UMMTO/FSECG

Département 1ère année LMD

Section :B
Module : Introduction à la sociologie des organisations

Chapitre 1 : Généralités sur l’organisation

Section1 : Comprendre le concept « organisation »
Tout observateur est frappé par la diversité des termes utilisés
pour désigner l’entreprise. Il est nécessaire de bien distinguer les
différents termes qui sont employés. Assez proches les uns des
autres, ces termes correspondent à des approches spécifiques qui
ne sont plus totalement satisfaisantes face aux besoins
contemporaines de la gestion. La notion de l’organisation semble à
présent plus pertinente.

 Entreprise : c’est un terme économique, englobant des

situations et des activités très diverses, il est défini de
multiples manières :
 Une entreprise est un acteur économique produisant de biens
et des services pour d’autres acteurs en dégageant des
bénéfices ;
 Une entreprise et une organisation qui rassemble des hommes
et des moyens financiers, informationnels, technologiques,
matériels…etc, en vue de produire des biens et des services
destinés à la vente.
 Société : c’est un terme juridique qui ne retient qu’une des
formes légales possibles pour exercer et encadrer une activité
économique, le contrat de société, que ces sociétés soient de
personnes ou des capitaux ; cette approche privilégie donc
l’enveloppe juridique de l’activité.
 Firmes : c’est un terme anglo-saxon, peu utilisé maintenant,
mais largement employé dans les théories macro-économiques
classiques sur les marchés. La théorie de la firme se développe
dans les années 30 pour analyser les formes de concurrence sur
les marchés. Ce terme est caractéristique d’une approche
économique qui privilégie la dynamique externe des marchés.
 Institution : ce terme fait référence aux organismes officiels et
à l’ensemble des règles socio-économique d’un pays ou d’une
1
 région, issues de multiples évolutions historiques, qui définissent
et garantissent les conditions dans lesquelles les choix
d’allocations et d’utilisation des ressources seront faits
individuellement ou collectivement. Le terme s’applique donc
plus à l’environnement des entreprises qu’aux entreprises elles-
mêmes : institutions bancaires, institutions financières,
institutions juridique.
 Organisation : le terme le plus générique et le plus adapté à la
gestion est « organisation », car il englobe la dimension interne
de l’entreprise et sa mission externe, la définition de
S.P.ROBBINS peut être retenue : « une organisation est un
ensemble de moyens structurés constituant une unité de
coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en
continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par
les cadre structurés pour une action, ce qui permet de regrouper
toutes les formes d’entreprises

Les deux éléments essentiels de l’organisation sont, d’une part,

l’ensemble structuré de tous les moyens et d’autre part, la
coopération nécessaire des membres de l’organisation, acteur de
son fonctionnement. Toutes organisation se caractérise par :

 Une division et une coordination des taches et des activités ;

 Une formalisation des règles et des procédures de
fonctionnement ;
 Une stabilité relative ;
I. La nécessité de l’entreprise : toute action d’une certaine
ampleur ne peut se faire sans un minimum d’organisation, soit
parce que les actions à exécuter sont nombreuses et doivent être
exécutées dans un certain ordre, soit parce que plusieurs
individus(ou plusieurs services) doivent collaborer pour réaliser
une même opération ;

Dès que l’action comporte une certaine complexité en termes de

nombre et de diversité des taches et/ou des acteurs, deux
exigences fondamentales mais contradictoires doivent être
satisfaites :

 Diviser le travail global en taches plus élémentaires, ce qui

implique de spécifier les taches et de spécialiser les moyens
employés ;
2
  Coordonner les taches ainsi divisées pour que l’action globale
souhaitée se réalise, ce qui implique de donner une finalité
commune à l’emploi des moyens.

 Organiser c’est donc diviser et coordonner

Cette nécessité contradictoire existe pour tous ensemble finalisé :
une entreprise, l’armée, une association sans but lucratif, un club
sportif…etc ;

Tous ensemble finalisé a donc besoin d’une organisation, c’est à-

dire d’un instrument lui offrant un cadre, une structure pour
fonctionner, pour vivre, sur le plan étymologique « organiser » veut
dire «rendre apte à la vie ».

II. La diversité des approches :

1. L’entreprise acteur de l’économie : Acteur de l’économie
l’entreprise peut être appréhendée selon différents point de vue :
 L’entreprise constitue un centre de décision autonome ;
 L’entreprise est une unité de production qui transforme des
intrants en produits et services ;

Machines

Matières premières
Unité de
Energie transformation Biens

Travail Services

Capital
Informations
L’entreprise est une unité de répartition et de dépense, le
partage de la valeur ajoutée s’opère en son sein entre
personnel, état, organismes sociaux, prêteurs, associés et
entreprise elle-même. Il est de même pour le partage du
surplus de productivité entre les parties prenantes, l’entreprise
est aussi un organisme de dépense qui consomme pour
poursuivre son processus de production.

3
 Force de travail

Population active Revenu Entreprise employeur

occupée Salaire

Revenu dépensé
Marché
des biens
et services
2. L’entreprise réalité humaine : l’entreprise est une réunion
Biens et services
hiérarchisée d’individus disposant d’une autonomie de décision.
Elle peut ainsi etre considérée comme un cas particulier d’un
ensemble plus vaste : les organisations ;

Le terme organisation désigne un ensemble de personnes

regroupées en vue d’atteindre certains buts. Toute organisation a
des règles, des normes, des valeurs et met en place un système de
sanctions et de récompenses pour amener ses membres à se
conformer à ce que l’organisation attend de ses participants.

3. L’entreprise réalité sociétale : L’entreprise influence la

société, sa contribution économique se manifeste sous forme de
création d’emplois, de produits, de valeurs, de revenus, de
ressources pour les collectivités publiques, d’innovation et de
diffusion du progrès technique. Elle se manifeste également de
façon non économique dans les domaines les plus divers : social,
éducatif, politique, culturel…etc ;
4. L’entreprise système finalisé : Joël de Rosnay définit un
système comme : « un ensemble d’élément en interaction
dynamique organisés en fonction d’un but » ; l’entreprise est un
système humain ouvert sur son environnement, elle peut être
décomposée en un grand nombre de sous-systèmes. On
considère souvent le système entreprise comme un ensemble de
3 sous-systèmes qui se superposent :
 Un système opérant qui correspond aux opérations effectuées ;
 Un système d’information ;
 Un système de décision.
III. La diversité des dimensions analytiques :
4
 Il est possible d’appréhender les entreprises et les organisations
en général sous plusieurs angles différentes, chacune se focalise
sur un aspect particulier ;

1. Un lieu de production : Historiquement, c’est la première

fonction qui a été mise en évidence. Une définition possible
consiste à considérer l’entreprise comme une unité de
fabrication (la localisation peut être répartie sur plusieurs sites
nationaux ou extraterritoriaux) :
Regroupement d’équipements, de procédés et de matériaux
qui donnent des biens divers. Dans une optique micro-
économique, l’entité doit déterminer la quantité de produit à
fabriquer et le prix de vente, et dans une optique macro-
économique c’est l’acteur économique essentiel qui assure la
production nationale.
2. Un lieu de distribution de revenus : D’un point de vue
économique général, toutes les entreprises utilisent des
facteurs de production dont elles rémunèrent les détenteurs :
versement du salaire en contrepartie d’un travail de
distribution de revenus financiers aux apporteurs des
capitaux. Il s’agit donc d’une fonction financière macro-
économique importante qui est assurée ;
3. Un lieu de relations sociales : Il est possible d’insister sur
la communauté des individus composant une organisation et
de s’intéresser alors aux aspirations et motivations des
acteurs, aux relations humaines individuelles et collectives,
aux conflits et aux conflits et aux compris à gérer pour
maintenir la stabilité de l’entité et réaliser les actions
quotidiennes. La dimension humaine, seul vraie richesse des
organisations, peut être approfondie en analysant les
entreprises comme un lieu de compétences et de coopération.
4. Un lieu de décision et d’information : Cette dimension
interne, plus organisationnelle, met en évidence la nécessité
pour toute entreprise ou organisation de faire des choix, de
prendre des décisions qui engagent l’avenir à court ou long
terme ; il faut alors analyser les besoins en informations pour
aider à prendre les décisions au bon moment, les procédures
de choix et les acteurs décideurs.
IV. La diversité des orientations : Les organisations sont créés,
vivent et réalisent des actions pour des raisons très variées. Elles
5
produisent toutes les activités d’une société humaine à un
moment donné, dans un contexte aux contraintes diverses. Il est
possible de distinguer trois termes pour préciser les orientations
des entreprises :
1. La finalité : la finalité correspond à l’orientation à long terme
pour l’ensemble de l’activité de l’entreprise, c’est en quelque
sorte la raison d’être de l’organisation.
2. Le but : le but est un résultat général à obtenir sans précision
d’horizon temporel et de données quantitatives.
3. L’objectif : c’est un terme plus opérationnel pour la gestion :
il définit dans le temps et quantifie, à l’aide de critères, le ou
les buts que se fixe l’entreprise. L’objectif est un outil de
pilotage qui peut être modifié au cours de l’activité et qui
évolue avec le temps et les contraintes qui apparaissent tant
dans l’entreprise que dans son environnement.
Le critère est un élément mesurable retenu pour assurer la
quantification du but, il s’opère alors une hiérarchie entre des
différents termes que la pratique ne respecte pas toujours. Ce
qu’il faut appréhender c’est la hiérarchie entre :
 D’une part, un point visé, généralement mal défini, le
but, la mission ;
 D’autre part, l’outil de pilotage et de mesure qui permet
de gérer l’organisation, d’assurer la régulation pour
approcher, atteindre le but fixé ;
Le vocabulaire peut varier mais la hiérarchie entre
l’objectif visé et l’outil de mesure existe toujours et
représente une source de dysfonctionnement, critères
mal-adaptés, outils de mesure pris pour des fins…etc.
4. La performance : Si les buts et les objectifs peuvent différer
selon les organisations et évoluer tout au long de la vie d’une
même organisation, il est cependant possible de repérer une
constance et universalité de certains termes relatifs au
pilotage de l’organisation, comme celui de performance.
Toute entreprise ou organisation cherche à survivre au milieu
de multiples contraintes et sous l’action de différents acteurs
aux objectifs parfois divergents pour ce faire, elle se doit
d’être performante. Comment définir ce terme de manière
opérationnelle pour l’entreprise ?

6
  Une entreprise est-elle performante si elle réalise des profits, si
elle est rentable économiquement et financièrement, de
manière intrinsèque ?
 Une entreprise est-elle performante si elle est meilleure que
ses concurrents même si les résultats absolus ne sont pas
bons ?
 Une entreprise est-elle performante si elle ses activités créent
de la valeur ?

De nombreuses approches sont possibles, aucune n’est fausse

mais elles ne sont jamais complètes. Il est possible de préciser
cette notion de performance par deux autres concepts :

 L’efficacité : l’entreprise efficace réalise les objectifs qu’elle

s’est fixé ;
 L’efficience : l’entreprise efficiente cherche à minimiser
l’emploi de ses moyens, elle gère au moindre coût ses
ressources.

L’entreprise est donc performante, si elle est simultanément

efficace et efficiente ;

Section2 : typologie de l’entreprise (classification)

Bien que les entreprises constituent chacune une entité originale,

on peut les classer en catégories homogènes en fonction d’un ou
plusieurs critères d’analyse.

 Les typologies permettent de mieux analyser les entreprises et

mieux comprendre le fonctionnement de l’économie ;
 Il existe une grande variété d’entreprises qu’il est usuel de les
classer selon quatre critères :
Remarque : Il est important, préalablement à toute typologie
de faire les distinctions suivantes :
 Entreprise et administration : l’entreprise vend des
produits et des services sur le marché alors que
l’administration fournit des services non marchands qui
ne se vendent pas sur un marché ou dont le prix de vente
est inférieur à la moitié du coût de production ;
 Entreprise et groupe : le groupe est un ensemble
d’entreprises contrôler par la société mère ;

7
  Entreprise et établissement : l’établissement est unité
technique (boutique, magasin, usine…) appartenant à
une entreprise. Il ne constitue pas une entité juridique
autonome ;
I. Classification des entreprises selon des critères
économiques :

Il s’agit de la dimension et la nature d’activité ;

1. Les entreprises selon le critère de la dimension : la

taille de l’entreprise peut se mesurer de différentes façon ;
 Effectif salarié : le nombre de salariés constitue le
principal critère de classification entre petites,
moyennes et grandes entreprises, l’accroissement de
l’effectif de salariés alourdit les obligations juridique,
génère des changements organisationnels et modifie la
nature des relations humaines. Même si les limites de
chaque catégorie varie selon les auteurs, on admet
que :
 Les entreprises de moins de 50 salariés sont des
petites entreprises ;
 Les entreprises regroupant entre 50 et 500
salariés sont des entreprises moyennes ;
 Les entreprises employant plus de 500 salarié
sont des grandes entreprises ;
 Chiffre d’affaire : le chiffre d’affaires représente le
montant des ventes de produits ou des services
effectuées par l’entreprise au cours d’une année ;
Le critère de chiffre d’affaire est fréquemment
utilisé dans la presse économique, publie chaque
année le classement des 100 ou 200 premières
entreprises d’après leur chiffre d’affaires. Il permet
également de mesurer le degré de concentration
industrielle d’une branche de l’économie d’un pays.
Mais ce critère est insuffisant pour évaluer la situation
d’une entreprise : malgré un chiffre d’affaires
important, celle-ci peut en effet accuser des pertes,
par exemple en raison de coûts d’exploitation plus
élevés.

8
  La valeur ajoutée : la valeur ajoutée à un produit par
une entreprise est la différence entre la valeur de ce
produit à la sortie de l’entreprise, et celle du produit,
ou ses composants à l’entrée de l’entreprise. La valeur
ajoutée de l’entreprise permet de mesurer la richesse
réelle créer au cours d’une période donnée et constitue
de ce fait un intéressant critère de comparaison des
entreprises.
 Les capitaux propres : les capitaux propres
représentent l’ensemble des moyens financiers (capital
social et réserves) qui appartient en propre à une
entreprise. Ce critère de classement souvent utilisé,
reste relativement imprécis, les entreprises n’adoptant
pas, par exemple, les mêmes méthodes de constitution
des réserves.

2. Le critère du domaine d’activité de l’entreprise :

 La classification de COLIN CLARK : cette classification
traditionnelle regroupe les entreprises en trois secteurs :

Entreprises
Secteur primaire Secteur Secteur tertiaire
secondaire
Ensemble des Ensemble des Ensemble des
entreprises entreprises entreprises
productrices de correspondant à la produisant des
matières premières : transformation des services :
 Agriculture ; matières premières  Commerce ;
 Mine ; en biens de  Banques ;
 Pêche ; consommation :  Assurances ;
 Exploitation  Construction  Secteur de la
forestière… automobile ; santé ;
 Chimie ;
 Fabrication
d’équipements
ménagers ;

La classification de COLIN CLARK, encore souvent utilisée, s’avère

peu opérationnelle en raison de l’hétérogénéité des secteurs et de
sa trop grande globalité.
9
 3. Classification par secteur et par branches : Un secteur
est un groupe des entreprises ayant la même activité
principale. Lorsqu’une entreprise exerce plusieurs activités
distinctes, l’activité principale est identifiée à partir de
l’effectif salariée de chaque activité, ou en fonction des
ventes par activité.
Une branche d’activité regroupe les unités de production
fabriquant la même catégorie de produits. Cette notion
permet une analyse plus fine ; en effet, une branche peut
contenir des parties d’entreprises, alors qu’un secteur ne
contient que des entreprises entières.
Une entreprise diversifiée par exemple 40% de ses effectifs
dans le domaine de fibres synthétiques, 35% dans celui du
textile et 25% dans celui de cuir sera considérée, selon le
critère du secteur, comme une entreprise de chimie et de
fibres synthétiques.
L’analyse par branches d’activité conduit par contre à
répartir son activité entre la branche « chimie, fibres
synthétiques », la branche « textiles, habillement » et la
branche « cuirs et chaussures ».
4. La nature d’activité : Cette classification fondamentale
permet de regrouper les entreprises en six catégories plus
ou moins homogènes ;

 Les entreprises agricoles ;  Les entreprises des

 Les entreprises services ;
industrielles ;  Les établissements de
 Les entreprises crédit ;
commerciales ;  Les entreprises
d’assurance ;
II. Classification des entreprises selon des critères
juridiques :
Pour répondre aux différents besoins économiques, le droit a
conçu de multiples types de sociétés dotées de caractéristiques
particulières. Mais ces classifications juridiques conduisent à
regrouper dans une même catégorie des entreprises très
différentes, d’où l’intérêt actuel pour les classifications fondées
sur des critères sociaux ; la forme juridique permet de
distinguer :

10
 1. Les entreprises individuelles : dans lesquelles la
personnalité juridique de l’entreprise se confond avec celle
de l’entrepreneur,( Entreprises agricoles, artisanales,
entreprises commerciales personnelles…) ;
2. Les sociétés des capitaux :
 Société anonyme : les associés se regroupent en
fonction du capital à constituer, ce type de société est
réserver aux grandes entreprises du fait de sa
complexité et son coût de fonctionnement ;
 Société par action : elle existe sous deux formes :
o Le cas où elle fait appel public à l’épargne, le
capital social ne peut être inférieur à 5 millions du
dinar ;
o Le cas sans faire appel public à l’épargne, le
capital social peut être 1 million du dinar ;

La SPA est dirigée par un conseil d’administration qui désigne un

président et un directeur général ou un PDG, celui-ci n’a pas
obligatoirement la qualité de commerçant et peut avoir un salaire ;

 La société en commandité par actions : Cette société est

une forme hybride de la société en nom collectif et de la société
par action ;
3. Sociétés de personnes :
 Société en nom collectif SNC : tous les associés ont
individuellement la qualité de commerçant. Ils sont indéfiniment
et solidairement responsables des dettes sociales ;
Les parts sociales sont nominatives et ne peuvent être
cédées qu’avec le consentement unanime des
associés ;
 La société en commandité simple : Ses règles sont calquées
sur celles de la société en nom collectif. Elle est composée des
commandités dont le statut est identique à celui des associés
d’une société en nom collectif et les commandités qui ne
répondent du passif social qu’à concurrence de leurs apports ;
4. Société à responsabilité limité SARL :
Elle correspond au statut d’une petite ou moyenne
entreprise, son capital ne peut être inférieur à 100.000
dinars et est divisé en parts sociales d’égal valeur nominale

11
 de 1000 dinars au moins, le nombre des associés est de 1 à
7.
Les associés ne sont pas assimilés à des commerçants, la
société est dirigée par un gérant qui peut être associé ou
salarié, algérien ou étranger ;
5. Société unipersonnelle à responsabilité limité EURL :
Elle correspond à la SARL dont le nombre d’actionnaires
est limité à1 ;
Elle favorise l’initiative privée des entrepreneurs individuels
auxquels elle permet d’accéder au même type d’activité
que la SARL y compris le commerce extérieur, en préservant
leur patrimoine personnel qui reste indépendant de celui de
la société.
III. La classification selon la propriété du capital : ce critère
permet de classer les entreprises en :
1. Entreprises privées : entreprises individuelles ou sociétés
dont les capitaux appartiennent à des personnes privées ;
2. Entreprises publiques et sociétés d’économie mixte :
entreprises de statuts juridiques divers (établissements
publics industriels et commerciaux, sociétés nationalisées,
sociétés d’économie mixte) dont le capital et le pouvoir de
décision appartiennent en totalité ou en partie à l’état ou à
des collectivités locales ;
IV. Complément : les organisations de l’économie sociale :
Les entreprises et les associations gestionnaires de l’économie
sociale n’ont pas pour finalité la recherche du profit, mais sont
constituées pour aider certaines personnes ou certains secteur ;
la solidarité, les rapports humains et sociaux, en sont le
fondement ;
1. Coopératives et mutuelles : entreprises dont les
adhérents détiennent collectivement la propriété. Ces
organismes fonctionnent dans le système capitaliste, mais
avec des règles internes propres : l’adhésion est volontaire,
les décisions sont collectives et démocratiques, chaque
membre possède le même pouvoir « un homme= une
voix », le profit n’est pas rechercher au bénéfice de
quelques-uns mais en faveur de tous les membres de la
communauté.

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 Les entreprises de ce secteur ne rémunèrent pas –ou très
peu- le capital. Les excédents sont mis en réserve ou
redistribués aux sociétaires sous forme de ristournes dont le
montant est lié à celui des opérations faites avec la société
et non en fonction de la part du capital qu’ils détiennent.
En dehors des coopératives agricoles il existe des
coopératives de production (SCOP : sociétés coopératives
ouvrières de production), de consommation, de distribution,
de pêcheurs, de transporteurs…les mutuelles sont
nombreuses dans le secteur des services : assurances,
banques…
2. Les entreprises d’insertion : sont des entreprises qui
fonctionnent en employant des « exclus du monde du
travail » ;
3. Les associations intermédiaires : ont le même objectif
que les entreprises d’insertion mais leur but est non lucratif.

UMMTO/FSECG
Département 1ère année LMD
Section :B
Module : Introduction à la sociologie des organisations

Chapitre 2 : Les théories de la sociologie

des organisations
I. L’école classique :
Elle s’établit sur les bases de Taylor et Fayol. Elle est basée sur les observations des
organisations existantes et la façon dont les entreprises prospèrent et ont réussi. A
partir de là, cette théorie énonce des règles d’application générales pour agir à la tête
des organisations.
 Principes de l’école classique :
a. Division du travail.
13
 b. Départementalisation des activités.
c. Unité de commandement.
d. Ligne claire d’autorité du dirigeant.
e. Portée optimale du contrôle.
f. Lien responsabilité-autorité.
g. Séparation opérationnel-fonctionnel.
h. Décentralisation de l’autorité.
i. Identification du poste et de la fonction.
 Fonctions d’organisation selon l’école classique :
a. Planification.
b. Organisation.
c. Direction.
d. Coordination.
e. Contrôle.

La doctrine repose sur un certain nombre de fondements (postulats et principes)

implicites.
Postulats Principes
= faits reconnus comme évidents. = règles d’action évidentes
L’homme Il est possible de dégager des principes
 est un être logique et raisonnable universels :
 est naturellement paresseux et  Supervision (contrôle) nécessaire
fraudeur Coordination imposée par le haut
 est un être économique, motivé  Délégation d’autorité de haut en bas
uniquement par le salaire  Système équitable de rémunération
 recherche la sécurité et une définition  Définition des tâches rigoureuses,
claire de son travail objective et impersonnelle
 assimile bien les tâches simples et  Division du travail, spécialisation
faciles Il est possible de dégager des principes
L’entreprise est un système universels et permanents :
 fermé, statique  Il existe un ″one best way″ de
 rationnel production qui doit s’imposer à tous
 mécaniste (l’ensemble des  Le profit est la mesure de la
phénomènes s’explique par les seules performance
lois automatiques de cause à effet)  On peut faire abstraction des facteurs
 La productivité est la mesure de humains
l’efficacité.
1- le courant du management scientifique :

14
 Ce courant est représenté par Frederick Winslow TAYLOR (USA, 1856-1917) qui est le
premier à présenter une théorie de l’organisation et spécialement, l’organisation scientifique du
travail (O.S.T).
L’OST est centrée sur l’aspect spécifique de l’atelier et sur le processus physique de
production. TAYLOR démarre de l’atelier, où il remarque une gestion inefficace (considérée par
Taylor comme le plus grand mal du siècle) causée par un gaspillage de ressources et surtout celles
humaines, qui s’est cristallisée sous forme d’une médiocre productivité du travail. Afin de remédier
à ces problèmes, TAYLOR propose une nouvelle organisation du travail destinée à réorganiser les
processus de production, afin que « chaque homme et chaque machine produisent la plus grande
quantité possible de marchandises ». Il s’agit de l’application des méthodes scientifiques à l’analyse
et l’amélioration des tâches afin d’éliminer les gestes ou les mouvements inutiles et les temps morts,
et de déterminer par conséquent la meilleure façon de faire (the one best way).
 Les principes de l’OST :
 Diviser le travail et les responsabilités (direction et ouvriers) de telle sorte que les ouvriers
seront subordonnés et contrôlés par la direction (division verticale);
 Analyser scientifiquement les tâches, ie déterminer le rythme et la manière avec lesquels les
tâches seront effectuées parcellisation des tâches). Il s’agit de déterminer des normes
standards qui minimisent le gaspillage du temps et des ressources ;
 La sélection et l’affectation des ouvriers aux tâches à accomplir selon leurs compétences (la
spécialisation).
 L’instauration de salaires différentiels aux pièces (a piece rate system) : système de
rémunération incitatif, basé sur un salaire fixe et un autre variable dépendant du nombre de
pièces fabriquées au-delà d’un seuil journalier prédéterminé.
Même si l’OST s’est soldée par une amélioration de la productivité, néanmoins elle présentait
certaines limites.

Les limites de l’OST :

 Démotivation des ouvriers (appauvrissement des motivations), car l’OST les a rendus
comme des automates (robots). C'est-à-dire qu’ils n’ont qu’à répéter les tâches à effectuer ;
 Les grèves et l’absentéisme dus à la monotonie et à la répétitivité des tâches, et au manque
de motivation ;
 Dégradation de la santé des ouvriers qui étaient soumis à des cadences de travail
excessives.

La théorie de FORD (USA, 1863-1947) ou Fordisme

15
 FORD. H est un industriel du secteur automobile dont la théorie est une combinaison du
Taylorisme et d’une politique à hauts salaires.
Le fonctionnement de son entreprise de production automobile aux Etats Unis est très
personnel et son exercice du pouvoir très particulier. Un climat de tension persiste dans son usine
puisqu’il crée ce que certains appellent «la police Ford ». En contrepartie, la politique mise en place
en matière de rémunération est très intéressante pour les salariés.
Caractéristiques de sa théorie :
- Standardisation des produits et par conséquent des procédés de fabrication.
- Automatisation (le travail à la chaîne)
- Rechercher toujours une meilleure productivité
- Politique sociale (motivation des ouvriers par une meilleure rémunération)
Son principe est le suivant : si on mène une politique de hauts salaires (five dollar day),
d’une part on fidélise la main d’œuvre et surtout, les salariés peuvent s’attacher une automobile
qu’ils produisent. Cela permettra à l’entreprise une meilleure vente, mais aussi une motivation pour
les salariés.
Avec Henry Ford, l’organisation scientifique du travail atteint la dimension d’un projet
global qui intègre dans un même modèle de prévision et de gestion rationnelle du travail, toutes les
opérations techniques et humaines de la production : le travail après parcellisation, peut être
mécanisé par la chaine ;

2- Le courant de la gestion administrative :

Le courant de la gestion administrative est initié par Henri FAYOL (France, 1841-1925). Son
analyse portant sur la firme s’est focalisée, contrairement à TAYLOR (rationalisation des activités
dans les ateliers et les bureaux), sur les activités administratives, et spécialement sur le rôle du
dirigeant. Il distingue six (06) fonctions fondamentales de l’entreprise, à savoir : la fonction
technique (production, fabrication, transformation), commerciale (achats, ventes, échanges),
financière (gestion des capitaux), de sécurité (protection des biens et des personnes), comptable
(inventaire, bilan, prix de vente…) et administrative (prévoir, organiser, commander, coordonner,
contrôler). Parmi ces fonctions, la dernière (administrative) est celle qui concerne plus les
dirigeants, car les autres peuvent faire l’objet d’une délégation.
Pour FAYOL, l’efficacité de la fonction administrative dépend de l’application d’un certain
nombre de principes, ces principes, qui sont au nombre de 14, sont souples et susceptibles de
s’adapter aux conditions de l’entreprise, de son activité et de son personnel

16
 1- Division du travail : il faut spécialiser les travailleurs car c’est ainsi qu’ils
deviennent expérimentés et productifs ; la division du travail permet de produire plus
mieux avec un effort identique.
2- Autorité et responsabilité : c’est le droit de commander et le pouvoir de faire
exécuter les ordres que l’on donne. On doit trouver, y compris au sommet de la
hiérarchie, la sanction qui est la marque de la responsabilité
3- Discipline : c’est l’obligation de respecter les conventions établies entre
l’organisation d’une part et entre les différents acteurs d’autre part.
4- Unité de commandement : pour une action quelconque, cahque agent ne doit
recevoir des ordres que d’un seul chef.
5- Unité de direction : la direction doit faire un effort de coordination pour que toutes
les fonctions, tous les services, tous les hommes travaillent en vue de la réalisation d’un
même objectif.
6- Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt général : les buts de
l’organisation sont prioritaires sur ceux des groupes et des personnes.
7- Rémunération : elle doit être équitable et donc proportionnelle aux effeorts faits
pour l’organisation.
8- Degré de décentralisation : Fayol note que la centralisation est un fait d’ordre
naturel, mais en soi, il n’est forcément bon, ni forcément mauvais. Ce degré dépend de
l’activité et surtout de la qualité du personnel et du chef.
9- Hiérarchie : la hiérarchie est nécessaire, mais les communications latérales ou
horizontales des personnes de même niveau sont aussi nécessaires.
10- Ordre : c’est le principe « the right man on the right place » de Taylor. Pour Fayol,
cet ordre est à la fois matériel et moral: il signifie une place pour chaque personne et chaque
personne à sa place.
11- Equité : la justice résulte des conventions établies, mais elle est insuffisante parce
que tout ne peut être prévu par les conventions : l’équité est donc la justice complétée par la
bienveillance.
12- Stabilité du personnel : c’est un facteur de réussite de l’entreprise car les salariés
des entreprises prospères sont stables. L’instabilité du personnel est une conséquence des
dysfonctionnements de l’entreprise.
13- Initiative : c’est l’une des plus vives satisfactions de l’homme intelligent et c’est un
puissant stimulant que l’entreprise doit encourager.

17
 14- Unité du personnel : l’union fait la force et le chef de l’entreprise l’obtient en
pratiquant l’unité de commandement, en évitant de diviser son personnel et d’abuser des
communications écrites. Les communications verbales sont plus rapides et plus simples.

Fayol tente d’établir une énumération complète de toutes les opérations auxquelles donnent lieu les
entreprises. Il appelle ces opérations, fonctions et en distingue 6.
1- Fonction technique (production, transformation).
2- Fonction commerciale (achat, vente, échange).
3- Fonction sécurité (protection des hommes et des biens).
4- Fonction comptable ( inventaire, bilan, prix de revient, statistique..
5- Fonction financière (recherche et usage optimaux de capitaux).
6- Fonction administrative (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir).
Chaque poste comporte ces fonctions, mais avec des proportions différentes.
Selon Fayol, la fonction administrative est la plus importante car c’est la seule qu’un dirigeant ne
peut déléguer. Par administratif, il faut comprendre management.
Fonction administration = fonction essentielle, d’elle dépend le bon fonctionnement de
l’organisation. Toute activité administrative ou managériale se décompose en 5 groupes
d’opérations :
1- Prévoir l’avenir pour pouvoir le préparer par un programme d’action.
2- Organiser, c-à-d, construire une structure avec une définition claire des responsabilités et
l’unité de commandement.
3- Commander = assurer le fonctionnement de l’organisation.
4- Coordonner tous les actes de l’entreprise.
5- Contrôler pour vérifier si tout est conforme au programme, aux ordres, aux
Mais la gestion administrative de FAYOL présente certaines limites, à savoir :
 L’ambiguïté et l’insuffisance des recommandations ;
 Les principes énoncés ne sont que des critères décrivant des situations administratives :
 La théorie de la gestion administrative ignore l’influence des forces de l’environnement ;
 C’est une théorie très restreinte, du fait que les buts sont connus et les tâches sont
circonscrites et répétitives.
3- Le courant de l’organisation bureaucratique :

L’organisation bureaucratique initiée par Max WEBER et développée par CROZIER est une
organisation structurée en bureaux, par opposition aux systèmes qui l’ont précédé. C'est-à-dire,
l’organisation qui fonctionne par fidélité et dévouement de ses membres à un leader, et à

18
 l’organisation traditionnelle qui fonctionne par soumission de ses membres aux coutumes et aux
habitudes héritées (fondée sur la tradition et les usages).

L’organisation bureaucratique retient trois types d’autorité :

 L’autorité personnelle ou charismatique ;

 L’autorité traditionnelle ;
 L’autorité formelle ou rationnelle.
L’organisation bureaucratique repose sur l’autorité qui découle de la légalité formelle et
rationnelle de ceux qui donnent les ordres. Elle présente les caractéristiques suivantes :

 Une hiérarchie continue et définie des fonctions, liées par des règles ;
 Des sphères de compétences spécifiques des fonctions bien établies ;
 Les employés sont nommés et non pas élus en fonction de leurs compétences et de la
compatibilité de ces dernières aux fonctions à assumer ;
 La formalisation par écrit de toutes les règles de décision ;
 L’octroi d’un salaire fixe dans chaque échelon, mais qui varie selon les échelons ;
 La séparation de l’exercice des fonctions de la propriété des moyens de production.
Toutefois, même si l’organisation bureaucratique présente certains avantages
organisationnels, du fait qu’elle rejette les préférences individuelles, les coutumes et les
traditions, la formalisation des ordres et du contrôle, et de la stricte définition du travail,
certaines limites sont très apparentes, car il s’agit d’un système fermé où l’application
raisonnable des règles a laissé la place à une application excessive et rigide.

II. Théorie des relations humaines.

Le reproche ou la critique adressé à l’encontre de la théorie classique de l’organisation est
d’avoir occulté la dimension humaine dans l’entreprise. Considéré comme un simple facteur de
production par la théorie classique, le travailleur va être perçu comme une ressource humaine par
l’école des ressources humaines. Cette notion de ressource est plus dynamique que celle de facteur
de production, car elle suggère que le travailleur possède des capacités cognitives et un potentiel
qu’il est utile de développer et de mobiliser.
L’école des relations humaines s’inscrit dans la sociologie du travail. Cette dernière s’est
développée en France et s’est intéressée principalement aux situations des ouvriers d’ateliers, aux

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rapports de travail, aux conflits, au syndicalisme et à la division sociale qui fonde les conflits de
classes. Mais entre l’évolution du travail d’une part et l’évolution de la société industrielle d’autres
parts, elle n’a pas analysé le niveau intermédiaire (l’entreprise) comme objet spécifique et
sociologique. Elle a longtemps perçu l’entreprise comme un lieu d’exploitation.

1- Elton MAYO (1880/1949) et l’effet HAWTORNE:

MAYO est considéré comme le père fondateur de l’école des relations humaines. Il s’est
intéressé exclusivement aux conditions de travail et à l’impact de leur amélioration sur les
performances des ouvriers. Il aboutit au résultat selon lequel l’amélioration des conditions de
travail, en instaurant plus de pause lors d’une journée de travail, était un facteur d’accroissement de
la productivité des travailleurs.
Cependant, lors d’une nouvelle expérience à l’usine de HAWTORNE de la WESTERN
ELECTRIC, MAYO a constaté qu’une détérioration des conditions de travail a entrainé une
augmentation de la productivité. Ce résultat va à l’encontre de ses hypothèses. C‘est ainsi qu’il a
reformulé entièrement ses hypothèses. Selon lui, l’augmentation de la productivité ne réside pas
dans l’amélioration des conditions physiques du travail, mais dans l’instauration d’un climat de
confiance. Ainsi l’effet HAWTORNE est la mise en évidence de l’importance des facteurs sociaux
dans les organisations.
Les individus ont une réaction positive lorsqu’ils sont plus considérés, c'est-à-dire que les
dimensions matérielles ne suffisent pas pour avoir une bonne performance, mais les dimensions
psychosociales sont aussi très importantes.
On peut résumer les apports de MAYO comme suit:
 La somme de travail accompli par un ouvrier n’est pas déterminée par sa capacité physique,
mais par sa capacité sociale.
 Les rémunérations non économiques jouent un rôle capital dans la motivation des
travailleurs.
 Une forte spécialisation des tâches n’est pas forcément la plus efficace des divisions de
travail.
Une seconde expérience moins connue porte sur l’industrie aéronautique de Californie ; Mayo
fera apparaître que l’absentéisme, les démissions et le turnover du personnel sont plus fréquents
chez les personnes qui sont isolées, mal intégrés ou en mauvais termes avec l’encadrement. Il fait
apparaitre aussi l’importance des relations de groupes qui se constituent antre les travailleurs et
montre ainsi l’importance du climat psychologique et des modalités de commandement.
L’organisation est un système social dans lequel les sentiments de chacun, leur motivation ne
peuvent se comprendre qu’à partir de l’ensemble des relations qu’ils entretiennent avec les divers

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groupes. La constitution de groupes informels (système informel ou relation informelle) non
repérable dans le système formel, explique l’élaboration de normes et des codes particuliers qui
permettent de résister au changement ou de l’accentuer.

2- C.E. SNOW : en 1925, au cours d’une expérience dans une usine de la WESTEN
ELECTRIC COMPANY, afin de mesurer les effets d’un meilleur éclairage sur le rendement
des ouvriers, SNOW a fait les observations suivantes :
Expérience 1/ des ouvriers, prévenus qu’une expérience est en cours, travaillent dans une lumière
relativement constante de 16 à18 bougies (groupe de contrôle). Le groupe expérimental, également
prévenu, travaille dans trois conditions différentes : même lumière que le groupe de contrôle,
lumière double, lumière triple. Le rendement des deux groupes augmente de façon similaire.
Expérience 2/ le groupe de contrôle reçoit une lumière de 10 bougies. Le groupe expérimental
commence à travailler à 10 bougies ; on diminue progressivement la lumière à raison d’une bougie
à chaque fois, jusqu’à 3 bougies. Le rendement du groupe expérimental et du groupe de contrôle
s’élève progressivement.
Expérience 3/ l’éclairage habituel n’est en rien modifié. Périodiquement, des électriciens
remplacent les ampoules électriques par des ampoules identiques, mais déclarent quelles éclairent
mieux. Le rendement augmente.

Conclusion: l’amélioration de la performance est liée au sentiment de valorisation ressenti par les
sujets conscients de faire faire l’objet d’une attention particulière.
Les personnes réagissent positivement au fait que l’on s’occupe d’elles pour améliorer leur
situation. Le chef doit donc devenir un bon animateur de groupe et attentif.

3- La théorie de la hiérarchie des besoins de MASLOW (la pyramide des besoins de

MASLOW):
La pyramide des besoins de MASLOW classe en cinq niveaux successifs les besoins des
individus, du plus élémentaires au moins élémentaires.
La portée du message de MASLOW :
 Le comportement d’une personne est commandé par le niveau de satisfaction de ses besoins
non encore satisfaits. Il convient alors de connaître le type de besoins qui motive l’individu.
 Il ne sert à rien de chercher à satisfaire des besoins supérieurs d’un individu dont les besoins
de sécurité ou physiologiques ne sont pas encore satisfaits. Les besoins sont hiérarchiques, il
faut commencer par les plus importants.

21
 besoi
ns
d'acc
ompli
ssem
ent
de soi
besoins d'estime

les besoins sociaux d'appartenance

les besoins de sécurité

les besoins physiologiques

4- La dynamique du groupe : Kurt LEWIN (1890/1947)

LEWIN a développé plusieurs théories dont une des plus importantes concerne l’étude
expérimentale de la dynamique du groupe. Selon LEWIN, les comportements ne se modifient pas
par des explications rationnelles mais par le vécu des relations dans le groupe. Ses expériences
portant sur les conflits entre groupes concluent à la supériorité du style de commandement
démocratique sur les autre style (anarchique, autoritaire) en matière de rendement et de satisfaction.
La discussion et la décision collective sont la méthode la plus efficace pour vaincre la résistance au
changement au sein du groupe.
5- C-R LIKERT (1903/1981) : Rensis LIKERT est un psychologue connu pour son apport à la
psychométrie et à la mesure des attitudes. Dans le champ du management, il est considéré
comme le successeur de Lewin.
Likert se situe dans le prolongement de Mayo et Lewin dans leur recherche pour comprendre
comment les relations entre les hommes au travail peuvent produire des résultats très différents,
alors même que la structure et la technologie sont les mêmes. Il s’intéresse plus particulièrement
aux rapports entre chefs et subordonnés.
Le principe des relations intégrées (selon lequel les relations entre les membres d’une
organisation intègrent les valeurs personnelles de chacun), est un principe majeur de l’organisation :
chacun doit se sentir important et nécessaire au sein de l’entreprise, car personne ne peut travailler
efficacement s’il n’a pas le sentiment d’être utile.
Likert a mis en relief la relation de causalité entre, d’une part, la nature des interactions entre
responsables et subordonnés et, d’autre part, les styles de management en expliquant que ces

22
dernières dépendent largement de la manière avec laquelle le responsable traite ses subordonnés. Il
distingue, par conséquent, quatre styles de management.
 Le style autoritaire exploiteur : ce style de management n’accorde aucune confiance à ses
subordonnés et dirige de ce fait par contrôle, les sanctions ou encore les menaces. Les
décisions sont très centralisées et l’esprit d’équipe est inexistant.
 Le style autoritaire paternaliste: c’est un style distingué par le fait que la motivation est
fondée sur la récompense et les sanctions, que c’est seulement quelques décisions de faible
importance qui sont prises au niveau inférieur et que l’incitation au travail en équipe est
remarquablement faible.
 Le style consultatif : les subordonnés sont consultés mais ne prennent pas de décision. Les
décisions stratégiques ou d’orientation sont gérées au niveau central et celles opérationnelles
sont décentralisées ou déléguées.
 Le style participatif : il est caractérisé par une confiance absolue envers les équipes de
travail, ce qui conduit à prendre des décisions collectives et à favoriser l’élaboration de
rapports de coopération entre les membres de l’organisation.

6- Les théories X et Y : Douglas MAC GREGOR (1906/1964)

MAC GREGOR a tenté de faire une synthèse entre le courant des relations humaines et le
courant classique représenté par l’O.S.T.
Il désigne par « théorie X » l’organisation du travail classique et par la « théorie Y »
l’alternative à celle-ci qui prend en considération la dimension humaine du travail.

Théorie X Théorie Y
L’homme n’aime pas spontanément travailler Le travail peut être une source de satisfaction
Il faut contraindre les hommes pour les faire L’homme peut se diriger lui-même. S’il
travailler accepte les objectifs fixés, il n’est pas besoin
de le contraindre pour lui faire exécuter sa
tâche
L’homme préfère être dirigé et évite les L’homme peut accepter et même rechercher
responsabilités des responsabilités
La meilleure récompense est la satisfaction
des besoins sociaux
On peut mieux utiliser les capacités
créatrices de l’homme en facilitant
l’expression de son potentiel d’innovation

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 Pour MAC GREGOR, la théorie X est plus adaptée à des « simples d’esprit » qu’à des
adultes responsables. Elle n’est donc valable que pour des tâches d’exécution qui ne demandent
aucune initiative. Seule la théorie Y permet une véritable intégration des objectifs de l’entreprise
par les salariés en vue d’une implication personnelle pour une efficacité maximum.

7- La grille managériale de BLACK et MOUTON

(1-1) Le management appauvri : ce style de management est basé sur un minimum d’effort pour
réaliser le travail et se maintenir au sein de l’organisation. Le manager recherche les efforts
minimum pour que le travail soit accepté et que les gens restent calmes.
Ce style de management est à éviter, car il est souvent été source de conflits sociaux et de
mouvements ouvriers très revendicatifs.
(9-1) Le management centré sur l’autorité et l’obéissance : Le manager est soucieux avant tout
de l’efficacité de la production et souhaite éviter au maximum les problèmes personnels. Ce style de
management peut être source de dysfonctionnements sociaux très graves.
(5-5) Le management institutionnel : Le manager vise des niveaux nécessaires pour que le travail
soit fait et que les gens soient à peu près satisfaits. Il s’agit de réaliser un équilibre entre les objectifs
de la productivité et un climat social satisfaisant par la négociation et les compromis.
(1-9) Le management « country club » : Le manager est très attentif aux besoins des personnes et
néglige volontiers les tâches au profit d’une ambiance amicale. L’objectif est de rechercher à
entretenir des relations sociales durables de bonne qualité et d’éviter les conflits.
(9-9) Le management fondé sur le travail en équipe: Le manager fait assurer les tâches par
l’épanouissement personnel des collaborateurs. Ceci par l’implication des personnes qui se sentent
engagées et qui adhèrent au projet de l’entreprise partagé. Cependant l’autonomie et l’initiative
accordées aux personnes peuvent aussi, dans certains cas, être une source de tension et de stress
compte tenu des responsabilités importantes confiées aux personnes.

8- La théorie des deux facteurs (bi-factorielle) :

Frédéric HERZBERG (1923-2000) et ses collaborateurs ont fait des recherches par la
méthode des questionnaires pour essayer d’établir une autre sélection des facteurs de motivation. Ils
ont enquêté auprès de deux cents cadres ingénieurs et comptables, pour mettre en évidence deux
catégories de besoins : facteurs d’hygiène et facteurs de motivation.

A/ Facteurs d’hygiène : il s’agit essentiellement de la rémunération, le statut, la sécurité, l’emploi,

la relation entre les collègues, la condition physique de travail, la surveillance, la vie familiale …
24
B/ Facteurs de motivation : sont généralement : l’importance de travail, la responsabilité, la
promotion, la reconnaissance, le développent personnel, l’accomplissement…

Cette subdivision des besoins en deux catégories se nomme la théorie des deux facteurs de
HERZBERG.

Bien qu’on remarque que les facteurs définis par HERZBERG sont similaires à ceux de
MASLOW, la théorie des deux facteurs propose sa propre interprétation.

HERZBERG considère les facteurs qu’il désigne d’hygiène comme des motifs relatifs à
l’insatisfaction : s’ils sont présents en qualité et quantité suffisantes, ils ne provoquent pas la
satisfaction ; par contre leur absence provoque l’insatisfaction. Pour HERZBERG, le fait que ces
facteurs ne sont pas générateurs de satisfaction, donc ils ne motivent pas.

Les facteurs dits de motivation sont générateurs de satisfaction, ou moins n’engendrent pas
de mécontentement.

On remarque que ces facteurs de motivation sont tous relatifs à la nature du travail, donc la
motivation selon HERZBERG porte essentiellement sur le contenu des tâches.

Motiver au travail revient donc au contenu des tâches pour rendre le travail attractif, pour un
accomplissement total. Cela nécessite d’une part, de comprendre ce qu’attendent les employés de
leur travail, et de l’autre part de leur faire comprendre que c’est leurs efforts qui engendrent les
meilleurs ou pires résultats, et delà, ils deviennent responsables.

Les auteurs traitants de l’enrichissement des tâches ont sélectionné cinq facteurs portant
l’indice (VARIF), tel que :

V : variété, A : autonomie, R : responsabilité, I : information, F : feed back.

Ces facteurs sont relatifs aux résultats escomptés et au rôle de la tâche dans le bon
déroulement du travail. Ce dernier consiste à diversifier les tâches pour éviter la monotonie et la
routine. Par contre, l’enrichissement porte sur le contenu des tâches elles-mêmes.

A partir de ce qui a précédé, on peut affirmer que la théorie de HERZBERG préconise aux
managers de gérer selon deux orientations : la première est d’éviter le mécontentement des
employés, moyennant les facteurs d’hygiène ; la seconde, est de susciter leurs satisfactions, en
activant les facteurs de motivation.

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