’un projet. Elles combinent les caractéristiques d’une adhocratie
(ajustement mutuel, compétence de spécialistes) et celles d’une structure
simple (sens de la mission, esprit d’entreprise).
Structures en réseau (se veulent plus pérennes)
Un réseau est constitué d’éléments indépendants mais reliés entre eux, qui
doivent travailler ensemble. En management, un réseau comprend un
ensemble d’individus et d’organisations « qui, tout en gardant leurs
individualités et leurs caractéristiques propres, forment une supra-
organisation à la poursuite d’un objectif commun ». (Helfer, Kalika, Orsoni,
2010). Ex. : des entreprises, des collectivités territoriales, des filiales, des
clients, des concurrents, des fournisseurs, des organismes de recherche.
La structure en réseau est non hiérarchique, mais il existe généralement un
« noyau central » au cœur du réseau, chargé de piloter l’ensemble. Elle
repose sur des relations de coopération et de confiance, sur le partage de
valeurs communes et sur la complémentarité de ses membres. Elle se
caractérise par un niveau d’externalisation très élevé de la chaîne de valeur,
d’où son appellation d’« organisation virtuelle ». Ainsi, Benetton externalise
une grande partie de ses approvisionnements, de sa production (sous-
traitants) et de sa distribution (franchises). Seules la conception et la
communication publicitaire sont intégrées au sein du groupe ; il en est de
même pour le centre logistique et le siège social, qui sont au cœur du
fonctionnement du réseau.
B. L’impact du télétravail
Les technologies de l’information et de la communication (TIC), en
particulier le développement du numérique, modifient la façon de travailler
dans les organisations et remettent en cause les frontières des firmes
concernées. Il en est ainsi du télétravail, qui remet en cause :
– l’unité de lieu : le travail est désormais possible à distance et en mobilité.
Les salariés sont connectés à l’entreprise à leur domicile, chez le client, dans
les transports, dans un café... Les TIC permettent aux salariés d’avoir accès
à leurs données tout en se déplaçant (nomadisme) ;
– l’unité de temps : le travail à distance peut être effectué en temps réel et
24 heures sur 24. Les TIC permettent aux salariés de rester connectés en
permanence à leur organisation ;
– les hiérarchies : la perte du face-à-face entre supérieur et subordonné
modifie la relation de travail (communication derrière un écran différente,
lien de subordination ressenti comme affaibli) ;

– les frontières de l’organisation : la connexion permanente avec l’entreprise
et le télétravail, notamment à domicile, entraînent un risque de confusion et
de porosité entre vie professionnelle et vie privée. Les salariés ne travaillent
pas forcément davantage mais travaillent tout le temps.
C. Les incidences de l’ubérisation de l’économie
Internet a permis la création d’entreprises telles que Uber, Airbnb,
Booking.com, Blablacar… On parle d’« ubérisation » de l’économie : ce
nom vient de l’entreprise Uber, entreprise technologique américaine qui
développe et exploite des applications mobiles de mise en contact
d’utilisateurs avec des conducteurs proposant des services de transport.
Ainsi, l’ubérisation correspond à la création d’entreprises qui proposent des
applications ou sites Internet de services permettant aux professionnels et
aux clients de se mettre en contact direct, de manière quasi instantannée,
sans intermédiaire.
Chaque fournisseur de service devient alors un entrepreneur appartenant à
un réseau sous forme de plateforme numérique. L’entreprise ne gère plus de
contrats de travail ; elle fonctionne par contrats de prestation de service avec
chaque entrepreneur (chauffeur, livreur, réparateur, conférencier…). Ex. : la
start-up Take Eat Easy (livraison à domicile, à vélo, de plats de restaurants
toutes catégories pour 2,50 euros).
Conclusion
La définition des frontières de la firme ne traduit pas seulement le choix du
degré d’intégration ou d’externalisation des activités. Cette définition évolue
dans le temps, en raison de considérations stratégiques ou opérationnelles.
Des pratiques managériales contemporaines témoignent d’une redéfinition
des frontières de la firme (structures en réseau ou par projet, télétravail,
ubérisation de l’économie…) ; elles soulèvent l’épineuse question de
l’évolution des relations de travail et des contrats avec les principales parties
prenantes de la firme dont les frontières sont amenées à être modifiées.
Le management des risques de l’externalisation croissante des activités doit
alors être revisité. Ex. : chez Apple, le mécontentement des revendeurs et les
protestations contre les conditions de travail chez les sous-traitants a conduit
le groupe à développer des pratiques visant à se protéger contre les risques
de l’externalisation : audits chez les sous-traitants, contrôle serré des
revendeurs (aménagement des magasins, marges…), mix entre
externalisation et intégration…

Chapitre 7
La mercatique
suivent.
1. La fonction mercatique :
 vise uniquement à s’adapter aux besoins des consommateurs.
 est une fonction créatrice de valeur.
 ne concerne pas les organisations à but non lucratif.
2. La démarche mercatique suppose :
 la définition d’une stratégie mercatique.
 la mise en œuvre opérationnelle de la stratégie mercatique.
 l’absence de contrôle.
3. La mercatique stratégique fait référence :
 uniquement à la segmentation du marché.
 uniquement au positionnement du produit.
 au ciblage et au positionnement.
4. Le plan de marchéage :
 définit des actions opérationnelles.
 ne concerne pas la politique de prix.
 doit être cohérent avec la stratégie mercatique.
5. La politique de produit d’une entreprise :
 est un élément du plan de marchéage.
 concerne la gestion de la marque
 ne s’applique pas aux produits numériques.
6. Lorsqu’une entreprise définit sa politique de prix :
 elle tient compte de ses coûts de revient.
 elle s’aligne sur les prix pratiqués par ses concurrents.
 elle peut pratiquer des prix différents selon les consommateurs.
80 / Chapitre 7 La mercatique © Nathan

7. Pour distribuer ses produits, une entreprise :
 doit utiliser un seul canal de distribution.
 peut opter pour une distribution sélective.
 peut passer par la vente en ligne.
8. La politique de communication d’une entreprise :

 vise à faire connaître le produit aux consommateurs.
 passe uniquement par la publicité.
 porte aussi sur la marque de l’entreprise.
Application 2. Orangina veut faire aimer le thé glacé aux

adultes, p. 200
1. Quels types d’études le groupe Orangina a-t-il menés avant de
lancer une boisson à base de thé glacé ?
Avant de lancer sa nouvelle boisson à base de thé glacé, le groupe Orangina
a mené trois types d’études :
– étude documentaire : le groupe s’est appuyé sur une étude de marché
menée par la société Nielsen, qui montre que le marché des thés glacés
connaît la plus forte croissance du marché des boissons non alcoolisées ;
– étude qualitative : Orangina a fait tester à des consommateurs français des
boissons très peu sucrées à base de thé déjà vendues au Japon ; leurs avis
ont permis au groupe de mieux comprendre les attentes des consommateurs
français potentiels ;
– études quantitatives : le texte évoque les enquêtes menées par Orangina ;
on peut donc penser que l’entreprise a soumis des questionnaires à un
échantillon représentatif de population pour mesurer son marché potentiel.
2. Quels sont le segment de clientèle ciblé et le positionnement
retenu par Orangina ? Justifiez ces choix.
Orangina a identifié plusieurs groupes de clients pour les thés glacés
(enfants, adultes) puis a décidé de s’adresser au segment des adultes. En
ciblant ainsi cette catégorie de population, l’entreprise s’adresse à un
segment bien distinct, mesurable (ce segment de marché pourrait atteindre
20 à 25 % du marché total des thés glacés), atteignable par des politiques
mercatiques adaptées (ex. : l’offre doit répondre aux aspirations spécifiques
des adultes en termes de naturalité et de goût de la boisson, un prix adapté
peut être défini), et rentable.
© Nathan Chapitre 7 La mercatique / 81

Après avoir décidé de s’adresser aux adultes, Orangina a fait le choix d’un
positionnement haut de gamme pour sa boisson MayTea. Ce choix a pour
but de permettre aux consommateurs de percevoir une différence avec les
offres proposées par les concurrents (le groupe PepsiCo et les distributeurs).
Ainsi, si les offres concurrentes comprennent des extraits de thé, MayTea
est composé à 94 % d’infusion de thé. Son prix se distingue aussi de ceux
des concurrents puisqu’il est de 40 % plus élevé que la moyenne.
Application 3. La Nouvelle Compagnie des Détergents et du

Savon de Marseille relance les produits « Le Fer à cheval »,
p. 200
1. Présentez l’offre proposée par la Nouvelle Compagnie des
Détergents et du Savon de Marseille.
La Nouvelle Compagnie des Détergents et du Savon de Marseille (NCDSM)
a restructuré son offre de produits de la marque « Fer à cheval ». Elle a en
effet cherché à la dynamiser et à la moderniser en adoptant un
positionnement nature et bien-être haut de gamme, pour répondre aux
attentes des clients et se distinguer de la concurrence. Ce positionnement
s’appuie aussi sur des caractéristiques objectives des produits offerts :
– certaines sont liées aux produits eux-mêmes : produits hypoallergéniques
et biodégrables, composés d’huile d’olive végétale, et sans allergènes ni
dérivés pétrochimiques ou substances cancérogènes ;
– d’autres sont périphériques aux produits : il s’agit du packaging
(emballage), par ex. : savons présentés dans du papier kraft, c’est-à-dire
dans une forme épurée rappelant la dimension naturelle des produits, ou le
logo, qui sont tous deux nouveaux.
2. Caractérisez la gamme de produits de l’entreprise.
Une gamme est un ensemble de produits qui ont un lien entre eux car ils
partagent les mêmes fonctions principales, s’adressent au même marché ou
sont vendus par les mêmes canaux de distribution.
La NCDSM a défini trois gammes en regroupant les produits concernés
selon leur fonction principale (ou selon le besoin auquel ils répondent) :
– la gamme « Savon » : nous savons qu’elle comprend au total 28 références
de produits commercialisées ;
– la gamme « Maison », qui comprend 12 produits d’entretien au total ;

– la gamme « Cosmétique », qui comporte deux lignes de produits (laits
corporels et crèmes pour les mains au karité) – sans plus d’informations sur
cette gamme.
3. Quelle est la politique de marque choisie par les dirigeants de
l’entreprise ? Vous paraît-elle pertinente ?
Les dirigeants de l’entreprise ont relancé la marque « Fer à cheval » et l’ont
utilisée pour tous les produits qu’ils fabriquent. Ils ont ainsi mené une
stratégie d’extension de marque en appliquant une marque déjà utilisée pour
les savons à de nouvelles catégories de produits (produits d’entretien de la
maison, produits cosmétiques).
Cette politique semble pertinente car la marque « Fer à cheval » étant
ancienne et connue, elle permet une identification claire de tous les produits
de l’entreprise. Elle permet aussi aux clients de distinguer ces produits de
ceux de la concurrence et constitue un gage de qualité et de performance de
produits qui reposent sur un avoir-faire artisanal reconnu.
4. Analysez la politique de distribution mise en œuvre par
l’entreprise.
La distribution permet de mettre à disposition des clients un produit, au bon
endroit, en quantité suffisante, au bon moment. Pour distribuer ses produits,
la NCDSM utilise deux canaux de distribution de longueur différente :
– un canal direct : l’entreprise vend directement ses produits sur son site
Internet ;
– un canal court : des distributeurs servent d’intermédiaires en région PACA
entre l’entreprise et ses clients.
L’entreprise utilisant un circuit comprenant deux canaux de distribution, elle
mène par conséquent une stratégie de distribution multicanale.
Elle a par ailleurs fait le choix d’une distribution sélective puisque, outre la
vente sur son site Internet, les produits sont vendus par un nombre limité de
distributeurs (une cinquantaine) spécialisés en produits haut de gamme.
Cette stratégie de distribution non intensive et non exclusive s’explique par
le positionnement choisi par l’entreprise, qui veut développer une image
haut de gamme.
Remarque : la distribution des produits de la NCDSM ne peut pas être
qualifiée d’exclusive, même si l’entreprise vend aussi elle-même ses
produits sur Internet, car tous les revendeurs ne sont pas étroitement
contrôlés par l’entreprise.

Application 4. Oxybul Éveil et Jeux cultive ses particularités,
p. 201
1. Quelles sont les spécificités de la politique produit d’Oxybul ?
Les spécificités de la politique produit d’Oxybul sont liées :
– aux caractéristiques des produits : les produits Oxybul se distinguent de
ceux des concurrents car 25 % d’entre eux sont des créations exclusives. Par
leurs caractéristiques (non précisées dans le texte), ces jouets sont des
produits permettant un usage très facile pour les enfants ;
– à la gestion des gammes de produits : Oxybul a réduit son offre (le nombre
de gammes de produits exclusifs est passé de 52 à 14), ce qui permet de
mieux mettre en valeur les produits dans ses magasins de centre-ville et de
rendre l’offre cohérente en évitant la multiplicité de produits.
2. Expliquez la phrase soulignée.
La phrase permet de caractériser la stratégie de distribution d’Oxybul.
L’entreprise mène une stratégie de distribution exclusive : les jouets sont
vendus uniquement dans ses propres magasins (39) et sur son site Internet. Il
s’agit pour Oxybul de contrôler la vente de ses produits en termes de
qualité, de service, d’image, mais aussi de prix (les produits proposés étant
différents de ceux des concurrents, l’entreprise peut maîtriser le prix et
éviter d’être confrontée à une guerre des prix).
Avec un réseau de distribution physique et un canal de distribution en ligne,
Oxybul peut être qualifié d’entreprise click and mortar menant une stratégie
de distribution omnicanale. Les distributions physique et en ligne ne sont
pas gérées de façon parallèle au sein de l’entreprise mais plutôt de façon
complémentaire, pour faciliter le processus d’achat, et assurer sa fluidité et
sa continuité en permettant l’accès à tous les produits : si un produit n’est
pas disponible en magasin, le client peut le commander en ligne après
consultation du catalogue (6 000 références) chez lui ou sur une borne en
magasin, et le faire livrer au lieu de son choix. Il peut aussi consulter le
catalogue en ligne, commander un produit hors des 1 600 à 1 800 références
proposées en magasin, et choisir le lieu de livraison (magasin, point retrait
ou adresse postale : www.oxybul.com). Il y a bien complémentarité entre
une offre limitée en magasin mais large sur Internet. Comme le souligne la
directrice marketing, cette « complémentarité entre le physique et le
virtuel » vise à créer toujours plus de lien avec le client et à être présent sur
les réseaux sociaux pour assurer aussi la communication commerciale.

1. Caractérisez l’organisation Fusalp.
– Nature de l’organisation : Fusalp (abréviation de Fuseau des Alpes) est
une entreprise privée créée en 1952 et reprise en 2013 par Sophie et Philippe
Lacoste.
– Taille : il s’agit d’une petite et moyenne entreprise (PME) puisque le
chiffre d’affaires annuel est inférieur à 50 millions d’euros (8,5 millions
d’euros) et l’effectif est compris entre 10 et 249 salariés (40 salariés).
– Activité : initialement spécialisée dans les vêtements de ski avec le célèbre
fuseau, pantalon adapté à la pratique du ski, Fusalp propose aussi une
gamme de vêtements prêt-à-porter de ville pour adultes et enfants. L’activité
est nationale, mais aussi internationale puisque 20 % du chiffre d’affaires
sont réalisés à l’export.
– Ressources : Fusalp dispose des ressources financières, humaines et
matérielles nécessaires à la réalisation de son activité. C’est le cas des
boutiques détenues en propre comme celle située dans le quartier du Marais
à Paris ou celles localisées à Courchevel, à Lyon, à Chamonix, mais aussi à
Verbier et à Zermatt, en Suisse.
Remarque : Fusalp dispose aussi d’un bureau de style (ressource matérielle)
situé à Megève, en France, dans lequel les produits sont conçus, et d’une
usine dans laquelle sont uniquement produits les « Pulls Montant » 100 %
laine qui ont fait – et font encore – la réputation « Made in France » de
l’entreprise auprès des moniteurs de l’École du ski français (ESF) et des
champions de ski. Le reste de la production est assurée à l’étranger : Fusalp
sous-traite sa production au Portugal et en Italie auprès d’artisans spécialisés
et compétents dans le travail des matières très techniques qui composent les
produits Fusalp. Il est intéressant de noter que Fusalp a ouvert fin avril 2017
son premier magasin en bord de mer à Saint-Jean-de-Luz et une seconde
boutique à Paris dans le 16e arrondissement ; en 2017, l’entreprise détient 20
boutiques.

2. Indiquez quelles sont les différentes variables d’un plan de
marchéage et analysez-les pour l’organisation Fusalp.
Le plan de marchéage (ou « plan des 4P ») définit les actions mercatiques à
mettre en œuvre dans le cadre de la mercatique opérationnelle pour
appliquer la stratégie mercatique définie. Il comprend plusieurs variables ou
actions sur :
– le produit (Product) : mise en évidence des caractéristiques du produit,
gestion des gammes de produits et de la marque ;
– le prix (Price) : détermination du prix en fonction de divers critères et
stratégies de prix ;
– la distribution (Place) : choix des canaux de distribution et de la stratégie
de distribution ;
– la communication (Promotion) : communication commerciale dans les
médias ou hors média.
L’analyse du plan de marchéage défini par l’entreprise Fusalp conduit à
mettre en évidence divers éléments :
– les produits présentent des caractéristiques (utilisation de matières
techniques, précision des coupes) qui en font des produits confortables,
esthétiques et de qualité. Ils s’inscrivent dans différentes gammes de
produits : vêtements de ski, prêt-à-porter adultes et enfants ;
Remarque : depuis la publication de l’article, Fusalp a lancé en mars 2017
une nouvelle gamme de produits pour les sports nautiques avec une ligne de
maillots de bain, shorts, leggins et combinaisons.
– Fusalp adopte pour tous ses vêtements la même marque ancienne, bien
connue des skieurs et reconnue dans les années 1960-70 pour son savoir-
faire. Il s’agit d’une marque ombrelle ;
Remarque : l’entreprise utilise une marque produit, c’est-à-dire une marque
qui ne concerne qu’un seul produit qui est celle des « Pulls Montant »
auxquels sont associés un petit ourson.
– le prix des produits est déterminé à partir de leur coût, lié à la qualité des
tissus et à leur technicité. Fusalp mène une stratégie de prix élevé (produits
vendus entre 500 et 1 000 euros) car l’entreprise a la possibilité de
différencier son offre par rapport à celle des concurrents (parmi les vestes
Uniqlo, la plus chère coûte 149 euros) et de proposer des produits haut de
gamme sur un marché très concurrentiel ;
– la distribution des produits est assurée par l’entreprise elle-même via son
site Internet et ses propres boutiques (canal direct) mais aussi via des

boutiques spécialisées (ex. : Colette), revendeurs multimarques ou grands
magasins (ex. : Le Bon Marché) [canal court]. Ainsi, Fusalp mène une
stratégie de distribution sélective consistant à fournir ses produits à un
nombre limité d’intermédiaires soigneusement sélectionnés et correspondant
à l’image haut de gamme de l’entreprise ;
– la communication commerciale repose sur une communication média
mettant en avant les ambassadeurs de la marque (l’ancien champion
olympique de ski de descente Antoine Dénériaz, des personnalités connues
de la télévision ou du cinéma) mais aussi sur une communication hors
média qui passe par le bouche à oreille (des enfants vers les parents mais
aussi sur les réseaux sociaux) ainsi que par la communication
événementielle. Il s’agit ainsi pour Fusalp d’organiser un événement pour
communiquer sur la marque, comme ce fut le cas lors de l’inauguration de
la boutique parisienne du Marais ou pour la présentation de la collection
Capsule chez Colette.
3. Montrez que ces variables sont cohérentes entre elles ainsi
qu’avec le positionnement choisi par Fusalp.
Les quatres variables du plan de marchéage sont bien cohérentes entre
elles : des produits de haute qualité associés à une marque ancienne
reconnue, un prix élevé, une distribution en propre et sélective, une
communication plutôt hors média. Elle sont aussi cohérentes avec le
positionnement haut de gamme choisi par Fusalp.
Ce positionnement est d’ailleurs rentable pour l’entreprise, qui voit son
chiffre d’affaires croître (exemple de la boutique parisienne) et se
développer à l’international. Il est donc crédible (il répond aux
caractéristiques objectives du produit), attractif (il répond aux attentes des
clients) et différent de celui des concurrents.

À partir de vos connaissances et de vos réflexions personnelles, ,
suivant : « La mercatique durable peut-elle être créatrice de
valeur pour l’entreprise ? »
Définitions des termes du sujet :
– Mercatique durable : le rapport Brundtland définit le développement
durable comme celui « qui répond aux besoins des générations présentes

sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux
leurs ». Le développement durable repose sur trois piliers : économique,
social, environnemental. La sensibilité de plus en plus grande des
consommateurs au développement durable dans ses trois dimensions
conduit les entreprises à intégrer leurs attentes dans leur stratégie
mercatique et à l’exprimer à travers leur plan de marchéage. C’est ce que
l’on appelle la mercatique durable, qui consiste à mettre en place une
démarche respectueuse des considérations écologiques et sociales, depuis la
conception du produit et ses caractéristiques jusqu’à sa distribution au
consommateur final et à la communication.
– Création de valeur : en tant qu’organisation privée cherchant à
maximiser son profit, l’entreprise crée de la valeur. Cet objectif doit
aujourd’hui être compatible avec le développement durable. De la
conception des produits à leur commercialisation en passant par le bien-être
et le développement des collaborateurs, c’est donc toute la chaîne de valeur
de l’entreprise (au sens de M. Porter) qui est aujourd’hui concernée par la
prise en compte du développement durable. En créant ainsi de la valeur pour
le client et donc en dégageant une marge, l’entreprise peut créer de la
valeur.
Pistes pour l’introduction et problématique possible
Les produits verts, bio ou écolabellisés font aujourd’hui partie de notre
quotidien dans un contexte où les attentes des consommateurs en matière de
développement durable sont grandes. Ce type de développement vise à
« répondre aux besoins des générations présentes sans compromettre la
capacité des générations futures à répondre aux leurs » et incite, dans ses
dimensions économique, écologique et sociale, à produire et à consommer
différemment. Les exigences croissantes des consommateurs, qui sont
devenus éco-consommateurs et recherchent une consommation compatible
avec le développement durable, conduisent à donner une dimension durable
aux produits de l’entreprise, et plus largement à l’ensemble de ses activités.
La mercatique durable est autant un état d’esprit qu’un processus visant à
intégrer le développement durable dans la stratégie mercatique de
l’entreprise. Elle se matérialise au travers des quatre composantes du plan
de marchéage (le produit, le prix, la distribution, la communication). En
adoptant une orientation durable en matière de mercatique, activité
principale de la chaîne de valeur définie par M. Porter, l’entreprise peut
parvenir à créer de la valeur pour le client et, par suite, pour elle-même.
Mais dans quelle mesure l’intégration du développement durable à la

mercatique stratégique et à la mercatique opérationnelle peut-elle vraiment
être source de création de valeur pour l’entreprise ?
Plan détaillé
I. Les effets positifs de la mercatique durable en termes de création de
valeur pour l’entreprise
A. Nouvelle approche de la mercatique et son intérêt pour l’entreprise
La mercatique durable se traduit par une offre de produits durables (produits
verts ou bio) mais elle conduit aussi à repenser les produits traditionnels,
avec l’idée que l’aspect durable ne s’arrête pas au produit. L’éco-conception
conduit en effet à intégrer des critères sociaux et environnementaux dès la
conception du produit (ex. : efforts pour un approvisionnement durable en
ce qui concerne les matières premières tant sur le plan écologique que social
ainsi que sur les emballages et le recyclage du produit) mais cela va au-delà
et s’applique à toutes les étapes de la vie du produit. Il s’agit non seulement
pour l’entreprise de réduire ses coûts grâce à des économies de matières,
d’énergie lors du transport avec des circuits courts de distribution du
produit, etc., mais aussi d’innover en mettant au point de nouveaux produits
et de nouvelles manières de travailler. La mercatique durable permet aussi à
l’entreprise d’augmenter la valeur de sa marque en lui associant souvent un
label (ex. : label « Origine France » qui met en avant la préservation de
l’environnement et du travail en France, label « Coton Bio »).
Tout cela permet à l’entreprise de se différencier par rapport à ses
concurrents en adoptant un nouveau positionnement avec un prix de vente
souvent plus élevé, ce qui conduit à une augmentation de la valeur perçue
par le client et à une création de valeur étendue pour l’entreprise.
B. Une conception globale de la performance de l’entreprise pour plus

de valeur
La création de valeur suppose une performance globale, c’est-à-dire
économique et sociale, de l’entreprise. Sur le plan économique, cette
performance vient de l’innovation et de la différenciation permises par un
marchéage durable. Mais il faut aussi souligner que l’engagement de
l’entreprise dans une mercatique durable est un élément fédérateur, de
cohésion et de motivation du personnel. Celui-ci est en effet fier de porter
les valeurs de l’entreprise (ex. : refus du travail des enfants chez les sous-
traitants, réduction des émissions de CO 2 ) et se mobilise autour d’enjeux
communs, en particulier en termes environnemental et social.

II. Conditions pour que la mercatique durable soit source de création
de valeur pour l’entreprise
A. La nécessaire anticipation des attentes des consommateurs et des
contraintes réglementaires
Les consommateurs sont devenus aujourd’hui éco-consommateurs ou
consom’acteurs, c’est-à-dire des acteurs responsables de leur consommation
qui attendent de plus en plus d’engagement durable de la part de l’entreprise
et qui peuvent boycotter ses produits ou les dénigrer sur les réseaux sociaux.
L’entreprise doit donc en tenir compte, voire anticiper leurs attentes pour
pouvoir mettre en œuvre une stratégie mercatique durable qui soit pour elle
créatrice de valeur. Elle doit également mener une activité de veille et
anticiper l’évolution de son environnement réglementaire (lois, normes…)
pour que celui-ci devienne une opportunité (et non une contrainte auquel
elle doit simplement s’adapter). Sans anticipation de ces diverses
contraintes, la création de valeur peut être remise en cause et la pérénnité de
l’entreprise menacée.
B. Une communication adaptée et efficace
La communication permet de construire une image d’entreprise engagée
dans le développement durable. Le greenwashing (éco-blanchiment)
consiste à utiliser l’argument écologique dans la communication publicitaire
de façon excessive, voire abusive (www.greenwashing.fr). Afin que la
communication contribue à la création de valeur, elle doit être conforme aux
actions et efforts réels menés par l’entreprise en matière de développement
durable. Sinon (ex. : non-respect des normes de pollution par les
constructeurs automobiles), l’entreprise perd la confiance des clients et voit
son image de marque se dégrader. Son profit diminue également, puisque
l’argument durable est source d’une différenciation mensongère ; elle court
aussi le risque d’une crise de confiance de ses équipes.
Conclusion – L’entreprise doit aujourd’hui repenser sa stratégie mercatique
pour l’inscrire dans une optique de développement durable et ainsi créer de
la valeur. Mais la mercatique durable ne peut être créatrice de valeur que si
l’entreprise parvient à anticiper les contraintes réglementaires et les
exigences des consommateurs, et aussi à adopter une communication
pertinente mettant en valeur son engagement durable. Un tel engagement
s’inscrit d’ailleurs dans la question plus large de l’éthique dans la stratégie
mercatique de l’entreprise, l’adoption de pratiques éthiques (charte éthique,
commerce équitable…) permettant de valoriser son image de marque et de
créer une différence avec les concurrents envers ses parties prenantes.

Chapitre 8
Production, logistique, qualité,
innovation
Application 1 : QCM, p. 233
suivent.
1. La fonction de production a pour mission de :
 faire en sorte que le client n’attende jamais la fabrication de son
produit.
 gérer le processus de production des produits, de la conception à la
fabrication.
 ne pas avoir de stock dans les usines.
2. Pour réduire les coûts de production unitaire, il convient de fabriquer :

 les produits l’un après l’autre.
 en grande série de production.
 les produits en flux poussé.
3. La production en juste-à-temps :
 consiste à produire uniquement les produits commandés au moment
où on en a besoin.
 a été formalisée par Taiichi Ohno, directeur de fabrication chez
Toyota.
 développe des stocks de produits intermédiaires ou en-cours de
production.
© Nathan Chapitre 8 Production, logistique, qualité, innovation / 91

4. La chaîne logistique :
 est le processus de transport et de livraison des produits finis vers
les distributeurs.
 est le processus d’acheminement des fournisseurs jusqu’aux clients
de l’entreprise.
 peut être étendue et couvrir l’ensemble du processus de
cheminement du produit des fournisseurs de matières premières,
jusqu’aux consommateurs.
5. Le système industriel de l’entreprise :
 prend en charge la fabrication des produits.
 s’appuie nécessairement sur des usines appartenant à l’entreprise.
 est composé de l’ensemble des usines de l’entreprise, des usines de
ses partenaires et éventuellement de ses entrepôts ou plateformes
logistiques.
6. La gestion de la qualité :
 a pour but de veiller à la fabrication de produits parfaits, sans aucun
défaut.
 a pour but de faire en sorte de livrer aux clients un produit qui
correspond à la qualité attendue.
 doit forcément mettre en place des contrôles qualité à chaque étape
de la fabrication.
7. Le concept de qualité totale :
 est un processus global d’amélioration de la qualité des produits sur
le long terme.
 donne la priorité au client et engage tout le personnel de
l’organisation.
 a été développé dans les start-up depuis le début des années 2000.
8. Les organisations développent des innovations :
 uniquement sur de nouveaux produits et de nouveaux procédés de
production.
 qui peuvent être incrémentales, de rupture ou disruptives.
 par des recherches seules dans ses services de R&D pour obtenir des
brevets.
92 / Chapitre 8 Production, logistique, qualité, innovation © Nathan

Application 2 : La production des 2 Marmottes, p. 234
1. Caractérisez la production des infusions et tisanes pour Les 2
Marmottes (conception, méthode de fabrication, pilotage de la
production).
Les 2 Marmottes conçoit, produit et commercialise des infusions et thés
haut de gamme, fabriqués en France dans son usine de Bons-en-Chablais.
La conception des produits et du packaging est réalisée en interne. Pour
cela : « les 2 Marmottes investit chaque année entre 5 et 6 % de son chiffre
d’affaires dans la R&D afin d’améliorer ses procédés de fabrication et
lancer des nouveautés ». Pour lancer de nouveaux produits, il s’agit de
chercher de nouvelles saveurs et de changer le packaging. Le
renouvellement du packaging intervient tous les 2 ou 3 ans ; actuellement, la
gamme de produits comprend 45 références d’infusions et de thés. Pour
concevoir les produits, les services de R&D prennent en compte les
contraintes de fabrication et les apports des services marketing (importance
du nom des produits et du packaging).
La fabrication est entièrement réalisée dans l’usine de Bons-en-Chablais
depuis le début des années 2000. Dans l’usine sont réalisées différentes
étapes de la production : découpage des racines, des graines, des pétales ou
des feuilles utilisées ; aseptisation à la vapeur, mélange et mise en sachet
(conditionnement). La fabrication est discontinue, avec différents ateliers
de fabrication, et une possibilité de stockage intermédiaire. L’usine fabrique
en grande série (plus de 5 millions de boîtes par an), de façon à réduire les
coûts unitaires de production. On peut penser, mais ce n’est pas indiqué
dans l’annexe, que pour certaines références moins vendues, l’usine
fabrique des moyennes séries.
Le pilotage de la production est réalisé en flux poussé : la production
d’infusions et de thés dépend de l’approvisionnement en matières premières.
Les matières premières (plantes, graines…) sont transformées à leur arrivée
dans l’usine, et les produits sont stockés une fois finis.
Remarque : un film extrait d’un reportage diffusé sur France Télévision
présente l’usine des 2 Marmottes (https://www.youtube.com).

2. Tracez un schéma représentant la chaîne logistique de
l’entreprise et où vous ferez apparaître les contrôles qualité dans
le processus.
La chaîne logistique d’une entreprise est le processus d’acheminement des
produits des fournisseurs de l’entreprise jusqu’aux clients. Elle comprend
une logistique amont (relation avec les fournisseurs), interne (pour la
fabrication) et aval (relation avec les clients). Les flux logistiques sont des
flux physiques et des flux d’information.
Les contrôles qualité interviennent dans le processus de fabrication avec des
analyses sanitaires lors du premier traitement des plantes, puis avant la mise
en sachet une fois les mélanges terminés. En amont, pour garantir la qualité
des plantes achetées aux fournisseurs, un cahier des charges précise les
modalités de pousse des plantes. Les 2 Marmottes travaille avec un petit
nombre de fournisseurs (une douzaine) avec lesquels le dirigeant est en
contact personnel (trois visites annuelles sur les lieux de pousse des
plantes).
Pour tracer le schéma représentant la chaîne logistique les 2 marmottes,
reprendre la structure de la figure 8.4 page 214 du manuel.
Fournisseurs Les 2 Marmottes : Clients

12 agriculteurs une usine Vente BtoC (site web)
partenaires B to B (directeurs de
France + Monde
à Bons-en-Chablais GMS, hôtel, spa…)
Conception puis fabrication
des infusions et tisanes et
conditionnement
Fabrication discontinue, en
grandes séries
Cahier des charges Analyse sanitaires Contrôle des Contact direct via
Visites du dirigeant lors du 1er traitement mélanges avant la 16 commerciaux
des plantes mise en sachet

3. Quels sont les avantages et les limites à « contrôler l’ensemble
de la production, de la coupe des plantes à la commercialisation
des boîtes » ?
Le dirigeant des 2 Marmottes a décidé d’internaliser la fabrication des
infusions et tisanes au début des années 2000 en investissant dans la
construction d’une usine. Auparavant, la fabrication était sous-traitée à des
partenaires. La vente se fait en contact direct avec les directeurs de GMS.
Les avantages de ce contrôle de la production à la commercialisation sont :
– une communication plus rapide dans la chaîne logistique, une gestion de la
production plus efficace et une meilleure gestion des stocks, qui devrait
permettre la réduction des coûts de production ;
– un cumul des marges liées à la création de valeur à chaque étape ;
– un niveau de qualité stable et plus élevé, conforme à la montée en gamme
des produits des 2 Marmottes ; une garantie « made in France » ;
– un contact direct avec les producteurs de matières premières et les
directeurs de GMS.
Le contrôle de l’ensemble des étapes de la production à la
commercialisation présente également des limites :
– il engage des investissements élevés, dans l’usine et en personnels (y
compris les commerciaux) ;
– il entraîne des coûts fixes importants qui élèvent le seuil de rentabilité ;
– il entraîne des rigidités de production (la sous-traitance ou la production
avec partenaires est plus flexible par rapport aux variations de la demande).
Application 3. La production de paquebots à Saint Nazaire,

p. 235
1. Caractérisez la production d’un paquebot dans les chantiers
de Saint-Nazaire (conception et typologie de fabrication).
Les chantiers STX de Saint Nazaire conçoivent des paquebots en réponse à
la demande/commande explicite d’un client. Pour cela, le bureau d’étude est
composé « d’environ 500 ingénieurs et techniciens qui travaillent environ
20 mois sur chaque projet ».
Le paquebot est fabriqué à l’unité (ou par projet). Sa fabrication est
effectuée sur le site de Saint-Nazaire, en atelier ou job-shop (fabrication
discontinue). Toutefois, une fois la construction du paquebot commencée, il

est important que la livraison se fasse dans les délais fixés pour ne pas payer
de pénalités de retard au client.
2. Pourquoi le client est-il prêt à attendre la production d’un

paquebot ?
La production du paquebot est réalisée à la commande car le client est prêt à
attendre la durée liée au cycle de fabrication.
Le client est prêt à attendre pour disposer d’un paquebot exclusif qui répond
avec exactitude à ses demandes. Il y a coconception du produit par le bureau
d’étude des chantiers STX et les clients (compagnies de croisières).
Toutefois, il y a un enjeu à raccourcir les délais de conception/production
car plusieurs chantiers de construction de paquebots de croisières sont en
concurrence dans le monde (chantiers Mitsubishi au Japon).
3. Quel est le mode de pilotage mise en place pour la production
d’un paquebot ? Présentez un tableau présentant ses avantages
et inconvénients.
Il existe deux modes principaux de pilotage de la production : le pilotage en
flux poussé (qui permet de produire en grande série et de baisser les coûts
de production unitaire mais qui entraîne des coûts de stockage) et le pilotage
en flux tiré, à la commande, après que le client a payé le produit (ou a
commencé à payer). Le pilotage en flux tiré implique que le produit fabriqué
est forcément vendu et qu’il peut être adapté à la demande du client.
Ici, la fabrication du paquebot se fait à la commande, donc est pilotée selon
les flux tirés.
Toutefois, le raccourcissement des délais de production est impératif pour le
chantier STX, qui enchaîne les commandes de paquebots géants. C’est
pourquoi il se concentre sur la conception des bateaux et la construction de
leur coques, puis sur l’insertion de blocs standardisés : « des pans entiers du
navire sont préfabriqués : des blocs standardisés de 20 cabines…. Les blocs
sont montés comme une sorte de Lego géant ». L’assemblage d’un
paquebot, réalisé en flux tiré, est donc piloté avec une production modulaire.
Le paquebot est conçu, le plus possible, comme un assemblage de modules :
« le Meraviglia est ainsi constitué de 50 blocs, tandis que l’Oasis 4 en
compte 86 ». Les modules sont fabriqués par 500 entreprises partenaires, qui
répondent au cahier des charges établi par le bureau des méthodes du
donneur d’ordre STX. Ces partenaires peuvent être soit des sous-traitants

soit des fournisseurs spéciaux, mais le texte ne donne pas suffisamment
d’informations pour connaître cette précision.
Ce mode de pilotage par « assemblage en flux tiré de modules » ou
« production modulaire » présente des avantages et des inconvénients :
Avantages Inconvénients
• Gain de temps, possibilité de tendre le • Nécessité de contrôle des sous-
flux d’assemblage des modules traitants pour la qualité des modules
• Modules standard (cabines, blocs et le calendrier de livraison (un
sanitaires) fabriqués en grande série, retard de livraison provoque un
donc diminution du coût unitaire de la retard d’assemblage et un risque de
cabine pénalités à payer au client)
• Modules standard fabriqués par des • Complexité de l’assemblage des
entreprises sous-traitantes, baisse des modules et risque de problème de
coûts fixes pour le chantier STX (et qualité à la jonction des modules
baisse des coûts de main-d’œuvre • Gestion de personnels de diverses
directe) entreprises (hiérarchie et
• Utilisation d’entreprise sous-traitantes à organisation du travail différentes),
bas coût de main-d’œuvre (Europe de de plusieurs pays (droit du travail et
l’Est) cultures différents) : difficultés de
• Assemblage à Saint-Nazaire avec du coordination
personnel des chantiers STX et des
sous-traitants pour insérer les modules :
flexibilité de l’organisation du travail en
faisant intervenir le personnel dont on a
besoin au moment où on en a besoin.
Application 4 : La logistique de Médecins Sans Frontières,

p. 236
1. Après avoir défini la notion de chaîne logistique, construisez le
schéma de la chaîne logistique de MSF en positionnant ses
différents acteurs. Expliquez pourquoi son pilotage est
important chez MSF.
La logistique gère les flux physiques de produits et les flux d’informations
liés. La chaîne logistique (ou supply-chain) est le processus
d’acheminement du produit des fournisseurs jusqu’aux clients.

MSF est une association dont la mission consiste à porter assistance et
secours, dans le domaine médical et sanitaire, à des populations en
danger, suite à catastrophe naturelle, épidémie ou situation de guerre. Pour
porter assistance à ces populations, MSF envoie des missions composées de
personnels médical et non médical (médecins, infirmiers, logisticiens), de
médicaments et matériels médicaux, et de matériels de soutien comme des
tentes pour les réfugiés. MSF doit donc acheminer « au moindre coût, une
quantité de produits, à l’endroit et au moment où une demande existe »
(définition de la logistique selon l’Aslog). Sa chaîne logistique doit apporter
une réponse rapide (d’autant plus en cas de catastrophe naturelle) à une
demande de matériel sur un lieu donné.
MSF a mis en place dès 1986 une fonction MSF Logistique qui gère les
approvisionnements en médicaments et matériels (rôle de centrale d’achat et
d’approvisionnement) ainsi que l’acheminement des matériels nécessaires
sur les lieux d’intervention (chaîne logistique). Son pilotage est important
car « la logistique occupe une place prépondérante dans toutes les actions
de MSF ». Piloter sa chaîne logistique est une activité structurante pour
MSF, qui met en place de nouveaux modes d’organisation (par exemple le
kit « 10 000 personnes 3 mois » ou les guides MSF qui s’appuient sur une
liste de médicaments essentiels dans des protocoles standardisés).
Remarque : aujourd’hui, beaucoup considèrent que la force de MSF est dans
son organisation logistique qui lui permet d’acheminer les équipes et
matériels vers les lieux d’intervention dans des délais rapides et à moindre
coût (MSF est essentiellement financé par des dons de particuliers).
D’autres organisations comme l’OMS font appel à ses services logistiques.
En utilisant les éléments de l’annexe, on peut représenter le schéma suivant
de sa chaîne logistique. (Voir page suivante.)

Schéma de la chaîne logistique de MSF
Évaluation des besoins

+ commandes
Direction entrepôt + Logisticiens

préparation de commandes Siège MSF
Centrale d’achat Remontée

+ entrepôt MSF d’informations
terrain
Commandes Agglomération de
Bordeaux (aéroport)
Logisticiens
Fournisseurs
de terrain
Stocks (triés)
Terrains
Médicaments (80 % (monde)
des références) +
kits d’urgence + kits Avions gros Catastrophes
« 1 000 personnes 3 porteurs Épidémies
mois » + véhicules + Kits standardisés Conflits
tentes + hôpitaux Respect de la
d’urgence… chaîne du froid
Acteurs
Flux de matériels
Flux d’informations

2. Médecins Sans Frontières gère sa logistique de façon interne.
Présentez un tableau des avantages et inconvénients de cette
gestion interne.
MSF a choisi dès 1986 de gérer sa logistique de façon interne, donc de
l’internaliser. En réponse à la question « faire ou faire faire ? », elle a donc
choisi de « faire ».
Le tableau qui suit présente les avantages et inconvénients de cette gestion
interne. Pour MSF, les avantages sont plus nombreux que les inconvénients.
Avantages Inconvénients
• Matériel à portée de main + médicaments • Le matériel part d’un
nécessaires pour toute intervention : meilleure seul point en France :
réactivité cela peut allonger les
• Bonne connaissance de la chaîne logistique délais d’acheminement
permettant d’innover et d’optimiser l’acheminement des matériels
des produits : réduit les coûts et les délais (création • Coût des salariés qui
de kits d’urgence, de caisses isotherme…) pilotent la logistique
• Contrôle de la chaîne du froid pour les médicaments au siège en France
• Meilleure circulation de l’information : les En synthèse : peu
logisticiens sur le terrain sont en contact permanent d’inconvénients : la
avec ceux du siège : réactivité logistique d’urgence
• Formation des personnels logistiques aux besoins de est-elle devenue le cœur
MSF, sur le terrain et aux différentes étapes de la de métier de MSF ?
chaîne logistique : articulation facilitée des actions
de chacun
• Stockage dans un seul entrepôt central : meilleure
gestion des stocks et contrôle par MSF (stock
d’alerte, évite les vols…). De plus, tout est à
disposition pour charger les gros porteurs utilisés au
moment des urgences.
En synthèse : indépendance, réactivité, maîtrise de
la chaîne logistique.
Toutefois MSF externalise quelques activités logistiques, comme le

chargement des avions gros porteurs pour les interventions d’urgence.

Application 5 : Innovation et production de drones chez
Parrot, p. 237
1. Caractérisez le système industriel de production de drones
chez Parrot. Quels sont les avantages et les limites d’un tel
système industriel ?
Le système industriel d’une entreprise est composé de l’ensemble des usines
qui lui appartiennent ainsi que des usines appartenant à ses fournisseurs (et
éventuellement ses entrepôts et/ou plateformes logistiques).
Le groupe Parrot « conçoit, développe et commercialise des produits sans
fils de haute technologie à destination du grand public et des entreprise ».
Pour mettre en place un système industriel, toute entreprise se pose trois
grandes questions : faut-il faire ou faire faire ? comment spécialiser les
usines de production ? où localiser les usines de production ?
Le groupe Parrot répond à la première question en choisissant de faire faire
et de ne disposer d’aucune usine en propre (c’est une Fabless).
L’ensemble des produits Parrot est fabriqué par trois ou quatre entreprises
industrielles spécialisées en électronique et situées en Asie. Les relations
avec ces entreprises sont des relations de partenariat : « Parrot emploie en
Asie environ 80 personnes qui pilotent la production chez les partenaires de
fabrication : planning de production, suivi de fabrication et contrôle qualité
des produits. Ces partenaires apportent des capacités de production et de la
main d’œuvre qualifiées pour la fabrication des produits. Il s’agit de sous-
traitants ».
Les avantages de ce système industriel (Fabless) sont :
– une diminution des coûts fixes, en particulier d’investissement ;
– une diminution de la masse salariale ;
– l’utilisation de partenaires sous-traitants avec un savoir-faire reconnu (en
Asie du Sud-Est pour les produits électroniques) et la possibilité de profiter
d’économie d’échelle sur la fabrication des puces électroniques en gros
volume, et une recherche des meilleurs sous-traitants ;
– la possibilité de se concentrer sur le métier de l’entreprise : la conception
et le développement des produits (« la fabrication apporte peu de valeur »,
« l’important dans l’objet est son usage, son design et ses logiciels… »).

Les limites d’un tel système industriel sont :
– le manque de flexibilité et moins de réactivité pour faire évoluer les
produits : « Parrot a changé de partenaire de fabrication en Asie » ; risque
sur les délais ;
– le risque lié aux aléas du transport (perte en mer ou coût supérieur si
transport en avion) ;
– l’importance des coûts de coordination : 80 personnes en Asie dédiées à
cette coordination et au contrôle qualité ;
– le risque de sous-qualité des produits ;
– le risque de copie de certains produits ou parties de produit et le risque de
contrefaçon.
D’un point de vue théorique, les relations entre donneur d’ordre et sous-
traitants s’inscrivent dans des relations d’agence (théorie de l’agence). Les
coûts de l’externalisation s’expliquent également par la théorie des coûts de
transaction.
2. Identifiez les principales innovations de Parrot et caractérisez
les, puis analysez la façon dont Parrot développe ses innovations.
L’innovation est la mise à disposition d’une invention sur le marché. Elle
organise la fabrication de la nouvelle offre et sa distribution.
Il existe trois types d’innovations : innovation de produits ; innovation de
procédé/technologie ; innovation d’organisation. Les innovations peuvent
aussi être classées selon leur degré de nouveauté : innovation
incrémentale/continue ; innovation de rupture ; innovation disruptive.
Les principales innovations de Parrot sont des produits sans-fil de haute
technologie : kit main libre pour véhicules puis pour les mobiles en
Bluetooth et casque audio, puis les drones à partir de 2010.
Ce sont des innovations de produit et de procédé/technologie. Parrot ne fait
pas d’innovation d’organisation : son système industriel est classique pour
ce type de produit (voir question 1) et la commercialisation en B to B et via
les distributeurs est également standard pour ce type de produit.
Les premières innovations de Parrot sont des innovations de rupture, tout
comme ses premiers drones. Mais, aujourd’hui, le groupe peine à se
renouveler, en particulier face à la concurrence chinoise ; il ne propose plus
que des innovations incrémentales (nouvelle génération de casques ou de
drones).

Pour développer des innovations, une entreprise peut faire de la R&D en
interne et obtenir des brevets, ou pratiquer une innovation ouverte en
partenariat avec des laboratoires ou d’autres organisations (open innovation
ou co-innovation). C’est le cas de Parrot, qui développe ses innovations en
interne dans son service R&D qui emploie 700 ingénieurs, chercheurs et
développeurs. Et l’entreprise développe l’ensemble des technologies
nécessaires pour concevoir ses produits.
Le métier de Parrot est la conception de produits innovants sans-fil et de
haute technologie.

1. Étude d’une situation pratique : Sodebo, p. 239
1. Caractérisez la production chez Sodebo (méthodes de
fabrication, pilotage de la production).
Sodebo fabrique sur son site industriel de Saint-Georges-de-Montaigu une
large gamme de produits alimentaires tels que pizzas, pasta box, sandwichs
et salades traiteur.
La fabrication des produits finis se fait en grande quantité, ce qui signifie de
grandes séries de production. Pour cela, Sodebo s’appuie sur neuf unités de
production spécialisées par famille de produits (pizza, pâtes, sandwichs,
salades) et dont certaines fabriquent les ingrédients permettant la fabrication
des produits finis (par exemple « découpe de fromages ») en très grande
série. Certaines références, les moins vendues, sont fabriquées en moyenne
série.
Si l’usine fonctionne 24 h/24, alors on peut aussi parler de production
continue, mais ce n’est pas indiqué dans l’annexe.
Le pilotage de la production peut s’effectuer en flux poussé ou tendu.
Sodebo commercialise ses produits essentiellement en GMS et doit répondre
aux commandes de ces dernières pour livrer les quantités commandées ou
moment où la GMS souhaite les réceptionner. Les relations avec les GMS
sont régulières, ce qui signifie qu’il y a possibilité d’anticiper quelles seront
les références commandées et en quelle quantité. Sodebo peut alors produire
des grandes séries en flux poussé, en faisant en sorte que les stocks de
produits finis soient rapidement livrés chez les clients. Afin d’optimiser ses
coûts de production, Sodebo s’appuie aussi sur la production modulaire
puisque ses produits sont conçus de façon à incorporer des composants
standard (découpe de jambon ou fromage) dans ses différents produits.
Il y a aussi des adaptations à faire au moment des commandes fermes.
Sodebo doit chercher à tendre ses flux de production, pour réduire les coûts
de stockage des produits finis.

2. Sodebo fabrique l’ensemble de ses produits dans le
« SodeboLand ». Après avoir défini la notion de système
industriel, indiquez trois points forts du système industriel de
Sodebo.
Le système industriel d’une entreprise est composé de l’ensemble des usines
qui lui appartiennent et des usines de ses partenaires. Pour organiser la
fabrication de ses produits, l’entreprise répond à trois questions : faire ou
faire faire ? comment spécialiser les usines ? où localiser les usines ?
Sodebo produit dans le SodeboLand, un ensemble de neuf unités de
production répartie sur un lieu de 120 hectares situé en Vendée à Saint-
Georges-de-Montaigu.
Sodebo a choisi de « faire » un maximum d’étapes de fabrication, en étant
son propre fournisseur d’ingrédients pour l’assemblage des produits finis.
Un seul site industriel fabrique l’ensemble des produits, avec neuf unités de
production spécialisées par famille de produit. La localisation choisie pour
l’usine est celle du lieu de création de l’entreprise, en Vendée, où la famille
Bougro a ses attaches.
Les trois points forts de ce système industriel sont :
– la maîtrise des coûts de production, pour être compétitif sur les prix de
vente des produits : notamment avec « des recettes consensuelles et un panel
d’ingrédients réduits qu’ils peuvent mutualiser » et en étant son propre
fournisseur pour 71 % des ingrédients ;
– une « vitesse d’exécution incroyable », qui permet de produire rapidement
et d’être réactif ;
– une forte capacité d’innovation vers de nouveaux produits.
3. Sodebo met en avant ses capacités d’innovation. Quels sont les
degrés de nouveauté des innovations proposées par Sodebo ?
Quel est le rythme d’innovation chez Sodebo ? Comment Sodebo
développe-t-il ses innovations ?
Le document met en avant les innovations de produits de Sodebo : pizzas
fraîches en supermarché, Pasta Box et, en 2012, le plateau repas salade. Il y
a parfois des échecs, par exemple My Soup, des potages en box à réchauffer
au micro-ondes.
Le degré de nouveauté d’une innovation peut être : incrémental, de rupture
ou disruptif. Sodebo développe des innovations de rupture et des
innovations incrémentales : en lançant les plateaux repas salade, Sodebo

propose en effet une innovation de rupture qui a un impact sur les repas
nomades et change les comportements d’achat alimentaire. La gamme
Salade & Compagnie est un succès, tout comme ce fut le cas des pizzas
fraîches et des Pasta Box. Toutefois, My soup, une autre innovation de
rupture, a été un échec. Les innovations de rupture sont risquées car elles
doivent être adoptées par les consommateurs qui trouveront ou non de la
valeur dans la nouvelle offre.
Ensuite, lorsque l’innovation de rupture est un succès, Sodebo peut apporter
des améliorations (sans risque) en élargissant la gamme avec de nouveaux
ingrédients, de nouvelles saveurs, c’est-à-dire en réalisant des innovations
incrémentales. Ce fut le cas pour la pizza fraîche déclinée en version
individuelle (ovale) puis familiale, avec un choix de garniture. Les Pasta
Box existent en version Xtrem et avec divers assaisonnements (certains
points ne sont pas explicités dans le document mais ces produits sont
largement connus du grand public).
Le rythme de lancement des innovations de rupture chez Sodebo est assez
rapide. La dernière innovation date de 2012 (Salade & Compagnie). Un
expert précise : « ils ont une vitesse d’exécution incroyable, ce qui leur
permet à chaque fois d’être les premiers en rayon ». De plus, on note que
25 % du chiffre d’affaires de Sodebo est réalisé avec des produits lancés il y
a moins de deux ans ; les innovations incrémentales sont aussi proposées
régulièrement.
Sodebo développe ses innovations en interne. Un service R&D composé de
locaux de 5 000 mètres carrés, dans lesquels 80 personnes cherchent des
recettes, les testent avant la mise en place leur industrialisation. Les équipes
n’hésitent pas à lancer des innovations, car « l’échec est le bouillon de la
réussite » chez Sodebo. Sodebo développe une culture de l’innovation et
n’hésite pas à appuyer la création d’un FabLab pour les habitants de Saint-
Georges-de-Montaigu.
4. Après avoir défini la notion de plan de marchéage, indiquez
les points essentiels du plan de marchéage de Sodebo. Quels sont
les liens entre ces éléments du plan de marchéage et la
production chez Sodebo ?
Le plan de marchéage (ou marketing mix ou 4 P) est un concept de
marketing qui a pour objet de prendre des décisions cohérentes pour des
actions commerciales en termes de produit, de prix, de distribution et de
communication. Autrement dit, le plan de marchéage articule de manière

cohérente les politiques de produit, de prix, de distribution et de
communication de l’entreprise.
Les points essentiels du plan de marchéage de Sodebo sont :
– au niveau des produits : des produits agroalimentaires pouvant être
préparés rapidement et/ou consommés de façon nomade. Quatre gammes de
produits : pizzas fraîches, Pasta Box, sandwichs et salades traiteur. Le
rythme des innovations est soutenu, la gamme est rapidement renouvelée,
l’offre est variée ;
– au niveau du prix : les prix sont compétitifs et la plupart du temps
inférieurs à 5 € l’unité ;
– au niveau de la distribution : en rayon frais libre-service des supérettes,
supermarchés et hypermarchés. Volonté de lancer « l’atelier du sur
mesure », des corners de restauration rapide avec ses propres produits, dans
les centres commerciaux ;
– au niveau de la communication : sponsoring dans le domaine de la voile,
un record battu, notoriété assistée de 91 %.
Les éléments du plan de marchéage et la production de Sodebo sont liés
pour être efficaces :
– l’obtention d’une offre variée et d’une gamme fortement renouvelée est le
fruit d’une politique d’innovation interne maîtrisée ;
– les prix concurrentiels sont obtenus grâce à une production en grande série
et grâce à des ingrédients modularisés ;
– la distribution en GMS peut compter sur une grande réactivité du
SodeboLand pour livrer dans les délais les produits commandés.
Il est à noter que les corners « L’atelier du sur-mesure » vont permettre à
Sodebo d’établir un lien direct avec le consommateur et de tester les
innovations. Toutefois, en termes logistiques, il faudra être capable de livrer
de faibles quantités sur l’ensemble de la gamme.

suivant : « Pourquoi certaines entreprises relocalisent-elles leur
fabrication en Europe ou aux États-Unis ? »
Analyse des termes et formulation du sujet
Les termes importants de ce sujet sont : entreprise, relocaliser, fabrication,
Europe et États-Unis, et le terme-clé est « pourquoi ? ».
– Les entreprises à considérer ici sont des entreprises qui fabriquent, donc
qui vendent des produits (ou des biens), ce qui écarte les entreprises qui
vendent uniquement des services. La fabrication des produits se fait dans un
système industriel, c’est-à-dire un ensemble d’usines appartenant en propre
à une entreprise ou faisant partie d’un réseau de partenaires fournisseurs. Il
peut s’agir de grandes entreprises, d’ETI ou de PME.
– La mention de l’Europe et des États-Unis fait référence à deux marchés
développés, réglementés en particulier sur les normes qualité des produits
qui y sont vendus, dans lesquels la consommation est importante, les savoir-
faire et le coût de la main-d’œuvre étant élevés. Ces marchés ont aussi
développé des systèmes automatisés de production. Il faut toutefois noter
des disparités au sein de l’Europe, entre Nord et Sud, de même qu’entre
Ouest et Est (attention ici à ne pas faire de digression avec le Brexit). Le
contexte général est celui d’un environnement en perpétuelle évolution, de
la mondialisation de l’économie, et d’une circulation quasiment instantanée
des informations.
– La relocalisation désigne un phénomène par lequel une entreprise qui
avait délocalisé la fabrication de ses produits décide de produire à nouveau
dans le pays où étaient fabriqués les produits auparavant. Dans le libellé du
sujet, le pays renvoie à deux marchés : Europe et États-Unis. Relocalisation
et délocalisation sont deux phénomènes liés, qui posent la question : où doit-
on localiser une usine de production ? Cette question importante pour la
mise en place d’un système industriel s’accompagne de deux autres
questions clés : fabriquer moi-même ou confier la fabrication à des
partenaires (fournisseurs spéciaux ou sous-traitants) ? et quelle
spécialisation faut-il mettre en place dans les usines ?

– Enfin, le sujet commençant par « Pourquoi » indique clairement que les
relocalisations vers l’Europe et les États-Unis existent. Il appelle une
réponse du type « parce que », en classant les idées en deux ou trois parties.
Les concepts théoriques pouvant être mobilisés sont : où localiser une
usine ; les coûts de fabrication ; la flexibilité ; la réactivité ; la gestion de la
qualité ; les différences culturelles dans le management ; la théorie des coûts
de transaction et la théorie de l’agence si la délocalisation recourt à une
entreprise partenaire.
Proposition de corrigé
Introduction : Depuis le début des années 2010, la presse met en avant des
exemples emblématiques d’entreprises qui relocalisent leur production en
Europe ou aux États-Unis, après avoir produit de nombreuses années en
Asie. C’est le cas de la firme allemande Adidas, qui avait fermé en 1993
toutes ses usines allemandes pour produire en Asie chez des sous-traitants
(Nike avait auparavant fermé ses usines américaines). En 2016, Adidas
annonce une relocalisation progressive de la fabrication de ses chaussures
de sport dans des usines automatisées en Allemagne et aux Etats-Unis, afin
de produire plus rapidement et en répondant aux attentes de ses clients.
Relocaliser la fabrication de ses produits consiste pour une entreprise à
décider de les fabriquer à nouveau dans le pays où ils étaient fabriqués avant
la délocalisation. Une délocalisation est un mouvement d’entreprise ou
d’usine qui conduit à une substitution délibérée d’une production nationale
par une production étrangère. Les délocalisations ont principalement lieu,
pour les entreprises occidentales de l’Europe et des États-Unis (pays où le
coût de la main-d’œuvre est élevé) vers les pays asiatiques. Les
relocalisations sont faites par les mêmes entreprises vers leur pays d’origine,
les pays du Maghreb ou encore la Turquie. Pourquoi une entreprise
souhaite-elle relocaliser sa fabrication en Europe et aux États-Unis ? Après
avoir répondu à la question « où localiser la fabrication ? », nous monterons
les intérêts principaux des relocalisations.

Plan
I. Localisation/délocalisation des usines (où localiser la fabrication ?)
A. La localisation de la fabrication : un choix multicritère
Le système industriel de l’entreprise doit permettre la fabrication de ses
produits en optimisant le coût global de production. Ce coût global dépend
du coût de la main-d’œuvre, du coût de la technologie s’il y a possibilité
d’automatiser le processus de fabrication, des coûts des matières premières
ou des composants, des coûts logistiques d’approvisionnement et de
distribution.
Ainsi, pour savoir où localiser la fabrication de ses produits, l’entreprise doit
répondre aux questions suivantes : est-il plus intéressant d’être proche des
fournisseurs ou des clients ? Quels sont les coûts de main-d’œuvre et existe-
t-il une main-d’œuvre compétente pour réaliser la fabrication des produits ?
Quelles sont les infrastructures logistiques autour du site de fabrication des
produits et quels sont les coûts de transport des produits ? Et enfin, d’un
point de vue global, quelle est la fiscalité du pays dans lequel je souhaite
fabriquer mes produits ?
Pendant plus d’un siècle les entreprises ont fabriqué leurs produits dans leur
pays d’origine, qui était aussi leur zone de chalandise. Puis, à partir des
années 1980, avec l’essor des transports off-shore à faible coût (porte-
containers), de nombreuses entreprises ont envisagé de produire ailleurs.
B. La délocalisation et ses implications
Les entreprises proposant des produits de grande consommation (textile,
électronique) impliquant une main-d’œuvre importante ont cherché des pays
dans lesquels elles pourraient fabriquer en abaissant leur coût de main-
d’œuvre.
Ainsi, des secteurs entiers de l’industrie de l’Europe et des États-Unis ont
délocalise la fabrication de leurs produits en Asie.
La fabrication délocalisée demande donc à l’entreprise :
– de construire une usine en Asie (faire) ou de chercher un partenaire de
fabrication (faire faire) ;
– après avoir conçu les produits dans leurs services R&D, d’organiser et de
et mettre en place à distance de la fabrication (bureau des méthodes +
bureau d’ordonnancement) ;
– de veiller au niveau de qualité des produits fabriqués ;

– de mettre en place la logistique pour amener les produits fabriqués vers les
clients en Europe et aux États-Unis, de réceptionner et stocker les produits
finis avant de les distribuer.
Lorsque le coût global d’un système de fabrication délocalisé est inférieur
au coût global d’un système de fabrication domestique, alors l’entreprise a
intérêt à délocaliser sa fabrication. Les coûts globaux sont difficiles à
évaluer mais l’attrait pour un faible coût de main-d’œuvre et les effets de
mimétisme ont joué en faveur des délocalisations.
Toutefois, les délocalisations n’engendrent-elles pas des coûts cachés ? Les
entreprises n’auraient-elles pas intérêt à relocaliser leur fabrication ?
II. Les principaux intérêts des relocalisations
A. Rapprocher la fabrication des marchés : flexibilité et réactivité
La rapidité de circulation des informations, l’importance des innovations et
des effets de mode et donc les attentes des consommateurs demandent aux
entreprises une forte réactivité dans la mise à disposition des produits sur le
marché. L’Europe et les États-Unis sont des marchés à fort chiffre d’affaires
pour de nombreux produits comme le textile ou l’électronique.
La fabrication à distance implique un délai de livraison plus long (environ
un mois pour une livraison par bateau de produits fabriqués en Asie vers
l’Europe ou les États-Unis). De plus, les produits sont fabriqués en lots plus
importants et ce sont des lots complets qui sont expédiés. La production à la
commande est plus difficilement envisageable. Il y a donc des stocks de
produits finis.
Avant de lancer la fabrication d’un produit innovant, il convient de mettre
en place la chaîne de fabrication, ce qui demande une supervision coûteuse
(déplacement de personnels, investissement local...).
Quels sont les coûts cachés liés à ces délais ? En fabriquant à distance, la
chaîne logistique que l’entreprise doit piloter est plus longue, donc
possiblement source d’aléas.
Relocaliser permet d’être plus réactif aux évolutions du marché et d’être
plus flexible. Ainsi le groupe Inditex (Zara) fabrique-t-il en Europe ses
collections « mode » pour ses boutiques européennes. C’est le numéro un
mondial du prêt-à-porter de mode de milieu de gamme.

B. Exercer un plus grand contrôle sur la fabrication des produits
Le contrôle de la fabrication des produits à des impacts sur le niveau de
qualité des produits fabriqués et sur l’image de l’entreprise.
En effet, toute entreprise doit garantir au client un niveau de qualité (en
fonction de son positionnement stratégique). Assurer la qualité de produits
fabriqués de façon délocalisée demande de former du personnel (des
différences culturelles peuvent exister), de mettre en place des procédures et
de les faire respecter. Par exemple, le groupe japonais Fast Retailing
(Uniqlo) dispose de ses propres ingénieurs qualité dans ses entreprises
partenaires en Chine. Il y a donc un coût de contrôle important pour assurer
la qualité dans des usines partenaires et/ou dans ses propres usines à
distance (théorie de l’agence). Selon la théorie des coûts de transaction, si
les coûts de transaction avec des partenaires délocalisés sont trop élevés, il
est alors préférable d’internaliser ces activités de fabrication. Dans ce cas,
l’entreprise peut choisir simultanément de relocaliser la fabrication de ses
produits plutôt que de chercher un autre partenaire, ce qui engendrera des
coûts.
Par ailleurs, depuis quelques années, des ONG pointent certaines entreprises
asiatiques qui fabriquent des produits pour de grandes firmes occidentales
en faisant travailler des enfants et/ou en ne respectant pas des législations
sur les normes de pollution. Il est difficile de contrôler ce qui se passe
réellement à distance. Les entreprises qui adoptent une démarche de RSE
doivent veiller à respecter leurs engagements dans le domaine de la
fabrication.
Conclusion : Les entreprises qui relocalisent en Europe ou aux États-Unis

sont celles dont les marchés principaux sont situés en Europe et aux États-
Unis. Elles ont repéré des coûts cachés à la délocalisation de leur
production : manque de réactivité et de flexibilité, délais pour innover,
contrôle qualité et risques en matière de RSE. Comme les délocalisations,
les relocalisations sont également guidées par une recherche de baisse des
coûts cachés. Par ailleurs, les coûts de la main-d’œuvre asiatique
s’accroissent, des possibilités de production entièrement robotisée
apparaissent et la fiscalité en Europe et aux États-Unis évolue. Dans un
environnement mondialisé, les notions de délocalisation/relocalisation ont-
elles encore un sens ? La question ne serait-elle pas plutôt de localiser les
sites de fabrication à proximité des clients ?

Chapitre 9
La gestion des ressources

humaines
Application 1. Testez vos connaissances, p. 262
Associez à chaque mission de GRH ci-dessous (colonne de
gauche) les éléments lui correspondant (colonne de droite).
(Voir page suivante.)
© Nathan Chapitre 9 La gestion des ressources humaines / 113

Application 2. Le recrutement chez Google, p. 262
1. Repérez les étapes du processus de recrutement chez Google.
– Identification du besoin : pas de profil dédié à une fonction mais un profil
généraliste, mobile, flexible, aimant les défis, agile intellectuellement…
114 / Chapitre 9 La gestion des ressources humaines © Nathan

– Choix du mode de recrutement :
– interne : en favorisant la mobilité interne horizontale tous les 2-3 ans
via une plateforme internationale permettant de postuler
confidentiellement ;
– externe : par cooptation, rencontres sur des événements
professionnels, annonces de recrutement dans certains pays (retour des
anciens salariés autorisé).
– Tri des candidatures, choix du candidat, dossier administratif et
intégration : outils classiques.
2. Présentez dans un tableau les points forts et points faibles de

ce processus de recrutement .
Points forts Points faibles
– Processus ouvert à tous : personne – Manque de stabilité des équipes à
n’est exclu long terme
– La mobilité interne casse les – Difficulté de se projeter pour les
routines et permet le développement managers
de carrière, y compris à – Manque d’approfondissement et
l’international. de compétences pointues
– Faible taux de rotation (turn-over)
3. Après avoir défini la notion de « marque employeur », vous

identifierez les caractéristiques de la marque employeur de
Google.
La marque employeur est l’application au domaine des ressources humaines
du concept marketing de marque. Elle consiste à considérer les RH comme
des clients internes et à développer un marketing interne attractif afin
d’améliorer l’image interne de l’entreprise, d’attirer les meilleurs candidats
au recrutement et de fidéliser les salariés.
Chez Google, la marque employeur se développe autour d’une image et
d’une culture forte de l’innovation, de la mobilité internationale, de l’agilité
intellectuelle, de l’ouverture à tous, de la proximité et des échanges réels (et
non virtuels).

1. Après avoir défini le concept de GPEC, vous indiquerez si
Google met ou non en place une GPEC, en argumentant votre
réponse.
La GPEC (Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) repose
sur l’anticipation à moyen terme des RH disponibles et des besoins en
emplois et compétences. C’est une démarche prévisionnelle de mise en
adéquation des besoins et ressources quantitatives et qualitatives. La GPEC
s’appuie sur une démarche de comparaison entre les ressources
prévisionnelles et les besoins anticipés, d’analyse des écarts, de mise en
place d’actions correctrices par ajustements internes et externes.
Chez Google, le département RH s’est doté d’un logiciel statistique
permettant d’établir des prévisions afin de gérer au mieux les salariés,
notamment en gérant les emplois des femmes de l’entreprise et leur congé
maternité. Ainsi, Google peut anticiper le nombre de salariées susceptibles
de quitter l’entreprise lorsqu’elles ont un enfant, et peut mettre en place les
actions pour limiter ces départs. Chaque départ déclenche en effet un
processus de recrutement long et couteux. Il s’agit ici d’un exemple du volet
quantitatif de la GPEC.
2. Caractérisez le système de rémunération mis en place chez
Google. Ce système lui permet-il de motiver ses salariés ?
La rémunération correspond aux éléments perçus en contrepartie d’un
travail. Elle comprend le salaire, plus les « à-côtés ». Elle peut être « à la
grille » ou individualisée.
La motivation est le moteur qui pousse les salariés à agir et oriente
favorablement leur comportement dans le sens de l’organisation. C’est un
état de satisfaction qui conduit à l’épanouissement personnel.
Chez Google, de nombreux bonus ou services (traiteur gratuit, pressing…)
sont accordés aux salariés. Cela leur permet de réaliser des économies et un
gain de temps important. Ainsi, ils sont plus sereins, satisfaits et donc
motivés.

Compte tenu des bons résultats de l’entreprise, Google récompense les
salariés en octroyant des augmentations régulières de salaire. Le mode
d’augmentation (mensuel ou prime) est décidé après enquête auprès des
salariés. Les salariés sont donc non seulement augmentés (facteur financier
de motivation), mais ils sont également consultés, écoutés, et participent à la
prise de décision (éléments non financiers de la motivation).
Enfin, durant le congé maternité, le salaire est maintenu à 100 %, ce qui
retire la crainte de toute sanction liée à l’absence des femmes et suscite une
forte satisfaction et une grande motivation.
3. Google a été élue « entreprise où il fait bon vivre ». Après
avoir défini la notion de « climat social de l’entreprise », vous
expliciterez les points forts du climat social de Google qui ont un
impact sur la productivité de l’entreprise. Vous mobilisez une
théorie pour argumenter votre réponse.
Le climat social correspond au degré de satisfaction (ou d’insatisfaction) des
salariés. Il est évalué par des indicateurs sociaux aidant à révéler les
éventuels dysfonctionnements.
Les points forts du climat social chez Google montrent que les salariés sont
heureux :
– Google est l’employeur le plus attractif au monde ;
– les femmes ne quittent plus l’entreprise lorsqu’elles ont un enfant grâce à
un congé maternité allongé et rémunéré ;
– Google a été élue plusieurs années de suite « meilleure entreprise où
travailler » – largement devant ses concurrents –, par le magazine Fortune,
grâce à tous les bonus qu’elle propose à ses employés ;
– de nombreuses enquêtes sont réalisées auprés des salariés pour les associer
à la prise de décision concernant leurs conditions de travail (cafétéria,
augmentation de salaire…).
La théorie bifactorielle de Herzberg repose sur l’existence de facteurs
d’hygiène qui réduisent l’insatisfaction, et de facteurs moteurs qui
provoquent la satisfaction et la motivation. Ainsi, les salariés étant satisfaits
et heureux, leur productivité individuelle et collective augmente. On peut
parler d’un cercle vertueux chez Google (climat social, satisfaction au
travail, productivité…).

suivant : « Management des connaissances et gestion des
ressources humaines ».
Le contexte dans lequel les organisations évoluent de nos jours est de plus
en plus turbulent, complexe et instable (crise économique, concurrence
mondiale, exigences des consommateurs, évolution technologique…). La
mobilisation des RH devient nécessaire et incontournable.
Les RH sont aujourd'hui perçues comme une véritable richesse pour
l’entreprise. Auparavant, les salariés représentaient une charge, un coût à
minimiser pour l’entreprise. La main-d’œuvre n’était que des « mains » au
sens de Taylor. Avec l’école des RH, le droit social, la sociologie du
travail…, les salariés sont devenus une ressource à valoriser et ont des
ressources (selon Peretti) utiles à l’entreprise pour se développer.
Cependant, dans le contexte démographique actuel, avec le « papy-boom »,
de nombreux départs à la retraite entraînent une fuite des connaissances,
notamment dans les grandes entreprises managériales où la transmission de
père en fils a disparu. Donc, une gestion des connaissances (en anglais
knowledge management) doit être mise en place.
Enfin, le contexte technologique très évolutif, avec le développement
fulgurant des TIC, place le 21e siècle comme le siècle du numérique et de la
connaissance.
Le management des connaissances consiste à gérer la mémoire de
l’entreprise et vise à préserver ses connaissances et compétences. C’est une
fonction récente de la GRH.
La GRH prend en charge les missions visant à mobiliser et développer,
quantitativement et qualitativement, les RH d’une organisation en vue de
réaliser sa stratégie.
On pourra se situer dans les organisations ou plus particulièrement au sein
des entreprises.
En quoi la GRH est-elle une condition de réussite du management des
connaissances afin d’accroître la performance de l’entreprise et assurer sa
pérennité ?

Annonce du plan
I. Pourquoi les enjeux du management des connaissances nécessitent-ils
le management des RH ?
A. Les avantages du management des connaissances pour l’entreprise et
les salariés
– Le papy-boom et le turnover entraînent une fuite des connaissances.
– Notions de connaissances explicites versus connaissances tacites.
– La gestion des connaissances des RH apparaît essentielle pour gagner en
temps et en efficacité.
– Ne pas avoir besoin de rappeler les retraités ou de recommencer les
apprentissages à zéro.
– L’entreprise devient intelligente ou apprenante.
– La valorisation des savoirs permet également la fierté, la
responsabilisation, la motivation, voire l’implication des salariés, et donc
améliore la performance à long terme.
– Le partage des connaissances améliore le climat social.
B. Des difficultés (ou limites) humaines dans la mise en œuvre du
management des connaissances
– Prise de conscience difficile de la possession des connaissances,
notamment tacites.
– Réticence au partage, rétention de l’information, résistance au
changement : théorie des jeux d’acteurs de M. Crozier, avec la volonté de
maintenir ces zones d’incertitude vis-à-vis des autres salariés et des
managers.
– Fossé générationnel entre seniors et jeunes, problème de culture, de
communication.
– Le management des connaissances présente de nombreux intérêts mais
également un véritable changement de mentalité et des bouleversements
humains que la GRH doit prendre en compte et organiser.
II. Comment les pratiques de la GRH permettent-elle de manager
efficacement les connaissances ?
A. La GRH met en œuvre les outils du management des connaissances
– Démarche de Nonaka et Takeushi en cinq étapes, cercle vertueux de la
connaissance.
– Tutorat, réunions, travail par équipe, retours d’expérience.
– GPC.
– TIC : wikis, blogs RH, intranet RH, cartographie des savoirs, logiciel de
localisation des experts.

– La eGRH propose de nombreux outils de travail collaboratif favorisant
ainsi le partage des savoirs. Le SIRH fiabilise les informations et facilite
leur transmission dans le cadre du management des connaissances.
B. La GRH facilite l’adhésion à la démarche du management des
connaissances de tous les salariés
– Formation et entretiens individuels pour tuteurs, nouveaux arrivants,
salariés.
– Mutation et promotion pour favoriser le transfert des savoirs.
– Rémunération incitative au partage des connaissances.
– Communication interne, climat social pour favoriser la confiance.
– Motivation (satisfaction des besoins de Herzberg, attentes de Vroom) et
implication selon Thévenet.
– Culture d’entreprise (partage, transmission) pour l’orientation favorable
des comportements des salariés vers le management des connaissances.
En conclusion, reprise des idées principales du développement montrant le
lien fort entre la GRH et le management des connaissances.
Des inégalités entre grandes entreprises et PME dans la mise en place du
management des connaissances (service GRH inexistant, coût financier des
outils) : comment accompagner les PME dans cette démarche ?

Chapitre 10
La gestion comptable et financière

suivent.
1. La fonction comptable :
 est une activité de soutien de la chaîne de valeur.
 est en liaison avec les activités principales de la chaîne de valeur.
 s’adresse aux seules parties prenantes internes à l’organisation.
2. La comptabilité financière :
 n’est pas obligatoire pour l’entreprise.
 fait l’objet d’une normalisation.
 permet de saisir, classer, enregistrer des données chiffrées.
3. La comptabilité de gestion :
 est obligatoire pour l’entreprise.
 permet le pilotage de l’entreprise.
 donne une vision du patrimoine et du résultat de l’entreprise.
4. Le système d’information comptable :

 est indépendant du système d’information global de l’entreprise.
 peut être informatisé et intégré dans une base de données unique.
 produit des informations utiles destinées uniquement aux parties
prenantes internes.
5. Les besoins de financement de l’entreprise :
 sont liés au cycle d’exploitation.
 sont liés au cycle d’investissement.
 peuvent être internes ou externes.
© Nathan Chapitre 10 La gestion comptable et financière / 121

6. L’activité courante de l’entreprise peut être financée par :
 des emprunts bancaires à moyen/long terme.
 le recours à des sociétés d’affacturage.
 une réduction des délais de paiement accordés par les fournisseurs.
7. Les investissements de l’entreprise peuvent être financés par :
 un découvert bancaire.
 une augmentation de capital.
 un contrat de crédit-bail.
8. Le financement participatif ou crowdfunding :
 prend exclusivement la forme de dons versés à une entreprise.
 permet à l’entreprise de diversifier ses sources de financement.
 garantit à l’entreprise d’obtenir des financements.
Application 2. L’analyse du besoin en fonds de roulement,

p. 287
1. Expliquez la phrase soulignée dans le document.
Le BFR correspond au besoin de trésorerie de l’entreprise du fait du
décalage dans le temps entre ses décaissements et ses encaissements. Plus le
BFR est élevé, plus l’entreprise a besoin de ressources pour financer ce
décalage et plus elle doit recourir à des financements de court terme (crédit
bancaire courant, affacturage, crédit fournisseur…) qui présentent chacun
des risques et des coûts. C’est pour cette raison que le BFR doit être réduit
le plus possible.
2. Comment l’entreprise Gemmyo parvient-elle à obtenir un
BFR négatif ?
Pour obtenir un BFR négatif, Gemmyo attend la commande ferme de
l’internaute pour commencer à fabriquer les bijoux présentés en 3D sur le
site Internet de l’entreprise. Comme l’indique la cofondatrice de
l’entreprise, la production se fait à flux tendu : les pierres et l’or ne sont
achetés qu’après le paiement de la commande par le client. Ainsi,
l’entreprise ne supporte pas de coûts liés aux stocks (puisqu’il n’y en a pas)
et les délais de paiement des clients sont très courts. Gemmyo n’a donc pas
à financer de décalage dans le temps entre les décaissements et les
encaissements puisque les premiers se produisent après les seconds.
122 / Chapitre 10 La gestion comptable et financière © Nathan

Application 3. Deux fonds américains entrent au capital
d’OVH, p. 287
1. Quelles ont été les sources de financement privilégiées par
l’entreprise OVH ces cinq dernières années ?
Au cours des cinq dernières années, l’entreprise OVH :
– a financé ses investissements au moyen de ses propres ressources :
l’entreprise a réinvesti ses bénéfices, comme l’indique le texte ;
– s’est endettée auprès de banques (emprunt indivis ou emprunt bancaire) et
auprès d’investisseurs qui ont souscrit les obligations émises par l’entreprise
(emprunt obligataire).
2. Analysez la décision stratégique prise par OVH pour financer
la croissance de l’entreprise.
En procédant en octobre 2016 à une augmentation de capital pour un
montant de 250 millions d’euros, OVH a pris une décision stratégique. Cette
levée de fonds a conduit à l’entrée dans son capital de deux fonds
d’investissement (KKR et Towerbrook).
Si la direction financière d’OVH a fait ce choix pour financer sa croissance,
c’est parce qu’il lui permettait d’obtenir rapidement des fonds propres pour
financer son plan d’investissement de 1,5 milliard d’euros et de
développement à l’international. Mais il s’agissait surtout pour l’entreprise
de faire entrer au capital des fonds d’investissement qui pouvaient être des
partenaires l’aidant à mettre en œuvre sa stratégie internationale. Les fonds
KKR et Towerbrook sont en effet connus pour avoir accompagné
efficacement des entreprises familiales dans leur stratégie de croissance et
pour disposer d’une expertise reconnue concernant l’implantation de
sociétés aux États-Unis – pays dans lequel OVH a prévu de construire de
nouveaux Data Centers.
Application 4. Le financement des montres Klokers, p. 288

1. À quels modes de financement les créateurs de Klokers ont-ils
fait appel pour créer puis développer leur entreprise ?
Les créateurs de Klokers ont utilisé plusieurs modes de financement pour
créer leur entreprise puis la développer :
– en 2014, les deux associés réalisent des apports personnels qui leur
permettent de créer une start-up au capital de 100 000 € ;

– entre 2014 et 2016, ils utilisent des modes de financement externes pour
développer l’entreprise : les business angels et family offices qui entrent au
capital de l’entreprise apportent des fonds pour près de 2 millions d’euros.
Le développement de Klokers s’est aussi appuyé sur une campagne de
financement participatif (sur la plateforme Kickstarter) qui a permis de
récolter 605 000 €. Le prêt à taux zéro accordé par BPI France aux
entreprises innovantes a également permis de développer l’activité de la
start-up. Enfin, une levée de fonds de 1,5 million d’euros a augmenté le
capital de l’entreprise et l’a ouvert à de nouveaux entrants.
2. Quelles formes de financement participatif ont-ils utilisé ?
Deux formes de financement participatif ont été utilisées :
– le don avec contrepartie : en 2015, la campagne de financement
participatif lancée sur la plateforme Kickstarter a consisté à adresser des
montres aux internautes apportant un soutien financier à l’entreprise ;
– l’investissement en capital (ou crowdequity) : les créateurs de Klokers ont
ouvert une partie du capital de la start-up (580 000 €) aux internautes, sur la
plateforme Raizers. Ceux qui ont souscrit des actions de l’entreprise sont
devenus propriétaires d’une partie du capital de Klokers.
3. Présentez les avantages et inconvénients de ces financements
participatifs.
Avantages du financement participatif pour l’entreprise :
– diversifier ses sources de financement (exemple de Klokers) ;
– réunir rapidement les fonds nécessaires (200 000 € en deux heures pour
Klokers + 605 000 € avec la campagne sur Kickstarter) ;
– tester ses produits et de les lancer sur le marché (2 000 montres
précommandées sur la plateforme Kickstarter).
Inconvénients du financement participatif :
(Remarque : le document n’évoque pas ces éléments ; pour répondre, les
élèves devront mobiliser le cours et faire preuve de reflexion.)
– en cas d’échec, l’entreprise n’obtient aucun fonds (règle du tout ou rien) ;
– l’entreprise doit supporter les frais nécessaires à l’opération : publicité
pour faire connaître sa campagne, déduite du montant collecté les frais
prélevés par la plateforme.

1. Identifiez les différents destinataires de l’information produite
par la direction financière de Showroomprivé et indiquez leurs
besoins en informations.
La direction financière produit de l’information financière destinée à
plusieurs parties prenantes internes et externes de Showroomprivé :
– les actionnaires, parties prenantes internes, sont concernés par
l’information financière produite, surtout depuis que Showroomprivé a
ouvert 36 % de son capital au grand public et s’est introduit en Bourse. Ces
informations leur permettent de savoir si la société est bien gérée et si les
dividendes qu’ils percevront correspondent à ce qu’ils souhaitent. C’est
pourquoi Showroomprivé publie des comptes semestriels et annuels ainsi
que des prévisions de résultats chaque semestre ;
– les analystes financiers, parties prenantes externes, ont besoin
d’informations relatives à l’activité de l’entreprise et à sa situation
financière qu’ils diffusent et analysent afin de conseiller les actionnaires ;
Remarque : les analystes cités dans le texte sont des banques, qui peuvent
aussi chercher à évaluer le ratio d’endettement de l’entreprise et sa capacité
à rembourser d’éventuels emprunts avant de lui en accorder. En outre, la
Société Générale et BNP Paribas gèrent les flux de paiement réalisés sur le
site Internet de l’entreprise ; enfin, Goldman Sachs et Deutsche Bank ont
aidé Showroomprivé à gérer son introduction en Bourse.
– les équipes opérationnelles et les directions de l’entreprise, parties
prenantes internes, sont aussi destinataires d’informations financières
quotidiennes qu’elles utilisent pour prendre des décisions stratégiques mais
aussi tactiques et opérationnelles. Les besoins portent par exemple sur
l’évolution du chiffre d’affaires ou du nombre de ventes réalisées,
l’évolution du panier moyen des clients, de la marge, des revenus générés
par chaque catégorie de produits ; ils permettent de fixer des objectifs aux
équipes en termes de chiffre d’affaires et d’établir un budget annuel (ex. : le
service Achats a besoin de s’informer sur les paiements aux fournisseurs et
sur le profil de risque de crédit des fournisseurs pour négocier les meilleures
conditions de paiement ; la comptabilité a besoin d’informations pour gérer

efficacement la trésorerie et procéder à des placements sur des solutions
simples et peu risquées) ;
– l’administration fiscale, partie prenante externe, est destinataire de
l’information financière : elle en a besoin pour déterminer le montant des
prélèvements. La direction de la comptabilité et de la fiscalité établit ainsi
les liasses fiscales et effectue les déclarations mensuelles de TVA.
2. En quoi la croissance de Showroomprivé nécessite-t-elle un
suivi plus précis des besoins de financement à court et à long
termes de l’entreprise ?
Alors que Showroomprivé réalise un chiffre d’affaires de 442,8 millions
d’euros en 2015, la direction a fixé un objectif de 750 millions d’euros à
l’horizon 2018. Cette croissance de l’entreprise doit essentiellement passer
par un développement à l’international, par exemple sur les marchés italien
et espagnol.
Pour accompagner cette croissance, la direction financière de l’entreprise
doit suivre très précisément les besoins de financement à court terme. La
croissance va en effet nécessiter le recours à de nombreux nouveaux
fournisseurs. L’évaluation de leur profil de risque est donc nécessaire dans
le cadre du cyle d’exploitation de l’entreprise ; c’est pourquoi le risk
manager évalue entre 20 et 30 nouveaux fournisseurs par semaine. Par
ailleurs, pour se développer à l’étranger, Showroomprivé va devoir réaliser
des investissements de long terme nécessitant des ressources stables. D’où
l’importance de disposer d’indicateurs fiables, par exemple sur la situation
actionnariale et sur l’endettement de l’entreprise, et de les suivre
régulièrement.
3. Montrez que la direction financière de Showroomprivé
accorde une importance clé à la communication financière et
expliquez pourquoi.
Dans le cadre de sa communication financière, l’entreprise publie des
informations financières obligatoires destinées aux actionnaires et aux
analystes financiers (comptes annuels, résultats semestriels…). Mais, la
communication financière de Showroomprivé va au-delà de ces simples
obligations légales : l’entreprise clôture désormais ses comptes dans un
délai plus court que celui imposé par la loi et publie chaque semestre des
prévisions de résultats, comme cela est d’usage pour la plupart des sociétés
cotées. Par ailleurs, la création d’une direction Relation investisseurs

confirme l’importance de la communication financière pour cette
entreprise : échanges téléphoniques avec les actionnaires et analystes
financiers, déjeuners ou « journées investisseurs » pour leur permettre
d’avoir une visibilité sur la situation financière de l’entreprise.
Si la direction financière de Showroomprivé accorde un rôle clé à la
communication financière, c’est d’abord parce qu’elle poursuit un objectif
financier. En effet, en apportant aux actionnaires actuels et futurs le plus
d’informations possible sur sa situation financière, elle s’assure les
ressources financières dont elle a besoin en établissant avec eux une relation
de confiance qui les incite à prendre – ou à maintenir – une participation au
capital de l’entreprise. L’objectif est ensuite stratégique, car la
communication financière permet de gérer et de diffuser une image positive
auprès du public et de renforcer la crédibilité par rapport aux concurrents.
4. En quoi peut-on dire que l’activité de la direction financière
de Showroomprivé contribue à la création de valeur au sens de
Porter ?
La gestion comptable et financière fait partie des activités qui constituent
l’infrastructure de la firme dans la chaîne de valeur mise en évidence par
M. Porter. Il s’agit d’une activité de soutien de cette chaîne de valeur qui,
comme toute activité de soutien, vient à l’appui des activités principales.
Chez Showroomprivé, l’activité de la direction financière est liée aux autres
activités de soutien, mais aussi et surtout aux activités principales. Cette
activité permet une gestion performante des approvisionnements, en
particulier grâce à l’évaluation régulière des fournisseurs et du risque de
crédit fournisseurs, et une meilleure gestion des flux de paiement avec les
1 500 fournisseurs de l’entreprise.
Par ailleurs, l’activité de la direction financière permet d’optimiser :
– la logistique : les appels d’offres réguliers permettent à l’entreprise de
bénéficier des offres les plus avantageuses possible et de réduire les coûts de
livraison ;
– la commercialisation et les ventes, avec la promotion de ventes groupées
(ex. : accessoire de mode + paire de chaussures), qui permettent d’améliorer
les indicateurs comme la marge par produit ou le montant du panier moyen.
L’étude de cette activité met donc en évidence une bonne articulation entre
les activités de soutien, qui permet d’accroître la création de valeur dans les
activités principales, et la bonne liaison entre l’activité financière et
plusieurs activités principales, permettant d’y déployer la création de valeur.

suivant : « Le financement des PME innovantes : quelles
spécificités ? »
Définition des termes du sujet :
– Une PME est une petite et moyenne entreprise qui compte entre 10 et 249
salariés et qui réalise un chiffre d’affaires annuel inférieur à 50 millions
d’euros ou un total de bilan n’excédant pas 43 millions d’euros. En première
approche, on peut définir une PME innovante comme une entreprise qui
effectue d’importantes dépenses de recherche-développement et qui innove.
Complément : le statut de Jeune Entreprise innovante (JEI) confère des
avantages fiscaux et sociaux aux entreprises qui répondent aux critères
suivants : être une PME de moins de huit ans d’existence, être une
entreprise indépendante, ne pas avoir été créée à la suite d’une
restructuration, dépenser au moins 15 % de charges déductibles en R&D
(https://www.service-public.fr/professionnels-entreprises/vosdroits/F31188).
– En ce qui concerne le financement des PME innovantes et ses
spécificités, il faut souligner que ces entreprises ont des besoins de
financement à court terme et à long terme. Comme toutes les entreprises,
elles peuvent recourir à des modes de financement internes ou externes,
mais leur taille petite ou moyenne et, surtout, le caractère innovant de leur
activité limitent souvent les possibilités de financement interne, et les
financements externes restent difficiles à obtenir.
Pistes pour l’introduction et problématique possible
En janvier 2017, le Salon mondial de l’électronique grand public (CES,
Consumer Electronic Show) qui s’est tenu à Las Vegas a accueilli près de
240 jeunes entreprises françaises innovantes, faisant ainsi de la France le
premier pays étranger représenté à ce salon. Ces entreprises sont des PME,
c’est-à-dire des petites et moyennes entreprises qui comptent entre 10 et 249
salariés et qui réalisent un chiffre d’affaires annuel inférieur à 50 millions
d’euros ou un total de bilan n’excédant pas 43 millions d’euros. Elles se
distinguent des autres PME par le fait qu’elles sont jeunes (moins de huit
ans d’existence) et développent des innovations après plusieurs années de
recherche-développement (ex. : une machine à vin, D-Vine, qui permet de

servir un vin à la bonne température en moins d’une minute). Du fait de la
nature même de l’innovation, leur activité implique des dépenses
importantes en R&D et une certaine prise de risque, qui les conduit à des
besoins de financement élevés.
Nul ne pourrait aujourd’hui contester le rôle essentiel joué par les PME
innovantes dans la création d’emploi et de richesse dans notre pays. Mais, si
ces PME sont reconnues dans les salons nationaux et internationaux et leurs
innovations récompensées, elles restent pourtant confrontées au quotidien à
des difficultés pour financer leur activité courante et/ou leurs
investissements. Une étude a d’ailleurs montré que, en 2015, 53 % de ces
PME innovantes ont eu des difficultés à trouver des financements pour
assurer leur développement commercial et poursuivre leurs investissements
en faveur de l’innovation, contre 43 % l’année précédente.
De nombreuses PME rencontrent aussi des difficultés de financement mais
il convient de se demander à quelles spécificités les PME innovantes sont
confrontées en matière de financement.
Plan détaillé
I. Les PME innovantes connaissent des difficultés spécifiques pour
obtenir des financements internes et externes traditionnels
A. Un financement interne qui s’avère limité
Du fait de leur petite taille et de leur activité, les PME innovantes
rencontrent des difficultés particulières à dégager un autofinancement,
surtout au cours de leurs premières années d’existence.
Si leur capital est le plus souvent détenu par leur(s) créateur(s) ou certains
de leurs proches et amis 1, elles peuvent néanmoins faire appel à des
business angels qui entrent alors au capital. Personnes physiques, ces
investisseurs privés qui détiennent une part minoritaire du capital de la PME
innovante sont en général des entrepreneurs reconnus ou des cadres
dirigeants. Ils accompagnent l’entreprise qu’ils financent puisqu’ils aident
les dirigeants de la PME innovante dans la prise de décision stratégique et
opérationnelle par des conseils ou des mises en relations. Les premiers
business angels en France sont des pionniers de l’économie numérique :
Xavier Niel ou Marc Simoncini. Mais la France est en retard dans ce
domaine notamment par rapport aux pays anglo-saxons, ce qui limite les
1
Il est intéressant de noter que le capital d’une PME innovante est souvent détenu au début
de son existence par les fondateurs de l’entreprise, leur famille ou des amis. C’est un
financement qui repose sur ce que l’on appelle de la « love money ».

possibilités d’obtention et d’augmentation de fonds propres pour les PME
innovantes (ex. : 4 500 business angels en France contre 20 000 au
Royaume-Uni en 2015, 42 millions d’euros investis en France contre 300
millions d’euros au Royaume-Uni en 2015 2).
B. Un accès difficile aux financements externes
Les PME innovantes rencontrent des difficultés spécifiques dans leurs
relations avec les banques : l’accès au crédit (pour des besoins à court ou
long terme) est plus difficile pour elles. Elles peuvent se trouver confrontées
à un refus de prêt bancaire pour gérer leur trésorerie et/ou réaliser des
investissements, notamment pour leurs investissements immatériels
(innovation, marketing). Le risque encouru et le fait que des charges
importantes (salaires, études, etc.) doivent être engagées avant qu’elles ne se
traduisent dans le chiffre d’affaires de l’entreprise expliquent la réticence
des banques à financer les PME innovantes. Elles n’acceptent généralement
pas le remboursement d’un emprunt in fine et ont de fortes exigences en
matière de garanties demandées aux dirigeants (caution personnelle qu’ils
ne peuvent pas toujours apporter puisqu’ils engagent ainsi leur patrimoine
personnel). Quant au crédit-bail, s’il permet la mise en œuvre d’un
investissement matériel par exemple, son coût potentiellement élevé
explique le faible recours des PME innovantes à ce mode de financement.
Par ailleurs, du fait de leur petite structure, les PME innovantes accèdent
difficilement aux marchés de capitaux. Le recours à ce mode de financement
externe et direct reste donc limité pour elles.
II. Les PME innovantes cherchent à faire évoluer leurs modes de
financement
A. Une nécessaire diversification des modes de financement
Compte tenu des difficultés de financement qu’elles rencontrent, les PME
innovantes cherchent à diversifier leurs modes de financement : crédit
fournisseurs à court terme, crédit bancaire couvrant seulement une partie des
besoins de financement du cycle d’investissement et non la totalité, recours
aux aides publiques et au soutien d’organisations publiques comme
BpiFrance, qui accorde des avances remboursables aux PME innovantes,
des prêts à taux zéro, prend des participations au capital de ces entreprises,
cofinance avec les banques les investissements matériels et immatériels et
garantit les prêts bancaires pour ces PME.
2
Source : Livre blanc de France Angels, juin 2016.

B. Le recours aux financements alternatifs
Le crowfunding – ou financement participatif – constitue un mode de
financement alternatif auquel les PME innovantes recourent de plus en plus
souvent (ex. : la start-up Bibelib a levé 540 000 euros sur une plateforme de
crowdfunding en 2015 pour financer la production de housses protectrices
contre les chocs pour les valises et permettant de les géolocaliser en cas de
perte grâce à un QR-code). Ce mode de financement peut prendre la forme
d’un appel aux dons, d’une demande de prêt (crowlending) ou d’une prise
de participation au capital (crowdequity) de ces PME, par le biais de
plateformes Internet dédiées ou non au financement de l’innovation
(Sowefund, Options.bzh…). Les PME innovantes peuvent ainsi accéder
simplement et rapidement aux fonds dont elles ont besoin pour le
financement de leurs activités et de leurs investissements.
Enfin, on peut évoquer le corporate venture (ou capital-investissement),
consistant pour une entreprise à investir dans une autre ; ainsi, une grande
entreprise prend une prise de participation au capital d’une PME innovante.
Pour la grande entreprise, il s’agit de s’assurer une veille technologique et
stratégique, d’anticiper les évolutions et de s’ouvrir à l’innovation ; pour la
PME, il s’agit de bénéficier d’un apport financier et de l’appui d’une grande
entreprise pour répondre aux appels d’offres et élargir son activité et son
réseau. Orange a ainsi créé en 2015 un fonds d’investissement doté de 20
millions d’euros la première année, Orange Digital Ventures, pour financer
les start-up innovantes dans le numérique (ex. : Chain, pionnier de la
technologie de blockchain ; AfroStream, premier service vidéo à la demande
à destination de l’Afrique ; Wynd, acteur français de digitalisation des
points de vente : https://www.wynd.fr).
Conclusion – Les PME innovantes doivent faire face à des problèmes de
financement qui leur sont propres lorsqu’elles ont recours aux traditionnels
modes de financement interne et externe du cycle d’investissement et du
cycle d’exploitation, ce qui les conduit à faire évoluer leurs modes de
financement en veillant à leur diversification et en s’assurant le soutien
d’organisations publiques spécialisées dans le financement des PME
innovantes comme BpiFrance, ou en recourant à des sources alternatives de
financement : crowdfunding et corporate venture. Mais plusieurs questions
surgissent : l’engouement des internautes pour le financement participatif
va-t-il se poursuivre ? La participation des grandes entreprises n’est-elle pas
un risque pour la PME, qui pourrait être absorbée et disparaître ?

Chapitre 11
La stratégie
suivent.
1. La stratégie :
 concerne le développement de l’entreprise sur le long terme.
 prend en compte uniquement l’avis des actionnaires / propriétaires
l’organisation.
 s’appuie sur la vision du futur que se font les dirigeants de
l’organisation.
2. L’avantage concurrentiel :
 s’appuie sur un ensemble d’éléments qui permet à l’entreprise de
créer davantage de valeur que ses concurrents (valeur économique).
 est un avantage détenu par un concurrent de l’entreprise.
3. Un facteur clé de succès (FCS) est :

 un élément externe que l’entreprise doit maîtriser mieux que ses
concurrents.
 une force de l’entreprise détectée par le diagnostic interne.
4. La mission d’une organisation :

 définit comment l’organisation envisage son but général.
 sert de point de repère pour prendre des décisions stratégiques.
 peut être changée chaque année par les dirigeants de l’organisation.
132 / Chapitre 11 La stratégie © Nathan

5. Un domaine d’activité stratégique (DAS) est :
 une sous-partie de l’entreprise à laquelle il est possible d’allouer des
ressources (ou de les retirer) dans le but d’obtenir un avantage
concurrentiel.
 constitué de l’ensemble des activités de l’entreprise.
 une famille de produits proposés par l’entreprise.
 un couple produit/marché, qui tient compte des produits (et des
technologies) de l’entreprise et des marchés desservis par l’entreprise.
6. La décision stratégique :
 est prise par les créateurs et/ou dirigeants de l’entreprise.
 engage l’entreprise uniquement sur le court terme.
 doit tenir compte d’un environnement complexe et évolutif, de
nombreuses parties prenantes et de la totalité du fonctionnement de
l’entreprise.
7. La démarche stratégique est un processus qui :

 commence par un diagnostic puis par la prise de décisions qui
permettront d’obtenir un avantage concurrentiel.
 commence nécessairement par un diagnostic externe.
8. Le diagnostic interne a pour but de déterminer :

 les forces et faiblesses de l’entreprise.
 sa capacité stratégique, c’est-à-dire ce qu’elle peut faire.
 qui doit diriger l’entreprise et prendre les décisions stratégiques.
9. Le diagnostic externe a pour but de:

 déterminer les opportunités et menaces de l’environnement de
l’entreprise.
 repérer les facteurs clés de succès que l’entreprise doit maîtriser pour
survivre et se développer.
© Nathan Chapitre 11 La stratégie / 133

Application 2. Les niveaux de la stratégie du groupe Bic,
p. 310
1. Qu’est-ce que la mission d’une entreprise ? Quelle est la
mission que se donne le groupe Bic ?
La mission d’une entreprise s’envisage au niveau global de la stratégie. Elle
détermine la vision que se font les dirigeants de la finalité de leur
organisation.
Le slogan diffusé sur le site Web institutionnel de Bic indique la vision de
l’entreprise : « Nous voulons des produits simples, inventifs, fiables, pour
tous et partout dans le monde. » Cette vision ainsi énoncée sert de point de
repère pour la prise de décision stratégique :
– « produits simples et inventifs » : faciles d’utilisation et incorporant des
innovations ;
– « fiables » : d’un niveau de qualité élevé ;
– « pour tous » : à un prix accessible
– « partout dans le monde » : vocation internationale de l’entreprise, volonté
de présence sur tous les marchés.
Au niveau du marketing, c’est-à-dire dans la déclinaison opérationnelle de
la stratégie du groupe, la directrice marketing France de Bic traduit ainsi
cette vision stratégique : « Notre marque s’est fixé comme objectifs de
fournir au plus grand nombre de consommateurs un produit de très bonne
qualité, qui réponde à un usage et vendu au juste prix. »
2. Identifiez les DAS du groupe Bic en justifiant votre réponse.
Lorsqu’une entreprise a plusieurs activités, elle découpe son activité en
domaines d’activité stratégiques (DAS). Les DAS sont des couples
produit/marché. Parfois, l’entreprise établit ses DAS selon ses technologies
et donc détermine des tryptiques (produits ou technologies) et des marchés.
Ce découpage est important car un DAS doit être homogène, et les DAS
doivent être différents les uns des autres. Ce découpage permet de faire des
choix stratégiques pour chaque DAS et d’allouer les ressources nécessaires
à chaque DAS en fonction de ces choix. L’entreprise peut décider aussi de
céder un DAS qu’elle ne trouve pas assez rentable et/ou créer un nouveau
DAS qu’elle pense être prometteur.
Le groupe Bic présente un découpage de son chiffre d’affaires selon cinq
familles de produits : papeterie, briquets, rasoirs, autres produits

(essentiellement Bic Sport et les téléphones jetables) et Bic Graphic
(produits publicitaires). Par ailleurs le groupe découpe son chiffre d’affaires
selon trois marchés : Europe, Amérique du Nord, et Marché en croissance.
En supposant que Bic développe ses cinq familles de produits sur les trois
marchés, cela signifie que le groupe découpe son activité en 15 DAS (5
familles de produits × 3 marchés) :
DAS en partant des familles de produits

DAS 1 : Papeterie / Europe DAS 10: Autres produits / Europe
DAS 2 : Papeterie / Amérique du Nord DAS 11: Autres produits / Amérique du
DAS 3 : Papeterie / Marchés en Nord
croissance DAS 12 : Autres produits / Marchés en
croissance
DAS 4 : Briquets / Europe DAS 13 : Bic Graphic / Europe
DAS 5 : Briquets / Amérique du Nord DAS 14 : Bic Graphic / Amérique du
DAS 6 : Briquets / Marchés en Nord
croissance DAS 15 : Bic Graphic / Marchés en
croissance
DAS 7: Rasoirs / Europe
DAS 8 : Rasoirs / Amérique du Nord
DAS 9 : Rasoirs / Marchés en
croissance
Toutefois, ce découpage « mécanique » avec les informations dont on

dispose demande une analyse :
– le DAS 1 (Papeterie / Europe) est-il suffisamment homogène ? La
situation de Bic n’est sans doute pas la même en France où la marque
dispose d’une forte notoriété et d’un taux de pénétration important, et en
Allemagne où Bic subit la concurrence du groupe allemand Stabilo en
matière de papeterie :
– pour le DAS 3 (Papeterie / Marchés en croissance), le groupe Bic
distingue peut-être les marchés chinois, indien, et africains. Les familles de
produits « papeterie », « briquets » et « rasoirs » sont vraisemblablement
présentes sur les trois marchés, mais est-ce le cas pour les familles « autres
produits » et « Bic Graphic » ? La famille « autres produits » réunit ici les

activités de la filiale Bic Sport et des téléphones jetables, qui sont deux
segments hétérogènes.
Sur son site Web institutionnel, le groupe n’a pas intérêt à divulguer
précisément son découpage en DAS, car cela pourrait permettre à des
analystes d’anticiper ses futurs choix stratégiques.
3. Quels sont les points communs des DAS du groupe Bic ? En

vous appuyant sur ces points communs, explicitez le métier du
groupe Bic.
En nous basant sur les 15 DAS identifiés précedemment, les points
communs des DAS 1 à 9 sont les suivants :
– la distribution intensive des produits dans 4 millions de points de vente
dans le monde ;
– le caractère jetable des produits ;
– la présence d’une partie importante de matière plastique dans le produit.
Pour les DAS 10 à 12, le point commun avec les DAS 1 à 9 est :
– pour Bic Sport : la présence importante de matière plastique dans les
planches à voile et les Stand Up Paddle ;
– la présence de matière plastique, le caractère jetable et la distribution
intensive des Bic Phone.
Pour les DAS 13 à 15, la vente est en B to B, donc très différente des DAS
précédents (vente en B to C). Toutefois, les éléments publicitaires sont
apposés sur les produits du groupe Bic : stylos, rasoirs, briquets, et peut-être
aussi sur les Bic Phone ou les Paddle.
Ainsi, au plan industriel, le métier de Bic porte sur la maîtrise des matières
plastiques et sur la fabrication de produits en continu, en très grande
quantité. Au plan de la distribution, le métier de Bic est avant tout de mettre
en place une distribution intensive de ses produits partout dans le monde.
Complément : En 2017, le groupe Bic s’interroge sur l’intérêt ou non de
garder son activité Bic Graphic. Après avoir étudié ses DAS et son métier, il
apparaît clairement que cette activité n’est pas son cœur de métier. Pour la
conserver ou la céder, toute la question est de savoir si elle est rentable ou
non. D’un point de vue stratégique, la session de ses DAS ne bouleverserait
pas son organisation, mais ils représentent 14 % du CA du groupe.

Application 3. Le plan stratégique d’Air France-KLM, p. 311
1. Quelle est la situation du groupe Air France-KLM en 2016 ?
En 2016, le groupe Air-France-KLM annonce des bénéfices prévisionnels,
mais le groupe connaît des difficultés internes (en particulier conflit avec les
pilotes) et rencontre des menaces avec une concurrence forte, en particulier
dans le transport low-cost). Un nouveau PDD (Jean-Marc Janaillac) a été
nommé en juillet 2016.
2. Quels sont les principaux objectifs de son plan
stratégique Trust together ?
Le plan stratégique Trust Together vise plusieurs objectifs à l’horizon 2020
(plan à 4 ans) :
– reconquérir les marchés perdus et développer le chiffre d’affaires du
groupe (objectifs chiffrés : 100 millions de passagers pour un CA de 28
milliards d’euros) ;
– redevenir leader sur les marchés (position de challenger) ;
– renforcer la relation client ;
– développer la compétitivité du groupe et sa rentabilité.
3. À quelle façon d’élaborer la stratégie la construction d’un
plan stratégique correspond-elle ?
La construction d’un plan stratégique relève d’une démarche de stratégie
délibérée (ou planifiée). Le plan stratégique détermine des objectifs et une
allocation de ressources pour atteindre ces objectifs. Les objectifs
stratégiques ainsi définis sont des cibles à atteindre et permettront de
mobiliser les parties prenantes.
4. Quels acteurs d’Air France-KLM ont participé à la
construction de ce plan stratégique ?
Le plan stratégique Trust together a été élaboré durant le second semestre
2016 par le nouveau PDG Jean-Marc Janaillac, en mobilisant les parties
prenantes internes : cadres, représentants syndicaux, dirigeants,
administrateurs d’Air-France et de KLM.

5. Quel est l’objectif de la diffusion de ce plan stratégique dans la
presse et sur le site Web institutionnel du groupe ?
La diffusion du plan stratégique dans la presse et sur le site Web
institutionnel du groupe correspond à un objectif de communication interne
et externe :
– le nom du plan (Trust together : la confiance ensemble) n’est pas neutre :
c’est un message de mobilisation à l’attention du personnel et aussi à
l’attention des actionnaires. Il prend acte des évolutions du groupe (par
exemple avec le développement de la filiale low-cost Transavia) ;
– en externe, il s’agit aussi de s’adresser aux clients de façon à les fidéliser,
et aux clients potentiels pour les attirer puisque le groupe entend « faire
progresser l’expérience client ».
Application 4. Repérage des éléments du SWOT, p. 312

Pour chacune des propositions suivantes, identifiez s’il s’agit
d’une force, d’une faiblesse, d’une opportunité ou d’une menace.
Justifiez votre réponse.
1. L’entreprise dispose d’une faible trésorerie.
Cet élément est interne, il peut donc s’agit d’une force ou d’une faiblesse.
Une faible trésorerie peut être une faiblesse si elle est subie : en cas
d’imprévu, l’entreprise ne pourra pas financer d’action correctrice.
Toutefois, ce peut aussi être une force si la faible trésorerie est liée à une
gestion voulue et à de bons placements. Il faut donc procéder à une analyse
plus poussée pour répondre à cette question.
2. L’entreprise travaille avec de nombreux sous-traitants.
Cet élément peut être considéré comme interne (fonction de production) ;
toutefois, il dépend des sous-traitants, donc de l’externe (c’est-à-dire à
envisager sous l’angle des opportunités / menaces).
Si l’entreprise a pu saisir les opportunités et nouer des contacts avec des
sous-traitants performants, alors travailler avec eux est une force : ils
apportent des savoir-faire, de la main-d’œuvre, sont réactifs… Si
l’entreprise a plusieurs sous-traitants, elle peut les mettre en compétition et
tirer le meilleur de chacun. Mais, si l’entreprise a de nombreux sous-
traitants historiques qui ne sont pas très performants, alors cela peut être
considéré comme une faiblesse. (Attention : le terme « sous-traitant »

signifie que l’entreprise est donneuse d’ordre : elle n’est donc pas en
situation d’infériorité par rapport à ses sous-traitants, ce ne peut pas être une
faiblesse pour cette raison.)
3. Le cours de la Bourse de l’entreprise monte régulièrement depuis
quelques mois.
Le cours boursier des actions d’une entreprise dépend de sa capacité
stratégique (croissance, bénéfices et dividendes…). Il doit refléter ses forces
internes. S’il croît régulièrement, cela signifie que l’entreprise dispose de
forces et d’une bonne capacité stratégique. Mais, si le cours des actions croît
régulièrement, cela peut intéresser des investisseurs externes qui pourront
spéculer ou proposer un rachat : cela constitue alors une menace si
l’entreprise veut rester indépendante.
4. L’entreprise a un capital familial et est dirigée par un membre de la
famille propriétaire.
Les entreprises à capitaux familiaux dirigées par un membre de la famille
ont une force, car le dirigeant propriétaire a une vision de long terme pour le
développement de son entreprise. Il engage ses fonds, et cela a un impact
lors des décisions stratégiques, pour assurer la pérennité de l’entreprise
(volonté de transmission, approche patrimoniale). Toutefois, le capital
familial n’est pas extensible à l’infini, et le dirigeant risque de manquer de
financement pour lancer des actions de développement (la capacité
d’endettement atteint rapidement ses limites). De plus, si le dirigeant
réinvestit régulièrement les bénéfices en faveur du développement de
l’entreprise, il est conduit à ne pas verser de dividendes – ou à en verser peu
– aux membres de la famille, ce qui peut créer des conflits. Dans ce cas, ce
sera une faiblesse.
5. L’entreprise détient un important portefeuille de brevets.
Cette proposition est une force : l’entreprise qui détient un important
portefeuille de brevets peut les utiliser pour innover et se créer ainsi un
avantage concurrentiel de différenciation. Si elle ne souhaite pas les utiliser,
elle peut accorder des licences d’utilisation et/ou les vendre : dans ce cas,
elle accroît ses ressources financières.
6. Un nouveau concurrent puissant arrive sur le secteur.
L’arrivée d’un concurrent sur le secteur relève des éléments externes, donc à
classer en opportunité ou menace. A priori c’est une menace : s’il est
puissant, il sera capable de lancer des actions stratégiques pour déstabiliser

les entreprises en place dans le secteur. Toutefois, cela peut aussi apporter
des opportunités : par son offre et sa notoriété, le nouveau concurrent peut
aussi favoriser la croissance du secteur.
7. Le principal concurrent de l’entreprise est en faillite.
Les concurrents se situent dans l’environnement externe proche de
l’entreprise, leurs actions entraînent donc des opportunités et/ou des
menaces.
La faillite d’un concurrent est a priori une opportunité car l’entreprise
pourra récupérer une partie de sa clientèle. Mais il faut aussi analyser les
éléments éventuels de menace :
– le marché est-il en fort déclin, ce qui expliquerait la faillite ? Dans ce cas,
les ventes de l’entreprise risquent aussi de chuter et d’entraîner une faillite ;
– ce concurrent peut-il être racheté par une autre entreprise qui atteindrait
une taille suffisante pour avoir du poids sur le marché ?
8. L’entreprise évolue dans un secteur d’activité mondialisé.
Ce dernier point externe est à appréhender comme une opportunité et
comme une menace : opportunité de développer de nouveaux marchés, de
trouver de nouveaux fournisseurs, d’avoir un sourcing plus efficace… Une
menace à cause de l’arrivée de nouveaux concurrents, d’une offre différente
ou à prix plus faible…
Le dirigeant ou le stratège donne le ton de sa future stratégie en choisissant
de considérer la mondialisation de son secteur comme une opportunité ou
comme une menace. Dans le premier cas, il déploie une stratégie offensive
de développement ; dans le second cas, il déploie une stratégie défensive.
Ce dernier point montre l’importance de la vision du dirigeant dans sa façon
d’appréhender son secteur d’activité.
Application 5. Le SWOT de BlablaCar, p. 312

1. Qu’est-ce qu’un diagnostic SWOT ? Comment est-il
construit ?
SWOT signifie : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Treaths et se traduit
en français par FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces. Cette
méthode permet de réaliser le diagnostic stratégique interne et externe d’une
entreprise ou d’une organisation : il s’agit de construire un tableau (si

possible sur une page car c’est un outil visuel), présentant les éléments
suivants :
Favorable Défavorable
Interne Strengths / Forces Weaknesses / Faiblesses
Externe Opportunities / Treaths / Menaces

Opportunités
Chaque point soulevé par le diagnostic doit être analysé et classé en

interne/externe et favorable/défavorable (voir application 3). Il ne s’agit pas
de faire un catalogue mais de repérer 3 à 5 points significatifs dans chacune
des cases. À partir de ce tableau, le stratège prend des décisions pour :
– accentuer ses forces et limiter ses faiblesses ;
– saisir les opportunités en s’appuyant sur ses forces ;
– écarter les menaces en s’appuyant sur ses forces et éventuellement
chercher à les transformer en opportunités.
2. Construisez le diagnostic SWOT de BlablaCar, en listant au
minimum trois points dans chaque case.
NB : on évitera de lister plus de cinq points pour ne pas se disperser dans le
diagnostic.
À partir de l’analyse des éléments en annexe (et de notre connaissance
personnelle de la société BlablaCar qui offre des services connus du grand
public), voici le tableau SWOT que l’on peut construire, sachant que
BlablaCar est une start-up française spécialisée dans le covoiturage de
longue distance ; elle indique être leader sur le marché mondial du
covoiturage :
(Voir page suivante.)

Strengths / Forces Weaknesses / Faiblesses
x Pionnier + forte notoriété : x Rentabilité à démontrer ?
confiance, fidélisation x Effet de taille suffisant pour
x Business model stabilisé : service être rentable ?
identifié mais quelle rentabilité ? x Besoin de fortes capacités
x Partenariats (assurance, société financières pour un
d’autoroute…) développement à l’international…
x Entreprise agile où il fait bon mais Blablacar réussit à lever des
vivre : recrutement facilité fonds
Opportunities / Opportunités Treaths / Menaces
x Changement des mentalités, vers x Essor et structuration de la
une économie collaborative… concurrence
x Partage des coûts de trajet x Taxation par les États des
intéressant lorsque baisse du pouvoir revenus de l’économie
d’achat (ou faible pouvoir d’achat) collaborative
x De nombreux pays restent à x Trajets récurrents, contact
conquérir : possibilité de croissance direct conducteur/passager :
(pays dans lesquels il y a peu risque de ne plus passer par
d’infrastructures de transports en BlablaCar
commun) x Rachat par un grand réseau
x Rachat de concurrents pour un social comme Facebook
développement international
3. Qu’en concluez-vous sur la situation stratégique de

BlablaCar ?
BlablaCar dispose de forces importantes dans une activité qui présente de
nombreuses opportunités. Il est leader mais la concurrence s’organise et les
États mettent en place des systèmes de taxation sur les revenus de
l’économie collaborative, ce qui peut limiter les activités et/ou pousser les
utilisateurs à se mettre en contact hors plateforme collaborative.
BlablaCar doit s’appuyer sur ses forces (business model stabilisé,
confiance/notoriété, partenariats) pour grandir et se développer sur un grand
nombre de marchés à l’international (pays dans lesquels il y a peu
d’infrastructures de transport collectifs). Son enjeu principal est de devenir
globalement rentable en atteignant une taille critique suffisante.

1. Caractérisez l’entreprise Les 2 Marmottes.
– Nature et taille : entreprise, PME avec un chiffre d’affaires de 10,5
millions d’euros pour 2016 et un effectif de 48 salariés.
– Activité : industrie agroalimentaire, conception, fabrication et
commercialisation d’infusions et thés sous la marque Les 2 Marmottes.
– Marché : France et début de développement à l’international (1,5 % du
CA à l’exportation).
– Propriété et direction : Jean-Marc Stesycki, dirigeant et propriétaire à
100 % avec son épouse de la société Les 2 Marmottes.
2. Après avoir défini le concept de décision stratégique, énoncez
trois décisions stratégiques prises par le dirigeant/propriétaire
de l’entreprise, en justifiant votre réponse.
La décision stratégique se caractérise par les éléments suivants :
– elle implique l’entreprise sur le long terme (au moins deux exercices
comptables, mais le plus souvent autour de 3 à 5 ans) ;
– elle est prise dans une situation d’incertitude et dans un environnement
complexe ;
– elle prend en compte la totalité de l’entreprise (approches globale et
systémique) ;
– elle tient compte des décisions passées.
Selon cette définition, depuis 2004, date à laquelle Jean Marc Stezycki est
devenu propriétaire et dirigeant des 2 Marmottes, trois décisions
stratégiques ont été prises :
– à partir de 2004, le développement de la gamme d’infusions et de thés, à
base de produits naturels et de qualité, avec une communication originale,
dans un plus grand nombre de points de vente ;
– à partir de 2010, la construction d’une usine en propre (inaugurée en
2013) et l’internalisation de l’ensemble du processus de production (fin du
recours à la sous-traitance + contrôle qualité + R&D). Sélection d’un petit
nombre de producteurs de plantes avec relations de partenariat ;

– à partir de 2016, développement des ventes à l’international par
l’exportation.
3. Jean Marc Stezycki mène-t-il une stratégie déduite ou une
stratégie construite ?
La stratégie déduite se met en place à partir d’un diagnostic de
l’environnement (externe) qui permet de déduire ce que doit faire
l’entreprise, en fonction de ses capacités internes (diagnostic interne). La
stratégie construite part du diagnostic interne (capacité stratégique) pour
faire des choix à partir de ce que sait faire l’entreprise.
Jean Marc Stezycki mène une stratégie à dominante construite, de nature
offensive. En effet, Les 2 Marmottes contrôle la production,
l’approvisionnement et la commercialisation des infusions et thés. À partir
de ce que sait faire l’entreprise, Jean-Marc Stezicki développe des gammes
de produits et étend ses marchés vers l’international. Il développe les
ressources et compétences de son entreprise pour accroître son activité et
son chiffre d’affaires. Il distingue ses produits de ceux des concurrents. Bien
entendu, il réalise une veille de son environnement et effectue régulièrement
un diagnostic externe (il n’est pas possible de construire une stratégie sans
tenir compte de son environnement).
4. Quels sont les avantages et les limites à un actionnariat 100%
familial ?
Entreprise avec un actionnariat 100 % familial
(ici dirigée par un membre de la famille : c’est une PME)
Avantages Limites
x Maîtrise de la décision stratégique x Capacité de financement et
par le dirigeant d’endettement limitée
x Décisions prises dans un objectif de x Risques de conflit familial (ici les 2
long terme (vision patrimoniale) + époux détiennent 100 % du capital
de cohérence stratégique, continuité mais nous ne connaissons pas la
répartition)
5. La stratégie des 2 Marmottes est-elle délibérée ou émergente ?

Une démarche stratégique délibérée est une démarche stratégique planifiée,
avec des objectifs définis sur un horizon aux alentours de cinq ans. Cette
démarche permet de fixer à l’entreprise des étapes de développement. A
contrario, une démarche stratégique émergente saisie des opportunités

quand elles se présentent. Ainsi la stratégie émergente n’est visible qu’a
posteriori. Pour Les 2 Marmottes, la stratégie menée par Jean-Marc Stesycki
est délibérée. Même s’il ne parle pas de plan stratégique, on peut observer
au travers de ses décisions stratégiques qu’il procède par étape. Il construit
une stratégie pour les 2 Marmottes, ce qui implique une stratégie délibérée.
6. Après avoir défini les notions de mission stratégique et
d’avantage concurrentiel, énoncez la mission de l’entreprise
Les 2 Marmottes et montrez son lien avec son avantage
concurrentiel.
La mission stratégique d’une entreprise exprime la vision que se font les
dirigeants de la finalité de leur organisation. Elle sert de point de repère
pour la prise de décisions stratégiques. Selon l’annexe 2, la mission des 2
Marmottes est « d’exiger la pureté (l’artificiel est banni) ; protéger le cœur
des plantes en respectant leur terre d’origine pour en retirer le meilleur ;
créer des thés et des tisanes selon deux mots d’ordre : l’excellence et
l’inoubliable ».
Son avantage concurrentiel doit permettre à une entreprise de créer plus de
valeur économique (différence entre la valeur perçue et payée par les clients
et les coûts engagés pour l’obtenir) que ses concurrents. Cet avantage
concurrentiel doit être durable pour assurer la pérennité de l’entreprise.
L’avantage concurrentiel des 2 Marmottes repose sur une offre d’infusions
et de thés naturels, aux parfums et aux noms originaux, et de qualité élevée.
Cet avantage concurrentiel repose ainsi sur une différenciation de l’offre des
2 Marmottes sur le secteur des infusions et tisanes.
L’avantage concurrentiel recherché par les 2 Marmottes est exprimé dans la
formulation de la mission de l’entreprise : « Créer des thés et tisanes selon
deux mots d’ordre : l’excellence et l’inoubliable. » En prenant des décisions
stratégique avec pour référence la mission qu’il s’est donné pour Les 2
Marmottes, Jean-Marc Stesycki développe ainsi l’avantage concurrentiel de
son entreprise.
7. L’entreprise Les 2 Marmottes s’appuie-t-elle sur un ou
plusieurs DAS ? Le(s)quel(s) ?
Lorsqu’une entreprise a plusieurs activités, elle découpe son activité en
domaines d’activité stratégiques (DAS). Les DAS sont des couples
produit/marché. Parfois l’entreprise établit ses DAS selon ses technologies
et donc détermine des tryptiques (produits ou technologies) et des marchés.

Ce découpage est important car un DAS doit être homogène, et les DAS
doivent être différents les uns des autres.
Les 2 Marmottes développe deux familles de produits : les infusions et les
thés. En termes de marché, 98,5 % des ventes se font en France et 1,5 % à
l’exportation (dont le Japon). En France, les produits sont destinés aux
consommateurs (B to C) via un site de e-commerce direct (10 % du CA), et
la grande distribution (Monoprix, Auchan, Bon Marché, Lafayette
Gourmet).
Les 2 Marmottes s’appuie donc sur plusieurs DAS :
– DAS 1 : Infusions / France / grande distribution
– DAS 2 : Infusions / France / E-commerce en propre
– DAS 3 : Thés / France / grande distribution
– DAS 4 : Thés / France / E-commerce en propre
– DAS 5 : Infusions / Export
– DAS 6 : Thés / Export.
Il est éventuellement possible de regrouper les DAS 2 et 4, car il s’agit de
s’adresser à un acheteur intéressé par la marque et ses valeurs.
Au fur et à mesure que Les 2 Marmottes va développer les ventes à l’export,
le nombre de DAS va s’accroître, car la vente d’infusions au Japon ne se
fera pas dans le même contexte que la vente d’infusions aux États-Unis.

En vous appuyant sur vos connaissances et sur un exemple
d’association de votre choix (Médecins sans Frontières, Restos
du Cœur, la Croix-Rouge…), vous répondrez à la question
suivante : « Les associations élaborent-elles des stratégies ? »
Préambule : analyse des termes et de la formulation du sujet

Le sujet est libélé sous la forme d’une question qui semble appeler une
réponse oui/non. Cette réponse doit être argumentée et reformulée dans la
conclusion.
Les mots-clés sont : associations, stratégies et élaborer :
– Une association est, selon la loi de 1901, une « convention par laquelle
deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente,
leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des

bénéfices ». La France compte plus d’un million d’associations. Celles qui
sont citées ici sont Médecins sans Frontières (MSF), Les Restos du Cœur et
La Croix-Rouge, qui mènent des actions humaitaires ou caritatives. Elles
poursuivent un but d’intérêt général et sont reconnues d’utilité publique.
Elles interviennent au niveau d’un pays (la France pour les Restos du Cœur)
ou au niveau international (MSF ou la Croix-Rouge). Elles obtiennent des
financements grâce des subventions, des dons de particuliers ou
d’entreprises. MSF vend également des tee-shirts, cartes de vœux… Ces
associations occupent des bénévoles et emploient des salariés. Il existe aussi
un grand nombre d’associations locales pour le sport, les loisirs, la défense
de droits ou d’intérêts locaux.
– Les premières définitions de la stratégie étaient propres aux entreprises
(ou aux firmes). Il s’agissait de déterminer des buts à long terme et d’allouer
les moyens nécessaires pour les atteindre. Face à un environnement
concurrentiel, il convenait de se défendre et de développer son activité.
Depuis le milieu des années 1990, la prise en compte des parties prenantes
et la détermination du périmètre d’activité font évoluer cette définition, qui
peut être appliquée à toutes les organisations. La stratégie vise le
développement à long terme d’une organisation, en tenant compte de son
environnement, de ses parties prenantes et de ses ressources. Elle s’appuie
sur la vision du futur que se font les dirigeants de leur organisation. Dans ce
cadre, les associations élaborent-elles des stratégies ? Existe-t-il une
différence entre les grandes associations comme MSF, les Restos du Cœur
ou la Croix-Rouge et les associations locales pour les loisirs ?
– Le terme élaborer renvoie à la démarche stratégique ou à la construction
de la stratégie. Au niveau global, toute organisation a une mission, qui
exprime la vision que se font les dirigeants de la finalité de leur
organisation. Cette mission s’appuie sur un métier ou sur plusieurs sous-
métiers. Par exemple, la mission de MSF consiste à porter assistance et
secours, dans le domaine médical et sanitaire, à des populations en
danger que ce soit à cause d’une catastrophe naturelle, d’une épidémie ou
d’une situation de guerre. Elle s’appuie sur deux métiers : la médecine au
sens large et la logistique.
L’élaboration de la stratégie peut être délibérée ou émergente. L’élaboration
délibérée de la stratégie consiste à planifier des actions en fonction des
missions et des buts fixés. L’élaboration émergente consiste à s’adapter
constament à l’environnement et aux éléments internes de façon à prendre
des décisions stratégiques selon les opportunités et les menaces.

L’ébaloration de la stratégie débute par un diagnostic stratégique externe et
interne avant de faire des choix. Le premier choix à réaliser est celui de la
détermination d’un avantage concurrentiel, le deuxième est celui du
périmètre d’action (qu’est ce que je fais moi-même et qu’est ce que je confie
à d’autres ?), le troisième choix porte sur la modalité de développement
avec une spécialisation ou une diversification, et enfin, le dernier choix
porte sur les modalités de croissance (interne, externe, alliance). Cette
démarche d’élaboration de la stratégie s’applique-t-elle aux associations ?
Les associations recherchent-elles un avantage concurrentiel ?
Proposition de corrigé
Introduction - Le vocabulaire du management sort progressivement de son
contexte pour envahir le vie quotidienne de chacun (qu’est ce qu’un capital-
santé ?) et la vie collective dans son ensemble (la France devient une
marque, un diplôme aussi !). Réservée au domaine militaire, la stratégie a
investi le champ des entreprises dans les années 1960 ; insistant sur la
détermination d’objectifs à long terme, l’allocation de ressources pour
atteindre ces objectifs et la recherche d’un avantage concurrentiel.
L’élaboration de la stratégie suit une démarche, avec dans un premier temps
la réalisation d’un diagnostic stratégique, puis, dans un second temps, la
réponse à quatre grandes questions : quels avantages concurrentiels ? Que
faire et que confier à d’autres ? Se spécialiser ou se diversifier ? Comment
se développer : par croissance interne, externe ou avec des alliances
partenariat ? Les associations sont des organisations qui ont un autre but
que le partage d’un profit et qui ne s’inscrivent pas forcément dans un
environnement concurrentiel. On peut alors se demander si les associations
élaborent des stratégies. Afin de répondre à cette problématique, nous
développerons dans une première partie les éléments qui tendent à
démontrer que les associations élaborent des stratégies, puis dans une
seconde partie qu’elles ne répondent néanmoins pas forcément aux quatre
grandes questions de la démarche stratégique.
I. Les associations élaborent des stratégies

A. Les éléments constitutifs d’une stratégie pour les associations
Les associations, qu’elles soient de petite taille pour une action locale (de
loisir, d’entraide, de défense d’intérêts), nationales comme les Restos du
Cœur ou internationales comme Médecins sans Frontières ou la Croix-

Rouge, déterminent lors de leur création la mission qu’elles veulent remplir
et expriment ainsi leur vision des actions qu’elles vont entreprendre.
La mission de la Croix-Rouge est d’intervenir pour apporter protection et
secours dans des zones de conflit ; MSF intervient auprès de populations en
détresse dans différents contextes et situations (catastrophe naturelle,
épidémie, famine, situation de conflit, déplacement de population…) ; les
Restos du Cœur luttent contre la pauvreté et l’exclusion sous toutes leurs
formes. Cette mission peut s’inscrire dans la durée (la Croix-Rouge a été
créée en 1863, MSF en 1971, les Restos du Cœur en 1985) ou être
ponctuelle, telle une association de riverains destinée à obtenir des
équipements sportifs.
Pour remplir cette mission, l’association a besoin de ressources matérielles,
financières et humaines. Toute association détermine comment elle va
obtenir ces ressources. Par exemple, MSF obtient des aides financières des
États mais fait prioritairement appel aux dons des particuliers. Pour remplir
sa mission, MSF optimise l’allocation de ses ressources et rend des comptes
à ses donateurs. Les donateurs sont ainsi parties prenantes de sa stratégie ;
ils font des dons car ils adhèrent à la mission de l’association ainsi qu’à la
façon dont elle remplit cette mission. Pour obtenir les financements
nécessaires à sa mission, l’association doit communiquer sur sa mission et
fédérer ses parties prenantes, comme pour toute stratégie d’entreprise.
Pour remplir leur mission, les associations suivent aussi une démarche
stratégique.
B. Caractéristique de la démarche stratégique des associations
La démarche stratégique consiste à faire un diagnostic de l’environnement
(externe) puis interne, afin de prendre des décisions pour remplir une
mission et atteindre des objectifs. Les associations agissent ainsi pour
construire leur stratégie.
Ainsi, MSF, les Restos du Cœur ou la Croix-Rouge établissent un diagnostic
externe avant à chaque campagne d’intervention, afin de prendre des
décisions (lancer ou non une opération) et d’allouer les moyens nécessaires
aux interventions.
Dans une perspective de long terme, MSF détermine quelles sont ses actions
et les moyens qu’elle alloue pour les populations en souffrance. Elle
construit une stratégie d’intervention en planifiant ses activités. MSF
développe son métier (médical et logistique), capitalise ses connaissances,
son savoir-faire, son expérience et alimente ses réflexions sur son

développement et ses pratiques en matière d’action humanitaire. Elle
développe sa capacité stratégique. En cas de catastrophe naturelle, MSF
établit rapidement un diagnostic pour déterminer les ressources (matérielles
et humaines) à mobiliser et à envoyer sur place et informer son service
logistique. MSF doit pouvoir réagir en ayant une stratégie déduite et
émergente adaptée aux situations de terrain.
Ainsi, ces associations s’engagent dans une démarche stratégique similaire à
celle des entreprises. Mais répondent-elles aux quatre grandes questions de
la stratégie ?
II. Une réponse partielle aux quatres grandes questions de la stratégie

A. L’absence de recherche d’avantage concurrentiel
Les associations, en particulier dans le domaine de l’aide aux personnes en
difficulté comme MSF, les Restos du Cœur ou la Croix-Rouge, n’évoluent
pas dans un contexte concurrentiel, elles n’interviennent pas sur un marché.
Elles n’ont pas à faire un premier choix stratégique pour déterminer et
mettre en place un avantage concurrentiel. Si on considère que l’objectif de
la stratégie est d’obtenir un avantage concurrentiel, alors les associations
n’élaborent pas de stratégie.
Cependant, cette affirmation peut être nuancée car, pour obtenir des
ressources, les associations ont besoin de recruter des bénévoles et de
récolter des dons. Elles doivent donc avoir une mission claire, différenciée
(au sens de la différenciation stratégique), afin de récolter des dons et
d’intéresser les bénévoles.
Toutefois, l’absence de recherche d’avantage concurrentiel ne dispense pas
les associations de chercher à répondre aux autres questions stratégiques.
B. Des réponses aux trois autres choix stratégiques
Les autres choix stratégiques correspondent aux questions suivantes : quel
est mon périmètre d’action (qu’est-ce que je fais moi-même et qu’est-ce
que je confie à d’autres : internalisation ou externalisation ?) ; quelle
modalité de développement : spécialisation ou diversification ? quelles
modalités de croissance : interne, externe, alliance ?
En déterminant leur mission et leur champ d’action, les associations
répondent à la question de leur périmètre d’action. Par exemple, les Restos
du Cœur distribuent de la nourriture en hiver aux personnes qui justifient
d’un niveau de revenu en dessous d’un seuil déterminé. Ils collectent les
denrées qu’ils distribuent (internalisation) mais peuvent accepter que

d’autres associations, par exemple des associations d’étudiants, collectent
des denrées qu’ils distribueront (externalisation partielle).
Les associations sont le plus souvent spécialisées sur une mission, mais elles
peuvent être amenées à se diversifier vers des actions qui soutiennent leur
mission principale. Par exemple, MSF développe des kits de survie (tente,
purificateur d’eau) pour secourir des personnes en difficulté lors de
catastrophes naturelles. Ce sont des actions non médicales qui soutiennent
les actions médicales.
Les associations n’ont pas forcément une volonté de croissance. Toutefois,
elles interviennent parfois en s’alliant lorsque le contexte externe l’impose.
Par exemple, en cas de conflit important, MSF et la Croix-Rouge peuvent
agir ensemble, dans une forme qui se rapproche de l’alliance stratégique (en
partageant leurs ressources et leurs compétences pour une mission commune
ponctuelle).
Conclusion - Les associations comme MSF, la Croix-Rouge ou les Restos
du Cœur remplissent des missions sans rechercher d’avantage concurrentiel,
ni nécessairement une croissance de leur activité. Elles mettent en place
certaines dimensions de la stratégie comme le choix d’une finalité/mission
et les choix d’allocation de ressources. Elles s’appuient sur une démarche
stratégique à partir de diagnostics externes, donc des stratégies déduites.
Elles cherchent à accroître leur capacité stratégique en développant leurs
ressources et leurs compétences. Elles réalisent des alliances afin de mieux
remplir leurs missions. En ce sens, ces grandes associations élaborent bien
des stratégies, même si elles ne cherchent pas forcément à répondre aux
quatre questions de la stratégie.
Ces associations peuvent-elle avoir une démarche stratégique construite ou
sont-elles forcément dans des démarches de stratégie émergente, en
répondant au coup par coup, selon leur mission, à des urgences et à des
menaces qui mettent en danger les populations ?

Chapitre 12
Les outils du diagnostic

stratégique
suivent.
1. La méthode de recherche de forces et faiblesses dans les fonctions et
dans les processus est :
; un outil de diagnostic interne.
; réalisable quelle que soit l’organisation.
basée sur des listes très précises de caractéristiques de fonctions et de
processus.
2. La chaîne de valeur de M. Porter ;
met en évidence les faiblesses dans les fonctions de l’entreprise.
; permet de repérer les activités dans lesquelles l’organisation crée le
plus de valeur, et sa capacité stratégique.
est un outil de diagnostic externe.
3. L’approche par les ressources et les compétences :
est bien adaptée pour les entreprises en environnement très
concurrentiel.
; permet de repérer les ressources stratégiques de l’entreprise et ses
compétences fondamentales.
; est un outil de la stratégie construite.
4. La méthode PESTEL :
est un outil de diagnostic interne.
; a pour objectif de repérer les opportunités et menaces de l’entreprise.
; propose une étude de l’environnement général de l’entreprise.
152 / Chapitre 12 Les outils du diagnostic stratégique © Nathan

5. L’analyse des « 5 + 1 forces » de Porter :
est un outil de diagnostic de l’environnement général de
l’organisation.
; permet d’étudier le secteur d’activité de l’organisation en prenant en
compte : l’intensité de la concurrence, les relations avec les clients, les
relations avec les fournisseurs, l’existence de substituts, les nouveaux
entrants potentiels et le rôle de l’État.
; permet de voir qui est en situation dominante pour chacune des
forces en présence.
; permet de repérer les FCS du secteur d’activité de l’organisation.
6. Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises :
; directement en concurrence et qui maîtrisent les mêmes facteurs clés
de succès.
regroupées pour mieux dominer leur secteur d’activité.
Application 2. Diagnostic externe d’une petite entreprise de

tatouage en France, p. 341
1. Réalisez un diagnostic PESTEL et identifiez les opportunités
et menaces pour une activité de tatouage en France.
Le diagnostic PESTEL porte sur l’environnement général de l’entreprise de
Jérémy et Sofiane : le marché du tatouage en France.
Pour construire le diagnostic PESTEL :
– Lister les éléments externes selon la méthode PESTEL (Politique,
Économique, Sociologique, Technologique, Écologique, Légal) : cette
check-list est un pense-bête. L’important est de repérer les points importants
de l’environnement. Si on ne sait pas dans quelle case les placer (par
exemple Politique ou Légal), ce n’est pas très grave.
– Pour chaque point, identifier s’il s’agit d’une opportunité ou d’une
menace, par exemple avec un ou plusieurs « + » et un ou plusieurs « – ». Si
un élément n’a pas particulièrement d’impact, on peut considérer qu’il est
neutre et donc qu’il ne sera pas une variable pivot.
– Repérer les variables pivots, c’est-à-dire les opportunités et menaces les
plus importantes.
© Nathan Chapitre 12 Les outils du diagnostic stratégique / 153

Diagnostic Pestel pour le marché du tatouage en France (les points ne
sont pas forcément tous évoqués dans l’annexe) :
Forces politiques : néant.
Forces économiques :
– crise économique
– fort taux de chômage
Forces sociales/sociologiques
– effet de mode, mimétisme, porté par des personnalités… : ++
– recherche de sens, se projeter, appartenir à une famille, à un groupe : ++
– s’embellir, s’exprimer
– prendre soin de soi et de sa santé
– influence de la classe sociale et de l’âge
Forces technologiques
– pigments de plus en plus variés : +
– équipements sophistiqués pour des tatouages plus précis et moins
douloureux +
– essor des lasers pour faire disparaître les tatouages : +
Forces écologiques : développement de pigments naturels
Forces légales
– encadrement des pratiques, meilleurs pigments, formation des tatoueurs
(ministère de la Santé) : renforcement des règles d’hygiène et santé : + et –
– règlementation pour les mineurs
– statut de la microentreprise qui facilite la création d’activité
Variables pivots à prendre particulièrement en compte :
– l’essor des nouvelles techniques, pigments et laser pour « détatouer » :
forte opportunité
– effet de mode, expression artistique, mimétisme : forte opportunité mais
pendant combien de temps ?
– renforcement des règles d’hygiène et de sécurité (encadrement de la
profession et des pigments par le ministère de la Santé) : opportunité car
cela rassure les clients potentiels (et lutte contre la menace « prendre soin de
soi et de sa santé »), mais menace aussi car on ne connaît pas à l’avance les
évolutions de la réglementation, qui demande des investissements et/ou des
actions de formation…

2. Réalisez l’analyse des « 5 + 1 forces » de Porter, pour le
secteur du tatouage en France.
Éléments de méthode pour l’analyse des « 5 +1 forces » de Porter :
– L’utilisation du modèle des « 5 + 1 forces » concerne un secteur ou DAS.
L’entreprise qui a plusieurs DAS doit réaliser autant d’analyses sectorielles
que de DAS.
– L’utilisation du modèle a pour but de faire réfléchir aux forces en présence
et de les hiérarchiser pour repérer les opportunités et menaces, et déterminer
les facteurs clés de succès du secteur. Ainsi, toute utilisation du modèle qui
n’aboutit pas à ces repérages est inachevée. Pour hiérarchiser les forces en
présence, il convient de les classer ; par exemple : très fortes, fortes,
moyennes, faibles. On pourra aussi les noter, par exemple de 1 à 5 ou de 1 à
10, et les représenter sur un hexagone sectoriel.
– L’utilisation de ce modèle doit inciter à la réflexion sans conduire à des
solutions toutes faites (qui seraient alors choisies par l’ensemble des
organisations en présence !).
– Ce modèle est intéressant, car il est visuel si on réalise un schéma ou un
hexagone sectoriel, et facile d’utilisation. Chacun peut se l’approprier et
l’utiliser de manière pertinente en se posant des questions en adéquation
avec la situation de son organisation.
Analyse des « 5 + 1 forces » du secteur du tatouage en France :
1. Analyse de l’intensité concurrentielle
L’intensité de la concurrence s’évalue selon six critères :
– le nombre de concurrents et leur taille : environ 5 000 tatoueurs en France,
petites structures indépendantes réparties sur le territoire, mais deux grandes
écoles (Tin-Tin et Chaudesaigues), proche de la concurrence pure et
parfaite : peu de pression ;
– taux de croissance du secteur : fort taux de croissance avec une explosion
de la demande : peu de pression ;
– possibilité de croissance externe (rachat) : peu de croissance externe, mais
volonté du PDG d’American Body Art de créer un réseau : peu de pression ;
– degré de différenciation des produits (offre) : forte différenciation des
produits : chaque tatoueur crée ses modèles ou suit les modèles de ses
clients : peu de pression ;
– périssabilité des produits : produit fortement durable mais qui peut
s’effacer, effet de mode possible : pression moyenne ;

– coûts fixes / paliers d’investissement : peu de matériel, donc peu de coûts
fixes, sauf si matériel plus sophistiqué (+ pour le « détatouage ») : peu de
pression.
Au final, la pression de l’intensité concurrentielle est faible (–) avec une
échelle de score faible, moyen et fort (si on note de 1 à 5, cela correspond à
une note de 1 ou 2 ; si on note de 1 à 10, note de 2 ou 3).
2. Analyse du pouvoir de négociation des clients
– Les clients sont les consommateurs finaux, particuliers (B to C).
– Les clients n’ont pas de pouvoir de négociation du fait de l’excès de
demande.
– Il y a peu de coût de transfert car le client peut changer de tatoueur à
chaque tatouage, d’où l’intérêt de fidéliser la clientèle.
– Peu de risque d’intégration car il est difficile de se tatouer soi-même !
– Mais, les clients peuvent être tentés de négocier les prix face à Jérémy et
Sofiane qui ont créé leur entreprise depuis peu.
Au final, le pouvoir de négociation des clients est faible (2/5 ou 4/10).
3. Analyse du pouvoir de négociation des fournisseurs
– Pour réaliser un tatouage, il faut : des idées, un modèle, des équipements
(machines), des pigments et des produits jetables.
– En termes d’idées et de modèles, chaque tatoueur produit ses dessins et
peut s’inspirer des expositions, trouver des modèles sur Internet et suivre les
demandes de ses clients.
– En termes de matériel, pigments et jetables, American Body Art est un
fournisseur important (avec matériel certifié aux normes) et souhaite
développer un réseau de boutiques.
Au final, le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort, surtout face à
une petite entreprise comme celle de Jérémy et Sofiane (4/5 ou 8/10).
4. Analyse de la menace de nouveaux entrants
– Les nouveaux entrants sont des entreprises non présentes sur le secteur
mais qui pourraient s’y installer.
– L’installation sur le marché des tatoueurs est facilitée par une formation
rapide et peu onéreuse, des équipements peu coûteux (sauf équipements
ultra-sophistiqués).

– Le fort développement du secteur en France attire de nombreux entrants
potentiels : création de franchises, arrivée de chaînes étrangères de tatouage
(Royaume-Uni, Allemagne, États-Unis).
– Les facilités de la micro-entreprise peuvent inciter les tatoueurs à exercer
leur activité de façon souterraine (scratteurs).
– Il y a peu de barrières à l’entrée.
– Seul bémol, les deux grandes écoles de tatouage (artiste avec Tin-Tin ou
artisan avec Chaudesaigues) qui scindent le marché.
Il y a donc une forte menace de nouveaux entrants (4/5 ou 8/10).
Analyse de la menace de produits de substitution (substituts)
– Les substituts sont des offres alternatives au tatouage et, surtout, qui
seraient le fruit d’innovations.
– Parmi les offres existantes : décalcomanies, tatouages éphémères + celles
des semi-amateurs, les scratteurs, prêts à casser les prix du marché.
– À inventer : nouveaux pigments , kit de tatouage à domicile, nouveaux
modèles…
La menace des produits de substitution est moyenne (3/5 ou 5/10).
5. La 6e force : le rôle de l’État.
L’État encadre le marché en proposant une réglementation pour garantir la
sécurité des consommateurs via des règles d’hygiène et des formations.
Mais l’État ne régule pas ce marché. La réglementation s’impose à tous les
tatoueurs officiels : peu d’influence (1/5 ou 1/10).
Conclusion : Le pouvoir de négociation des fournisseurs est fort, la menace
de nouveaux entrants est forte, mais l’intensité de la concurrence et le
pouvoir de négociation des clients sont faibles. Les substituts et l’État sont
peu influents.
Cette conclusion peut aussi être représentée sous forme d’hexagone
sectoriel : voir page suivante.

3. Repérez les groupes stratégiques en présence sur le secteur du
tatouage en France.
Un groupe stratégique est un ensemble d’entreprises ayant des
caractéristiques stratégiques semblables et directement concurrentes. Un
secteur d’activité comprend plusieurs groupes stratégiques.
Pour identifier les groupes stratégiques du secteur des tatouages en France,
on peut utiliser divers critères : taille de l’entreprise et de la zone de
chalandise ; notoriété de l’entreprise (et rattachement au SNAT ou à l’école
de Tin-Tin ; rattachement à l’école de Chaudesaigues) ; présence ou non
d’un ou plusieurs magasins par opposition aux tatoueurs à domicile, et
éventuellement caractère légal de l’entreprise ou amateurisme du tatoueur
(scratteur).
On peut distinguer ainsi les cinq groupes stratégiques suivants :
– les entreprises de tatouages de taille importante, ayant un ou plusieurs
tatoueurs reconnus, possédant un ou plusieurs locaux, rattachées à l’école de
Tin-Tin ; leur zone de chalandise est locale ou élargie (si plusieurs
boutiques) ; les clients se déplacent pour être tatoués par un artiste
reconnu…

– les entreprises de tatouages de taille importante, ayant un ou plusieurs
tatoueurs reconnus, possédant un ou plusieurs locaux, rattachées à l’école de
Chaudesaigues ; leur zone de chalandise est locale ou élargie (si plusieurs
boutiques) ;
– les tatoueurs indépendants ayant une boutique, sans rattachement à une
école (zone de chalandise locale) ;
– les tatoueurs indépendants sans boutique et exerçant chez les clients, sans
rattachement à une école (zone de chalandise locale) ;
– les tatoueurs semi-amateurs, exerçant chez les clients : les scratteurs.
4. En tenant compte des réponses aux questions précédentes,
identifiez les facteurs clés de succès à maîtriser pour que
l’entreprise de Jérémy et Sofiane puisse survivre et se
développer.
Jérémy et Sofiane ont créé leur entreprise de tatouages à Rennes. Nous ne
savons pas à quel groupe stratégique ils appartiennent, mais ils ne sont pas
semi-amateurs.
Veulent-ils se rattacher à une école ? Cela pourra préciser à quel groupe
stratégique ils souhaitent appartenir.
L’analyse PESTEL et des « 5 + 1 forces de Porter » permettent de repérer
les FCS suivants sur le secteur du tatouage en France :
– garantir les règles d’hygiène et de santé et utiliser une technologie
performante pour inspirer confiance aux clients ;
– développer des modèles originaux et être habile pour les réaliser : il s’agit
de construire une réputation (locale, voire plus étendue).
Il y a donc peu de FCS sur le marché du tatouage en France, mais il est
impératif de les maîtriser mieux que les autres tatoueurs pour que
l’entreprise puisse survivre et se développer. Jérémy et Sofiane devront
investir dans du matériel performant, garantir la qualité de leurs pigments
(approvisionnement), être capables de renouveler leur offre avec des
tatouages originaux, être habile et développer leur notoriété. Ont-ils ou non
un local à Rennes ? Sont-ils rattachés à une école ?
5. Le secteur du tatouage en France est-il un océan bleu ?

Argumentez votre réponse.
Un océan bleu (ou espace stratégique) est une opportunité d’affaires
insuffisamment exploitée par les concurrents et qui permettra à une
organisation de se lancer dans une nouvelle activité vierge de toute

concurrence. Un océan bleu est un nouveau secteur qui connaît une forte
croissance : or actuellement, face au phénomène de mode, le secteur du
tatouage connaît en France une très forte croissance. Ce secteur étant en
cours de structuration, on peut penser que des entreprises vont réussir à
prendre de grandes parts de marché tout en développant le chiffre d’affaires
du secteur (création de chaînes de franchise ?). Mais, le secteur du tatouage
en France n’est pas un océan bleu car ce n’est pas un secteur nouveau : le
tatouage existe depuis longtemps. Pour développer un océan bleu, il faudrait
des innovations de rupture et de nouveaux business models.
Application 3. Diagnostic interne du groupe Sphère, p. 342

1. Présentez rapidement l’entreprise Sphère en 2016, sans
oublier son chiffre d’affaires. Quels sont les DAS de Sphère ?
Le groupe Sphère est une entreprise française dont le CA 2015 s’élève à 370
millions d’euros. Elle emploie environ 1 100 salariés et se classe dans les
ETI (entreprises de taille intermédiaire). Créée en 2016, elle a pris le nom de
Sphère en 2005. C’est une entreprise à capital familial et son principal
actionnaire John Persenda la dirige depuis sa création.
Sphère est une entreprise industrielle qui produit des emballages à base de
matière plastique. Son offre est composée de trois familles de produits : sacs
poubelle (son produit phare est le Coulissac), emballages alimentaires (le
sac Alfapac Sphère évolue vers le bio-plastique, avec un objectif de 100 %
de production en 2020). Elle s’adresse à trois marchés : les consommateurs
(via les distributeurs GMS), les professionnels (par ex. les restaurateurs) et
les collectivités (par ex. les mairies qui achètent des sacs poubelle).
Sphère dispose de plusieurs DAS (3 types de clients + 7 pays européens en
plus de la France ; 3 familles de produits). Un DAS est un couple
produit/marché ; si on donne la priorité aux marché/client, alors Sphère a
trois grands DAS : sacs poubelle et emballages alimentaires pour les
consommateurs via les GMS (DAS 1), sacs poubelle et emballages
alimentaires pour les professionnels (DAS 2), sacs en matière plastique pour
les collectivités (DAS 3). Les DAS 2 et 3 correspondent à une relation en B
to B donc avec une coconstruction de l’offre adaptée à chaque client. C’est
une production à la commande. Le DAS 1 correspond à une relation B to B
to C, qui s’adresse donc aux consommateurs via des distributeurs.
L’importance de la notoriété (et des action marketing) est forte, il convient
donc de produire en très grande série.

2. Effectuez le diagnostic interne de Sphère en utilisant :
– la méthode de la recherche des forces et faiblesses dans les
fonctions et processus ;
Tableau des principales forces et faiblesses de l’entreprise Sphère en 2016 :
Forces Faiblesses
– Notoriété marque Alfapac + clients en B to B – Gamme peu diversifiée (?)
– Maîtrise de plusieurs process de fabrication, – Coût de la MOD
usines – Coût de la R&D/succès (?)
– Innovations et R&D – Succession du dirigeant (?)
– Un dirigeant impliqué, RH gérées par les – Dépendance par rapport à la
valeurs législation
– Fortes exportations
– Croissance externe/rachat
– Finance/capital (?)
(?) : discussion possible.
– la chaîne de création de valeur de M. Porter ;

Porter a une démarche de stratégie déduite qui commence par l’analyse
externe, avec l’outil des « 5 + 1 forces », suivie d’un diagnostic interne
selon sa « chaîne de valeur ». Voici la chaîne de valeur du groupe Sphère :
Infrastructure : petit groupe, structure familiale (John Persenda), capable de

repérer les entreprises à racheter
GRH : 1 100 salariés dont environ la moitié en France; discours autour d’un
MARGE
groupe éthique et du développement durable, gestion des RH par les valeurs
R&D : innovation tournée vers l’environnement et la qualité, Usine de Dieppe,
R&D et rachat d’entreprises, 4% du CA consacré à l’innovation
Approvisionnement : matières recyclables, vers des matières végétales,
développement de la filière bio plastique
Logistiqu Production Logistique Ventes Services
e interne 12 usines externe CA 50 % France et Co-
en Europe Usine pour chaque 50 % Europe conception
MARGE
48 % France et pays : Marque Alfapac en B to B

52 % Europe minimise le Marchés diversifiés
(selon le site coût de MDD
Web de transport En France, label
l’entreprise) mais accroît « origine France
le coût de garantie »
production unitaire

Une fois la chaîne de valeur construite, il convient de repérer les activités
principales les plus créatrices de valeur, ainsi que les activités de soutien qui
permettent de déployer cette valeur. Les activités les plus créatrices de
valeur pour le groupe Sphère sont surlignées en gris dans le schéma :
Infrastructure : petit groupe, structure familiale (John Persenda), capable de
repérer les entreprises à racheter
GRH : 1 100 salariés dont environ la moitié en France, discours autour d’un
MARGE
groupe éthique et du développement durable, gestion des RH par les valeurs
R&D : innovation tournée vers l’environnement et la qualité, usine de Dieppe,
R&D et rachat d’entreprises, 4 % du CA consacré à l’innovation
Approvisionnement : Matières recyclables, vers des matières végétales,
développement de la filière du bio plastique
Logistique Production Logistique Ventes Services
interne 12 usines externe CA 50 % France Co-
en Europe Usine pour 50 % Europe conception
MARGE
(48 % France chaque pays Marque Alfapac en B to B
et 52 % Marchés
Europe) diversifiés
MDD
Label « origine
France garantie »
– la méthode des ressources & compétences.

Cette méthode permet de réaliser un diagnostic interne. Elle est pertinente
dans le cadre d’une stratégie construite, lorsque l’entreprise établit ses choix
stratégiques en s’appuyant en priorité sur ses ressources et compétences.
Tableau des ressources et compétences de Sphère ainsi que leur articulation
et leur développement :
Ressources Compétences
Physiques : 12 usines, en pointe de Managériales : management autour de

R&D, réparties en Europe valeurs (éthique + développement durable)
+ grande expérience Persenda
Financières : groupe et capital Spécifiques : pour la fabrication de film

familial plastique, chimique et à base de produits bio
Humaines : 1 100 salariés, gérés Valeurs et normes : tournées vers des

par des valeurs produits de qualité innovants pour le
développement durable

Immatérielles : notoriété de la Transversales : repérage d’entreprises à
marque Alfapac, important racheter, adéquates avec les valeurs de
portefeuille de brevets Sphère
Articulation des R&C : efficace mais risque de dépendance vis-à-vis de

J. Persenda
Développement des R&C : avec de la R&D interne et par rachat + apprentissage

organisationnel
3. Déduisez des réponses à vos questions précédentes quelle est la

capacité stratégique de Sphère.
La capacité stratégique identifie ce que peut faire l’entreprise en mettant en
avant ses points forts (de quoi elle est capable).
Il s’agit donc de repérer les points essentiels révélés par des différents outils
du diagnostic interne (entre 3 et 5), qui montrent où l’entreprise détient un
savoir-faire supérieur à ceux de ses concurrents. En principe, quelle que soit
la méthode utilisée, la stratégie doit réussir à trouver les mêmes points
essentiels.
La capacité stratégique de Sphère repose sur :
– l’innovation dans le bio-plastique (R&D interne et rachat d’entreprises) ;
– la production en Europe et en France (label « Origine France garantie ») ;
– la marque connue (Alfapac), les marchés diversifiés (MDD, entreprise et
collectivités) ;
– le fait qu’elle mène une politique de rachat d’entreprises efficace
(sélection complémentarité technologique et similarité managériale).
Toutefois, on peut se poser la question de savoir si la société n’aurait pas
des faiblesses qui pourraient limiter sa capacité stratégique :
– capital familial, John Persenda, succession ?
– dépendance à la législation, mais évolution au 1er juillet 2016…

1. Étude de situation pratique : Huawei, p. 345
1. Après avoir défini la notion de métier, identifiez les deux
métiers principaux de l’entreprise Huawei. Expliquez pourquoi
ils sont complémentaires.
Le métier est l’ensemble des savoir-faire qui permet de proposer une offre
(produit/service) adaptée à la demande en se distinguant des concurrents.
Le groupe chinois Huawei est présent sur l’activité des technologies de
l’information et des communications.
Dans cette activité Huawei exerce deux métiers principaux:
– équipementier télécom (pour réseaux de téléphonie mobile et fixe,
antenne, relais..) ;
– producteur de smartphone, tablettes… (terminaux de communication)
Le métier d’origine de Huawei est celui d’équipementier télécom ; il se situe
en amont de la filière télécom en créant et en produisant des antennes et
relais qui sont vendus aux opérateurs de téléphonie dans le monde entier. En
allant vers le métier de créateur/producteur de terminaux de communication
(smartphone…) Huawei vend d’autres produits aux opérateurs de téléphonie
mobile (smartphone en marque blanche). Ses smartphones sont très
compatibles avec ses antennes et relais, ce qui assure une meilleure qualité
des communications. Huawei maîtrise ainsi toute la chaîne des
télécommunications avec ses deux métiers complémentaires.
2. En utilisant la méthode PESTEL, identifiez deux opportunités
et deux menaces pour le développement de Huawei sur le
marché mondial des smartphones.
La méthode PESTEL permet de réaliser un diagnostic de l’environnement
de Huawei sur le marché mondial des smartphones, selon six dimensions :
politique, économique, sociologique, technologique, écologique et légale.
Le tableau qui suit présente deux opportunités et deux menaces principales
pour Huawei sur le marché mondial des smartphones (un de ses deux
métiers) :

Marché mondial des smartphones
2 opportunités 2 menaces
– Évolution des technologies (vers la – Ralentissement de la croissance du

5G) : les smartphones devront marché des smartphones car fort taux
consommer moins d’énergie et traiter d’équipement et achat de remplacement
plus de données (technologie). [non présenté dans les annexes]
(économique)
– Baisse du pouvoir d’achat, demande
de smartphones de gamme moyenne à – En Occident, image des marques
un prix autour de 300 € (économique). chinoises pas forcément valorisée
(sociologique).
3. En utilisant la méthode des 5 + 1 forces de Porter, identifiez

les facteurs clés de succès que doit maîtriser Huawei pour
devenir numéro 1 mondial des smartphones.
La méthode des 5 + 1 forces de Porter permet l’analyse d’un secteur
d’activité (ici celui des smartphones) afin d’identifier les FCS à maîtriser.
Pour chacune des forces en présence, il s’agit de repérer la situation de
Huawei. Les questions à se poser sont les suivantes : Huawei est-il en
situation favorable ou défavorable face aux forces en présence ? Quels sont
les points à maîtriser, c’est-à-dire les FCS ?
Les 5 + 1 forces de Porter sont :
– L’intensité de la concurrence : le marché des smartphones connaît une
croissance soutenue mais qui va se ralentir (marché de renouvellement) ; le
marché est oligopolistique avec deux acteurs en tête (Samsung et Apple).
Huawei est 3e sur ce marché, d’autres concurrents suivent comme Lenovo,
Xiaomi ou Wiko en France ; la périssabilité du produit est forte avec une
obsolescence technique. La production de smartphones demande
d’importants investissements technologiques. Il existe une différenciation
sur les produits, en particulier par les marques, mais les caractéristiques
techniques des smartphones sont de plus en plus convergentes. Ainsi,
l’intensité de la concurrence est très forte.
– Le pouvoir de négociation des clients : les clients sont les
consommateurs ; ils ont le choix mais il n’y a pas de négociation sur les
prix. La plupart des smartphones sont vendus par des distributeurs : les
opérateurs (Orange ou SFR en France), Fnac/Darty, Boulanger, les sites de
e-commerce. Lorsque la vente se fait par un distributeur, celui-ci a un fort

pouvoir de négociation face au fabricant. La marque joue un rôle important
pour les consommateurs (avec son offre double équipements + smartphone,
Huawei est en situation de force pour négocier avec les opérateurs ; en
proposant aussi des smartphones en marque blanche, il est également en
situation de force pour négocier avec les distributeurs).
– Le pouvoir de négociation des fournisseurs pour les terminaux : pour
assembler des smartphones, les fabricants achètent des processeurs à des
fournisseurs, lesquels peuvent être en situation de force pour négocier avec
les fabricants (en ayant sa propre usine de processeurs, HiSilicom n’a pas à
subir le pouvoir de négociation des fournisseurs).
– La menace de nouveaux entrants pour les smartphones : de nombreuses
entreprises chinoises peuvent lancer leurs propres marques (Oppo, ZTE…),
la menace est donc assez forte. La menace de substituts provient des
innovations dans les réseaux de communication et de l’apparition de
smartphones plus performantx (meilleure connexion par ex.). La menace est
donc forte car les innovations sont rapides.
– L’intervention de l’État sur les fabricants de terminaux est faible, il s’agit
de protéger le consommateur. Remarquons que les États interviennent pour
plus ou moins accélérer le développement des réseaux en soutenant
l’investissement dans les équipements (antennes, relais…).
Les FCS sur le secteur des smartphones sont :
– proposer des innovations (technique, design, utilisation…) ;
– contrôler les coûts de fabrication pour proposer des prix attractifs et une
gamme moyenne ;
– accéder aux réseaux de distribution (opérateurs, distribution spécialisée…)
– avoir une bonne notoriété.
Si Huawei réussit à maîtriser ces FCS mieux que ses concurrents Samsung
et Apple, alors il pourra devenir numéro 1 mondial sur son marché.
4. Identifiez les principales forces et faiblesses de Huawei sur le

marché du smartphone, en utilisant la méthode de votre choix.
Déduisez la capacité stratégique de l’entreprise Huawei sur cette
activité.
Pour identifier les forces et faiblesses de Huawei, trois méthodes sont
possibles : la recherche dans chaque fonction et processus, l’utilisation de la
chaîne de valeur de Porter, ou la méthode des ressources et compétences.
La capacité stratégique d’une entreprise détermine ce qu’une entreprise peut
faire, en mettant en avant ses forces, sans oublier ses faiblesses.

On utilisera ici la recherche des forces et faiblesses dans chaque fonction et
processus (méthode rapide en examen, à utiliser si aucune méthode
particulière n’est demandée) :
Forces Faiblesses
– CA élevé réalisé dans le monde entier – Manque de notoriété

positive (chinese bashing)
– Marque blanche + Huawei + Honor
(Note : les documents
– Maîtrise de deux métiers complémentaires
mentionnent très peu de
(équipementier + smartphone), triple niveau de
faiblesses.)
contact avec les opérateurs (vente d’antennes et
relais, éventuellement smartphone en marque
blanche et marque Huawei)
– Capacité de production importante avec un
système industriel en Chine qui maîtrise la
fabrication des processeurs et les coûts
– Importance de la R&D (14,2 % du CA, centres
dans le monde entier) et des innovations
– Un dirigeant visionnaire et une équipe de
direction polyvalente et tournante, embauche de
spécialistes de la concurrence (Mme Brody de
chez Apple)
– Moyens financiers importants
La capacité stratégique de Huawei repose sur les éléments suivants :

– forte capacité de R&D, innovation à plusieurs niveaux, grand nombre
d’ingénieurs et de centres de recherche ;
– un système industriel en Chine entièrement contrôlé (fournisseur de
processeurs internes) en matière de qualité et de coût ;
– forte synergie entre la production de smartphones et d’équipements de
télécom, qui favorise les relations avec les opérateurs ;
– capacité financière importante.
Une faiblesse à relever : Huawei subit encore la mauvaise image des
marques chinoises (chinese basching) mais dispose de moyens financiers
importants pour communiquer (ex-sponsor en France du club de foot PSG)
et de points de vente de plus en plus nombreux.

5. En vous appuyant sur vos réponses aux questions précédentes,
caractérisez la situation de Huawei sur le marché du
smartphone.
Pour caractériser la situation de Huawei sur ce marché, il convient de
comparer les éléments du diagnostic externe (questions 2 et 3 et
détermination des FCS) et ceux du diagnostic interne (question 4,
détermination de la capacité stratégique du groupe Huawei).
On observe ainsi que la capacité stratégique actuelle de Huawei lui permet
de maîtriser trois des quatre FCS identifiés. Pour asseoir une position de
numéro 1 mondial, l’entreprise doit renforcer sa notoriété et réussir à faire
oublier le chinese bashing. Huawei semble avoir les moyens financiers
nécessaires pour cela, en renforçant sa communication. Son accès aux points
de vente en Occident se consolide grâce à sa capacité de relations avec les
opérateurs de téléphonie et les distributeurs de smartphones.
Huawei est en situation favorable pour devenir numéro 1 mondial du
marché du smartphone, mais il est à parier que Samsung et Apple se
défendront.

suivant : « « Faut-il innover ou suivre ? »
Préambule : analyse des termes et de la formulation du sujet
Le sujet propose une question à laquelle le développement structuré doit
chercher à répondre. La problématique est donc contenue dans la
formulation du sujet.
Les termes clés sont : innover, suivre et le verbe « falloir » :
– « Falloir » implique que l’une des deux possibilités « innover » ou
« suivre » est supérieure à l’autre. La supériorité se mesure-t-elle alors en
termes de chiffre d’affaires, de position concurrentielle, de prise de risque,
de notoriété et d’image, de coûts ou d’investissements engagés, ou encore
de rentabilité ?
– L’innovation consiste à mettre à disposition sur un marché une nouveauté
(invention). Il peut s’agir d’un nouveau produit/service, d’une nouvelle
technologie, et/ou d’un nouveau mode d’organisation, voire d’un nouveau
business model. Il existe plusieurs degrés d’innovation : incrémentale, de

rupture, et disruptive. Les innovations ont une vitesse de diffusion plus ou
moins rapide et suivent un cycle de vie. Toutes les innovations ne sont pas
des succès : certains produits par exemple sont rapidement retirés du marché
(MySoup de Sodebo a été retiré du marché peu après son lancement).
– Suivre signifie « venir après », « être derrière », dans l’espace ou dans le
temps. Opposé dans le sujet à « innovation », cela soulève deux questions :
quand faut-il se lancer sur un marché ? faut-il être nécessairement le premier
et créer un marché ou peut-on être le 2e, voire même arriver plus tard ? Peut-
on survivre et se développer en étant suiveur, donc sans chercher à innover ?
Le terme « copieur » ou « imitateur » n’apparaît pas explicitement dans le
sujet, mais il est sous-entendu dans le terme « suivre ».
Le sujet s’inscrit dans une approche stratégique du management. Pour
répondre à la question posée par le sujet, on pourra étudier les avantages et
les risques à innover et à suivre.
Introduction – Apple, l’innovateur du smartphone, est aujourd’hui second

sur le marché qu’il a créé derrière Samsung. Huawei, en entrant sur le
marché plusieurs années après sa création, parviendra-t-il à la position de
numéro 1 mondial ?
Innover consiste à mettre à disposition une invention (ou nouveauté) sur un
marché. Les innovations peuvent porter sur des produits ou services, sur des
technologies ainsi que sur des modes d’organisation ou des méthodes de
vente. L’innovation peut être incrémentale, de rupture, voire disruptive,
c’est-à-dire faire disparaître un marché en en créant un autre. Pour qu’une
innovation puisse être rentable et être un succès, il faut qu’elle soit adoptée
par son marché et puisse ainsi se diffuser. Toute innovation suit un cycle de
vie après son lancement ; en cas d’adhésion du marché, sa courbe de
diffusion connaît un point de bascule et les ventes augmentent fortement,
jusqu’à un point d’effrondrement difficile à anticiper. Certaines innovations
sont des succès, et d’autres des échecs.
Aussi certaines entreprises ne cherchent-elles pas à innover mais plutôt à
suivre, à imiter les innovations réussies et entrer ensuite sur un marché.
La question stratégique est donc posée : faut-il innover ou suivre ? Pour y
répondre, nous traiterons dans une première partie des avantages et des
risques de l’innovation, puis dans une deuxième partie des avantages et
risques à être suiveur.

I. Les avantages et les risques de l’innovation
L’entreprise qui innove est la première sur un marché qu’elle doit créer.
A. Les avantages de l’innovateur
Les avantages de l’innovateur sont nombreux. L’entreprise qui innove
régulièrement bénéficie d’une réputation positive auprès de ses clients et/ou
consommateurs. Ainsi, Apple est perçu à la pointe de l’innovation pour les
smartphones ou les tablettes.
Au-delà de cette réputation positive, l’innovateur d’un produit est le premier
à industrialiser le processus de production de son innovation. Il pourra alors
bénéficier d’un effet d’expérience. S’il produit et vend son innovation en
assez grande quantité, il pourra aussi bénéficier d’économies d’échelle.
Ainsi, si son innovation se diffuse, il pourra abaisser son coût de fabrication.
L’innovateur, tant qu’il est seul, sera en sitation de monopole sur un marché
en création. Il en retirera l’ensemble du chiffre d’affaires.
L’innovateur peut aussi capter des ressources et compétences rares, par
exemple en déposant des brevets et en embauchant les personnes les plus
compétentes dans le domaine de son innovation.
Dans le domaine des nouvelles technologies, il peut aussi créer un standard
d’utilisation (par ex. BlablaCar est la référence en matière de covoiturage).
De nombreuses start-up se créent et développent leur activité autour d’une
ou plusieurs innovations : c’est le cas par exemple pour les objets connectés,
la mise en relation de type ubérisation ou les biotechnologies.
Mais, innover présente aussi des risques.
B. Les risques pris par l’innovateur
L’innovateur engage des coûts d’innovation élevés. Il peut recourir à de la
R&D ou acheter des brevets. En cas d’innovation de produit, il engage des
dépenses pour créer les outils de fabrication. Le risque principal est donc de
ne pas pouvoir rentabiliser les investissements nécessaires à l’innovation.
Ce risque d’échec d’une offre innovante conduit les innovateurs à proposer
régulièrement des nouveautés ; certaines connaîtront le succès, d’autres non.
Parfois, une succession d’échecs dans les innovations peut ternir l’image de
l’innovateur.
Dans le cadre des innovations incrémentales (améliorations sur une offre
existante), il y a peu de risque d’échec. Le risque sera plus important pour
les innovations de rupture.
Face à ces risques, d’autres acteurs du marché préfèrent suivre.

II. Les avantages et les risques à suivre
Le suiveur arrive en second sur le marché et imite l’innovateur, tout au
moins dans un premier temps.
A. Les avantages
L’avantage principal du suiveur est d’arriver sur un marché déjà défriché
par l’innovateur. L’idéal est pour lui d’arriver lors du point de bascule de la
courbe de diffusion, c’est-à-dire au moment où les ventes s’accroissent
fortement.
Le suiveur peut lancer son produit avec un coût inférieur à celui de
l’innovateur estimé à –35 % environ par les études économiques.
L’avantage du suiveur peut donc s’évaluer en termes de rentabilité des
investissements pour entrer sur de nouveaux marchés.
Le suiveur évite les erreurs de l’innovateur (par ex. certains éléments sur un
produit qui sont inutiles ou fonctionnent mal) et copie tout ce qui fonctionne
bien. Il gagne ainsi du temps pour lancer son offre et arriver sur le marché.
Le suiveur entre donc sur le marché avec une offre légèrement différente de
celle de l’innovateur, mais qui en copie les points forts.
Si le suiveur est rapide et réactif, s’il effectue une veille sur les innovations
dans son secteur d’activité, il peut proposer une offre attractive, le plus
souvent à un prix plus faible que celle de l’innovateur, en ayant éliminé les
éléments superflus de l’offre.
Dans certains cas, l’arrivée de suiveurs ayant une forte notoriété peut faire
décoller les ventes d’une offre innovante portée par une start-up inconnue.
Le chiffre d’affaires du marché s’accroît, et innovateur et suiveur en
profitent ensemble. Par exemple, Uber (innovateur) et chauffeur-privé.com
(suiveur et leader du marché français) benéficient conjointement du marché
des véhicules de tourisme avec chauffeur.
Toutefois, la stratégie de suiveur présente aussi des risques.
B. Les risques
Le suiveur peut ne jamais rattraper l’innovateur en termes de parts de
marché. Ses investissements directement liés à la nouvelle offre sont réduits,
mais il devra engager de forts investissements en communication et
marketing. Dans ce cas, pourra-t-il rentabiliser son entrée sur le marché ?
L’autre risque important dans la démarche du suiveur est d’être perçu
uniquement comme un copieur. Dans ce cas, les clients exigeront des prix
largement inférieurs à ceux de l’innovateur. L’image de la marque sera
dégradée.

Malgré tout, certains suiveurs qui copient, comme la marque Zara avec ses
collections de mode largement inspirées de la haute couture, réussissent à
rendre des produits accessibles au plus grand nombre et à obtenir un
important chiffre d’affaires en étant rentable.
Conclusion – La réponse à la question « faut-il innover ou suivre ? » ne

peut pas être tranchée. Chaque formule présente des avantages et des
risques. Tout stratège devra mener un diagnostic externe et interne pour
savoir comment positionner son offre.
Avec une stratégie offensive et la recherche d’innovations de rupture, le
stratège peut espérer développer un espace stratégique (ou océan bleu) sur
lequel il détiendra une position concurrentielle forte. Renault-Nissan avec sa
marque Dacia a ainsi proposé des véhicules low-cost qui ont constitué une
innovation de rupture sur le marché des voitures de tourisme.
Dans le cadre d’une innovation disruptive, l’innovateur risque d’attendre
plusieurs années avant que son offre rencontre du succès ; ce fut le cas de
BlablaCar.
Suivre semble être une stratégie défensive, mais certains suiveurs ont
largement dépassé l’innovateur pour devenir leaders du nouveau marché
créé : la part de marché des smartphones Samsung est aujourd’hui
supérieure à celle d’Apple.
En fin de compte, le leader d’un marché est-il toujours celui qui innove ?

Chapitre 13
Les choix stratégiques

suivent.
1. La domination par les coûts consiste à :
vendre des produits/services à un prix plus faible que les
concurrents.
; réaliser des économies d’échelle, optimiser son organisation interne
pour réduire ses coûts.
; chercher à obtenir des coûts plus faibles que ses concurrents pour
être en situation de force au moment de fixer les prix.
2. La différenciation est une stratégie qui consiste à :
; faire en sorte que l’offre de l’entreprise soit perçue comme différente
par ses clients potentiels.
proposer un ensemble de produits différents les uns des autres.
innover constamment pour proposer un produit sophistiqué.
3. L’innovation valeur propose :
; un avantage concurrentiel hybride avec une innovation.
(différenciation) avec un coût et donc un prix plus faible que l’offre
existante sur le marché.
; des produits qui développent un « océan bleu ».
des innovations qui rendent les produits plus sophistiqués et plus
chers que ceux des concurrents.
4. L’intégration :
; consiste à réaliser des activités auparavant réalisées par d’autres
entreprises en modifiant son périmètre d’activité.
a pour objectif de baisser les coûts de production et d’être plus
flexible.
; permet de contrôler sa filière de production.
© Nathan Chapitre 13 Les choix stratégiques / 173

5. L’externalisation :
; consiste à partager son activité avec une ou plusieurs autres
entreprises.
; a pour objectif de baisser les coûts de réalisation d’une activité.
consiste à délocaliser les activités de l’entreprise.
6. La spécialisation est une stratégie qui :
; s’appuie sur un seul domaine d’activité stratégique.
ne demande qu’une seule usine de production.
; permet de dégager une forte rentabilité si l’entreprise domine sa
niche stratégique.
7. La diversification est une voie de croissance :
; risquée car elle demande l’apprentissage de nouveaux savoir-faire
et/ou l’acquisition de nouvelles ressources et compétences.
qui diminue systématiquement les risques d’échec de développement
de l’entreprise, en ayant un portefeuille de DAS.
; qui cherche à s’appuyer sur des pivots de diversification pour réduire
le risque d’échec.
8. La croissance interne consiste à :
demander à ses ressources humaines de proposer régulièrement des
produits innovants.
développer en interne ses propres équipements.
; investir en équipement, ressources humaines, R&D afin d’accroître
la capacité stratégique de l’entreprise.
9. La croissance externe est une stratégie de croissance qui :
vise à conquérir de nouveaux marchés en vendant hors de son pays
d’origine.
; consiste à racheter d’autres entreprises ou les contrôler en prenant
des participations entreprises.
vise à supprimer des concurrents et/ou à bénéficier du savoir-faire
d’autres entreprises.
10. Une alliance stratégique permet :
; a deux ou plusieurs entreprises de mener un projet ensemble.
aux entreprises de pas être en concurrence directe sur un produit ou
un service.
; de profiter des ressources et compétences d’une autre entreprise sans
perdre les siennes.
174 / Chapitre 13 Les choix stratégiques © Nathan

Application 2. L’avantage concurrentiel de Kiabi, p. 375
1. Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ? Quelles sont les
deux sources de l’avantage concurrentiel ?
L’avantage concurrentiel est ce qui permet à une entreprise de créer plus de
valeur économique que ses concurrents. La valeur économique est la
différence entre la valeur perçue et payée par le client et les coûts engagés
pour l’obtenir.
Il existe deux sources d’avantage concurrentiel :
– la stratégie de domination par les coûts, c’est-à-dire obtenir des coûts plus
faibles que ceux des concurrents pour une offre standard ;
– la stratégie de différenciation, qui consiste à proposer au client une offre
qu’ils percevra différente. La différenciation peut être une sophistication de
l’offre (vendue à un prix plus élevé) ou alors une épuration de l’offre
(vendue à un prix plus faible, low cost).
Il est également possible de recourir à une stratégie hybride.
2. En vous référant à l’annexe, identifiez l’avantage
concurrentiel de Kiabi ou la stratégie générique de Kiabi selon
M. Porter.
Les sources de l’avantage concurrentiel ont été identifiées par M. Porter
sous le nom de stratégie générique (premier choix stratégique).
Selon le document, Kiabi a mis en place une stratégie de « mode à petit
prix » et travaille avec « des marges très serrées ». Ces éléments montrent
que Kiabi adopte une stratégie de domination par les coûts.
La stratégie de domination par les coûts de Kiabi repose sur les éléments
suivants :
– volume + économies d’échelle, effet de taille et rationalisation de
l’organisation : produits crées par des stylistes internes, fabriqués par un
réseau de fournisseurs en Asie du Sud-Est et en Turquie, une optimisation
logistique (avec des entrepôts en propre) et un système de prévision des
ventes qui évite les stocks de produits finis ; Kiabi possède plus de 500
magasins, dans lesquels les méthodes d’animation optimisent les surfaces de
vente. Toutes les étapes de la chaîne de valeur de Kiabi sont conçues pour
réduire les coûts. Le marketing et le contrôle de gestion sont liés pour une
approche par processus ;

– fixer un prix plus faible que ceux des concurrents pour des produits
équivalents : Kiabi se positionne clairement sur « une mode à petit prix ».
Cette stratégie de domination par les coûts (et de prix faible) permet
d’accroître les parts de marché : en 2015, Kiabi réalise 1,7 milliard d’euros
de chiffre affaires et annonce un plan de développement à l’international.
Toutefois, le risque est d’avoir des marges trop faibles et de ne pas atteindre
la taille critique nécessaire pour optimiser les coûts. Kiabi semble dégager
suffisamment de bénéfices et ambitionne de doubler son volume de vente en
cinq ans. La taille critique est sans doute déjà atteinte pour son activité.
Application 3. L’avantage concurrentiel de L’Orangerie de

Paris, p. 376
1. Qu’est-ce qu’un business model ? Vous identifierez le premier
business model de L’Orangerie de Paris, puis ses business models
actuels.
Le business model d’une d’entreprise (ou son modèle d’affaires) détermine
la façon dont l’entreprise crée de la valeur. Cette notion est largement
utilisée lors de la création d’une entreprise. Pour déterminer son business
model, le créateur se pose un certain nombre de questions : comment vais-je
créer de la valeur ? Quels seront les revenus de la future entreprise ?
Comment vais-je produire cette proposition de valeur ? Sur quels
partenaires extérieurs vais-je m’appuyer ?..
Dès sa création, L’Orangerie de Paris a pour objectif de « proposer un jus
d’orange fraichement pressé dans un distributeur automatique ». Le
distributeur, qu’ils appellent une « orangerie », est réalisé par un fabricant
en Sicile.
Le premier business model est le suivant :
– L’Orangerie de Paris s’adresse à de grandes entreprises pour leur proposer
d’installer des distributeurs/orangeries dans leurs espaces conviviaux (à
côté des distributeurs de cafés et autres produits) ;
– le distributeur/orangerie est installé gratuitement ; L’Orangererie de Paris
gère l’approvisionnement, l’entretien et la maintenance ;
– les jus d’orange sont facturés 2 euros et L’Orangerie de Paris encaisse
cette somme ;

– pour convaincre les entreprises d’accepter ce distributeur dans leurs
locaux, les arguments sont : un produit sain pour le bien-être de vos salariés
et « cela ne coûte rien ».
Ce business model permet de trouver des entreprises qui acceptent une
orangerie, mais, une fois installée, elle n’est pas rentable car il n’y a pas
assez de consommations quotidiennes. Félix et Jean-Baptiste doivent donc
faire évoluer le business model de leur entreprise. Cela est très fréquent
pour les start-up : Frédéric Mazzella, fondateur de BlablaCar, explique qu’il
a testé sept ou huit business models avant le trouver le bon et avant que son
entreprise « décolle ». L’Orangerie de Paris a alors proposé un deuxième
business model aux entreprises :
– une offre complète : installation gratuite + gestion de l’approvisionnement
+ entretien et SAV ;
– l’entreprise paie un loyer de 400 € par mois à L’Orangerie de Paris ;
– les jus sont vendus à 1 € aux salariés ;
– les arguments : c’est « sain », « démarche de RSE », convivialité…
Ce business model est rentable mais il est plus difficile à vendre aux
entreprises. De plus, chaque entreprise installe une ou deux orangeries et il
n’y a pas d’effet de taille (dans le domaine des start-up, on parle de
recherche de modèle « scalable », c’est-à-dire duplicable facilement pour
atteindre une rentabilité). Pour atteindre un plus grand nombre de
consommateurs, L’Orangerie de Paris cherche alors à installer ses
orangeries dans des lieux de passage : salles de sport, piscines, universités,
gares… Les entreprises propriétaires ou gestionnaires des lieux souhaitent
retirer un chiffre d’affaires de l’installation des orangeries. L’Orangerie de
Paris propose alors un nouveau business model :
– installation gratuite d’une orangerie + service complet ;
– le consommateur paye 2 € le jus d’orange naturel ;
– L’Orangerie de Paris verse un pourcentage (négocié) sur chaque boisson
vendue.
Actuellement, L’Orangerie de Paris fonctionne avec deux business models :
celui pour les entreprises (loyer) et celui pour l’implantation dans des zones
de passage (avec versement d’un pourcentage au propriétaire/gestionnaire
du lieu).

2. Identifier l’avantage concurrentiel de L’Orangerie de Paris en
argumentant votre choix.
Il existe deux sources d’avantage concurrentiel : la domination par les coûts
et la différenciation. Il est possible de se positionner sur un avantage
hybride.
L’avantage concurrentiel de L’Orangerie de Paris est un avantage hybride :
– il repose sur la domination par les coûts : en effet une orangerie
fonctionne avec très peu de main-d’œuvre (remplissage en oranges +
collecte des fonds + maintenance éventuelle) avec un nettoyage
automatique. Cela permet de proposer le jus d’orange naturel à un prix
inférieur à celui d’une orange pressée dans un bar à jus ou café ;
– par ailleurs, L’Orangerie de Paris se différencie avec des distributeurs
automatiques transparents qui offrent un jus entièrement naturel (différent
du jus d’orange Minute Maid par exemple). L’Orangerie de Paris a mis en
place un système de communication avec le consommateur sur ses
machines : provenance des oranges, bienfaits d’un jus naturel, visibilité de
la fabrication du jus. Sur son site https://www.lorangeriedeparis.com,
l’entreprise développe une image conviviale, décalée et de proximité avec
les clients.
3. L’avantage concurrentiel de L’Orangerie de Paris peut-il
être imité ?
Certains composants de l’avantage concurrentiel de L’Orangerie de Paris
peuvent être imités et d’autres non.
D’autres entreprises pourraient se fournir auprès du même fabricant sicilien
et concurrencer directement L’Orangerie de Paris. Il est donc possible
d’imiter L’Orangerie de Paris et d’entrer sur le marché français des
distributeurs automatiques.
Toutefois, les éléments de différenciation que L’Orangerie de Paris a mis en
place restent difficiles à imiter, ainsi que la communication sur ses valeurs :
produit sain, entièrement naturel, transparence, RSE… De même, la marque
« Orangerie de Paris » est difficilement imitable.
Complément : l’entreprise espagnole Sempa développe la vente de jus
d’orange frais, notamment dans les Franprix ou Carrefour Market, mais
cette offre ne concurrence pas directement L’Orangerie de Paris car les
machines Sempa impliquent une main-d’œuvre d’intervention pour le
nettoyage et proposent un produit nomade (le client emporte une petite
bouteille).

Application 4. Malongo, le trublion français du café, p. 377
1. Identifiez l’avantage concurrentiel de Malongo. Montrez
qu’il est pertinent pour une PME face à des grands groupes.
Il existe deux sources d’avantage concurrentiel : la domination par les coûts
et la différenciation (avec possibilité d’un choix hybride).
Malongo est une PME qui propose essentiellement des cafés torréfiés (et
aussi, dans une moindre mesure, des thés), vendus via la grande distribution
et dans trois boutiques en propre (à quoi on peut ajouter les cafés, hôtels,
restaurants).
L’avantage concurrentiel de Malongo est la différenciation. Les éléments de
différenciation mis en place par Malongo sont :
– une torréfaction du café à l’ancienne qui garantit une qualité de saveur ;
– un approvisionnement auprès de petits producteurs et une labellisation
Max Havelaar ;
– un emballage en boîte métallique ;
– une gamme complète (moulu, en grain, en dosette souple ou compatibles
Nespresso) ;
– une communication sur les éléments de différenciation de sa marque.
Cette stratégie est pertinente face aux grands groupes Jacobs Douwe Egberts
ou Nestlé qui produisent et vendent en grandes quantités et peuvent réduire
leurs coûts. Malongo ne peut pas recourir à la domination par les coûts et
doit donc promouvoir la différenciation.
Malongo a choisi une réelle différenciation (pas uniquement une
communication différente) et se spécialise sur les cafés de petits
producteurs, en mettant l’accent sur les produits équitables et le
développement durable, en cohérence avec son système industriel
(approvisionnement + production).
M. Porter a montré, dès les années 1980, que les PME et les TPE ne
pouvaient pas se lancer sur un marché global et avaient intérêt à différencier
leur offre en se spécialisant sur une niche stratégique. C’est ce que fait
Malongo, qui est aujourd’hui numéro 1 en France pour les cafés
« développement durable » et qui connaît une croissance de 5 % par an en
moyenne.

2. Comment Malongo répond-t-il à la question : intégrer ou
externaliser ? Sa réponse est-elle cohérente avec son avantage
concurrentiel ? Argumentez vos réponses.
Voici comment Malongo répond à la question « intégrer ou externaliser ? » :
– toute la production de café (torréfaction + conditionnement) est intégrée
dans son usine niçoise ;
– l’approvisionnement se fait auprès de petits producteurs de café
indépendant, dans les conditions du commerce équitable, dans une
soixantaine de pays. Les relations avec les fournisseurs sont des
partenariats ;
– les ventes se font en GMS et dans des boutiques en propre.
Ainsi, Malongo intègre son processus de production et contrôle fortement
son approvisionnement. Il externalise ses ventes, mais s’efforce d’intégrer
une partie de l’activité commerciale dans des boutiques en propre.
Cette réponse est cohérente avec son avantage concurrentiel de
différenciation par la qualité de ses cafés et son approvisionnement en
commerce équitable. Dans son usine, il fabrique des cafés différenciés de
qualité supérieure et vendus plus cher chez les cafés standard des grands
groupes présents sur le secteur. Le prix de vente d’une boîte de 250 gr de
café Malongo gamme Petits Producteurs est de 3,90 € contre 3,20 € en
moyenne pour un paquet de 250 gr de café moulu.
Application 5. Les choix stratégiques de Huawei, p. 378

1. Le groupe Huawei s’appuie dans ses deux métiers sur un
avantage concurrentiel hybride en misant sur la
différenciation technique de ses produits et sur des coûts de
production mieux maîtrisés que ses concurrents. Pour obtenir
cet avantage concurrentiel, la groupe Huawei est-il intégré ou
externalisé ? Vous argumenterez votre réponse avec des faits
et en utilisant la théorie des coûts de transaction.
Pour obtenir son avantage concurrentiel hybride, le groupe Huawei mène
une stratégie d’intégration, c’est-à-dire qu’il cherche à réaliser en interne le
maximum d’étapes liées à la chaîne de valeur de la téléphonie mobile. Le
texte stipule « d’un spécialiste local des réseaux devenu un champion
global de toute la chaîne des télécommunications, de l’antenne au combiné,
en passant par la fibre ou le Cloud ».
Cette intégration se retrouve à deux niveaux :

– Huawei est présent sur le marché des équipements : antennes mobiles
miniatures, fibre, Cloud…, qu’il fabrique dans ses usines ;
– Huawei est présent pour les smartphones : d’abord, il a fabriqué des
smartphones pour les distributeurs (marque blanche, par ex. pour Orange),
puis a développé des produits sous sa propre marque. Cette dernière
intégration est une intégration aval : Huawei se rapproche des
consommateurs (même s’il n’a pas de point de vente actuellement…). Il
intègre la fabrication de ses smartphones en disposant de sa propre usine de
processeurs HiSilicon.
Selon la théorie des coûts de transaction, Huawei a intérêt à externaliser ses
activités tant que les coûts de transaction (découverte du prix + recherche
d’un partenaire + élaboration du contrat + contrôle qualité) restent inférieurs
aux coûts internes nécessaires pour réaliser cette activité. R. Coase constate
que certaines transactions sont moins coûteuses à réaliser en interne
(intégration) et d’autres via le marché (externalisation). La question est donc
celle des frontières de l’organisation : la frontière d’une organisation
s’arrête là où il devient plus coûteux de réaliser une nouvelle transaction en
interne que sur le marché. Huawei estime donc qu’il est moins coûteux de
fabriquer ses processeurs en interne que de les acheter à un fournisseur
partenaire.
O. Williamson affine cette analyse en précisant qu’il existe des coûts de
transaction ex ante (prospection, négociation et élaboration du contrat) et
des coûts ex post (échanges, surveillance, contrôle, adaptation). Les coûts de
transaction varient en fonction de la spécificité des actifs, de l’incertitude
liée à la transaction et des fréquences de transaction.
Pour Huawei, l’intégration de la fabrication de processeurs permet de
réaliser sa propre R&D (équipe de travail soudée et performante), de mettre
en place des innovations incrémentales sur la performance de ses
smartphones et de ne dépendre d’aucun fournisseur dans les relations de
transaction fréquentes. Cette intégration lui permet d’être plus réactif que
ses concurrents. Selon le texte, ses concurrents attendent une nouvelle
version de la puce Snapdragon fabriquée par l’entreprise américaine
Qualcomm.
2. Pourquoi le groupe Huawei ne fait-il pas les mêmes choix
stratégiques que ses concurrents ?
Ses concurrents font le choix de se spécialiser sur certaines étapes de la
filière de télécommunication mobile.

Ainsi, Erricson et Nokia sont spécialisés sur les équipements et ont
abandonné la fabrication de smartphones (du moins actuellement), alors que
les grands fabricants de smartphones Samsung ou Apple ne produisent pas
d’équipements de téléphonie.
En faisant le choix de l’intégration amont et aval et en étant présent sur le
plus d’étapes possible de la téléphonie mobile, Huawei vise un contrôle de
la filière. Ainsi, ses smartphones communiquent mieux que ceux des
concurrents avec ses propres antennes et relais installées par les opérateurs
de téléphonie mobile. Huawei domine les relations avec les opérateurs en
leur proposant des équipements, des smartphones en marque blanche et
aussi des smartphones sous la marque Huawei (que les opérateurs doivent
ajouter à leur offre). Huawei ne dépend pas des fournisseurs pour la
fabrication de ses smartphones.
Ce contrôle de la filière lui permet aussi d’exercer une forte pression sur ses
concurrents et de bénéficier de l’ensemble des marges réalisées à chaque
étape de la chaîne de valeur. Cette stratégie devrait lui permettre de passer
de la 3e à la 1re place mondiale pour les smartphones et les équipements.
Dès lors, on peut se demander pourquoi les concurrents ne suivent pas la
même stratégie. Pour Erricson et Nokia, l’abandon de la fabrication des
smartphones est venue d’une baisse de rentabilité globale des groupes, qui
ont dû vendre les domaines d’activité stratégiques dans lesquels ils étaient
moins rentables (donc celui des smartphones sur le marché mondial).
Huawei semble être actuellement le seul groupe qui dispose de la surface
financière nécessaire pour une telle intégration (présent sur presque toute la
filière). Les autres acteurs de téléphonie mobile sont obligés d’externaliser
des activités pour mieux se concentrer sur d’autres.
Application 6. Voies et modes de croissance de

vente.privée.com, p. 378
1. Quelles sont les différentes activités de Vente-privée en
2016. Comparez sa situation avec ses activités de 2001.
En 2016, les activités de Vente-privée sont : la vente évènementielle en
France et dans 13 pays européens de vêtements de marque, de produits de
mode, de petit électroménager, de voyages, de billets de spectacle, de
produit gastronomique et de vin. Vente-privée est également organisateur
d’évènements (théâtre, voyages). Vente-privée gère également les activités

logistiques dans un entrepôt à Beaune dédié aux produits gastronomiques et
aux vins.
En 2001, lors de création de la société, l’activité était la vente
évènementielle de vêtements de marque.
Ainsi entre 2001 et 2016, Vente-privée a développé de nouveaux domaines
d’activité stratégiques. Il s’agit d’une diversification de son activité.
2. Caractérisez les différentes diversifications de Vente-privée.
Quels sont les pivots de diversification qui permettent de
réduire les risques ?
Pour étudier les diversifications d’une entreprise, il faut partir de son DAS
d’origine ; pour Vente-privée, il s’agit de la vente évènementielle de
produits de marques/marché français de clients cooptés (notion de privé).
Il existe deux types de diversifications : techniques (nouveaux produits mais
avec le même marché) et commerciale (nouveaux marchés mais avec les
mêmes produits). Les diversifications totales (nouveaux produits +
nouveaux marchés) sont les plus risquées.
Vente-privée a réalisé des diversifications techniques en proposant de
nouveaux types de produits lors de ventes évènementielles à ses clients
privés (de plus en plus nombreux). Sa diversification vers les produits
alimentaires et les vins a demandé à l’entreprise d’investir dans des activités
logistiques (entrepôt + personnel).
Vente-privée a également opéré des diversifications commerciales en
lançant des activités dans de nouveaux pays, c’est-à-dire de nouveaux
marchés. Pour cela, Vente-privée a du « apprendre et comprendre comment
fonctionnaient ces nouveaux marchés ».
Plus récemment, Vente-privée est devenu organisateur d’évènements
(théâtre) et de voyages, ce qui constitue de nouvelles diversifications
techniques.
Un pivot de diversification est un point commun entre un DAS existant de
l’entreprise et le nouveau DAS créé par la diversification. Le pivot de
diversification permet de réduire les risques de la diversification car
l’entreprise dispose de capacités stratégiques sur le champ de son pivot, de
ressources et de compétences.
Le pivot essentiel des diversifications de Vente-privée est la vente
évènementielle de produits. Peu à peu, Vente-privée a proposé de nouveaux
produits à ses clients. Les produits alimentaires demandant une logistique
spécifique constituent une diversification plus risquée, car ces produits ont

une durée de vie limitée et sont soumis à des contraintes de conservation (ce
qui n’est pas le cas pour les textiles par ex.). En proposant des évènements
comme des pièces de théâtre, Vente-privée élabore une offre de service qu’il
va vendre via sa plateforme à ses clients. C’est une forme de diversification
technique (intégration verticale amont) qui rencontre des synergies avec son
activité de vente privée évènementielle.
Pour la conquête de nouveaux marchés, et donc les diversifications
commerciales, Vente-privée a choisi des pays proches de la France (en
Europe) avec des habitudes de consommation similaires (les marques et la
mode sont européennes).
3. Selon vous, pourquoi Vente-privée a-t-il connu un échec aux
États-Unis ?
En lançant son activité de vente privée évènementielle aux États-Unis,
Vente-privée a tenté une diversification commerciale. Cependant, les modes
de consommation américains, les marques, et les concurrents en présence
sont très différents de ceux de la France et de l’Europe. Vente-Privée était
un nouvel entrant sur le marché, les barrières à l’entrée trop fortes dressées
par les concurrents en place ne lui ont pas permis d’atteindre un chiffre
d’affaires suffisant pour rester sur le marché.
4. Quelles sont les modalités de croissance utilisées par Vente-
privée pour développer fortement son activité ? Quels sont les
avantages et les inconvénients de chacune des modalités
utilisées par Vente-Privée ?
Selon le texte, Vente-privée utilise deux modes de croissance :
– la croissance interne ou organique, qui a permis 20 % de croissance du CA
sur 2015 et 2016 : investissement dans l’entrepôt de Beaune pour soutenir
son activité de vente privée évènementielle de produits gastronomiques et
de vins ; embauche de nouvelles ressources humaines (développeurs
informatiques) ; dépenses de communication... L’accent est mis sur les
dépenses en R&D pour développer de nouvelles modalités de ventes
évènementielles ;
– la croissance externe, qui concourt pour 80 % de l’augmentation du chiffre
d’affaires de Vente.privée : achats des théâtres, de la société Privalla, ou
encore de Vente-Exclusive.com ; prise de participation en entrant dans le
capital du voyagiste MisterFly, de e-boutic.ch ou encore de Designers &
Friends.

Les avantages et les risques de la croissance interne et de la croissance
externe sont synthétisés dans le tableau suivant :
Croissance interne Croissance externe

Avantages • Développement continu et • Rapide, forte évolution du
maîtrisé chiffre d’affaires
• Adapté aux secteurs en • Permet d’entrer rapidement sur
croissance un nouveau marché
• Adapté pour la recherche de • Élimine la concurrence rachetée
stratégie de volume • Récupération de la valeur créée
• Volonté de maintenir son par l’entreprise rachetée (ainsi
indépendance et de rester que sa notoriété)
spécialisé
• Volonté de diversification
liée dans un domaine
innovant
Risques • Trop lent, risque de retard si • Discontinu
le marché évolue rapidement • Risque d’endettement important
• Volonté de diversification et si rachat d’entreprise à succès
d’entrée sur un nouveau • Nécessité de réorganisations
marché (difficulté à lutter internes, nouvelle structure
contre les barrières à
l’entrée)
Remarque : le document n’envisage pas de stratégie d’alliance ni de

partenariat. Toutefois, pour organiser des évènements de vente privée,
l’entreprise noue des alliances ou des partenariats avec des marques de
mode ou de produits qui cherchent à écouler, sur une brève période, une
quantité importante de produits. Il s’agit d’alliance complémentaires : vente-
privée apporte son système de distribution et ses clients ; les entreprises
partenaires ou alliées apportent leurs produits. En devenant organisateur
d’évènements (ou de voyages), Vente-privée ne cherche-t-elle pas à
s’affranchir de ces alliances et/ou partenariats qui peuvent être
contraignants ?

5. Quel est le mode de croissance le plus approprié pour se
diversifier ? Justifiez votre réponse.
La réponse dépend du type de diversification que l’entreprise souhaite
opérer :
– dans le cadre d’une diversification commerciale et de la conquête d’un
nouveau pays, la croissance externe avec le rachat d’une entreprise locale
semble la modalité de croissance la plus approprié (c’est le cas pour Vente-
privée en Belgique ou en Suisse). Nous ne savons pas comment Vente-
Privée a tenté de conquérir le marché américain, mais une tentative par
croissance interne était très risquée ;
– dans le cadre d’une diversification technique avec une innovation, si
l’entreprise veut contrôler l’innovation, elle peut procéder par croissance
interne. Mais, pour aller plus vite, elle peut racheter les entreprises qui
innovent ou nouer des alliances, ce que semble vouloir faire Vente-privée
avec des start-up liées à la mode en ligne ;
– pour construire une nouvelle offre (produit) qui demande une notoriété, il
convient de se diversifier en procédant par croissance externe, pour
récupérer la notoriété de l’entreprise rachetée. C’est ce que fait Vente-privée
en rachetant des théâtres parisiens.
Application 7. L’alliance de la Fédération française du prêt-

à-porter féminin avec Alibaba, p. 379
1. Quel est le type d’alliance nouée entre la Fédération
française du prêt-à-porter féminin et la société chinoise
Alibaba ?
Il existe trois types d’alliances : les alliances complémentaires, les alliances
d’intégration conjointe et les alliances additives. L’alliance entre la
Fédération française de prêt-à-porter féminin et la société chinoise Alibaba
est une alliance complémentaire car :
– la Fédération française apporte les produits de marques françaises de prêt-
à-porter, considérées comme des « petites » marques mais malgré tout un
peu connues des consommateurs chinois (par ex. Bensimon, Rica Lewis ou
Mât de Misaine, en tout une vingtaine de marques) ;
– le groupe Alibaba, qui est LA plateforme de e-commerce en Chine, offre
sa communication, ainsi que son système de vente et de promotion des
produits vers ses internautes chinois.

Il s’agit donc d’une alliance complémentaire classique dans laquelle un allié
apporte le produit, et l’autre le système de commercialisation.
2. Quels sont les avantages recherchés par les PME françaises
de la mode et par la société Alibaba ?
Chacun cherche des avantages particuliers dans l’alliance nouée :
– pour les PME françaises choisies par la Fédération française du prêt-à-
porter féminin, il s’agit d’accéder à un marché chinois très prometteur et de
développer un chiffre d’affaires en Chine sans avoir à mettre en place un
réseau de distribution sur place : avec TmaiGlobal, 439 millions de clients
potentiels sont ciblés ;
– pour Alibaba, il s’agit d’alimenter sa filiale TmailGlobal avec de
nouvelles marques et de nouveaux produits qui ne sont pas encore implantés
sur le marché chinois (nouveautés). De plus, cette alliance offre à Alibaba
une communication positive en France, qui pourra rejaillir sur sa filiale
AliExpress.
3. Qui est, selon vous l’entreprise dominante dans cette
alliance ? Expliquez les risques pour l’entreprise dominée en
vous appuyant des faits et sur la théorie de l’agence.
Les alliances sont déséquilibrées dès lors qu’il y a une entreprise dominante.
Dans ce cas, l’entreprise chinoise Alibaba dispose d’une surface financière
et une taille beaucoup plus importante que la Fédération française du prêt-à-
porter féminin. De plus, c’est Alibaba qui connaît le marché et est plus
proche de ses consommateurs. Alibaba est l’entreprise dominante de cette
alliance complémentaire. La Fédération française du prêt-à-porter féminin
prend le risque que ces « petites » marques soient présentées par Alibaba
sans forte valorisation, voire que les produits soient copiés. Toutefois, ces
petites marques sont peut-être déjà partenaires avec des entreprises
chinoises pour la fabrication de leurs produits (textiles et chaussures).
Selon la théorie de l’agence, la mise en place d’une alliance stratégique doit
permettre de réduire les coûts d’agence si les alliés et partenaires se font
suffisamment confiance. Un « principal » établit une relation d’agence avec
un « agent » au travers d’un contrat qui stipule les intérêts du principal et les
devoirs de l’agent. Ce dernier est alors mieux informé que le principal, dans
le domaine du contrat qui les lie, et peut vouloir profiter de cette asymétrie
d’information. Le principal cherche alors à contrôler son agent, ce qui
engendre des « coûts d’agence ».

Si la Fédération française prêt-à-porter féminin est le principal et Alibaba
l’agent, alors comment la Fédération pourra-t-elle contrôler Alibaba, qui
disposera de toutes les informations sur les ventes en Chine, en particulier
les fichiers clients et leurs caractéristiques (asymétrie d’information à son
avantage) ? Le risque pour les petites marques françaises est de ne pas
apprendre sur la façon de vendre aux clients chinois et de rester dépendantes
d’Alibaba.

1. Étude de cas pratique : Renault et la voiture électrique,
p. 381
1. Identifiez les principales opportunités et menaces sur le
marché des véhicules électriques, en utilisant la méthode
PESTEL.
La méthode PESTEL (Politique, Économique, Sociologique,
Technologique, Écologique, Légal) permet de réaliser un diagnostic de
l’environnement général d’une entreprise pour en repérer les opportunités et
les menaces.
Le tableau qui suit présente les principales opportunités et menaces sur le
marché des véhicules électriques. Les annexes permettent de comprendre
que ce marché est un marché mondialisé.
Opportunités Menaces
P Impulsions avec subventions

fiscales dans certains pays (France,
Norvège)
Rôle important de l’État chinois
Volonté de lutte contre la pollution
E Progression du marché des Progression pas aussi importante

véhicules électriques que prévu
Les véhicules électriques Coût du kilomètre électrique
représentent 1 % du marché des supérieur au coût du kilomètre
véhicules en France et en Chine essence
Coût de l’électricité faible en Jusqu’à quand le coût restera-t-il
France bas ?
Concurrence entre plusieurs Menace pour Renault-Nissan,
constructeurs essor des véhicules de marque
chinoise (BYD par exemple)
Les clients sont les particuliers, les
entreprises, les collectivités

S Prise de conscience écologique
Essor des véhicules électriques en
auto-partage
T Évolution des batteries pour une Voitures hybrides

plus grande autonomie
Développement des réseaux de
bornes de changement (ornes plus
puissantes en 2020) Développent insuffisant des
réseaux de bornes de
Investissements en R&D des
rechargement
constructeurs
E Dieselgate
L Réglementation stricte en UE
2. Quels sont les facteurs clés de succès que doivent maîtriser

les constructeurs automobiles de véhicules électriques ?
Les FCS sont les éléments de l’environnement qu’une entreprise doit
maîtriser pour survivre et se développer sur son marché. Toute entreprise
cherche à maîtriser les FCS mieux que ses concurrents, ou du moins mieux
que certains d’entre eux.
Pour repérer les FCS, il convient d’établir une analyse de l’environnement.
La question précédente a permis de repérer les opportunités et menaces sur
le marché des véhicules électriques. Les FCS doivent permettre de saisir les
opportunités.
Pour compléter le diagnostic externe et cerner plus précisément les FCS, il
est également possible d’utiliser les « 5 + 1 forces » de Porter sur le secteur
des véhicules électriques. Toutefois, il n’est pas demandé dans la question
d’utiliser cet outil.
En nous appuyant sur la réponse à la question 1 et sur les annexes, les FCS
sur le marché des véhicules électriques reposent sur :
– la capacité à proposer un véhicule qui dispose d’une importante autonomie
(puissance de la batterie) ;
– la capacité à baisser le prix de vente du véhicule ;
– la capacité à nouer des alliances avec des producteurs de batteries, et avec
des start-up pour développer des innovations.

3. Le groupe Renault investit sur ce marché français depuis
dix ans et est leader des ventes en volume de véhicules
électriques, avec la Renault Zoé et la Nissan Leaf. Après avoir
défini les notions d’effet d’expérience et d’économie d’échelle,
identifiez l’avantage concurrentiel de Renault sur le marché
des véhicules électriques en France.
L’effet d’expérience stipule que le coût unitaire d’un produit décroît d’un
pourcentage constant chaque fois que la production cumulée de ce produit
est multipliée par deux. Ainsi l’entreprise qui commence à produire, donc
qui arrive en premier sur un marché, a, pendant un certain temps au moins,
un effet d’expérience plus important que ses concurrents.
Une économie d’échelle s’obtient en produisant des volumes importants. En
particulier, la production en grande série permet de mieux répartir les coûts
fixes. De plus, produire en grande quantité demande un approvisionnement
en grande quantité et place l’entreprise en situation de force lors de la
négociation avec les fournisseurs (pression sur les prix). Sur le marché
français des véhicules électriques, Renault cherche à obtenir un avantage
concurrentiel de domination par les coûts. Renault est le plus gros
producteur de voitures électriques, ce qui lui permet d’obtenir des
économies d’échelle. Renault investit depuis les années 2000 dans le
développement de véhicules électriques et a vendu sa 100 000e voiture
électrique (Zoé), ce qui en fait le constructeur automobile qui a le plus
d’expérience. De plus, en Europe, un véhicule électrique sur quatre est une
Renault. Cet effet d’expérience contribue également à la baisse du coût
unitaire de production d’un véhicule de type Zoé. Selon l’un de ses
concurrents, « Renault a l’atout de six années d’expérience de l’alliance
Renault-Nissan dans l’électrique, un avantage qu’aucun concurrent ne
possède ». Renault cherche constamment à baisser le coût de production de
ses véhicules électriques afin de répercuter cette baisse sur le prix de vente,
par exemple en intégrant la fabrication de ses moteurs électriques, et à
développer son marché. L’enjeu de la baisse du prix de vente (ainsi que du
coût du kilomètre électrique et le développement de bornes de
rechargement) est primordial pour que le marché se développe (actuellement
ce sont surtout des flottes de véhicules pour les entreprises et les
administrations, ou les véhicules en partage). Bien que cherchant à dominer
le marché avec des coûts plus faibles, Renault entend rester leader en
proposant également des avancées technologiques, par exemple sur les
batteries. Cela est indispensable sur un marché qui s’appuie sur une
technologie innovante.

4. Dans l’annexe 2, Éric Feunteun annonce : « On veut marier
notre savoir-faire dans l’électrique et dans les voitures à bas
coût. » Identifiez la structure organisationnelle la mieux
adaptée pour un tel mariage en argumentant votre choix.
Le contexte
Renault connaît un grand succès avec sa filiale de véhicules low-cost Dacia
et est numéro 1 des ventes de véhicules électriques en Europe avec la
Renault Zoé. Le défi à venir est double : la conquête du marché chinois et la
lutte contre la concurrence des constructeurs automobiles chinois (sur le
marché chinois et sans doute, à un peu plus long terme, sur le marché
européen). C’est pourquoi Renault souhaite combiner « son savoir-faire
dans l’électrique et les voitures à bas coût (low-cost) ».
Quelle structure serait le plus adaptée et pourquoi ?
La structure la plus souple (agile) serait une structure par projet qui aurait
pour objet de développer une gamme de véhicules électriques à bas coût.
Elle regrouperait des personnels de Dacia, Renault branche électrique, et
éventuellement de Nissan (travaillant actuellement sur la Nissan Leaf).
Cette structure permettrait d’associer des personnes spécialisées, avec des
compétences complémentaires, sans hiérarchie. Les limites sont
essentiellement liées à la temporalité d’une telle structure, en particulier à
partir du moment où la production sera lancée, dans une partie d’usine déjà
existante ou dans une usine dédiée.
À terme, si le projet se développe, il pourra devenir une nouvelle branche
dans une structure matricielle, durablement rattachée aux différentes
fonctions du groupe. La structure matricielle permettra d’utiliser les
ressources et compétences en matière de véhicules électriques et low-cost.
En référence aux configurations organisationnelles de Mintzberg, ce
mariage pourrait se faire dans un premier temps selon une forme
adhocratique, avant de devenir une nouvelle division du groupe Renault-
Nissan une fois le véhicule implanté sur le marché.

vous rédigerez développement structuré sur le thème suivant :
« Quels choix de croissance pour les entreprises à capitaux
familiaux ? »
Préambule : analyse des termes et de la formulation du sujet.
Les termes clés du sujet sont choix de croissance et entreprises à capitaux
familiaux. La question invite réfléchir sur les choix de croissance possibles
pour les entreprises à capitaux familiaux.
– Le choix de croissance s’inscrit dans une stratégie de développement à
long terme. La croissance d’une entreprise se mesure par l’accroissement de
son chiffre d’affaires, de ses parts de marché, de ses immobilisations, ou
encore de sa valorisation. Le choix d’un mode de croissance correspond
aux questions stratégiques : dans quelle voie se développer (en se
spécialisant et/ou en se diversifiant) et selon quelle modalité de croissance
(interne, externe ou avec alliances/partenariats) ? Les choix de croissance
impliquent donc la prise de décisions stratégiques.
– Une entreprise à capitaux familiaux est une entreprise dans laquelle une
famille détient suffisamment de parts du capital (ou d’actions) pour
contrôler les décisions stratégiques. Cette famille peut être réduite ou
élargie. La notion d’entreprise à capitaux familiaux implique une
transmission du capital entre générations (héritage d’au moins une
génération passée et volonté de transmission à la suivante). Il y a donc une
vision patrimoniale dans les choix de croissance de l’entreprise. Une
entreprise à capitaux familiaux peut être dirigée ou non par un membre de la
famille (celui-ci est alors dirigeant et en partie propriétaire).
Théories et éléments mobilisables : théorie de l’agence, gouvernance
familiale, éléments de reflexion sur les entreprises à capitaux familiaux.
Selon la théorie de l’agence (Jensen et Meckling), la prise de décision
stratégique devrait être plus aisée dans une entreprise familiale dirigée par
un membre de la famille, car le problème central de la séparation des
pouvoirs entre propriétaires et dirigeants semble ainsi résolu.
Toutefois, des conflits ne peuvent-ils pas survenir entre membres d’une
même famille ? Une gouvernance familiale permet-elle d’avoir des choix de
croissance plus pertinents pour une entreprise ? La famille va peser sur les
décisions stratégiques et influencer les choix de croissance de l’entreprise.

Une entreprise à capitaux familiaux n’est pas forcément une TPE ou une
PME, avec des choix de croissance limités par un capital trop faible. Il est à
noter que la majorité des entreprises cotées et non cotées sont familiales :
50 % dans l’Union européenne et près de 90% en Amérique du Nord. En
France, c’est le cas du groupe Auchan (famille Mulliez qui détient aussi
Décathlon), L’Oréal (famille Bettencourt), LVMH (famille Arnaud),
Bonduelle (famille Bonduelle).
Dans le cadre d’entreprises non cotées, peu d’informations de gestion sont
diffusées sur l’état financier de l’entreprise : les contrôles internes sont-ils
très formels ? Sont-ils aussi coûteux que dans les entreprises à capitaux
publics ?
De nombreuses entreprises à capitaux familiaux ont pour marque le nom de
leur famille, même si celui-ci n’est pas le résultat d’une recherche marketing
(Bonduelle, Ferrero, Michelin, Kärcher, Fleury-Michon, Bic…).
Introduction : En 2016, le groupe italien Ferrero (Nutella, Ferrero Rocher,

Kinder, Kinder Bueno) a racheté la biscuiterie Delacre, réalisant ainsi sa
première opération de croissance externe. Ce groupe créé après la Seconde
Guerre mondiale s’est en effet toujours attaché à un développement par
croissance interne, en investissant pour développer les innovations et sa
capacité stratégique, car son propriétaire fondateur était opposé aux rachats
d’entreprises. Après son décès, ses héritiers ont orienté le groupe vers une
nouvelle stratégie avec le choix de la croissance externe vers une nouvelle
activité : la biscuiterie. Cet exemple soulève plusieurs questions : qui prend
les décisions stratégiques dans les entreprises à capitaux familiaux ? Tous
les choix de croissance sont-ils autorisés ? Retrouve-t-on des choix de
croissance similaires dans les entreprises à capitaux familiaux ? Pour
répondre à ces questions, nous développerons dans un premier temps la
spécificité des décisions stratégiques dans les entreprises à capitaux
familiaux, puis dans un deuxième temps les choix de croissance privilégiés
par ces entreprises.
I. Spécificité des décisions stratégiques dans les entreprises à capitaux

familiaux
A. Qu’est-ce qu’une entreprise à capitaux familiaux ?
C’est une entreprise dans laquelle une famille détient suffisamment de parts
du capital (ou d’actions) pour contrôler les décisions stratégiques.

Il existe un grand nombre d’entreprises, TPE ou PME, voire ETI dont le
capital est détenu majoritairement par son fondateur et/ou sa famille. C’est
par exemple le cas des 2 Marmottes ou du groupe Sphère. Cette famille peut
être réduite ou élargie.
La notion d’entreprise à capitaux familiaux implique une transmission du
capital entre générations. La définition stricto sensu de l’entreprise familiale
stipule qu’il y a héritage d’au moins une génération passée et volonté de
transmission à la suivante. Il y a donc une vision patrimoniale dans les choix
de croissance de l’entreprise, impliquant une pérennité et un développement
à long terme.
Une entreprise à capitaux familiaux peut être dirigée ou non par un membre
de la famille. Celui-ci est alors dirigeant et en partie propriétaire.
B. L’évitement des conflits d’intérêt entre actionnaire et dirigeant
Avec le développement du capitalisme non familial, la problématique de la
répartition du pouvoir entre actionnaires (propriétaires d’une entreprise) et
dirigeants (non propriétaires) a été soulevée dès le début du XXe siècle dans
l’approche managériale de la firme.
Selon la théorie de l’agence de Jensen et Meckling, le problème de la
séparation des pouvoirs entre propriétaires et dirigeants est central. Selon
ces auteurs, le principal (propriétaire, détenteur du capital) a recours à un
agent (le dirigeant, détenteur présumé de compétences en management) afin
d’obtenir un service, la gestion de l’entreprise. Les intérêts du principal et
de l’agent ne sont pas forcément convergents et l’agent peut privilégier ses
propres intérêts au détriment du principal (ses revenus ou sa carrière).
L’agent détient plus d’informations sur le management de l’entreprise que le
principal et il peut s’en servir à son avantage (asymétrie d’information), en
particulier lors de la prise de décision stratégique.
Selon la théorie de l’agence (Jensen et Meckling), la prise de décision
stratégique devrait être plus aisée dans une entreprise à capitaux familiaux
dirigée par un membre de la famille, car le problème central de la séparation
des pouvoirs entre propriétaires et dirigeants semble ainsi résolu. Les
contrôles internes devraient alors être moins coûteux car moins développés.
Toutefois, des conflits ne peuvent-ils pas survenir entre membres d’une
même famille ? La famille ne va-t-elle pas chercher à peser sur les
décisions stratégiques et influencer les choix de croissance de l’entreprise ?
Notons qu’aujourd’hui, la majorité des entreprises cotées et non cotées sont
à capitaux familiaux : 50 % dans l’Union européenne et près de 90 % en

Amérique du Nord. En France, c’est le cas des ETI Bonduelle ou Sphère et
de grandes entreprises internationales comme Bic (famille Bich), Auchan
(famille Mulliez qui détient aussi Décathlon), L’Oréal (famille Bettencourt),
LVMH (famille Arnaud) et Bonduelle (famille Bonduelle).
II. Les choix de croissance privilégiés par les entreprises à capitaux

familiaux
Les choix de croissance de l’entreprise proviennent des réponses à deux
grandes questions stratégiques : faut-il se spécialiser ou se diversifier et quel
mode de croissance privilégier (croissance interne, externe ou alliances /
partenariats) ?
A. Une volonté de rentabilité à long terme
Les entreprises à capitaux familiaux ont une volonté de rentabilité sur le
long terme car elles cherchent à pérenniser leur activité et à augmenter leur
valeur patrimoniale, dans le but de transmettre à la génération suivante.
La recherche de rentabilité sur le long terme va conduire les entreprises
familiales à spécialiser leurs activités : la spécialisation permet d’investir et
de développer la capacité stratégique de l’entreprise dans un domaine ciblé,
et d’obtenir de fortes marges et une bonne rentabilité si l’entreprise domine
sa spécialité. C’est le cas de Bonduelle pour les légumes transformés ou de
Bic pour ses trois produits phares (papeterie, briquets, rasoirs). Ces
exemples soulignent que l’entreprise peut être un leader mondial dans son
domaine de spécialisation.
En termes de croissance, la modalité de croissance interne est également à
privilégier car elle permet une croissance progressive, contrôlée, qui
augmente la capacité stratégique de l’entreprise et permet des retours sur
investissements. La croissance interne est une modalité de croissance qui
permet également à l’entreprise de conserver son indépendance.
B. Une prise de risque limitée
Certains membres de la famille propriétaire peuvent aussi inciter le dirigeant
à prendre des risques pour accroître la rentabilité, voire pour obtenir plus de
rentabilité à court terme et des dividendes.
Dans ce cas, la prise de risque est limitée avec des décisions stratégiques
particulièrement étudiées : la famille engage ses propres ressources !
Ainsi, certaines grandes entreprises n’hésitent pas à se lancer dans des
diversifications (techniques ou commerciales) ; dans ce cas, on trouve de
solides pivots de diversification, comme chez Bonduelle, présent dans tous

les domaines des légumes transformés (frais, surgelés, conserve) et dans de
nombreux pays. Il en va de même pour le groupe Bic. Le groupe Pernod-
Ricard cherche quant à lui à développer des innovations avec une machine à
cocktails connectée.
D’autres n’hésitent pas à lancer des opérations de croissance externe, en
choisissant de racheter des entreprises qui soient compatibles avec ses
valeurs et sa stratégie. C’est le cas du groupe Sphère, de Bonduelle ou à
présent du groupe Ferrero.
Les entreprises à capitaux familiaux vont également nouer des alliances
avec d’autres entreprises familiales, par exemple pour conquérir de
nouveaux pays dans le cadre de diversifications commerciales.
Conclusion – Les choix de croissance des entreprises à capitaux familiaux

semblent s’inscrire dans une approche de rentabilité à long terme, avec une
prise de risque limitée. Les stratégies de ces entreprises sont construites par
des dirigeants propriétaires. Toutefois, certains choix demandent
d’importantes ressources financières, qui entraînent un élargissement du
capital. Celui-ci conduit à la dilution du capital familial et à une possible
perte de contrôle de la famille sur la décision stratégique, en particulier
lorsque ce n’est plus un membre de la famille qui dirige l’entreprise.
Par ailleurs, la mondialisation incite aux alliances entre entreprises de
différents pays. Est-ce la fin des entreprises à capitaux familiaux ou le début
d’alliances entre capitaux familiaux de différents pays ? Si le capital familial
semble garant de valeurs, de stabilité stratégique, en particulier lors de crises
financières, alors le capitalisme a-t-il encore un sens ?

Chapitre 14
L’individu dans l’organisation

suivent.
1. Les représentations sociales sont :

; des connaissances.
; des croyances.
des pièces de théâtre.
2. Les préjugés sont :

; des attitudes à l’égard d’un groupe de personnes.
des croyances partagées (positives ou négatives).
3. Les stéréotypes sont :

des attitudes à l’égard d’un groupe de personnes.
; des croyances partagées (positives ou négatives).
4. L’effet Pygmalion désigne :
; l’effet des attentes sur les comportements.
; l’accroissement des performances des élèves.
un scandale financier.
5. Les recherches menées depuis les années 1980 ont montré que la
motivation est :
un état psychologique.
; un processus.
un trait de caractère.
198 / Chapitre 14 L’individu dans l’organisation © Nathan

6. Quel auteur a mis en évidence une hiérarchie des besoins humains ?
Frederick Herzberg.
; Abraham Maslow.
Renaud Sainsaulieu.
7. Dans la motivation intrinsèque, l’individu est motivé par :

; son propre plaisir.
l’attente d’une récompense.
la peur d’une sanction.
8. Dans la théorie de la motivation de Vroom, le sigle VIE désigne :

Vérité × Intensité × Erreur.
; Valeur × Instrumentalite × Expectation.
Valeur × Intensité × Émotion.
9. L’implication dans le travail est synonyme de :

satisfaction.
; engagement.
; attachement.
10. L’implication organisationnelle désigne :

l’attachement des salariés à leur travail.
; l’attachement des salariés à leur entreprise.
11. L’implication au travail désigne :

; l’attachement des salariés à leur travail.
l’attachement des salariés à leur entreprise.
12. Quels sont les quatre modèles d’implication au travail définis par
R. Sainsaulieu ?
; le modèle de retrait.
; le modèle affinitaire.
le modèle égalitaire.
le modèle sectaire.
; le modèle fusionnel.
le modèle transformationnel.
; le modèle de négociation.
© Nathan Chapitre 14 L’individu dans l’organisation / 199

Application 2. L’effet des préjugés et stéréotypes dans le
monde du travail, p. 401
1. Comment définissez-vous les stéréotypes et les préjugés ?

Les préjugés et les stéréotypes sont deux expressions particulières des
représentations sociales.
Les stéréotypes sont des croyances partagées (positives ou négatives) sur un
groupe de personnes. Ils concernent des caractéristiques personnelles, des
traits de personnalité, mais aussi des comportements.
Les préjugés sont des représentations acquises, que l’on s’approprie d’abord
par l’intégration des modèles parentaux, puis par la scolarisation, et enfin
par la socialisation au sein de tous les autres groupes et institutions qui
jalonnent notre vie sociale (équipes sportives, associations culturelles ou
caritatives, entreprise, groupes religieux…).
2. Quels sont ceux qui portent spécifiquement sur les femmes au

travail ?
Dans le monde du travail, les stéréotypes qui portent spécifiquement sur les
femmes (dénommés « stéréotype de genre ») mettent en avant des qualités
supposées être caractéristiques des femmes et qui les prédestineraient à être
des collaboratrices (« soutien et disciple loyal ») et non pas des « meneuses
ou décideuses ». Le tableau ci-après reprend l’ensemble de ces stéréotypes
masculins et féminins :
Stéréotypes féminins Stéréotypes masculins

1. Intuitive 1. Logique
2. Affective 2. Rationnel
3. Soumise 3. Dynamique
4. Capable d’empathie 4. Entreprenant
5. Spontanée 5. Utilise la stratégie
6. Maternelle 6. Indépendant
7. Coopérante 7. Aime la compétition
8. Soutien et disciple loyal 8. Meneur et décideur
Source : G. Morgan, 2002.

3. À quel niveau se situe l’action de lutte contre les stéréotypes
choisie par les salariées islandaises : psychologique, social,
institutionnel ?
Les salariées islandaises ont choisi de lutter contre les stéréotypes de genre
et leur impact en termes d’écart salarial entre hommes et femmes sur les
trois niveaux :
– niveau psychologique : en appelant à arrêter le travail à 14 h 38, les
organisatrices de la manifestation voulaient marquer les esprits des femmes
et des hommes au travail. Le choix de l’horaire (14 h 38) a pour objectif de
rendre très concret les 14 % d’écart salarial en les transformant en heures de
travail gratuit ;
– niveau social : l’organisation d’une manifestation dans l’espace public ;
– niveau institutionnel : la date choisie du 24 octobre 2016 fait référence à
une grande grève du 24 octobre 1975 (41 ans auparavant) où 90 % des
femmes avaient quitté leur poste de travail. Cette journée a été dénommée
« jour de congé des femmes » au niveau du pays, symbole de la lutte sociale
des femmes.
Application 3. L’engagement des collaborateurs, priorité des

entreprises, p. 402
1. Pour quelles raisons l’engagement (ou l’implication) des
collaborateurs est-il devenu une priorité des entreprises ?
L’engagement des collaborateurs dans leur travail et leur attachement à leur
entreprise sont les deux dimensions de l’implication organisationnelle.
Le premier, l’engagement, signifie que les collaborateurs adhèrent à leur
travail ou missions ; le second, l’attachement, permet de penser que les
collaborateurs vont rester dans l’entreprise.
Ces deux notions reviennent sur le devant de la scène en raison d’évolutions
tendancielles des comportements des collaborateurs : une enquête montre
qu’une proportion croissante d’entre eux (un tiers) envisage de changer
d’emploi et se disent moins attachés à leur entreprise.
Or, en période de difficulté économique, les entreprises ont besoin de
personnels engagés dans leur travail et prêts à y rester. La baisse de
motivation et le turn-over (taux de départs volontaires) constituent en effet
des coûts pour les entreprises.

2. Quelles sont les actions menées par les entreprises pour
s’assurer de l’implication de leurs salariés à la fois dans leur
travail et dans leur organisation ?
Les premières actions menées par les entreprises dans ce domaine portent
sur le développement de conditions de travail agréables avec, pour certaines,
le développement d’espaces conviviaux ou encore la possibilité de se faire
masser sur le lieu de travail. Dans la même veine, le soutien à des activités
artistiques, extra-entreprise, peut participer à l’épanouissement personnel.
Des actions plus sérieuses portent sur le respect de l’équilibre entre vie
privée et vie professionnelle. Cela suppose une réflexion de fond sur
l’organisation du travail (mise en place du télétravail ou de conférences
téléphoniques pour limiter les temps de déplacement) et sur les méthodes de
travail (pas de réunion après 18 h, planification du travail…).
Enfin, nombre de recherches actuelles montrent l’importance de repenser le
management des individus et des équipes et de former les managers français
pour atteindre une qualité managériale suffisante (formation à la gestion des
équipes, à la gestion des conflits, aux entretiens d’évaluation…).

Étude d’une situation pratique, p. 403
1. Les primes à la performance sont-elles un facteur de
motivation intrinsèque ou extrinsèque ? Justifiez votre réponse.
Les primes à la performance, comme toute prime ou sanction, décidées par
la direction d’une entreprise, sont des facteurs de motivation extrinsèque.
Contrairement à la motivation intrinsèque qui s’appuie sur le plaisir et
l’intérêt personnel à travail, les primes sont censées fournir une stimulation
externe aux salariés.
2. Quels sont les effets des primes à la performance sur le
comportement des salariés du public ? et sur le comportement
des médecins ?
Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les effets des primes à la
performance peuvent être très négatifs. Elles peuvent même avoir un effet
désincitatif (contreproductif) sur les fonctionnaires, pour au moins quatre
raisons analysées par l’économiste Maya Bacache-Beauvallet :
– les motivations extrinsèques, comme les primes, ne s’additionnent pas
mais se substituent aux motivations intrinsèques (le plaisir et l’intérêt de
faire son travail, ici de rendre service au public accueilli) ;
– l’attribution de primes a un effet pervers sur le service rendu aux usagers
des services publics, en orientant l’action des fonctionnaires vers les
activités ou publics entrant dans leurs objectifs de performance au détriment
des autres activités ou publics ;
– l’attribution de primes a un effet démotivant constaté non seulement en
France mais aussi dans d’autres pays, conduisant l’OCDE a préconiser leur
arrêt ;
– ce ne sont pas les primes mais les avancements dans la carrière et les
occasions de mobilité qui auraient un effet positif sur la motivation des
fonctionnaires.
S’agissant des médecins, la prime de performance vise à les inciter à remplir
des objectifs de santé publique (comme la vaccination contre la grippe aux
personnes de plus de 65 ans). La Cour des comptes note que cette prime a
des effets contrastés et un coût élevé : des effets positifs sur la prise en
charge des maladies chroniques et des effets moindres sur la prévention de

certaines maladies. Elle note également qu’il n’y a aucune incidence en cas
de non-atteinte de l’objectif fixé.
Dans les faits, cette prime à la performance constitue une augmentation de
leur rémunération globale (5 800 € en moyenne, qui s’ajoutent au tarif de la
consultation qui est passé de 23 à 25 € au 1er mai 2017).
3. Ce système d’incitation peut-il être efficace ?
Ce système d’incitation reposant sur des primes à la performance (sur
objectifs) ne peut être que faiblement efficace, et encore, sur le court terme.
Les études montrent que les comportements intrinsèquement motivés font
preuve d’une meilleure créativité, d’une plus grande persévérance face à
l’adversité et d’une meilleure concentration.
Parallèlement, les comportements motivés par l’externe (attente de
récompense, crainte de sanction) sont moins performants, et la motivation
est moins durable.
En résumé, ce système d’incitation repose sur une méconnaissance du
processus motivationnel et sur une croyance non fondée sur les supposées
motivations économiques des individus au travail, datant de deux siècles
(Taylor, 1890).
Développement structuré, p. 405

suivant : « Quels sont les effets de la culture de résultat dans les
services publics ? »
Problématique : L’État et les services publics doivent-ils être gérés comme
une entreprise ? Plus précisément, en termes de gestion des ressources
humaines, la rémunération à la performance est-elle réellement motivante
pour les agents travaillant dans les services publics ?
Définition des termes du sujet :
– Service public : l’expression désigne deux éléments distincts : une
mission, qui est une activité d’intérêt général, et un mode d’organisation qui
consiste, de façon directe ou indirecte, à faire prendre en charge ces activités
d’intérêt général par des personnes publiques (État, collectivité territoriale,
établissement public) ou privées mais sous le contrôle d’une personne
publique.
– Culture de résultat / de moyens : l’un des objectifs principaux de la
LOLF est d’inciter les administrations à passer d’une culture de moyens à

une culture de résultat. La culture de résultat repose sur une gestion des
activités axée sur les résultats. Elle vise à établir un lien direct entre la
dépense publique et l’atteinte d’un résultat concret afin de mesurer la
performance. Le contrôle traditionnel a priori, qui mettait l’accent sur
l’approbation des opérations, avant engagement, par un contrôleur extérieur,
est alors remplacé par un contrôle a posteriori sur les résultats. Cette gestion
par les résultats a été développée dans les années 1920 chez General Motors.
– Primes à la performance : elles accompagnent la mise en place de cette
nouvelle gestion des services publics. La volonté poursuivie consiste à ce
que les agents publics, comme certains salariés du privé, voient leur
rémunération en partie liée à l’atteinte de résultats ou d’une performance.
Introduction – La notion de service public est essentielle en France. La

défense du service public, à la fois dans ses missions (éducation et
recherche, santé, justice, police et armée) et dans son mode de
fonctionnement (des services et des agents publics, garants de l’intérêt
général), et la crainte de sa remise en cause sont des thèmes récurrents du
débat public, de même que sa gestion, son coût ou encore sa performance.
L’instauration de primes à la performance, autrement dit de rémunération en
partie liée à l’atteinte d’objectifs de performance fait craindre un glissement
vers des modes de gestion du privé lucratif. Dans un contexte de réduction
des dépenses publiques, l’État et les services publics doivent-ils être gérés
comme une entreprise ?
Ces questions sont au cœur des réformes de l’Administration publique dans
de nombreux pays depuis une vingtaine d’années. En France, l’introduction
d’une culture de résultat avec le vote de la LOLF en 2001 et son application
en 2006 a des effets contrastés (partie I). Si elle a des effets positifs en
termes d’évaluation des politiques publiques, elle a aussi des effets pervers
de désincitation des agents et de négligence du long terme. L’expérience
montre que cette culture de résultat se heurte à une difficulté centrale : celle
de fixer des indicateurs de performance pertinents pour des services publics,
dont les effets ne se traduisent pas toujours en termes financiers (partie II).
Partie I. Les effets contrastés de la culture de résultat dans les services

publics
A. Les effets positifs : développement d’une pratique d’évaluation des
politiques publiques
Le service rendu au public est au cœur de l’action des fonctionnaires.
Réalisé jusqu’à présent intuitivement, la mise en place d’une culture de

résultat permet de s’interroger sur les moyens mis en œuvre et sur leur
efficacité. Dans cette optique, le développement de pratiques d’évaluation
permet de faire évoluer le service rendu.
B. Les effets pervers d’une motivation extrinsèque
– L’effet Pygmalion révèle que la performance d’une personne est
intimement liée aux attentes de ses supérieurs. D’après cette théorie, la
performance individuelle dépendrait en premier lieu des supérieurs
hiérarchiques et de leur capacité à manager leurs équipes.
– Dans les recherches récentes sur les ressorts de la motivation, la théorie de
l’autodétermination a mis en évidence que les comportements motivés par
l’externe (attente de récompense comme les primes à la performance ou
crainte de sanction) sont moins performants et que la motivation est moins
durable que les comportements intrinsèquement motivés (par le plaisir de
réaliser une action, par son propre intérêt).
– Contrairement à ce que l’on pourrait croire, les effets des primes à la
performance peuvent être très négatifs. Elles peuvent même avoir un effet
désincitatif (contreproductif) sur les fonctionnaires et un effet pervers sur le
service rendu aux usagers des services publics, en orientant l’action des
fonctionnaires vers les activités ou publics entrant dans leurs objectifs de
performance au détriment des autres activités ou des autres publics.
– Le court terme privilégié sur le long terme : les primes à la performance
peuvent aussi induire des comportements privilégiant le court terme et la
compétition plutôt que le long terme et la coopération entre agents et entre
services.
Partie II. Une difficulté majeure à dépasser : la fixation d’indicateurs

de performance
A. Quelle définition donner à la performance des services publics ?
Quelles valeurs professionnelles ?
La nature spécifique du service public a fait naître des valeurs
professionnelles particulières dans les trois fonctions publiques, comme la
légalité, l'efficacité, l'adaptabilité, la continuité, la probité et l'exemplarité.
Cependant, depuis plusieurs années, une autre valeur directement issue du
privé se développe : la performance. Si le mérite a toujours été présent dans
le statut général de la fonction publique, les récentes mesures réglementaires
renforcent la notion de performance dans la fonction publique.

B. Quels indicateurs de performance des services publics ?
Le monde de l’entreprise privée à but lucratif est basé sur la recherche de
profit pour les actionnaires. L’indicateur de mesure de la performance par
excellence y est la rentabilité. Mais ce n’est pas l’objectif du service public,
chargé notamment de remplir les manques du secteur privé lucratif et
d’œuvrer pour l’intérêt général.
Les indicateurs de performance des services publics ont à prendre en compte
leurs principes fondateurs : continuité du service public, égalité devant le
service public et adaptabilité. Ils doivent aussi porter sur des éléments
contrôlables par la personne évaluée.
Il est très difficile de trouver des indicateurs pour les activités assumées par
les services publics, comme l’illustre l’exemple de la prévention de
l’alcoolémie au volant : la police se fixe un objectif de progression des
dépistages positifs (signe de l’efficacité des contrôles), la gendarmerie vise
une baisse de taux (signe de l’efficacité de la prévention).
Conclusion – Si l’introduction d’une culture de résultats dans les services

publics a bien permis de pouvoir mesurer les moyens mis en œuvre et de les
réorienter dans certains cas, elle a aussi eu des effets pervers. L’amélioration
du service rendu au public et celle de la qualité de vie au travail des salariés
ne semblent pas si facile à chiffrer.
Les responsables politiques auraient intérêt à prendre en compte les résultats
des recherches en management, que ce soit l’effet Pygmalion, connu depuis
les années 1960, ou encore les recherches plus récentes sur la motivation au
travail avec la théorie de l’autodétermination.
Si les managers publics nourrissent des attentes élevées envers les
subordonnés ou les équipes qu’ils encadrent, alors les résultats ont une forte
probabilité d’être à la hauteur de ces attentes ; dans le cas contraire, les
performances des salariés s’alignent à la baisse. Si ces derniers sont en
capacité de proposer des défis ou des contextes favorables au
développement d’apprentissages à leurs équipes, alors la performance
attendue et la satisfaction au travail sont au rendez-vous !

Chapitre 15
Dynamique de groupe et
management des équipes
suivent
1. Un groupe peut se définir comme :
; un ensemble d’individus réunis pour un objectif commun.
; un ensemble d’individus en interaction répétée.
; une entité sociale particulière.
2. Les conditions pour former une équipe performante sont notamment :

; Une communication facile entre chaque personne.
la saine compétition entre les membres.
; l'expression possible des désaccords et des tensions.
l’évitement des conflits et des tensions.
; l’entraide en cas de difficulté d'un des membres.
l’éviction des membres défaillants.
; la volonté de suppléer un membre défaillant.
; la connaissance a priori des aptitudes et des limites de chacun.
; la division du travail après élaboration en commun d'objectifs.
3. La normalisation désigne :
; le fait de respecter les normes dans un groupe.
l'expression possible des désaccords et des tensions.
4. Le conformisme désigne :
; la tendance à suivre l’opinion majoritaire.
; une pression implicite du groupe.
une pression explicite du groupe.
208 / Chapitre 15 Dynamique de groupe et management des équipes © Nathan

5. La principale source de résistance au changement réside dans :
le manque d’intérêt pour la nouveauté.
; la crainte de s’éloigner des normes du groupe.
les efforts à fournir.
6. Pour K. Lewin :
il est plus facile de changer les habitudes d’un individu plutôt que
celles d’un groupe entier.
; il est plus facile de changer les habitudes d’un groupe entier plutôt
que celles d’un individu.
7. Les conflits sont complexes mais obéissent aux règles suivantes :

; la réciprocité négative.
; la loi « œil pour œil, dent pour dent ».
l’absence de réciprocité.
le retrait d’une des parties.
l’approche non-violente.
; le phénomène d’escalade.
8. Les conflits de rôles peuvent concerner :

les comédiens et artistes.
; tous les salariés.
9. Les trois processus dans l’escalade des conflits sont :

; la rupture de communication.
; l’augmentation de la coercition.
l’absence d’écoute.
les accusations mutuelles.
; la détérioration de la perception de l’autre.
10. Les techniques de résolution des conflits collectifs sont :

; l’arbitrage.
; la conciliation.
la compétition.
la grève.
; la médiation.
; la négociation collective.
© Nathan Chapitre 15 Dynamique de groupe et management des équipes / 209

Application 2. Le changement d’habitudes alimentaires selon
la méthode Weight watchers, p. 426
1. Sur quels mécanismes repose la méthode Weight Watchers ?
La méthode Weight Watchers repose sur deux piliers : la restriction
alimentaire et la dynamique de groupe. Les adhérents (essentiellement des
femmes) suivent un régime et se retrouvent une fois par semaine dans des
réunions animées par d’anciennes clientes qui ont expérimenté la méthode
avec succès.
Elle utilise à la fois les ressorts de la motivation individuelle des
participantes (la décision de s’inscrire est individuelle), mais aussi les
principes de la dynamique de groupe (avec le soutien apporté chaque
semaine par les participantes et les animatrices).
2. Quelles similitudes voyez-vous entre cette méthode et celles
utilisées par K. Lewin dans son expérience sur le changement des
habitudes alimentaires ?
La méthode Weight Watchers utilise un des principes mis en évidence par
Kurt Lewin dans son expérience sur le changement des habitudes
alimentaires : il est plus facile de changer les habitudes d’un groupe entier
plutôt que celles d’un individu isolé. Si la décision de changer de régime
alimentaire (choix d’une alimentation plus diététique, moins grasse et moins
sucrée) est prise collectivement, alors sa mise en place sera facilitée, chaque
participante pouvant aussi proposer de nouvelles recettes et des astuces pour
lutter contre les tentations.
Application 3 La dynamique des conflits au travail, p. 427

1. Quel est l’objet du conflit entre Pierre et Pauline ?
Pierre et Pauline sont tous les deux cadres dans la même entreprise et
poursuivent le même but de manière compétitive : ils veulent tous deux
obtenir une promotion en se faisant remarquer au sein du Comité 21. Il
s’agit ici d’un conflit d’intérêt, un seul d’entre eux pouvant obtenir la
promotion convoitée.

2. Comment se manifeste l’escalade du conflit entre ces deux
collègues ?
L’escalade dans ce conflit comprend trois phases successives :
– la détérioration de la perception de l’autre : Pierre, qui connaissait Pauline
de réputation en tant qu’experte dans son domaine, constate qu’elle lui a
coupé la parole et commence à la déconsidérer. Il est jaloux d’elle et ne
l’apprécie plus autant qu’avant ;
– la deuxième phase marque l’arrêt de la communication entre les deux
collègues : l’un comme l’autre ne se parlent plus qu’indirectement, sous
forme de piques et de critiques ;
– la troisième phase s’enclenche lorsque tous deux se révèlent incapables de
gérer leur différends et n’ont plus qu’une idée en tête : voir l’autre
disparaître du comité.
3. Parmi les cinq comportements identifiés par G. Morgan, quels
sont ceux adoptés par Pierre et Pauline ?
Morgan identifie cinq types de comportements face au conflit : l’évitement,
la compétition, la négociation, la collaboration, et la concession.
Pierre et Pauline ont tous deux adopté un comportement de compétition ; ils
se préoccupent uniquement de leur propre but (obtenir la promotion) et en
aucun cas des buts de l’autre collègue ou même de ceux du comité.

1. Comment expliquez-vous la dégradation du climat social chez
Air-France ?
Deux motifs sont à l’origine de la dégradation du climat social et des
différents mouvements de grève qui touchent les pilotes mais aussi les
hôtesses et stewards d’Air France : la volonté de la direction de réduire les
coûts de personnel (notamment en pesant sur les salaires des personnels en
poste) et l’annonce de la suppression massive de postes pour 2018 (1 700
salariés au sol, 900 hôtesses et stewards et 300 pilotes).
2. Définissez les notions de conflit et de conflit collectif, puis
caractérisez le conflit chez Air France.
Le conflit est une situation dans laquelle les individus ou les groupes
poursuivent soit des buts opposés, soit le même but de manière compétitive.
Les conflits peuvent opposer deux individus ou deux groupes. Quand ils se
déroulent au sein d’une entreprise et qu’ils opposent la direction aux salariés
et leurs représentants, il s’agit de conflits collectifs. Selon le ministère de
l’Emploi, deux motifs principaux sont à l’origine des conflits collectifs : les
salaires, et l’emploi (comme dans le cas d’Air France).
Ici, le conflit oppose la direction aux personnels navigants (pilotes, hôtesses
et stewards) et personnels au sol : la direction veut réduire les salaires et les
postes, les seconds veulent conserver leur rémunération et leur emploi.
3. Quelles techniques de gestion des conflits pourraient être
utilisées chez Air France ?
Quatre techniques de gestion peuvent être mobilisées dans les conflits
collectifs : l’arbitrage, la conciliation, la négociation collective, la
médiation.
L’État détenant 17,6 % du capital d’Air France, le gouvernement ne peut
véritablement jouer le rôle d’arbitre dans ce conflit collectif.
La conciliation semble compromise en raison de la dégradation du dialogue
social depuis plusieurs années.
Il ne reste que la négociation collective ou la médiation (avec la difficulté de
trouver un médiateur reconnu par les deux parties) pour sortir de ce conflit.

suivant : « Un "bon" management permet-il d’éviter les
conflits ? »
Problématique : S’il est illusoire de vouloir éviter les conflits dans une
équipe ou au sein d’une entreprise, en revanche, un bon management doit
être en capacité, premièrement, de comprendre la dynamique des conflits
pour pouvoir les prévenir et, une fois qu’ils surviennent, de les gérer avant
qu’ils ne se transforment en crise.
Définition des termes :
– Management : désigne l’ensemble des activités menées par les managers.
Les managers se définissent comme des membres d’une organisation qui
assument une mission particulière qui est celle de diriger le travail de
l’ensemble des individus placés sous leur responsabilité
– Un « bon » manager est celui qui crée les conditions favorables au
développement de son équipe. Plus précisément, il doit être en capacité de
surmonter les défis identifiés par Bruce Tuckman (1965) pour parvenir à
une équipe performante. Il doit ainsi savoir gérer les conflits pour dépasser
la phase de tension.
– Conflit : le conflit est une situation dans laquelle des individus ou des
groupes poursuivent soit des buts opposés, soit le même but de manière
compétitive. C’est une situation complexe, difficile à vivre et qui implique
plusieurs acteurs (individus ou collectifs), chacun voulant faire valoir son
point de vue ou sa solution.
Introduction
Qu’il(elle) dirige une équipe ou une entreprise, un(e) bon manager doit être
en capacité de comprendre la dynamique des conflits pour pouvoir les
prévenir (partie I) et être en capacité de les gérer (partie II) avant qu’ils ne
se transforment en crise ouverte, comme ce fut le cas chez Air France.
Les affrontements lors du comité central d’Air France ont montré qu’une
réunion mal maîtrisée et un contexte de fortes tensions accumulées peuvent
avoir des conséquences fâcheuses. Le conflit est une situation dans laquelle
des individus ou des groupes poursuivent soit des buts opposés, soit le
même but de manière compétitive. C’est une situation complexe, difficile à
vivre et qui implique plusieurs acteurs (individus ou collectifs), chacun
voulant faire valoir son point de vue ou sa solution.

Dans les entreprises, qu’elles soient de grande taille comme Air France ou
plus petite, deux types de conflits peuvent se développer : les conflits
individuels (opposant deux individus ou deux équipes) et les conflits
collectifs (opposant les représentants des salariés à la direction). C’est aux
différents managers (de proximité ou de direction) de veiller à les prévenir
ou à la gérer une fois qu’ils se sont déclarés.
I. Comprendre la dynamique des conflits pour les prévenir

On distingue différents types de conflits : conflits interpersonnels (entre un
salarié et son supérieur hiérarchique, entre deux collègues de travail), et
conflits intergroupes (entre deux services ou départements d’une même
entreprise). Les conflits suivent un processus d’escalade (A) qui s’appuie
sur la règle de réciprocité négative (B). Certains contextes organisationnels
favorisent les conflits (C).
A. Le processus d’escalade des conflits
Le conflit est un phénomène complexe qui peut rester latent ou éclater. Tout
conflit s’enclenche et se développe selon un processus graduel d’escalade.
L’escalade des conflits s’appuie sur trois processus articulés :
– la détérioration de la perception de l’autre, qui a pour conséquence un
accroissement de la méfiance ; elle se manifeste lors de l’expression des
désaccords et de la confrontation de points de vue divergents ;
– le « bris de la communication » : une partie rompt ses relations avec
l’autre, ce qui entraîne l’impossibilité de modifier leur perception mutuelle ;
– l’accentuation réciproque de la coercition : les adversaires perdent de vue
l’objectif premier du conflit et ne visent plus que la victoire à tout prix.
Un bon manager, s’il est vigilant, pourra repérer ce phénomène d’escalade
au sein de son équipe. Il pourra ainsi intervenir très rapidement pour
restaurer la communication entre les parties opposées.
B. La règle de réciprocité négative
Les conflits obéissent à une règle de réciprocité négative.
Cette règle peut s’illustrer par la maxime « œil pour œil, dent pour dent »,
qui consiste à répliquer, en actes ou en paroles, dans les mêmes termes que
l’initiateur de l’échange.
En l’absence de réciprocité négative (évitement, fuite ou non-réponse de
l’une des parties), les conflits cessent, faute de combattant !
Là encore, un bon management saura communiquer avec son équipe de
façon à désamorcer les conflits naissants, en évitant les phénomènes de
réciprocité négative.

C. Les contextes favorables aux conflits
Certains contextes organisationnels sont particulièrement favorables à
l’émergence de conflits : les périodes de difficulté économique, le travail
dans l’urgence, l’existence de relations clients / fournisseurs en interne, ou
encore le découpage de l’entreprise en centres de profit.
D’autres contextes permettent à l’inverse d’éviter les conflits : la mise en
place de relations de coopération, la fixation d’objectifs d’équipe ou
collectifs, ou encore la reconnaissance du droit à l’erreur.
C’est aux managers de proximité et de direction de créer et de maintenir des
contextes de travail favorables à la coopération et peu propices aux conflits.
Ainsi, l’instauration de primes ou d’intéressement collectifs sont favorables
à la coopération. A contrario, les primes individuelles attisent les
comportements compétitifs et sont propices à l’émergence de conflits
interindividuels ou interéquipes.
II. Gérer les conflits individuels et collectifs

Après avoir compris les différents types de comportements face aux conflits
(A), le bon mangement gérera les conflits individuels (B) et les conflits
collectifs (C) selon les modalités appropriées.
A. Les différents types de comportements face aux conflits
Les recherches en management ont mis en évidence différents types de
comportements face au conflit.
Gareth Morgan en a identifié cinq : l’évitement, la compétition, la
négociation, la concession, et enfin, la collaboration qui consiste à trouver
collectivement un accord qui donne satisfaction à toutes les parties.
Ces comportements se distinguent par la tendance plus ou moins marquée
des individus à se préoccuper de leurs propres besoins ou à se préoccuper
des besoins des autres.
Un bon management se caractérise par la connaissance de ses différents
comportements possibles, mais aussi et surtout par la capacité à adapter le
comportement approprié à chaque situation particulière.
Ainsi, il est important de savoir éviter certains conflits quand d’autres
questions sont plus importantes et plus urgentes à régler. Il convient
également de savoir faire des concessions sur les points auxquels on accorde
peu d’importance alors que ces mêmes points semblent très importants pour
l’autre partie en présence.
B. Les conflits interindividuels : gérer la désescalade
Comme nous l’avons évoqué en I.A, l’escalade d’un conflit interindividuel
repose sur trois processus qui détériorent graduellement la qualité des

interactions entre individus. Pour résoudre ce conflit et s’engager dans une
désescalade, le bon manager cherchera à suivre le chemin inverse en
procédant par étapes :
– faire en sorte que les adversaires acceptent de « déposer les armes » pour
arrêter la coercition ;
– faire en sorte de restaurer la communication entre les deux parties en
conflit : les échanges permettront de clarifier l’objet du conflit, de préciser
les besoins et les valeurs de chacun ;
– favoriser la restauration de la perception de l’autre partie : chaque
adversaire va pouvoir enfin reconnaître les raisons de l’autre partie.
C. Les conflits collectifs : choisir la modalité la mieux adaptée
Il existe quatre modes de résolution des conflits que le manager pourra
mobiliser : l’arbitrage, la conciliation, la négociation collective ou la
médiation.
La résolution des conflits collectifs passe par différentes modalités
encadrées par le droit du travail qui font appel à un intervenant extérieur à
l’entreprise.
Le bon manager devrait avoir évité les conflits, mais en cas de conflit avéré,
il pourra mobiliser la modalité la mieux adaptée parmi l’un des quatre
modes de résolution possibles :
– L’arbitrage est une modalité qui consiste à confier la résolution du litige à
un expert ou conseil, dénommé ici « arbitre », désigné par les parties, et qui
tranche en faisant office de juge.
– La conciliation : proposée par le juge, elle a pour vocation de trouver un
arrangement amiable entre les parties et d’éviter ainsi une procédure en
contentieux, plus longue et coûteuse. Cependant, elle débouche rarement sur
un accord.
– La négociation collective : elle se caractérise par l’importance du rapport
de force entre la direction et les instances représentatives du personnel.
C’est cette modalité qui a été choisie par Air France mais qui n’a pas abouti
au règlement pacifique du désaccord sur les salaires et l’emploi.
– Enfin, dans des conflits opposant la direction d’une entreprise à ses
salariés ou portant sur des désaccords commerciaux entre entreprises, la
médiation est une modalité alternative à l’arbitrage ou à la négociation.
Conclusion : Un bon management ne peut pas éviter les conflits mais peut
créer les conditions favorables au dialogue permettant de dépasser les
différends et les tensions. Dans un contexte social tendu, les entreprises ont
intérêt à prévoir des formations sur la prévention et la gestion des conflits
pour leurs managers de proximité ou de direction.

Chapitre 16
Leadership, cultures et modes

de coordination
suivent.
1. Le leadership se définit comme :
l’autorité d’un individu sur un groupe.
; l’influence d’un individu sur un groupe.
le pouvoir d’un individu sur un groupe.
2. Le leadership repose sur une source d’influence :
liée au statut et au grade du leader.
; liée à sa personne et non coercitive.
lié au pouvoir.
3. Selon les trois lois du leadership situationnel, l’efficacité du leader passe
par :
le contrôle strict du travail des collaborateurs.
; le développement des collaborateurs.
; l’évaluation de l’autonomie des collaborateurs.
la délégation de certaines tâches à ses collaborateurs.
; l’adaptation de son style de management à ses collaborateurs.
4. Le pouvoir se définit comme:
le fait d’avoir de l’autorité.
; le fait de forcer l’obéissance.
le fait d’obtenir ce que l’on veut par la persuasion.
; le fait d’obtenir ce que l’on veut par la force.
le fait d’obtenir l’adhésion.
© Nathan Chapitre 16 Leadership, cultures et modes de coordination / 217

5. L’autorité se définit comme :
le fait d’avoir du pouvoir.
le fait de forcer l’obéissance.
le fait d’obtenir ce que l’on veut par la persuasion.
le fait d’obtenir ce que l’on veut par la force.
; le fait d’obtenir l’adhésion.
6. Les différences culturelles entre salariés de différents pays :

; ont une influence sur les styles de management.
n’ont pas d’influence sur les styles de management.
n’ont pas d’influence sur les pratiques de gestion des entreprises.
7. Les quatre dimensions identifiées par Bollinger et Hofstede susceptibles

d’influer sur les pratiques de management en entreprise sont :
la motivation au travail.
; la distance hiérarchique.
; l’individualisme.
l’âge et l’ancienneté.
; la masculinité.
; le contrôle de l’incertitude.
8. Les sept modes de coordination identifiés par Mintzberg sont :

; l’ajustement mutuel.
la communication interpersonnelle.
; la supervision directe.
la supervision indirecte.
les jeux de pouvoir.
l’exercice de l’autorité.
; la standardisation des qualifications.
; la standardisation des normes.
; la standardisation du pouvoir.
; la standardisation des résultats.
; la standardisation des procédés.
218 / Chapitre 16 Leadership, cultures et modes de coordination © Nathan

Application 2. Les modes de management « à la française » ,
p. 450
1. Quel est le style de leadership (« mode de management » dans
l’annexe) encore pratiqué en France et en Indonésie ?
La France serait l'un des derniers pays au monde avec l'Indonésie à
appliquer un mode de management autocratique, ou autoritaire selon la
terminologie de Maier. Ce mode de management « où le chef a toujours
raison » est dit « d'expert » car il est souvent pratiqué par d'excellents
techniciens promus managers sans avoir été formés à la fonction. C'est
encore le modèle dominant en France.
2. D’où viennent les blocages empêchant de faire évoluer les
pratiques de management dans les entreprises françaises ?
Selon Florence Bénichoux, les blocages proviendraient des élites et de leur
formation ; le modèle encore enseigné dans certaines écoles serait celui du
« chef qui a toujours raison ». Ce sont des blocages culturels profonds.
3. Quelles correspondances peuvent être faites entre la grille de
Blake et Mouton et les quatre types de managers repérés par le
cabinet Better Human Cie ?
Typologie cabinet
Grille de Blake et Mouton
Better Human Cie
Style « autocrate » (9,1) : manager qui pressurise son Manager autoritaire
équipe et ne se préoccupe que des résultats.
Style « intégrateur » (9,9) : manager équilibré, Manager motivant
encourageant, qui aide son équipe dans la poursuite des
objectifs fixés.
Le style « laisser-faire » (1,1) : manager inexistant, fuyant Manager laxiste
les responsabilités et les ennuis.
Le style paternaliste : entre le style « laisser-faire » et le Manager paternaliste
style « autoritaire » ˘ pas de véritable correspondance
dans la grille de Blake et Mouton : le style « compromis ou
institutionnel » (5,5) se caractérise par un manager qui
accorde une certaine importance au personnel et à la
production et qui vise un niveau de performance
acceptable. Cependant, ce style ne présente pas l’aspect
« infantilisant » caractéristique du style paternaliste.

Application 3 : Le management situationnel, p. 451
1. Comment évaluez-vous le niveau de maturité de Martin lors
de son affectation au gros client européen ?
Martin pourrait être qualifié d’ « apprenant désillusionné », profil
caractérisé par un niveau de compétence faible (pour ce client européen) et
par un faible niveau d’engagement (lié à son découragement).
2. Quels conseils donneriez-vous à son manager pour
l’accompagner dans sa prise de responsabilité?
Le modèle du leadership situationnel préconise un accompagnement de type
« entraînement », c’est-à-dire en fixant aux collaborateurs comme Martin
des objectifs précis et, surtout, en les encourageant souvent pour éviter
qu’ils ne perdent confiance en eux.
3. Quel impact un leadership inadapté peut-il produire sur les
salariés ?
Un leadership inadapté, c’est-à-dire qui ne tient pas compte du niveau de
compétence et d’engagement des collaborateurs, peut avoir des
conséquences négatives à court terme, sur les individus eux-mêmes
(frustrations, erreurs, sentiment d’abandon), mais aussi à moyen terme
(refus des responsabilités, résistance au changement). À long terme,
l’impact négatif du management inadapté peut s’étendre à toute une équipe
de travail en bloquant tout processus d’apprentissage. Plus largement, il peut
avoir des effets négatifs sur la motivation au travail, la satisfaction et
l’implication.
Application 4 : Les différences culturelles entre pays :

l’exemple danois, p. 452
1. Qu’est-ce qui caractérise le profil culturel danois et le profil
culturel français ? Utilisez pour cette comparaison les
dimensions de Bollinger et Hofstede.
Les profils culturels danois et français se positionnent différemment sur les
quatre dimensions culturelles identifiées par Bollinger et Hoefstede, ainsi
que sur la dimension « dynamisme confucéen ». Le tableau qui suit met en
évidence ces écarts :

Profil culturel Profil culturel Écart
français danois
Distance hiérarchique 70 20 + 50
Individualisme 70 72 –2
Masculinité 45 15 + 30
Contrôle hiérarchique 90 25 + 65
Dynamisme confucéen 40 45 –5
Le profil culturel français est clairement marqué par une distance et un

contrôle hiérachiques plus forts que ceux des Danois. Le profil culturel
danois se caractérise quant à lui par un individualisme et un dynamisme
confucéen légèrement plus élévés que chez les Français.
2. Quels peuvent être les effets de la distance hiérarchique
(nettement plus faible au Danemark qu’en France) sur le travail
au quotidien ?
La distance hiérarchique correspond au degré d'inégalité attendu et accepté
par les individus. La distance hiérarchique se mesure à la perception que le
subordonné a du pouvoir de son chef. Si on fait le lien avec l’application 2,
une distance hiérarchique élevée peut avoir un effet sur le mode de
management « à la française », caractérisé par un style autoritaire.
Inversement, une distance hiérarchique faible comme au Danemark est plus
en phase avec un style de management motivant ou intégrateur.

1. Comment positionner les patrons « gentils » et les patrons « à
l’ancienne » dans la typologie de Kurt Lewin ?
Kurt Lewin a identifié trois style très différents de leadership :
démocratique, autoritaire, et laisser-faire. Les patrons « gentils » pratiquent
un management fondé sur la bienveillance, qui correspond au style
démocratique et non pas au style laisser-faire. Il repose sur un leader qui
suscite la participation de chacun et respecte l’avis général mais qui sait
s’imposer lorsque le respect des règles de la discussion est en jeu. Le leader
démocratique est un modérateur entre les participants et un facilitateur dans
la conduite du travail. Membre du groupe à part entière, il expose son point
de vue mais sans bénéficier d’aucune prérogative.
2. Donnez une définition du management « bienveillant »
Le management bienveillant peut se définir en creux, par ce qu’il n’est pas :
un management aux méthodes musclées (comme la mise en concurrence de
deux commerciaux sur une même zone), qui n’accepte pas les fautes et qui
peut même être un facteur de risques psychosociaux (stress, harcèlement,
burn-out).
Le management bienveillant peut se définir positivement par ce qu’il est :
respectueux des personnes, attentif à leur bien-être, à leur santé et à la
sécurité au travail, à l’écoute des employés, un management situationnel et
fondé sur des renforcements positifs.
3. Selon ces articles, quels sont les bienfaits à attendre d’un
management bienveillant ?
Le management bienveillant produit de nombreux bienfaits, avec en priorité
la lutte contre quatre maux qui touchent la France : haut niveau de stress,
manque de motivation, pessimisme record, et faible sentiment de bonheur
individuel. Le management bienveillant est ainsi devenu un enjeu de santé
publique et de performance économique.

2. Développement structuré, p.455
À partir de vos connaissances, de vos réflexions personnelles et
de la citation de Steve Jobs ci-dessous, vous rédigerez un
déveleppement structuré sur le thème suivant : « Quels styles de
leadership permettent de profiter pleinement des compétences
des jeunes talents recrutés dans les organisations ? »
Steve Jobs : « Cela n’a aucun sens de recruter des gens intelligents
puis de leur dire ce qu’ils doivent faire ! Nous engageons des gens
pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire… »
Problématique :
La phrase de Steve Jobs met en évidence l’inefficacité du style de
management autoritaire à la française et plaide pour des styles « motivant »
ou « intégrateur ».
Définitions :
– Leadership : le leadership peut se définir comme l'influence qu'un
individu (qui n’est pas nécessairement le supérieur hiérarchique) exerce sur
un groupe. Le leadership n'implique pas seulement le fait de faire faire
quelque chose à d'autres, mais également la capacité à changer l'attitude des
membres du groupe et à entraîner leur adhésion à des buts communs.
– Styles de leadership : plusieurs manières (styles) d’exercer cette influence
sur un groupe ont été identifiées au fil du temps et des recherches. Kurt
Lewin a ainsi identifié trois styles (démocratique, autoritaire, laisser-faire) ;
Maier a reperé trois autres styles intermédiaires (paternaliste, laisser-faire
avec discussion, et majoritaire), et Blake et Mouton ont aussi proposé une
grille avec cinq styles différents (voir p. 434 du manuel).
– Jeunes talents : cette notion de talent est apparue dans les années 2000,
en même temps que la mondialisation et les préoccupations des entreprises
d’embaucher et de fidéliser de jeunes recrues performantes. Pour C. Dejoux
et M. Thevenet (La Gestion des talents, Dunod, 2e éd. 2015), le talent peut
se définir comme une combinaison rare de compétences rares. L’image des
jeunes recrues maîtrisant les nouvelles technologies de production
(impression 3D) ou de communication (réseaux sociaux) et recrutés par les
GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) en est une illustration.

Introduction : Le management prôné par Steve Job, et plus largement par
les entreprises de la Sillicon Valley, semble particulièrement bien adapté
aux jeunes talents, les jeunes recrues maîtrisant les nouvelles technologies
de production ou de communication.
Cet entrepreneur et son entreprise célèbre dans le monde entier incarnent un
véritable plaidoyer pour un style de management que l’on peut qualifier
d’intégrateur ou de motivant, diamétralement opposé au style autoritaire
encore en vigueur dans certaines entreprises françaises (I). Pour profiter
pleinement des compétences des jeunes talents, encore faut-il être en
capacité de les accompagner, de les épauler dans leur évolution
professionnelle, comme le préconise le modèle du leadership situationnel
(II).
I. Playdoyer en faveur d’un style « intégrateur » ou « motivant »
Le talent est donc une façon spéciale, optimale, innée de mettre en œuvre
une compétence. Pour pouvoir s’exprimer, se développer, le talent des
jeunes recrues (comme des moins jeunes recrues) a besoin d’un
environnement favorable : matériel et relationnel.
A. Les limites et les risques du style autoritaire
Le mananagement à la française se caractérise par un style autoritaire qui
présente de nombreuses limites et risques : haut niveau de stress, manque de
motivation, pessimisme record, et faible sentiment de bonheur individuel.
B. Les vertus des styles « intégrateur » ou « motivant »
Les styles intégrateur ou motivant constituent deux modes de relation
manager/managé propices au développement des compétences des jeunes
talents. Ils se caractérisent par une attention portée aux résultats (objectifs
fixés) mais aussi, et à la même hauteur, au bien-être des personnes.
Pour Blake et Mouton, le style « intégrateur » représente un manager
équilibré, encourageant, et qui aide son équipe dans la poursuite des
objectifs fixés. Dans la typologie du cabinet Better Human Cie, ce type
d’attitude du manager pour ses collaborateurs est qualifié de « motivant ».
II. Le leadership situationnel pour accompagner le développement des
jeunes talents
Au-delà du style de management « motivant », les entreprises, pour
développer les compétences des jeunes talents, ont tout intérêt à adopter les
principes du leadership situationnel développé par Hersey et Blanchard dans
les années 1960.

A. Les principes du leadership situationnel
Le modèle du leadership situationnel a été développé dans les années 1960
par Kenneth Blanchard et Paul Hersey. Il s’appuie sur une nouvelle
représentation du leadership, diamétralement opposée à celle des approches
personnalistes du début du siècle dernier.
Ce modèle repose sur deux postulats centraux :
– il existe des styles de leadership différents et a priori tous aussi légitimes
les uns que les autres ;
– c'est au manager de choisir le style le plus efficace selon la situation, et
notamment selon le degré d'autonomie des collaborateurs dont il a la charge.
Ainsi, face à de jeunes recrues qui débutent dans l’entreprise et dans
l’équipe, le manager devra commencer par évaluer leur autonomie (c’est-à-
dire leur engagement dans le travail et leur compétence) pour adapter son
suivi. Dans ce modèle, c’est de sa responsabilité directe.
En effet, l’efficacité du manager obéit à trois lois :
– elle passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité ;
– elle nécessite d’évaluer l’autonomie des personnes et des groupes ;
– elle consiste à adapter le style qui convient le mieux et à créer un
partenariat avec les collaborateurs pour leur permettre d’atteindre leur but et
ceux de l’organisation.
B. Savoir adapter son style à l’autonomie des jeunes recrues
Le modèle du leadership situationnel est très opérationnel. Il met en
évidence les comportements à adopter par le manager en fonction du degré
d’engagement et de compétence de ses collaborateurs (talents jeunes ou
moins jeunes).
Quatre situations types sont envisagées :
– si la recrue est un(e) débutant(e) enthousiaste, peu compétent(e) mais
fortement engagé(e), alors le manager aura intérêt à le(la) diriger en fixant
des objectifs clairs et précis ;
– si la recrue est un(e) apprenant(e) désillusionné(e), peu compétent(e) et
faiblement motivé(e), alors le manager devra l’entraîner et l’encourager
pour lui redonner confiance ;
– si la recrue est un(e) collaborateur(-trice) capable mais prudent(e), très
compétent(e) mais faiblement engagé(e), alors le manageur aura intérêt à
l’épauler et à le(la) faire participer aux décisions ;

– enfin, si la recrue est un(e) expert(e) autonome, très compétent(e) et très
engagé(e), le mananager devra lui déléguer des missions, lui confier des
responsablilités et le(la) valoriser.
Conclusion : La gestion des talents appelle non seulement un nouveau style

de management « à la française » qui serait bienveillant, motivant et
autonomisant, mais aussi de nouveaux modes de reconnaissance du travail
accompli et de gestion des ressources humaines en rupture avec la logique
bureaucratique, le primat des diplômes ou l’avancement à l’ancienneté,
encore en vigueur dans nombre d’entreprises françaises.
Les modèles de management des start-up de la Sillicon Valley ou encore
ceux des pays nordiques, plus égalitaires et solidaires, sont des pistes de
réflexion prometteuses pour les managers français.

Chapitre 17
La prise de décision
Application 1. QCM , p. 474
Indiquez si chacune des affirmations est vraie ou fausse et
justifiez votre réponse.
1. La décision est un processus de traitement de l’information qui aboutit à

un choix.
; Vrai : c’est une définition de la décision.
Faux.
2. Pour H. Simon, un individu rationnel est un individu capable d’optimiser.

Vrai.
; Faux : pour H. Simon, rationalité ≠ optimum (cf. rationalité limitée
qui n’est pas une rationalité d’optimisation).
3. I. Ansoff classe les décisions en trois catégories : stratégiques, tactiques,

opérationnelles.
; Vrai : I. Ansoff classe en effet les décisions en trois catégories selon
leur échéance, leur niveau dans l’entreprise et leur impact sur l’activité
de l’entreprise.
Faux.
4. Les décisions stratégiques sont souvent irréversibles.

; Vrai : elles engagent l’activité de l’entreprise sur le long terme avec
des conséquences sur lesquelles on peut difficilement revenir.
Faux.
© Nathan Chapitre 17 La prise de décision / 227

5. Simplifier le problème amène à prendre de mauvaises décisions.
Vrai.
; Faux : simplifier les données du problème en le modélisant peut au
contraire le rendre plus facile à résoudre (cf. H. Simon).
6. La rationalité limitée des décideurs trouve son origine dans la masse des
informations à traiter pour prendre une décision.
; Vrai : la masse d’informations due à la complexité de
l’environnement limite la rationalité des décideurs (pour H. Simon).
Faux.
7. Lorsque l’environnement se complexifie, l’organisation se centralise.

Vrai.
; Faux : Lawrence et Lorsch ont montré que c’est le contraire qui se
produit dans les organisations.
8. Pour R.M.Cyert et J.G. March, le manager sert d’arbitre entre les

différentes parties prenantes pour faciliter la prise de décision collective.
; Vrai : c’est ce que Cyert et March nomment le « marchandage
politique » entre les différentes coalitions d’individus entre lesquelles le
manager sert en effet d’arbitre.
Faux.
9. Le cadrage de la décision influence son résultat.

; Vrai : bien cadrer la décision (c’est-à-dire bien définir le périmètre
du problème) influence la qualité du résultat.
Faux.
10. Une décision collective est meilleure qu’une décision individuelle car elle
gomme les biais individuels.
Vrai.
; Faux : une décision collective peut également souffrir de nouveaux
biais précisément liés aux interactions entre les individus.
228 / Chapitre 17 La prise de décision © Nathan

Application 2. Les décisions managériales, p. 475
1. Expliquez le processus de décision IDC (Intelligence-Design-
Choice) de H.A. Simon.
Le manager peut utiliser le processus de décision ITC, bien connu depuis les
travaux d’Herbert Simon :
– l’activité d’« intelligence » (ou encore de « renseignement ») désigne
l’étude de l’environnement destinée à rechercher les occasions de prise de
décision : l’identification des problèmes. Le fait de comprendre un problème
et de structurer correctement ses données contribue déjà à sa résolution ;
– l’activité de « conception » implique, quant à elle, de trouver les modes
d’action possibles face à une situation qui nécessite une décision ;
– enfin, l’activité de « sélection » correspond au choix, parmi l’ensemble
des alternatives évoquées, de l’une d’elles qui semble la mieux adaptée au
manager (ou au groupe de managers).
Le processus décisionnel ainsi enclenché peut durer jusqu’à ce que la
solution mise en œuvre apporte satisfaction par rapport aux objectifs
initiaux et étant donné le temps imparti. C’est le processus itératif qui
correspond à une phase supplémentaire du modèle de décision de H. Simon.
2. Comment les manageurs peuvent-ils alléger ce processus de
décision pour accélérer leur prise de décision ?
Le manager aura tendance à affaiblir la complexité du problème qu’il doit
résoudre en simplifiant ses données. Il ne retiendra que quelques options
possibles grâce à son expérience et à des décisions similaires qu’il a prises
par le passé. Ainsi, il utilisera à la fois des outils rationnels (bases de
données, outils quantitatifs…) et le « flair » acquis dans le cadre de son
activité, qui devrait, la plupart du temps, l’amener à prendre des décisions
satisfaisantes (et non optimales). Loin de procéder à une évaluation
structurée et objective des solutions possibles au problème posé, les
décideurs engagent le plus souvent leurs choix sur la base d’effets
d’imitation ou de reproduction d’expériences antérieures.
Ce comportement décisionnel devient difficile à conserver face à des
situations nouvelles, appelant des décisions mal structurées, où le manager
doit alors faire appel à sa capacité générale à résoudre les problèmes et non
plus adopter un comportement routinier, par nature mal adapté à la
nouveauté. Dans de telles situations, l’idée de décider « comme on l’a
toujours fait » ou « comme le font les concurrents » peut s’avérer risquée.

3. Montrez que les décisions managériales révèlent
nécessairement la rationalité limitée des décideurs.
Depuis les travaux de H. Simon, l’idée d’une décision optimale ne peut plus
être considérée comme réaliste : la rationalité avec laquelle sont prises les
décisions est en effet limitée par divers éléments (apparaissant dans le texte)
qui ne permettent pas au décideur de prendre une décision optimale :
– Les managers ont avant tout à faire face à une contrainte quantitative
puisque « la plupart… (73 %) estiment devoir prendre de plus en plus de
décisions, tout en ayant de moins en moins de temps (55 %) et toujours
davantage d’informations à traiter pour prendre ces décisions (54 %) ».
Ainsi, leur rationalité est limitée par la complexité de leur environnement
qui leur donne de plus en plus d’occasions de prendre des décisions,
autrement dit de problèmes à traiter, et ce dans un temps imparti limité avec
un trop-plein d’informations disponibles.
– Lorsque l’information acquiert un volume croissant, le problème n’est
plus d’accumuler des données mais de les filtrer. En effet, les managers
connaissent des difficultés d’accumulation et de traitement de l’information
face à l’importante masse d’informations qui s’impose à eux. Leurs
capacités cognitives ne leur permettent pas de prendre des décisions
optimales et ces managers doivent se contenter de prendre des décisions au
mieux satisfaisantes, qui répondent à la situation qui leur incombe avec les
informations filtrées dont ils disposent dans leurs bases de données éparses.
– À l’inverse, « 79 % des collaborateurs interrogés ont déjà pris des
décisions au cours de leur carrière sans avoir suffisamment
d’informations ». La décision peut dès lors être biaisée par un manque
d’information au moment du choix. En outre, les choix qui s’offrent à eux
sont tels qu’ils en ignorent généralement les conditions et les conséquences
exactes. Ainsi, ces choix sont nécessairement risqués et non optimaux
puisqu’ils sont pris dans un environnement mal connu des managers qui y
sont confrontés. Ces derniers tentent d’anticiper les résultats de leurs choix
sans pouvoir avoir de certitude quant à la qualité de ces choix. Seule
l’évolution future de l’environnement leur donnera (ou non) raison.
– Ces décisions, qu’elles soient routinières ou non, sont prises dans un
temps restreint qui réduit encore la capacité à prendre de bonnes décisions.
La rapidité, voire l’urgence, qu’appelle l’environnement de travail des
managers peut expliquer que ces décisions soient peu – voire pas –
satisfaisantes par rapport aux objectifs, pouvant alors conduire les managers
à « voir la qualité de leur travail diminuer » et à un « accroissement du
stress chez les managers qui craignent de rater des opportunités ». Cela peut
renforcer leurs difficultés à prendre des décisions pertinentes.

Application 3. Prendre des décisions à deux, p. 475
1. Caractérisez la prise de décision à deux (individuelle,
collective), puis présentez dans un tableau de ses avantages et
de ses limites.
La prise de décision à deux présente les caractéristiques d’une décision
collective : les deux individus doivent discuter et échanger des arguments
pour parvenir à un choix. Elle peut limiter les erreurs qu’un individu aurait
commises en prenant cette décision seul ; elle peut également générer des
difficultés liées à l’interaction entre les deux individus.
Avantages et limites de la prise de décision à deux :
Avantages Limites
Chacun offre ses domaines d’expertise et L’un des deux peut imposer son
étend ainsi le périmètre des connaissances choix grâce à sa personnalité
pour le choix à prendre : « Sans Michel (autorité, charisme…), ce qui
j’aurais fait des erreurs fatales. » revient à une décision individuelle.
La confrontation des arguments de chacun Le conflit peut gêner, voire
peut améliorer le choix en proposant bloquer, la prise de décision sans
davantage d’alternatives pertinentes pour arbitrage extérieur. Le choix peut
résoudre le problème : « Seul, on n’arrive ainsi être plus délicat ou plus long.
pas toujours à prendre du recul. À deux vous
êtes obligé de reformuler les problèmes. »
2. Les conflits potentiels ont-ils un impact positif ou négatif sur la

prise de décision à deux ?
Un conflit peut empêcher deux individus de parvenir à un choix. Il peut
aussi les amener à trouver une solution sous-optimale de compromis qui ne
satisfait les deux parties qu’à moitié (« on doit être très attentifs à ne pas
s’éteindre mutuellement »). C’est pourquoi la complémentarité des
compétences et des personnalités des décideurs peut faciliter la prise de
décision à deux en précisant les territoires respectifs de chacun (comme
expliqué dans le texte).
La menace de conflits peut également encourager chacun des deux
décideurs à amener des arguments et des éléments de connaissance
supplémentaires pour convaincre l’autre que sa décision est la bonne
(« Récemment, un échange avec Augustin m’a conduit à changer d’avis sur
le choix d’un prestataire logistique »).

Application 4 : La prise de décision stratégique
dans les start-up, p. 476
1. Dans une start-up, qui est l’acteur (ou les acteurs) qui prend
les décisions stratégiques ?
Les décisions stratégiques sont prises par les créateurs de la start-up, qui
sont généralement ses dirigeants.
À ses débuts, l’entreprise bénéficie souvent d’une prise de décision
collégiale par ses collaborateurs car sa petite taille s’y prête bien. C’est le
cas dans la société Withings : « au début, nous prenions ensemble les
décisions sur les nouveaux produits ». Les deux créateurs de l’Orangerie de
Paris ont également pris des décisions stratégiques à deux, comme par
exemple le choix du fournisseur de leur distributeur d’oranges pressées.
Lorsque la taille de l’entreprise augmente et que les délais de prise de
décision s’accélèrent face à la concurrence, la prise de décision redevient
progressivement le domaine des dirigeants, qui doivent souvent trancher
sans avoir le temps de recourir à un mode de décision collective.
2. Donnez trois caractéristiques du processus de décision dans les
start-up.
– Processus de décision peu formalisé : il n’existe pas de procédure
préétablie pour l’organiser. Le cas Withings montre la collégialité de la
prise de décision au niveau local (ou décentralisé) : « au début, nous
prenions ensemble les décisions sur les nouveaux produits ».
– Processus de décision agile ou réactif face à l’environnement : « Même
s’ils ne savent pas comment fonctionne la machine, même s’ils ne savent pas
encore comment la financer, ils [les créateurs de l’Orangerie de Paris]
décident sur place d’en commander une ». Ils ne connaissent pourtant pas le
marché français mais ils sont convaincus qu’ils tiennent une idée innovante
qui risque d’être captée par un concurrent s’ils ne prennent pas la décision
assez rapidement.
– Processus de décision personnalisé, c’est-à-dire dépendant de la
personnalité de ses dirigeants : Félix et Jean-Baptiste sont de jeunes et
dynamiques créateurs d’entreprise (Orangerie de Paris) qui semblent
fonctionner « à l’instinct », étant donné la spontanéité de leur prise de
décision.

3. Ce processus correspond-t-il au modèle rationnel de la
décision, au modèle de la rationalité limitée, au modèle politique
ou au modèle de la poubelle ?
Compte tenu de la question précédente, la prise de décision dans une start-
up s’éloigne nécessairement du modèle rationnel de la décision. Les
créateurs d’entreprise (Withings, Orangerie de Paris) prennent leurs
décisions sans réellement connaître leur environnement. Par nature, quand
on lance une nouvelle activité, il est difficile de prévoir l’évolution du
marché et du chiffre d’affaires puisqu’on ne dispose d’aucun antécédent de
référence. Le manque d’informations et la difficulté à anticiper les résultats
de leurs choix peuvent justifier que cette rationalité des décideurs soit
nécessairement limitée.
Le processus de décision dans une start-up pourrait également s’expliquer
par le modèle politique si la start-up est dirigée par plusieurs
créateurs/fondateurs. Il s’agira dès lors pour ces créateurs de discuter et
échanger des idées pour parvenir à une décision (voir Application 3). Il est
dès lors possible de justifier le recours à un « marchandage politique ».
En revanche, le modèle de la poubelle ou de tout autre processus de décision
anarchique ne s’applique pas ici puisque la décision n’est pas prise
« n’importe comment » ni de façon totalement hasardeuse. Les créateurs
d’entreprise cherchent à comprendre leur environnement et à faire un choix
satisfaisant (et non optimal, on l’aura compris) selon les objectifs
recherchés, et notamment en visant la réussite de leur activité.
Application 5. La crise des missiles de Cuba, p. 478

1. Identifiez le processus de décision qui a amené l’équipe du
président Kennedy à engager le blocus de Cuba.
Une décision est le fait d’effectuer un choix lors de la confrontation à un
problème afin de le résoudre. Dans le cas présent, plusieurs alternatives
possibles ont été proposées par la cellule de crise, en pesant les risques et
avantages de chaque proposition. Le processus de décision a permis de
parvenir à sélectionner la solution qui paraissait la plus pertinente et la
moins risquée compte tenu du contexte politique.
Il s’agit d’une décision non programmée ou non structurée (H. Simon)
puisqu’aucune décision similaire n’avait été prise auparavant : elle ne peut
pas faire l’objet d’une procédure définie à l’avance, mais se réfère plutôt à la
capacité cognitive du(des) décideur(s) à résoudre un problème (réflexion,
comparaison des alternatives, anticipation de scénarios possibles…).

On pourra rappeler ici le processus de décision IDC de H. Simon
(application 1).
Au premier abord, le blocus naval décidé par le président Kennedy apparaît
comme le résultat optimal d’un processus maîtrisé de décision, reposant sur
une évaluation rationnelle des avantages et du coût des solutions possibles.
En effet, le blocus était l’une des sept options qui furent discutées au sein du
Comité national de sécurité. Cependant, si on examine plus précisément les
échanges au sein du CNS, on constate plusieurs éléments importants :
– En premier lieu, la décision de blocus ne constitue pas, à proprement
parler, un choix optimal au sens de la rationalité classique, c’est-à-dire une
maximisation des avantages pour les États-Unis. Elle doit plutôt être
comprise comme le choix de l’option présentant les moindres inconvénients
par rapport aux avantages procurés. Cette solution n’a d’ailleurs été
réellement envisagée par l’équipe de conseillers qu’après avoir écarté les
autres options, compte tenu des risques et des coûts jugés trop élevés par
rapport aux critères définis par le président Kennedy.
– En second lieu, les membres du CNS étaient dépendants de la qualité des
informations recueillies par les différents réseaux d’observation de la
situation (militaires, CIA) et de communication avec les autres États
(diplomates). Ces informations étaient le plus souvent incertaines car
difficiles à obtenir, tantôt incomplètes, tantôt incohérentes, tantôt
contradictoires.
– Enfin, les différentes options discutées par les membres du CNS ne
correspondaient pas au résultat de leur réflexion commune mais à des
programmes élaborés par les divers organes officiels bien en amont de la
crise proprement dite. De surcroît, chaque option était défendue par
l’organisme qui en était l’auteur (état-major par exemple) et soutenue ou
critiquée selon la ligne dure ou souple préconisée par les acteurs en présence
(faucons ou colombes).
Au final, loin d’être l’application d’un processus décisionnel conforme au
modèle classique de la rationalité parfaite, le choix stratégique de
J.F. Kennedy rend compte d’un déroulement marqué par l’incertitude des
informations, par l’influence des modèles préétablis de solutions ainsi que
par la subjectivité du décideur et des parties prenantes à la décision. C’est
pourquoi il se rapproche plutôt de la rationalité limitée des acteurs et du
modèle politique de la décision où, face à la complexité de la décision,
chaque acteur cherche à argumenter son point de vue. Ce choix permettra,
par le recours à la négociation, de parvenir à une sortie de crise
internationale.

2. En vous appuyant sur la typologie d’Ansoff, montrez qu’il
s’agit d’une décision de nature stratégique.
Ansoff a proposé une classification des décisions en fonction du niveau
hiérarchique auquel elles sont prises : stratégique, tactique, ou opérationnel.
Différents critères permettent de classer ces décisions : les objectifs
poursuivis, l’importance du domaine concerné, l’horizon temporel de la
décision (long terme, moyen terme, court terme) ainsi que sa complexité
(degré d’incertitude, nombre d’intervenants, informations nécessaires).
La décision d’imposer le blocus de Cuba est une décision stratégique en
raison de ses caractéristiques :
– l’objectif de cette décision, au sens « résolution de problème », est crucial.
Il s’agit d’assurer la stabilité politique de la région tout en laissant entrevoir
une sortie de crise aux parties prenantes et éviter ainsi l’escalade des
hostilités ;
– elle concerne l’avenir des deux grandes puissances de l’époque et engage
l’état du monde et des relations internationales sur le long terme : elle est de
ce fait largement irréversible ;
– il s’agit d’une décision risquée compte tenu des conséquences associées à
chacune des alternatives, dont l’une serait l’entrée dans un conflit nucléaire ;
– elle est prise par le président des États-Unis en cellule de crise (hauts
dignitaires de l’État) au niveau hiérarchique le plus élevé de l’État ;
– le degré d’incertitude est élevé du fait de la complexité et de l’instabilité
de l’environnement.

1. Comment les décisions sont-elles prises dans les entreprises
hiérarchiques et dans les entreprises libérées ? Présentez un
tableau comparatif de la prise de décision dans ces cas selon
quatre critères.
Critères Entreprises hiérarchiques Entreprises libérées
Décentralisé sur un faible

Formalisation
Centralisée (structure nombre de niveaux
(organigramme
pyramidale) hiérarchiques (hiérarchie
décisionnel)
écrasée)
Faible et concentré sur les

Nombre de Nombreux et comprenant tous
salariés du sommet de la
décideurs les acteurs de l’entreprise
pyramide
Contrôle de la Concentré sur le top Autocontrôle par tous les

décision management salariés
Faible autonomie des

Forte autonomie des salariés
salariés dans la prise de
Autonomie dans la prise de décision
décision (démarche
(démarche participative)
autoritaire)
2. En vous référant aux travaux de l’École sociotechnique,

caractérisez la prise de décision dans les équipes semi-autonomes
de production en trois points-clés. Illustrez ces points avec
l’exemple de l’entreprise Poult. Le concept d’entreprise libérée
est-il une réelle innovation managériale ?
Selon l’École sociotechnique, la prise de décision dans les équipes semi-
autonomes est caractérisée par trois points-clés : la décentralisation des
décisions concernant la production, la responsabilisation et la valorisation
de l’autonomie des salariés, et enfin l’autocontrôle des activités par les
salariés eux-mêmes. Cela semble bien être le cas ici : « chacun propose et
les décisions sont collectives ». (Les travaux de l’École sociotechnique sont
présentés dans le chapitre 5, p. 122 du manuel.)

– La décentralisation de la décision s’applique notamment en réduisant le
nombre d’échelons hiérarchiques et la hiérarchie intermédiaire :
« Aujourd’hui, [l’entreprise Poult] fonctionne en quatre unités autonomes et
deux échelons hiérarchiques ont été supprimés ».
– La responsabilisation et l’autonomie dans la prise de décision : « Avant,
s’il y avait un problème sur la ligne, je n’avais pas le droit de l’arrêter, je
devais informer mon directeur de ligne ». Accorder la confiance aux salariés
dans la prise de décision doit les motiver dans les décisions concernant leur
travail puisqu’ils en deviennent acteurs.
– L’autocontrôle des salariés, puisque les échelons intermédiaires sont
réduits et que leur rôle évolue : « Les anciens contremaîtres sont devenus
animateurs d’unités de production ». Autrement dit, les managers ne sont
plus là pour faire appliquer leurs décisions mais pour faciliter la prise de
décision collective. Les échelons intermédiaires sont dès lors plus proches
du rôle de chefs de projets.
L’entreprise libérée est une innovation managériale dans le contexte actuel
pour des entreprises traditionnelles et hiérarchiques qui se l’approprient. En
revanche, il s’agit de la réinvention d’un ancien concept (les démarches
participatives impliquaient de respecter les mêmes critères de management
dans les années 1980), un peu comme une mode qui se renouvellerait en
permanence au gré des cycles temporels.
3. Analysez la prise de décision dans les entreprises libérées selon
l’approche de Cyert et March.
Pour Cyert et March, une entreprise peut être envisagée comme un système
organisationnel et décisionnel. Les individus sont encouragés à prendre les
décisions nécessaires et pertinentes par rapport aux problèmes qui se
présentent dans leur environnement de travail (rationalité adaptative).
Cela implique l’existence de processus et de pilotes pour organiser la prise
de décision collective. Dans cette approche, le manager a donc plutôt un
rôle d’arbitre lors de l’apparition de conflits ou de divergences entre les
salariés ou groupes de salariés. Il participe à la décision et n’est pas là pour
l’imposer ni pour la contrôler.

suivant : « L’influence des parties prenantes dans les décisions
stratégiques des entreprises. »
L’actualité économique comporte de nombreux exemples d’entreprises dont
les divergences d’intérêts entre des groupes d’acteurs (syndicats, salariés,
dirigeants, actionnaires…) mènent à des conflits sociaux (grèves, prise en
otage de matériels ou de personnes, actes de sabotage…). En effet,
l’entreprise est une organisation qui englobe un ensemble d’acteurs variés
ayant des intérêts susceptibles de diverger.
Il est intéressant d’étudier en quoi ces groupes ou parties prenantes peuvent
influencer la prise de décision de l’entreprise.
Les parties prenantes sont des individus ou des groupes d’individus
susceptibles d’influencer les prises de décisions dans les entreprises. Elles
comprennent les parties prenantes internes (dirigeants, salariés, actionnaires,
syndicats, etc.) et externes (fournisseurs, clients, État, banques, groupes de
pression…).
Nous étudierons ici la façon dont les parties prenantes peuvent influencer la
prise de décision stratégique, qui a la particularité d’engager la pérennité de
l’entreprise sur le long terme. Ainsi, les attentes des parties prenantes,
lorsqu’elles sont contradictoires, peuvent rendre cette prise de décision
complexe, voire conflictuelle. Nous étudierons dans une première partie
comment les intérêts divergents, voire contradictoires, des différentes
parties prenantes peuvent gêner la prise de décision stratégique. Puis, dans
une deuxième partie, nous verrons comment un certain nombre de ces
parties prenantes peuvent chercher à influencer la prise de décision
stratégique en leur faveur.
I. En quoi les intérêts divergents des parties prenantes peuvent-ils gêner
la prise de décision stratégique ?
Les objectifs poursuivis par les parties prenantes internes sont divergents et
parfois contradictoires : chacune a des attentes spécifiques et défend ses
propres intérêts :
– côté capital, les actionnaires attendent que l’entreprise leur verse des
dividendes les plus élevés possible en contrepartie de leurs apports ;

– côté travail, les salariés attendent que l’entreprise offre de bonnes
conditions de travail et qu’elle verse les salaires les plus élevés possibles en
contrepartie de la contribution à l’activité de l’entreprise.
Pour Cyert et March, la prise de décision est le résultat de la confrontation
entre ces intérêts souvent contradictoires des parties prenantes. Le rôle du
décideur est dès lors de chercher à faire converger leurs intérêts divers vers
un objectif commun : le bon fonctionnement de l’entreprise. Pour ces
auteurs, le dirigeant est perçu comme un arbitre politique qui cherche à
négocier avec les parties prenantes pour parvenir à un compromis.
II. En quoi les parties prenantes cherchent-elles à influencer la prise de
décision stratégique ?
Les parties prenantes peuvent faire pression (lobbying) pour influencer les
décisions de l’entreprise dans un sens qui leur sera favorable :
– les salariés peuvent recourir à la grève ou communiquer par voie de presse
si la politique va à l’encontre de leurs intérêts : salaires, emploi, etc. ;
– les consommateurs peuvent boycotter un produit ou une marque, ou
s’organiser pour mener une action en justice si un produit s’avère inadapté ;
– les fournisseurs peuvent gérer les commandes, participer à la conception
ou au développement des produits, influer sur les prix des produits, etc. ;
– les actionnaires peuvent menacer de vendre leurs actions, révoquer les
dirigeants ou encore utiliser leur droit de vote en conseil d’administration si
la politique du dirigeant ne sert pas leurs intérêts ;
– les groupes de pression et les ONG peuvent informer/alerter l’opinion
publique sur les activités d’une entreprise et chercher ainsi à influer sur ses
décisions, par exemple pour l’inciter à être écoresponsable ;
– l’État encadre les relations économiques par la réglementation
(concurrence) et la fiscalité (impôt sur les sociétés). Ce faisant, il offre un
cadre législatif aux décisions prises par les entreprises (6e force de la
concurrence ajoutée au schéma initial des cinq forces de Porter).
Conclusion : Les parties prenantes peuvent avoir des intérêts divergents
menant à des conflits, voire à un blocage de la prise de décision. Chacune
peut alors avoir intérêt à influencer la prise de décision dans le sens de ses
intérêts propres. Une gouvernance équilibrée visera la création d’une valeur
sur le long terme qui puisse être compatible avec les intérêts de l’ensemble
des parties prenantes.

Chapitre 18
La communication
Pour chacune des consignes ci-dessous, indiquez les éléments
d’analyse attendus (A à M dans le tableau).
A. Émetteur, récepteur, canal, codage, H. E-mail, courrier, note de service,
décodage, bruits compte rendu, journal d’entreprise,
B. Salariés, managers tableau d’affichage, intranet
C. E-mail, courrier, site Web, logo, I. Interpersonnelle, de masse, de
communiqué de presse, blog, rapport groupe
annuel J. Bruits, décodage, contexte, rétention
D. Orale, écrite, visuelle, olfactive, d’informations, excès d’informations
tactile K. Clients, fournisseurs, actionnaires,
E. Niveau de contenu, niveau banquiers, population
relationnel L. Défaillance de l’offre, du
F. Reconnaissance et transparence, management, accident, attaque
diversion et contre-attaque, refus et extérieure
obstruction M. Émetteur, récepteur, canal, codage,
G. Verbale, non verbale, paraverbale décodage, rétroaction
1. Quel est le type de communication de l’entreprise :

a. selon la forme ? D
b. selon le destinataire ? I
c. selon le langage ? G
2. Quelles sont les composantes d’une communication :
a. selon Shannon et Weaver ? A
b. selon Wiener ? M
c. selon l’école de Palo Alto ? E
240 / Chapitre 18 La communication © Nathan

3. Retrouvez les difficultés liées à la communication : J
4. Repérez les destinataires :
a. de la communication interne : B
b. de la communication externe : K
5. Présentez les outils utilisés :
a. de la communication interne : H
b. de la communication externe : C
6. Caractérisez l’origine de la crise de l’entreprise : L
7. Retrouvez la stratégie de communication de crise mise en œuvre : F
Application 2. Communication interne ou externe ?, p. 501

Retrouvez pour chacune des annexes ci-dessous :
1. Les parties prenantes concernées par le message.
Annexe N° 1 : lettre aux N° 2 : slogan N° 3 : note
actionnaires de service
Parties Actionnaires, banques, Clients, fournisseurs, Salariés
prenantes investisseurs, presse, public, candidats au
concernées public recrutement
2. La nature de la communication : interne ou externe.

Annexe N° 1 : lettre aux N° 2 : slogan N° 3 : note de
actionnaires service
Nature de la Externe Externe Interne
communication
© Nathan Chapitre 18 La communication / 241

3. L’outil et l’objectif s’il s’agit d’une communication interne, le
domaine et l’objectif s’il s’agit d’une communication externe.
Annexe N° 1 : lettre aux N° 2 : slogan N° 3 : note de
actionnaires service
Outil et – – Note de service :
objectif transmettre des
instructions de la
direction (sens
descendant)
Domaine Communication Communication –
et financière : diffuser institutionnelle :
objectif les résultats de promouvoir l’entreprise
l’entreprise dans un en tant qu’institution,
esprit éthique de créer un terrain favorable
transparence et de confiance à travers
financière une image globale

1. Étude d’une situation pratique – Deux communications de
crise, p. 503
Réalisez une analyse comparative de la situation et de la
communication de crise des deux entreprises Quick et
Volkswagen. Pour cela, vous identifierez et caractériserez la
typologie de la crise, les parties prenantes concernées, le type de
communication et les outils mis en œuvre, la stratégie de
communication de crise et les effets constatés.
Typologie de la crise : une crise est un événement inattendu dont les
conséquences mettent en cause la pérennité de l’organisation.
Quick Volkswagen
Empoisonnement alimentaire Trucage d’un logiciel de calcul du taux
Défaillance de l’offre de d’émissions polluantes
l’entreprise Défaillance de management
Parties prenantes concernées : selon Freeman, une partie prenante est

« tout groupe ou individu qui peut affecter ou qui est affecté par la
réalisation des buts d’une organisation ».
Quick Volkswagen
Adolescent décédé et sa famille, clients, Clients, public, dirigeants, salariés,
public, dirigeants, salariés, fournisseurs, fournisseurs, concurrents…
concurrents…
Type de communication et outils mis en œuvre :

Quick Volkswagen
– Interne et externe – Externe
– Messages sur les réseaux sociaux, site Internet, – Communiqués
conférence de presse, numéro vert, formation des contradictoires, licenciement
salariés, notation interne, label qualité, campagne du dirigeant, négation des
d’information dans les journaux faits, excuses

Stratégie de communication de crise :
Quick Volkswagen
– Reconnaissance avec volonté de – Refus et obstruction puis diversion et
transparence contre-attaque
– L’entreprise reconnaît – Dans un permier temps, l’entreprise nie la
rapidement la crise et assume ses crise et affirme qu’elle n’existe pas, puis
responsabilités. elle reporte la responsabilité sur autrui.
Effets constatés :
Quick Volkswagen
Succès de la communication, – Échec de la communication
transparence, actions marquantes – Perception négative du constructeur,
auprès du public, reconstruction, mais culture d’entreprise entachée,
quelques effets négatifs localement réputation bafouée, rappel des véhicules

suivant : « La communication interne permet-elle toujours de
motiver les salariés ? »
L’intérêt porté à la communication s’est accru ces dernières années avec le
développement des médias et des TIC, le besoin de transparence et les
nouvelles formes d’organisation.
À la Société Générale, après l’affaire de fraude de J. Kerviel, un tchat a été
organisé entre le PDG et les salariés pour répondre à leurs interrogations.
En 2015, AccorHotels a obtenu le prix de l’entreprise collaborative pour la
catégorie « Information et communication corporate » grâce à son outil
intranet qui est un véritable espace d’expression pour tous les salariés.
Les entreprises évoluent de nos jours dans un environnement de plus en plus
complexe et doivent en permanence faire face à de nouveaux défis.
Réussir dans un tel contexte nécessite d’avoir des salariés motivés qui
réclament toujours plus de communication.
La communication est la transmission d’un message d’un émetteur vers un
récepteur par un canal approprié. En interne, elle est dirigée vers les
membres de l’entreprise qui y travaillent : salariés, managers.
La salariés travaillent dans l’entreprise en contrepartie d’une rémunération
et sont liés par un contrat de travail.

La motivation est le moteur qui pousse le salarié à agir dans le sens de
l’organisation.
Dans quelle mesure la communication impacte-t-elle la motivation des
salariés ?
Ou La communication interne présente-t-elle des limites ?
Ou Communiquer et motiver sont-ils toujours compatibles ?
Annonce du plan avec la problématique : Dans quelle mesure la
communication impacte-t-elle la motivation des salariés ?
I. La communication interne : facteur incontournable de motivation

A. L’évolution des rôles de la communication interne
– Passage d’une vision taylorienne de la communication (transmission
d’instructions aux subordonnés, organisation du travail et contrôle) à une
communication de motivation.
– Aujourd'hui, la communication sert à informer, à dialoguer, et devient un
outil de coordination et de coopération entre les membres de l’entreprise.
– Trois sens de communication : descendant, ascendant, transversal.
– Permet le travail en équipe, développe le sens du collectif, assure une
meilleure cohésion sociale en limitant les conflits.
– Participation des salariés à la vie de l’entreprise et à la prise de décision.
– Prise en compte de l’individu au travail (école des RH).
– Sentiment d’appartenance, partage des valeurs (culture d’entreprise).
– Ainsi, la communication interne répond aux besoins des salariés (au sens
de Maslow) et entraîne de la satisfaction (au sens de Herzberg) et de la
motivation.
B. Communiquer pour faire face aux changement et remotiver après
une crise
– Le changement fait peur, casse les routines et les repères. La
communication permet d’expliquer, faire adhérer les salariés au
changement.
– La communication limite la résistance au changement (Crozier, Lewin).
– La communication donne du sens, fait participer l’ensemble des salariés et
permet ainsi l’engagement et la motivation.
– De même, pendant et après une crise, la communication redonne
confiance, est source de conseil et de progrès.
De nombreux outils de communication interne existent mais celle-ci reste

complexe à maitriser et les effets ne sont pas toujours ceux escomptés.

II. Une communication mal maîtrisée peut démotiver les salariés
A. Les limites de la communication
– La communication formelle (officielle, voulue) peut devenir excessive et
entraîner une surcharge informationnelle : trop de mails, de réunions…
– Perte de temps, lenteur des prises de décision (surtout si grand nombre de
niveaux hiérarchiques) créant de l’insatisfaction.
– La communication informelle (naturelle, spontanée) peut véhiculer des
rumeurs ou de la désinformation entraînant de la démotivation.
– De nombreux échecs de communication peuvent apparaître du fait des
bruits de la communication (Shannon), des erreurs de décodage
(communication interculturelle), entraînant d’importantes
incompréhensions.
B. La communication numérique
– La fracture numérique conduit à l’oubli de certains salariés et à leur
exclusion, entraînant une forte insatisfaction.
– Les TIC déshumanisent la communication et entraînent une perte de
créativité.
– La communication numérique risque de faire perdre l’habitude de
communiquer spontanément en face à face.
En conclusion, reprise des idées principales du développement montrant le

lien évident mais complexe entre communication et motivation.
La marque employeur qui consiste à appliquer les méthodes du marketing
aux salariés considérés comme des clients internes a-t-elle un impact sur la
communication et la motivation ?
ou : La motivation par la communication fait-elle évoluer le rôle des
managers et des DRH ?

Nathan - DCG UE 7 - Management - Manuel &amp; Applications - 3e Édition 2017 - Corrigés

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Chapitre 1

1. Une organisation est un groupement de personnes :

2. Les entreprises sont des organisations :

3. La finalité des organisations publiques est :

5. Le management est défini comme :

© Nathan Chapitre 1 Les organisations et le management / 7

7. Pour H. Mintzberg, le manager d’une organisation :

8. Les facteurs de contingence :

Application 2. La diversité des organisations, p. 37

8 / Chapitre 1 Les organisations et le management © Nathan

Application 3. Essilor veut améliorer la vision pour améliorer

© Nathan Chapitre 1 Les organisations et le management / 9

Application 4. La création de valeur, p. 38

10 / Chapitre 1 Les organisations et le management © Nathan

© Nathan Chapitre 1 Les organisations et le management / 11

12 / Chapitre 1 Les organisations et le management © Nathan

3. Quels sont les éléments internes ou externes à Google qui

© Nathan Chapitre 1 Les organisations et le management / 13

Le management face aux défis

14 / Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain © Nathan

© Nathan Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain / 15

Application 3. L’innovation chez Crosscall, p. 64

16 / Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain © Nathan

© Nathan Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain / 17

18 / Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain © Nathan

© Nathan Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain / 19

20 / Chapitre 2 Le management face aux défis du monde contemporain © Nathan

L’approche classique et ses

1. L’organisation scientifique du travail (OST) :

2. La fonction administrative ou managériale selon H. Fayol :

© Nathan Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause / 21

4. Dans la direction par objectifs au sens de P.F. Drucker :

5. A.P. Sloan et O. Gélinier :

6. Pour E. Mayo, l’amélioration de la productivité des salariés dépend

22 / Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause © Nathan

9. Selon K. Lewin, le processus de changement au sein d’un collectif de

10. Parmi les différents styles de leadership, le leader autoritaire :

Application 2. La motivation des individus au travail, p. 88

© Nathan Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause / 23

2. Présentez une réponse structurée à la question suivante :

24 / Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause © Nathan

Application 3. Les magasins E. Leclerc, p. 88

© Nathan Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause / 25

26 / Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause © Nathan

© Nathan Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause / 27

28 / Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause © Nathan

© Nathan Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause / 29

Analyse et définition des termes du sujet

30 / Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause © Nathan

Introduction (avec formulation d’une problématique et construction d’un

© Nathan Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause / 31

32 / Chapitre 3 L’approche classique et ses premières remises en cause © Nathan

Les structures organisationnelles

3. La structure « staff and line » :

© Nathan Chapitre 4 Les structures organisationnelles et l’approche contingente / 33

5. Selon Lawrence et Lorsch, la différenciation entre les sous-systèmes

7. Selon H. Mintzberg, la technostructure :

34 / Chapitre 4 Les structures organisationnelles et l’approche contingente © Nathan

10. Dans la structure par processus :

Application 2. Les modes de coordination d’une structure,

© Nathan Chapitre 4 Les structures organisationnelles et l’approche contingente / 35

Application 4. Cas Michelin : 1re partie – La structure, p. 115

36 / Chapitre 4 Les structures organisationnelles et l’approche contingente © Nathan

© Nathan Chapitre 4 Les structures organisationnelles et l’approche contingente / 37

Nathan - DCG UE 7 - Management - Manuel & Applications - 3e Édition 2017 - Corrigés

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