Article Entreprenuriat Durable

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DE LA TECHNOLOGIE DE RUPTURE À LA STRATÉGIE DE

RUPTURE : EUROPLASMA, UN CAS D'ENTREPRENEURIAT
DURABLE
Cécile Fonrouge, Stéphanie Petzold
Association de recherches et publications en management | « Gestion 2000 »
2012/1 Volume 29 | pages 39 à 54

ISSN 0773-0543
Article disponible en ligne à l'adresse :
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http://www.cairn.info/revue-gestion-2000-2012-1-page-39.htm
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!Pour citer cet article :

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Cécile Fonrouge, Stéphanie Petzold, « De la technologie de rupture à la stratégie de rupture :
Europlasma, un cas d'entrepreneuriat durable », Gestion 2000 2012/1 (Volume 29), p. 39-54.
DOI 10.3917/g2000.291.0039
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Cécile Fonrouge,
Université Paris-Est
Stéphanie Petzold,
BEM, Bordeaux Management School
De la technologie de rupture à la ?
stratégie de rupture : Europlasma,
un cas d’entrepreneuriat durable I
L es manœuvres stratégiques de certains fabricants d’ordinateurs, de distributeurs
en ligne ou des compagnies aériennes à bas prix ont provoqué un ensemble de
réflexions sur les capacités de perturbations que l’on peut avoir en changeant les
modèles, les habitudes et les règles du jeu des marchés (Charitou, Markides, 2003;
Markides, 2006; Kim, Mauborgne 2009). Si l’on accepte que les changements au
sein d’une industrie sont d’autant plus imposants que le secteur était précédemment
peu soumis à évolutions alors, il est particulièrement opportun de se pencher sur
des secteurs traditionnels pour en observer les bouleversements induits par un petit
nombre d’acteurs. Et ne serait-il par encore plus judicieux de se focaliser sur un
agent perturbateur qui serait un nouvel acteur de ce marché comme une entreprise
nouvellement créée?
C’est le positionnement que nous te- Veolia, n’ont pas intérêt à modifier leurs
nons : étudier une industrie par les yeux habitudes. La deuxième ou stratégie de
d’un nouvel entrant. Autrement dit, com- rupture remet en cause les modèles et
ment le secteur traditionnel du traite- les jeux concurrentiels dans la chaine de
ment des déchets perçoit la « rupture » valeur et prend en compte la tendance
potentielle apportée par une start-up, sociétale du développement durable.
Europlasma, et sa technologie révolu- Notre apport se situe dans cette distinc-
tionnaire de vitrification des déchets ? tion et dans la délimitation de l’entre-
preneuriat durable comme phénomène
La problématique porte sur le passage perturbateur d’un secteur.
possible d’une « technologie de rup-
ture » vers une « stratégie » dite de rup- Une démarche abductive de recherche
ture. La première génère des offres non fondée sur l’étude d’un cas (Yin, 2009)
attendues par les clients qui, s’ils sont nous a permis d’approcher en profon-
en position de duopole comme Suez et deur la compréhension des change-
39
Gestion 2000 1 janvier - février 2012
ments stratégiques réalisés au sein de une présentation classique dans la me-

l’entreprise Europlasma. Le cas choisi, sure où elle permet de poser une litté-
Europlasma, porte sur le marché des rature et des conclusions contingentes
déchets industriels français. Il est à la phase traitée.
exemplaire du phénomène à étudier
(Hlady-Rispal, 2002) dans la mesure
où il s’agit d’une des plus anciennes Technologie de
start-up du secteur qui a suivi, en les
anticipant quelquefois, certaines évolu-
rupture: impasse d’une
tions du secteur comme la valorisation recherche de
des déchets en énergie. Les données «design dominant»
primaires sont constituées d'une obser-
vation de 10 mois et de 6 entretiens se- Europlasma a été créée en 1992 par
mi-directifs auprès des principaux res- Didier Pineau, ancien ingénieur de
ponsables de la société (Responsable l’Aérospatiale (EADS). Son idée est
du développement et responsable du d’utiliser la technologie des torches à
marketing et de la communication). Les plasma (cf. encadré 1) dans des appli-
données secondaires comprennent la cations civiles et notamment dans l’éli-
documentation externe disponible et mination des déchets.
de la documentation interne. La multi-
plicité des sources de données ont fait
l'objet d'un traitement classique d'ana- La torche à plasma
lyse qualitative (Miles et Huberman,
Une torche plasma transforme une
2003).
énergie électrique en une énergie
thermique de haute densité, pou-
Son histoire – voir annexe – montre
vant atteindre jusqu’à 5000°C,
une technologie de rupture qui cherche
la température de la surface du
à s’imposer comme «design dominant»
soleil. Appliquée au traitement
et a d’abord constitué une impasse
des déchets, une torche à plasma
stratégique (1). Puis, une volonté straté-
permet l’inertage total de déchets
gique en rupture permet à l’entreprise
toxiques, leur transformation en en
d’espérer créer un nouvel espace de
un verre inerte qui peut être valo-
marché (2) et cela, grâce à son impli-
risé et revendu comme agrégat ou
cation dans un processus d’entrepre-
composé de sous-couche routière.
neuriat durable (3).
Elle peut aussi être utilisée pour
l’épuration d’un gaz de synthèse
Cette démarche séquentielle rend
issu de déchets et sa valorisation
compte de l’aspect processuel des phé-
en production d’électricité.
nomènes de rupture. Elle est préférée à
40
De la technologie de rupture à la stratégie de rupture :
Europlasma, un cas d'entrepreneuriat durable
La première stratégie d’Europlasma se

fonde sur la mise en place d’un stan- Extrait d’entretien 1
dard technologique à partir de cette «Pour les torches à plasma, … on
technologie de rupture. a commencé par faire l’erreur de
s’attaquer aux cendres des inciné-
On parle de technologie de rupture rateurs qui sont des déchets dange-
quand la rupture génère des produits reux car ils contiennent des métaux
dont les attributs sont différents et lourds. Pour l’instant ils sont noyés
n’ont pas pu être évalués comme tels dans du béton dans des décharges
par les clients (Walsch, 2004). Pour de classe 1. Le coût est deux fois
être rentable, cette technologie, doit moins élevé que notre solution mais
être largement diffusée et montrer les ce facteur n’est pas essentiel. En
caractéristiques d’un « standard » qui fait, on ne s’est pas de suite rendu
s’il s’impose comme mode d’échange compte que l’on était en plein dans
inévitable, devient un « design domi- la chaîne de valeur de Suez et Véo-
nant » de marché (1.1). Cette analyse lia qui produisent les cendres et
provient des industries de réseaux dont possèdent les décharges de classe
on cherchera à tirer les enseignements 1. Donc il n’y avait aucune raison,
pour notre cas (1.2). qu’ils nous confient les cendres
pour en faire de la sous-couche
routière. Tant que la règlementa-
Imposer son standard dans tion ne leur défend pas de stocker
les technologies de rupture les cendres malgré leur dangero-
sité…» (Entretien du 06/11/09
Le standard est assimilé à une norme avec Monsieur Lefour, directeur du
implicite inter firme qui, hors des fron- Développement d’Europlasma)
tières de l’entreprise, rythme l’évolu-
tion technologique et organisation- fiques le standard marque donc une
nelle d’un secteur (Corbel, 2009). rupture dans le paradigme dominant
En fait, tout se passe comme si une de l’industrie qui, s’il s’appuie sur une
modification dans les critères qui technologie non anticipée dans les
permettent d’assurer la production, besoins des clients, devient une tech-
l’échange ainsi que la compatibilité nologie de rupture.
des biens et des services jouent le rôle
d’indicateur de changement de régime En ce sens, les nouvelles firmes pos-
technologique (Anderson et Tushman, sèdent une supériorité organisation-
1990). A la suite des écrits de Kuhn nelle relative par rapport aux entre-
sur la structure des révolutions scienti- prises installées. En effet, comme un
41
standard modifie la façon de travail- Les leçons des industries de

ler d’une firme en faisant évoluer les réseaux
structures, programmes, systèmes ou
règles internes, il joue sur les routines
Le recours au standard est particulière-
qui sont encore balbutiantes pour la
ment adapté aux industries de réseaux
nouvelle firme. D’où un avantage pour
et les biens dits « système » comme
les nouvelles firmes. Mais, pour impo-
l’informatique sont les archétypes de ce
ser un nouveau standard, il ne faut
type de marché. Les réseaux peuvent
pas qu’il y ait contradiction avec des
être physiques ou immatériels : leur point
normes existantes de fait ou de droit
commun est que leur valeur dépend du
(Foray, 2002). Europlasma a rencontré
nombre d’utilisateurs avec un rendement
des difficultés en France et n'a pas pu
croissant au fil du nombre d’adoptants.
s'insérer dans le système en place du
Autrement dit, l’action même d’adopter
traitement des cendres d'incinérateurs
une technologie rend celle-ci plus attrac-
d'ordure ménagère en raison des légis-
tive pour les utilisateurs potentiels, aug-
lations en cours et de la structure de
mentant ainsi ses chances d’être choisie
l'industrie.
dans le futur (Katz et Shapiro, 1985).
On voit bien comment, en dépit d’une

Si la réglementation impose peu quant
supériorité technologique, la torche à
aux traitements des métaux lourds,
plasma ne s’impose pas comme pro-
ce n’est pas le cas pour l’amiante et
cédé d’incinération des métaux lourds
Europlasma veut s’imposer comme
car il n’y a pas interdiction de leur stoc-
une solution technique. La firme se voit
kage.
confortée dans le temps et tire bénéfice
de l’exclusion des autres technologies
Cela n’est cependant pas le cas au
possibles dans un système de rétroac-
Japon ou en Corée du Sud où Euro-
tion positive (Foray 2002).
plasma s’implante. Au Japon, par
exemple, la réglementation est bien
Technologie dominante sur le marché
plus favorable et il y a beaucoup
de l’amiante, la solution d’Europlasma
d’incinérateurs. Les japonais ont une
constitue une alternative durable qui
conscience écologique développée et
séduit dans un contexte réglementaire
pas de place pour stocker leur déchet.
et une tendance sociétale de fond qui
influencent la stratégie des clients ame-
Que nous apprennent les industries de
nés à dépolluer leur site.
réseaux quant aux effets positifs de la
mise en place d’un standard ?
Un autre enseignement porte sur les
caractéristiques des industries dans
42
les relations entre fournisseurs, clients

Extrait d’entretien 2 et partenaires par une protection de
«… on a réussi à se positionner sur type monopolistique. Dans le cas de
une niche autour de l’amiante avec forts régimes d’appropriation rendu
notre site de Morcenx – Inertam. possible par une politique de propriété
D’abord c’est un réel problème de industrielle, le marché se fragmente en
santé publique, (…). Ces déchets autant de portions que de propriétaires
amiantés peuvent être stockés en de brevets – ce qui s’avère contre pro-
décharge de classe 1 mais sur- ductifs contrairement à l’organisation
tout 2 quand ils sont classifiés non autour d’une classe de produits unique.
dangereux. Notre solution est de
3 à 15 fois plus chère mais des Or, le secteur du déchet est une in-
propriétaires sont prêts à payer dustrie de masse dans laquelle des
d’une part parce qu’on leur enlève acteurs majeurs sont déjà présents et
un problème une fois pour toute et en situation de quasi duopole. Suez
d’autre part parce que cela leur Environnement et Véolia Environne-
fait de la communication positive.
Nous ne nous positionnons pas ici
contre les intérêts des gros : il se Extrait d’entretien 3
charge du non dangereux avec «Pour ce qui concerne les déchets
leur centre d’enfouissement (…) dangereux, les associations contre
nous on se charge du dangereux.» les décharges et l’incinération des
(Entretien du 06/11/09 avec déchets ont aussi joué un rôle dans
Monsieur Lefour, directeur du Dé- le resserrage de la concurrence.
veloppement d’Europlasma) Les gros rachètent les petits comme
par exemple à Bassens où le SIAP
lesquelles les start-up réussissent en où se trouvaient différentes tech-
imposant leur standard. Selon Ander- nologies liées au traitement de
son et Tushman, «les industries de différents déchets a été racheté
masse ayant des faibles droits de par Véolia. Cela permet aux gros
propriété permettent la domination acteurs d’intégrer l’ensemble de
d’une architecture unique qui établit la filière collecte, tri et élimination
une domination d’une certaine classe des déchets. Les clients préfèrent
de produits « (Anderson et Tushman, n’avoir affaire qu’à un seul interlo-
1990 p. 619). Une industrie tendant cuteur. « (Entretien du 24/09/09
vers le soutenable cherche à se struc- avec Madame Amiel, Responsable
turer autour d’un « design dominant » Marketing et Communication d’Eu-
car il présente l’avantage de stabiliser roplasma).
43
ment compensent leur faible niveau de Stratégie de rupture :

R&D – en 2010, respectivement 0,5% une approche par la valeur
et 0,4% du CA1 – par une politique
d’intégration. Et dans le cas du marché
La stratégie de rupture peut être défi-
des déchets dangereux, les besoins
nie comme une stratégie originale qui
poussent les grands acteurs à intégrer
remet en cause les modèles écono-
l’ensemble de la filière.
miques existants en rebattant les cartes
des acteurs et en modifiant les règles
Les enseignements des industries de
du jeu de marché (Stopford et Baden-
réseaux peinent à s’adapter au marché
Fuller, 1994; Markides, 1997).
des déchets en raison du quasi duo-
pole constitué par les deux principaux
Les moyens sont divers : soit on cherche
acteurs qui rigidifient les règles du jeu
une recombinaison des facteurs clés
autour d’anciennes technologies. Pour
de succès, pour d’autres cela passera
s’insérer, les nouvelles firmes exploitent
par une réorganisation de la filière ou
une niche étroite de marché avec
enfin il est possible de reconfigurer la
l’amiante et passe d’une technologie
chaîne de valeur dans son ensemble
de rupture à une stratégie de rupture.
(Dumoulin et al., 2003, Grandval et
Soparnot 2005, Voelpel et al., 2004,
Amit et Zott, 2001).
Modification de la
chaîne de valeur et mise Le résultat est le même : on aboutit à
en place d'une stratégie une reformulation du jeu concurrentiel
censée perturber les capacités de réac-
de rupture tions des concurrents et en particulier
des leaders (Hamel, 1997).
Europlasma décide de mettre en place
le projet CHO-Power soit un nouveau Cette stratégie nécessite une remise
concept de valorisation énergétique en cause des fondamentaux : qui
des déchets résiduels reposant sur le sont nos clients? Quels sont nos pro-
procédé de la gazéification qui permet duits et services? Comment les offrir
de produire de l’électricité à partir de efficacement? (Markides, 1997).
déchets et de biomasse. Celui-ci, consti- L'innovation stratégique est alors une
tue une stratégie de rupture (2.1), qui introduction réussie dans un secteur
seule, semble permettre à Europlasma d'un modèle économique nouveau,
d’assurer son développement sur un né de la modification radicale de la
marché verrouillé (2.2). proposition de valeur pour le client
1 http://www.suez-environnement.fr et http://
44 www.veolia.com (consultés le 08/09/10)
services existants (Kim et Mauborgne, 1999). La création de valeur peut se faire par la
proposition de valeur faite aux clients et par l'architecture de valeur pour la créer (Yip, 2004).
Si l’on suit la piste de la modification de la chaîne de valeur comme levier de rupture, alors on
reprendra la matrice (cf. figure 1) qui permet deDebien distinguerde les

la technologie améliorations
rupture à la stratégie de rupture :
incrémentales de la perturbation et de la rupture en fonction de la modification de valeur pour
le client (Moingeon et Lehmann-Ortega 2006)
Figure 1
Figure 1
Modification de
Elevé Perturbation Rupture
valeur pour le client
Amélioration
Modérée Perturbation
incrémentale
Modérée Elevée
Modification de la chaîne
de valeur
Source : Moingeon
Source : Moingeon et Lehmann-Ortega, 2006 et Lehmann-Ortega, 2006.
Ainsi, pour qu'il y ait rupture, il faut à la fois une modification conséquente de la valeur pour
et/ou de l'architecture de valeur (Leh- rupture, alors on reprendra la matrice
mann-Ortega et modification
le client et une Moingeon, 2010).de
conséquente (cf.defigure
la chaîne valeur. 1)
Plusqui
les permet de
bien dis-
intensités sont
Découvrir des opportunités d'inno- tinguer les améliorations incrémentales

vation stratégique revient à remettre de la perturbation et de la rupture
9 en
en cause l'approche habituelle des fonction de la modification de valeur
clients et de leurs besoins (Markides, pour le client (Moingeon et Lehmann-
1997 et 2006). Il s'agit de détecter la Ortega 2006)
demande latente, celle qui n'est pas
exprimée par le client et de décor- Ainsi, pour qu’il y ait rupture, il faut
tiquer la courbe de valeur du client à la fois une modification conséquente
en tenant compte de la valorisation de la valeur pour le client et une modi-
par les clients des différents critères fication conséquente de la chaîne de
d'achat des produits et services exis- valeur. Plus les intensités sont élevées,
tants (Kim et Mauborgne, 1999). La plus il y a création de changements
création de valeur peut se faire par la fondamentaux qui s’éloignent des
proposition de valeur faite aux clients pratiques existantes et possibilité de
et par l'architecture de valeur pour la création d’un nouveau marché. En
créer (Yip, 2004). intégrant la valorisation des déchets
dans sa technologie de destruction,
Si l’on suit la piste de la modification Europlasma traduit cette rupture
de la chaîne de valeur comme levier de stratégique.
45
De la torche à plasma au
projet CHO-Power ou le pas- Extrait d’entretien 4
sage de la technologie de «Pour produire de l’électricité à
destruction de déchet à sa partir des déchets des entreprises,
valorisation en énergie il y a deux manières de le faire.
Première manière, les brûler. Mais
les combinaisons chimiques sont
Avec son projet CHO-Power, Europlas-
hasardeuses, cela dégage des
ma développe une solution à la fois sur
polluants cancérigènes (...) Nous,
le marché des déchets (alternative à la
nous proposons la deuxième ma-
mise en décharge pour les collecteurs
nière : la transformation en gaz
privés) et celui de l’énergie (participa-
puis en électricité, avec un rende-
tion aux objectifs de production d’éner-
ment de 35%. (…) on propose de
gie renouvelable).
brûler les déchets que l’on chauffe
sans oxygène et donc sans com-
La capacité de la centrale électrique
bustion mais qui donne du gaz
CHO-Power est de 12 MWe. Elle per-
CO+H2, on l’épure avec la torche
met de traiter 55000t/an de biomasse
à plasma, et ce gaz fait tourner des
et de déchets locaux. La biomasse
turbines et des moteurs qui donnent
concerne les plaquettes forestières du
de l‘électricité. (…) dans un hori-
massif landais. Les déchets sont ceux
zon qui a pour objectif de suppri-
des entreprises tels que les cartons, bois,
mer les décharges, les collecteurs
papiers, tissus, etc., non dangereux. Les
privés ont intérêt à venir chez nous.
collecteurs locaux n’apportent que la
Les déchets de notre process sont
fraction résiduelle après leur propre tri
du vitrifiat ou des cendres que l’on
et recyclage. Ce flux part aujourd’hui
peut valoriser en sous-couche rou-
vers des décharges lointaines.
tière et moins de 1% de déchets à
mettre en décharge de classe 1. On
Pour le client cela évite les coûts et les
est en plein protocole de Tokyo :
impacts environnementaux du trans-
20% de l’énergie doit être renou-
port et de la mise en décharge. Sa pro-
velable» (Entretien du 01/10/09
duction, vendue à EDF, est de 90000
avec Monsieur Lefour, directeur du
MWh/an (= 50000 habitants) peut
Développement d’Europlasma.
alimenter le réseau haute tension tout
proche.
collecteurs locaux en input du process
Europlasma fait émerger une nouvelle qui apportent leur déchets à traiter et
architecture de valeur avec deux types EDF en output du process qui rachète
de clients dans un même process: les l’électricité produite.
46
CHO-Power est un nouveau concept de L’entrepreneuriat durable:

valorisation énergétique des déchets cadre de rupture
résiduels qui accroit les performances
énergétiques et environnementales du
Les caractéristiques de l’entrepreneu-
secteur.
riat durable constituent un cadre de
rupture exploité par Europlasma.
Néanmoins, comme l’ont montré Gran-
val et Soparnot (2005), le développe- Dans le courant du « sustainable entre-
ment durable peut constituer en soi une preneurship » ou entrepreneuriat sou-
stratégie de rupture s’il conduit à un tenable ou durable, des entrepreneurs
renouvellement des règles en vigueur sont réputés poursuivre des opportuni-
et à une création de valeur sur la tés d’affaires liées à l’environnement.
chaîne de valeur. Les firmes éco-sen- On rencontre deux définitions. L’une
sibles ont une attitude proactive qui part des imperfections de marché qui
les conduit à construire des ressources conduisent des entrepreneurs à ré-
et compétences difficiles à imiter donc pondre à ces failles en mettant en place
source d’avantage concurrentiel. Par des actions qui réduisent les dégrada-
là même, ils bouleversent le jeu concur- tions faites à l’environnement (Dean et
rentiel à condition que les parties pre- MC Mullen, 2007). De manière proac-
nantes accordent une légitimité à ces tive et aussi plus large, la deuxième
modifications (Deephouse, 1999). définition s’attache aux déséquilibres
environnementaux et à leurs consé-
quences sociales qui constituent autant
de sources d’opportunités d’affaires.
Entre rupture et Cela permet à certains de croire que la
insertion dans les croissance verte sera le vecteur de déve-
habitudes du secteur loppement de demain (Cohen et Winn,
2007). Cet attachement aux projections
Avec une orientation vers le durable, dans l’avenir affilie l’entrepreneuriat
Europlasma est en rupture avec les soutenable au développement durable
habitudes du secteur du traitement des qui, depuis le rapport Brundtland du
déchets (3.1). Cependant, pour s’inté- nom de la ministre norvégienne de l’En-
grer, ce nouvel acteur doit également vironnement, décrit: « le développement
endosser des rôles et des façons de soutenable comme un développement
faire comprises par les autres acteurs qui répond aux besoins du présent
(3.2). sans compromettre la capacité des
générations futures de répondre aux
leurs » (Brunet, 2005 p. 45).
47
Ces analyses décrivent un secteur permettent de transformer une par-

en cours de « verdissement » comme tie des déchets en électricité. On
étant celui dans lequel les entreprises peut donc les évaluer à l’aune des
prennent en charge un certain nombre conséquences environnementales
de coûts auparavant supportés par la qu’ils comportent. Ils répondent à
société. Plus exactement, le processus quatre types d’imperfection de mar-
de transformation d’une industrie vers ché : firmes en place inefficientes,
le durable se définit comme l’interna- externalités, mécanismes de fixa-
lisation des coûts auparavant suppor- tion de prix faussés et asymétrie
tée par l’ensemble de la société civile d’informations (Cohen et Winn,
(Hockerts et Wüstenhagen, 2009). La 2007). Rappelons que la majorité
principale rupture sectorielle se trouve des déchets industriels n’est au-
là. Elle se traduit par quatre types de jourd’hui toujours pas valorisée. Le
comportement qui permettent de cir- stockage demeure le mode de trai-
conscrire l’entrepreneuriat durable : tement le plus couramment utilisé.
(1) l’état d’esprit d’individus tourné Le marché du déchet présente des
vers l’environnement mais aussi por- prix fixés : ainsi le coût d’enfouisse-
teurs pour certains de valeurs plus ment de la plupart de ces déchets
générales ; (2) des offres et services non dangereux (environ 93%, Rap-
évalués en fonction de leur impact sur port ADEME 2009) en décharge
l’environnement ; (3) dans des secteurs est de 80 € la tonne depuis le Gre-
orientés vers le durable et enfin avec nelle de l’Environnement contre 35
des stratégies (4) qui se distinguent par € auparavant.
leur ancrage institutionnel.
– La technologie d’Europlasma, en
La société Europlasma apparaît impli- permettant la destruction totale ou
quée dans un processus d’entrepre- la valorisation de déchets jusque
neuriat durable car sa situation corres- là obligés d’être stockés, permet
pond aux quatre critères définis précé- d’internaliser au sein des firmes
demment: des coûts supportés précédemment
par l’ensemble de la société. En
– Elle se positionne clairement comme ce sens, elle participe à la trans-
un acteur résolument tourné vers formation de cette industrie vers le
l’environnement comme le montre la durable (Hockerts et Wustenhagen,
présentation du groupe sur son site 2009).
internet
– Son ancrage institutionnel est néces-
– Les produits et services d’Europlas- saire pour développer ses projets
ma, avec son projet CHO-Power, comme décrit par l’extrait ci joint.
48
A.L. Stinchcombe donne en 1965 un

Extrait d'entretien n°5 point de départ à la notion d’handi-
(Ce que font Véolia et Suez)… cap de la nouveauté ou « liability of
«c’est du vrai lobbying, nous on ne newness » des entreprises nouvelle-
peut pas influencer la réglementa- ment créées. Les formalisations histo-
tion car il faut des personnes qui riques d’A.L. Stinchcombe (1972) sont
s’y consacrent à plein temps. Notre enrichies par celles de leurs succes-
influence n’agit qu’au niveau local, seurs (Singh et al., 1986, Wilkund et
nous disposons d’un schéma des al., 2008).
personnes à influencer pour assurer
la vitesse de la mise en œuvre des Synthétisant les approches précé-
projets.» (Entretien du 06/10/09 dentes, on peut déterminer trois dimen-
avec Monsieur Lefour, Responsable sions de ce volet externe d’handicap
du Développement d’Europlasma) à la nouveauté: le fait d’endosser de
nouveaux rôles, d’accéder à des res-
sources et l’absence, pour la nouvelle
Ce processus d’entrepreneuriat durable
firme, d’antériorité dans ses propres
permet à Europlasma de s’éloigner des
relations de marché.
habitudes traditionnelles du secteur
pour tenter de trouver un espace plus
En affirmant sa conception du sec-
grand à exploiter. Pourtant, en suivant
teur à travers ses choix stratégiques,
les courants néo institutionnels être trop
Europlasma fait partie des acteurs qui
différent des habitudes du secteur pose
transforment le secteur du traitement
des problèmes qualifiés d’handicap à
des déchets vers le durable. Au regard
la nouveauté qu’il faut surmonter.
de sa jeunesse elle doit légitimer ses
pratiques.
Etre légitime ou l’adoption

Les stratégies dans le durable prennent
de normes partagées en compte des dimensions institution-
nelles fortes ce que Hockerts et Wus-
En adoptant une stratégie de rupture, tenhagen (2009, p3) appellent « les
Europlasma se trouve dans une double stratégies de non marché ». Elles font
crise de légitimité : d’une part une ab- référence aux stratégies qu’une firme
sence de légitimité organisationnelle utilise pour influencer l’environnement
en raison du jeune âge de la firme et social et politique. Dans ce contexte,
une légitimité institutionnelle en raison les jeunes firmes font face à un double
de l’absence de consensus sur la stra- handicap : celui propres aux marchés
tégie de rupture. émergents et ceux propres à la jeu-
nesse organisationnelle.
49
Et, pour qu’une innovation réussisse, réseaux relationnels en particulier ceux

elle doit « rencontrer une institution » du fondateur et son insertion dans les
(Hargandon et Douglas, 2001) et être réseaux locaux (voir l’extrait ci-joint).
porté par des acteurs clés qualifiés
d’entrepreneurs institutionnels (Ma-
guire et al., 2004). Extrait d’entretien 6
« Aujourd’hui il y a une recherche
On décrit trois caractéristiques de ces
de productions de plus en plus dé-
acteurs:
centralisées, localisées. Nous, avec
notre projet on s’inscrit exactement
1. L’occupation de position clés, soit
dans ça : à partir de ressources
une identité d’acteurs socialement
locales, on propose localement de
construite avec une forte légitimité
la production d’électricité. C’est
qui permet à l’entrepreneur d’être
pour ça que l’on a eu un très bon
en lien avec toutes les parties pre-
accueil dans les Landes et que ce
nantes ;
n’a pas été difficile de convaincre
les acteurs locaux.» (Entretien du
2. Une capacité qu’ont ces acteurs de
19/03/10 avec Madame Amiel,
théoriser autour du durable. Elle se
Responsable Marketing et Commu-
définit par l’aptitude à relier causa-
nication d’Europlasma)
lement des pratiques à des résultats
particuliers en en montrant les liens
logiques ;
Ainsi, CHO-Power propose une nou-
3. Un ancrage aux habitudes et aux velle pratique connectée aux habi-
valeurs du secteur. Il s’agit d’un en- tudes du secteur de façon à contrer son
semble de comportements pris par double problème de légitimité. D’une
les entrepreneurs pour institution- part, la rupture apporte des change-
naliser ces nouvelles pratiques en ments fondamentaux qui éloignent des
les connectant aux routines et aux pratiques existantes. De l’autre, pour
modes de pensée du champ. que l’entreprise soit perçue comme
légitime, elle semble devoir s’appuyer
Quels sont les indicateurs de légitimité sur des acteurs qualifiés d’entrepre-
d’Europlasma? Un premier groupe neurs institutionnels.
d’ordre technologique décrit une R&D
en phase avec les recherche sur le plas-
ma et des dépôts de brevets (12 dont
1 CHO-Power) et un second d’ordre
relationnel voit émerger l’ensemble des
50
Conclusion autour d’elle. C’est ici un des premiers

enseignements de cette recherche.
Sur un marché traditionnel, quelles
Le deuxième met en évidence le fait
sont les capacités de perturbation
qu’une PME impliquée dans un proces-
d’une entreprise nouvellement créée à
sus durable a tout intérêt à s'appuyer
fort contenu technologique? Il s’agit là
sur certains acteurs capables de relier
de la question synthétique à laquelle
ses pratiques à des résultats attendus
cette étude de cas répond.
et conformes aux habitudes du secteur.
En étudiant Europlasma, nous avons en
Il reste qu’en entrant par un cas de
effet pu observer la volonté de création
P.M.E. nous adoptons leurs points de vue
d’un design dominant à partir d’une
de celles-ci dans leur volonté de légitimer
technologie de rupture et la manière
le durable. Il s’agira de compléter cette
dont cette intention pouvait constituer,
recherche par l’étude des grandes entre-
dans notre cas, une impasse.
prises pour lesquelles le « vert » n’est pas
seulement un outil de communication.
Pour dépasser ce relatif échec, on pro-
pose une analyse en termes de stratégie
Ainsi, la piste institutionnelle constitue
de rupture. En effet, cette stratégie parti-
une direction pour des recherches fu-
cipe à la création de nouveaux espaces
tures. Et, l’entrepreneur durable à suc-
de marché. Elle permet de s'extraire
cès devient, certes, celui qui modifie les
du jeu concurrentiel. Europlasma en a
règles du jeu mais également celui qui
trouvé les conditions de mise en œuvre
se conforme aux institutions du secteur.
dans le contexte d’entrepreneuriat du-
Nous sommes au cœur d’un paradoxe
rable.
de la rupture où il s’agit d’être suffisam-
ment différent pour se distinguer sans
L'entrepreneuriat durable fournit un
trop fournir de perturbations pour être
cadre propice au développement de
tout de même accepté.
stratégies de rupture pour les jeunes
entreprises au risque de les éloigner
des pratiques existantes.
Bibliographie
Ainsi, pour qu'elle soit acceptée, cette
stratégie de rupture doit être perçue ADEME, Rapport ‘Les déchets en chiffres en
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to reshape your business model to leapfrog com- Your Business Model”, Business Strategy Review,
petitors», Journal of Change Management, vol. n°15, Issue 2, pp. 17-24
4, n°3, pp. 259-277
53
Annexe 1 : Historique d’Europlasma
De 1992 à 2000 Mise en œuvre d’une unité pilote équipée de torches à plasma à Cenon (33)
pour démontrer l’efficacité de ses solutions environnementales dans la vitrification
des résidus d’incinération (Il s’agit de la transformation des cendres provenant de
l’incinération des ordures ménagères appelées ‘refiom’ en verre).
Depuis 1999 Le procédé de la torche à plasma est exploité sur les marchés japonais et coréen
pour la destruction et la valorisation des boues d’épuration urbaines.
2001 Rachat d’Inertam détenue par EDF. Modernisée, elle est aujourd’hui le seul site
au monde de destruction d’amiante par vitrification. Introduction sur Euronext –
Marché Libre
Depuis 2004 Europlasma travaille sur de nouveaux procédés liés à la conversion de biomasse
(comme le maïs) et de déchets en gaz de synthèse et en électricité.
2006 Après avoir obtenu la certification ISO 9001, Europlasma prend une participation
dans Europe Environnement unité spécialisée dans le traitement de l’air et des
gaz.
2007 Europlasma dévoile son projet CHO-Power, usine de production d’électricité à

partir de déchets à Morcenx (40).
2009 Cotation sur Alternext.
54

Article Entreprenuriat Durable

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© Association de recherches et publications en management

DE LA TECHNOLOGIE DE RUPTURE À LA STRATÉGIE DE

Association de recherches et publications en management | « Gestion 2000 »

2012/1 Volume 29 | pages 39 à 54

!Pour citer cet article :

Distribution électronique Cairn.info pour Association de recherches et publications en management.

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ments stratégiques réalisés au sein de une présentation classique dans la me-

La première stratégie d’Europlasma se

standard modifie la façon de travail- Les leçons des industries de

On voit bien comment, en dépit d’une

les relations entre fournisseurs, clients

ment compensent leur faible niveau de Stratégie de rupture :

reprendra la matrice (cf. figure 1) qui permet deDebien distinguerde les

incrémentales de la perturbation et de la rupture en fonction de la modification de valeur pour

le client (Moingeon et Lehmann-Ortega 2006)

Découvrir des opportunités d'inno- tinguer les améliorations incrémentales

CHO-Power est un nouveau concept de L’entrepreneuriat durable:

Ces analyses décrivent un secteur permettent de transformer une par-

A.L. Stinchcombe donne en 1965 un

Etre légitime ou l’adoption

Et, pour qu’une innovation réussisse, réseaux relationnels en particulier ceux

Conclusion autour d’elle. C’est ici un des premiers

newness », Administrative Science Quarterly, WALSH S.T., 2004, «Roadmapping a disruptive

Annexe 1 : Historique d’Europlasma

2007 Europlasma dévoile son projet CHO-Power, usine de production d’électricité à

2009 Cotation sur Alternext.

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