Cours Economie et Organisation des Entreprises (année 1 soir)

Objectifs du cours :

Ce cours à pour objectif de doter les étudiants en outils pouvant leur permettre de :

- Situer leur activité professionnelle dans le cadre de l’entreprise

- Découvrir sur le plan théorique le milieu du travail qui sera le sien
- Mener une réflexion sur les enjeux éco et sociaux liés à l’activité de l’entreprise et à sa
place dans l’éco nationale et la société

Quelques Auteurs: MAX WEBER; FREDERICK WINSLOW T; HENRI FAYOL; ELTON

MAYO; MAC GREGOR; FRED HERZBERG, A. MASLOW, MINTZBERG

Plan du cours

Chap. I à Chap. V

Chap. I : l’entreprise

I- Définition

Une entreprise est une structure éco et sociale qui regroupe des moyens humains,
matériels, immatériels (services) et financières qui sont combinés de manière organisée pour
fournir des biens et des services à des clients dans un environnement concurrentiel ou non
concurrentiel.

II- Modes d’analyse de l’entreprise

Le concept d’entreprise est variable selon le type d’approche. Selon l’approche éco et
sociale, l’entreprise est considérée comme unité de production, unité de répartition, cellule
sociale et centre de décision.

A- L’entreprise comme unité de production

Une entreprise est une unité éco regroupant des facteurs de production réunis en vue
de produire de b et s destinés à la vente. Les entreprises ont avant tout une vocation éco. Elles
produisent des b et service, créant ainsi de la valeur ajoutée, et répartissant le fruit de la
richesse créée entre les apporteurs de capitaux, les salariés, les administrations et l’entreprise
elle-même pour financer par exemple ses investissements.

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La valeur ajoutée mesure ainsi la contribution de l’entreprise dans la production totale ou
nationale. L’OST (Organisation Scientifique du Travail) donc le créateur est Taylor privilégie
cette approche productive des entreprises. En d’autres termes elle mesure la création nette de
la richesse dans l’entreprise.

Elle se définie comme la différence entre la valeur de la production et de la

consommation intermédiaire.

Valeur Ajoutée¿ valeur production – CI

B- L’entreprise comme unité de répartition

Une fois la VA créée au sein de l’entreprise, elle est répartie entre les acteurs suivant :

- Les salariés, par le payement des salaires

- Les apporteurs de capitaux, par paiement des dividendes aux associés (actionnaires) et
des intérêts aux préteurs (obligataires)
- L’’etat, par des prélèvements d’impôts et taxes
- Les organismes sociaux (CNPS)
- L’entreprise elle-même pour son autofinancement, le prélèvement des réserves et les
dotions aux amortissements.
Illustration schématique de la répartition de la VA

Agents rémunérés Type de rémunération

Richesses Le personnel Salaires

créées par
L’Etat et les organismes sociaux Impôts et cotisations sociales

l’entreprise
Les prêteurs Intérêts

Les apporteurs de Kx Dividendes

L’entreprise Revenus non distribués

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 C- L’entreprise comme cellule sociale

Cette vision de l’entreprise à été développée par l’école des relations humaines et les
psychologues menés par Elton mayo puis Fred Herzberg et A Maslow. Selon ces auteurs, un
individu ne doit pas être considéré comme un simple matériel mais comme un être humain
doué de raison et de sentiments. Il n’y a d’entreprise que d’hommes qui mettent en commun
leurs moyens au service d’une action productive en vue d’un épanouissement dans le milieu
professionnel. L’entreprise ici n’a de sens que si elle accomplie sa mission spécifique de
pourvoyeur de moyen de satisfaction des divers besoins exprimés au niveau du corps social.
Elle ne peut évoluer que si son action vise à la fois la satisfaction des besoins exprimés, la
recherche de leur moyen de satisfaction (motivation du personnel) au mieux des intérêts
individuels et collectifs.

. En définitive, la vision sociale de l’entreprise recommande la prise de cette dernière

comme un groupement humain affectif avec des motivations non négligeable.

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Chap II : typologie des entreprises

Les entreprises sont caractérisées par leur diversité, une Typologie d’entreprise c’est-
à-dire une étude de déférente forme qu’elle présente peut-être établie à partir des critères
économiques (nature de l’activité), dimensionnelles (taille) et juridique.

I- Classification des entreprises selon le critère économique ou la nature de l’activité

D’après ce critère on retient :
A- Le secteur d’activité

Le secteur d’activité regroupe l’ensemble des entreprises ayant la même activité principale.

D’après cette notion, on distingue :

- Le secteur primaire : qui regroupe les entreprises agricoles, celles travaillant dans le
domaine de l’extraction minière ou de l’exploitation forestière.
- Le secteur secondaire : qui regroupe l’ens des entreprises de transformation des
matières premières issues du secteur primaire (exple : mayor, chococam)
- Secteur tertiaire : qui regroupe l’ens des entreprises fournissant des services aux autres
entreprises et aux particuliers. (exple : bque, compagnies d’assurances, sociétés de
transport)
- Secteur quaternaire : qui regroupe l’ens des activités informelle, celles du dvpt du
savoir, du bien être dans le domaine de la santé et autres.
B- La branche d’activité
La branche d’activité regroupe les fractions d’entreprise fabricant une famille homogène de
produits.
II- Classification des entreprises selon la dimension ou la taille

La dimension est sans doute le critère le plus important pour expliquer les différences
et les ressemblances entre les entreprises.

Comme éléments indicatifs de la taille ou dimension de l’entreprise, on peut retenir :

le chiffre d’affaire (importance des ventes ; CA¿ QP ¿ , l’effectif du personnel (qui dépend de
la contrainte de production), les capitaux propres (fonds apportés par les propriétaires), la
valeur ajoute (qui mesure la richesse crée par l’entreprise), le résultat. Il faut noter que les
indicateurs les plus couramment retenus sont le CA et l’effectif du personnel.

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 La classification des entreprises selon la dimension conduit à distinguer :

- TPE dont le nombre de salarié est compris entre 1à 9 (<10). Dans cette catégorie
d’entreprise, on rencontre des problèmes de gestion spécifique (absence de gérance du
propriétaire)
- PME dont le nombre de salarié est compris entre10 à 500. Ici, c’est une catégorie
particulièrement homogène d’entreprise
- Grande Entreprise dont le nombre de salarié est sup à 500. Cette catégorie se
caractérise par sa puissance financière, sa capacité à influencer l’environnement et de
mobiliser en très peu de temps des moyens financiers important.
III- Classification des entreprises selon le critère juridique
D’après ce critère de classification, on distingue : les entreprises privées, les
entreprises publiques et parapubliques
A- Les entreprises privées
Ces entreprises appartiennent à des particuliers qui pour ont but principal la réalisation
du profit maximal.
Ici on distingue les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires
1- Les entreprises individuelles
Dans l’entreprise individuelle, l’apport du capital, le pouvoir de décision et
parfois même la réalisation du travail sont réalisés par une seule personne
(responsabilités illimitées). Cette forme d’entreprise est le plus souvent utilisé par
des artisans, des commerçants, des exploitants agricoles et les petites entreprises
de services « avocat, médecin »
2- Les entreprises sociétaires
Ici trois formes de sociétés sont à distinguer :
- sociétés de personnes.
- sociétés de capitaux.
- société à responsabilité limitée.
a) Sociétés de personnes:
Elles se caractérisent par l’importance relationnelle qui existe entre les associés
qui se connaissent bien et se font mutuellement confiance ; par conséquent le
capital de la société de personne est divisée en part social. Dans ce cas, on peut
distinguer :
- Les sociétés en nom collectifs

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 Ici, les associés sont solidairement et indéfiniment responsables des dettes sociales de
l’entreprise

- Les sociétés en commandite simple (SCS)

Elles se caractérisent par l’existence de deux catégories d’associés
 les commanditaires : se sont les associés qui sont essentiellement
des apporteurs des capitaux ; ils n’assurent pas la gestion de la
société, dont la responsabilité est limité au montant de leur apport.
 les commandité : se sont les associés qui apportent leur
compétence professionnelle et assurent la gestion de la société,
leurs responsabilités sont illimités.
b) Société de capitaux
Dans les sociétés de capitaux l’intérêt des associés porte plus sur les capitaux
apportés à la société que sur la personne des associés. Elles sont appelés aussi « les
sociétés par Action »

Les plus prononcées sont les sociétés anonymes (SA) ; qui sont des formes réservées
aux projets de grande envergure, nécessitant un capital social important (10 millions min)
qui est divisé en actions (titre de propriété lié au capital social). La gestion ici est assurée par
un conseil d’administration choisi parmi les actionnaires. Chaque actionnaire reçoit une partie
des bénéfices (dividendes) et espère une plus value (vendre son action plus chère qu’il ne l’a
acheté). La responsabilité des associés est donc limitée au montant de leurs apports
c) Sociétés à responsabilités limitées (SARL)
La SARL est une société mixte qui tire ses caractéristiques à la fois de la société de
personne et de la société des capitaux.
Ce sont les formes de société les plus répandue et sont généralement utilisées pour les
petits projets. Elles ne nécessitent pas un capital important (5 millions min) et la
responsabilité des associés est limitée au montant de leurs apports.
B- Les entreprises publiques et parapubliques
Ici on distingue : l’établissement public administratif, l’établissement public à capitaux
public, entreprises parapubliques.
1- Etablissement public administratif

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 Personne morale de droit public, l’établissement public administratif reçoit de l’état un
patrimoine d’affectation pour une mission d’obligation sociale et d’intérêt général.
Exemple : hysacam
2- Etablissement public à capitaux public
Personne morale de droit public, l’établissement public à capitaux public reçoit de
l’état un patrimoine en vue de réaliser une activité à but lucrative.
Exemple : SNH
3- Sociétés d’économies mixtes (sociétés parapubliques)
Ce sont des personnes morales de droit privé dont les capitaux appartiennent partiellement à
l’état et partiellement aux individus de droit privé
Exemple : CDE, AES SONEL…

Schéma de la classification juridique des entreprises

Entreprise  Entreprises  Entreprise du

s privées secteur public

Entreprises Entreprises Autres types Entreprises Entreprises publiques

individuelles sociétaires d’entreprises semi-pub.

- sociétés - sociétés - les entreprises

coopératives d’économie nationales
- sociétés mixte - les établissements
mutualistes - les publics, industriels et
concessions commerciaux.

Sociétés de SARL Sociétés de

personnes capitaux

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Chap. III : structure d’organisation des entreprises
Introduction :
Une fois que l'entreprise atteint une certaine taille, il est nécessaire de préciser le rôle
de chaque salarié, d'établir une hiérarchie, et de coordonner le travail de chacun. Il appartient
ici aux dirigeants de l'entreprise de bâtir une structure, représentée par un organigramme et
définir ce que l'on appelle une organisation. L'organigramme est une représentation
graphique de la structure fonctionnelle et de l'organisation hiérarchique des services de
l'entreprise. L'organisation consiste à la fois à prendre les dispositions, à mettre en œuvre
des moyens en vue d'atteindre des objectifs, mais également à régler l'entreprise pour la faire
fonctionner. La structure de l'entreprise est l’ensemble constituée par l'agencement des
divers services les uns par rapport aux autres. Etablir la structure de l'entreprise consiste
donc : à définir les services à constituer (c’est la répartition de tâches), à établir les
attributions de chacun, à fixer les moyens qui doivent leur être affectés, à préciser les relations
entre les services (relations hiérarchiques).
I- La répartition des tâches dans l’entreprise
A- Caractéristiques et les déterminants de la structure
a) Caractéristiques
La structure d’une entreprise présente trois caractéristiques principales :
- La spécialisation qui exprime le mode de division du travail au sein de l’entreprise.
- La formalisation qui désigne le degré de précision dans la définition des fonctions et
des liaisons.
- La coordination qui désigne le ou les modes de collaboration instituée entre les
unités.
b) les déterminants (facteurs évolutifs de la structure selon MINTZBERG)
L’efficacité d’une structure dépend de la prise en compte d’un certain nombre de facteurs :
- la taille de l’entreprise : ici, plus l’entreprise est grande, plus sa structure est
complexe et vice versa.
- L’âgé de l’entreprise : comme avec la taille, l’âge obéit également au même principe.
Plus une entreprise est âgée, plus sa structure est complexe et vice versa.
- La technologie : elle désigne l’ensemble du processus de production, de
transformation réalisée par l’entreprise.
- L’environnement : qui représente l’ensemble des éléments constitutifs du milieu dans
lequel l’entreprise exerce.

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 - La stratégie : qui consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long
terme ; puis à choisir les modes d’action et d’allocation qui permettront d’atteindre ces
buts.
B- Les configurations ou structure organisationnelles (d’après MINTZBERG)
Il identifie 5 éléments de base dans les organisations :
- Le centre opérationnel : Il désigne les membres chargés directement d'assurer la
production, qui constitue la raison d'être de l'organisation.
- Le sommet stratégique : C'est l'instance où se prennent les décisions d'allocation des
ressources dans le court et le long terme.
- La ligne hiérarchique : Elle transmet les décisions du sommet stratégique et en assure la
mise en œuvre. Elle sert aussi de support aux flux d'informations entre centre opérationnel et
sommet stratégique.
- La technostructure : Elle est chargée d'élaborer et de suivre les programmes
d'investissements. Elle vise à standardiser les procédures en vue de rendre le travail plus
efficace.
- Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la communication entre les différentes
instances jusqu'à l'entretien, la documentation, les relations avec l'environnement. Sa fonction
vise à maîtriser le maximum d'activités de l'entreprise, même si celles-ci sont marginales.
C- les différents types de structures
Le découpage de l’entreprise en sous-systèmes permet d’étudier des structures
schématisées par des organigrammes ou les dispositifs graphiques suivants :
1- Structure fonctionnelle

Mise en place par Taylor, cette structure repose sur le principe de division
fonctionnelle de l'autorité (multiplicité de chef) : tout salarié dépend de plusieurs chefs,
chacun n'ayant d'autorité que dans son domaine propre.

Cette structure a pour avantage de favoriser la spécialisation, principe de base de la

conception taylorienne. Elle pose cependant des problèmes de coordination des activités, elle
peut également favoriser certains abandons de responsabilité, et constituer une source de
conflits (multiples commandements).

Organigramme associé : (voir explication du cours)

2- La structure hiérarchique ou pyramidale (centralisée)

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 Elle a été proposée par Fayol, en réaction au modèle Taylorien. Elle repose sur le
principe d'unité du commandement (chaque salarié ne dépend que d'un seul chef). Le
découpage des responsabilités peut se faire par fonction, par produit....La structure
hiérarchique allie simplicité et clarté dans la définition des responsabilités. Elle freine
cependant la circulation de l'information, et établit un cloisonnement entre les différents
services. Ce qui nuit à la coordination de l'entreprise.
Organigramme associé : (voir explication du cours)

3- Structure hiérarchico-fonctionnelle (staff and line)

Cette structure s'est développée aux USA durant les années 70. Elle visait à partager
l'autorité entre les chefs opérationnels qui agissent, et les chefs fonctionnels qui conseillent et
influencent. Elle tente donc de cumuler les avantages des deux structures précédentes en
associant des organes hiérarchiques (Line) à des organes fonctionnels (Staff). Cette structure
repose sur le principe d'unicité du commandement et sur la nécessité de recourir à des organes
de conseil composés de spécialistes pour la préparation des décisions et le contrôle de leurs
applications. La création d'un état major élève cependant les coûts de fonctionnement, et peut
être à l'origine de conflits entre opérationnels et directionnels.

Organigramme associé : (voir explication du cours)

4- Structure divisionnelle (décentralisée)

La structure divisionnelle ou par produit permet aux entreprises à production
diversifiée et complexe de répartir le travail (les tâches) en fonction des branches, des
produits, et des familles de produits fabriqués. Chaque division est responsable de ses coûts et
de ses résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même produit (contrairement à la
structure fonctionnelle). Contrairement aux structures classiques (de Taylor ou de Fayol), la
structure divisionnelle adopte la décentralisation des pouvoirs et des responsabilités. Ce qui
permet plus de réactivité et de souplesse face à un environnement fluctuant. Ce type de
structure en donnant plus d’initiative aux cadres, augmente la motivation du personnel,
facteur de productivité et de qualité.
Organigramme associé (voir explication du cours)

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 Par contre, étant donné que chaque division peut adopter une structure spécifique (par
exemple une structure fonctionnelle), ceci introduit le risque de transformation de l’ensemble
des divisions en une collection d’entreprises indépendantes. Le type de client ou le secteur
géographique peut servir de critère pour structurer l’entreprise. On parle alors de la structure
géographique.
Organigramme associé (voir explication du cours)
5- Structure matricielle
Elle a été décrite par J.K Galbraith, au début des années 70. Elle est le fruit d’une
répartition des tâches en fonction de deux critères : un critère fonctionnel et un critère
divisionnel. Cette structure doit conduire à un cumul des compétences : celle du chef de
produit ou chef de projet associée à celle du spécialiste de chaque grande fonction. Cette
structure est particulièrement bien adaptée à la complexité croissante de l'entreprise ainsi qu'à
l'impératif de flexibilité. Un projet peut être annulé à tout moment sans modifier la structure.
En s'appuyant sur la stratégie, la structure matricielle facilite la décentralisation de l'entreprise
et favorise la concurrence entre les chefs de projet. Elle génère cependant des difficultés de
coordination et peut être à l'origine de conflits (si le poids du fonctionnel et du divisionnel
sont disproportionnés). Les salariés quant à eux sont souvent hostiles à la mise en place d'une
structure qui ne leur indique pas de qui ils dépendent.
Organigramme associé (voir explication cours)
D-L’organigramme
a) Définition et rôle
 Définition
De manière simple l’organigramme d’une entreprise est le schéma de sa structure
 Rôles
- Il est un document d’information pour les tiers
- Il met en évidence les différents services de l’entreprise ainsi que leurs liaisons.
- Il situe les responsabilités des uns et des autres.
- Il permet d’éviter les conflits d’autorités.
b) Les différents types d’organigrammes
On distingue six formes d’organigrammes :
- L’organigramme normalisé
- L’organigramme circulaire
- L’organigramme en bannière
- L’organigramme planétaire

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 - L’organigramme en trèfle
- L’organigramme gare de tirage
c) Les limites de l’organigramme
Elles sont au nombre de deux :
- L’organigramme n’est que la photographie de la structure de l’entreprise à un moment
donné ; alors que structure est essentiellement évolutive. Autrement dit,
l’organigramme est statique alors que la structure est dynamique.
- Il ne rend pas complètement compte de la réalité du pouvoir dans l’entreprise dans la
mesure où il ne prend pas en compte les relations informelles qui pallient parfois les
insuffisances de la structure formelle.
II- L’exercice du pouvoir dans l’entreprise
Toute structure suppose l’existence d’un pouvoir, c’est à dire la mise en place de
relations stables d’autorité. Cette autorité peut s’exercer sur les tâches (un subordonné dépend
de plusieurs chefs compétents chacun dans leur spécialité), sur les personnes (c’est la
position hiérarchique du chef).
A- Qu’est la hiérarchie ?
Elle désigne l’ensemble des niveaux de responsabilité et de prise des décisions
situées au dessus de celui qui l’occupe. C’est aussi la relation d’ordre au sein d’une
organisation impliquant une asymétrie dans la détention et l’exercice de l’autorité
(pouvoir)
Le pouvoir ici désigne la force qu’a une pers pour imposer sa manière de voir, sa
volonté ou ses opinions.
B- Délégation et décentralisation
De façon générale, déléguer c’est confier à quelqu’un d’un niveau hiérarchique
inférieur (subordonné), une mission dont le déléguant s’occupait auparavant en offrant
aux délégataires, la possibilité de prendre des initiatives.
La délégation dans l’entreprise ne concerne que quelques personnes ; quad elle
se généralise à l’ensemble du personnel avec une plus grande autonomie, on parle de
décentralisation.
C- Classification professionnelle
Dans les différents niveaux de qualification mis en ^place par classification
professionnelle, il faut entendre, les différents niveaux de qualification institués. C’est
une donnée purement structurelle des classes de la hiérarchie professionnelle. On peut
citer : les cadres, les agents de maîtrise, les ouvriers qualifiés et les manœuvres.

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 Cette classification s’appuie sur le niveau de qualification universellement
admis comme indice de compétence technique ou administrative.
La délégation de l’autorité du chef de l’entreprise évolue progressivement d’un
niveau important de l’échelle à un autre moins important ( DG, sous directeur, chef de
service, chef de section, chef de bureau…)

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Chap. 4 : l’insertion de l’entreprise dans le tissu économique (l’entreprise et
son environnement)
Introduction :
On ne peut concevoir l'entreprise comme une entité isolée du milieu dans lequel elle
agit. L'entreprise doit surveiller en permanence son environnement car, d'une part, elle
s'intègre dans cet environnement et, d'autre part, elle agit sur ce même environnement.

L'entreprise peut être influencée par son environnement de manière positive

(opportunités environnementales) ou de manière négative (contraintes environnementales).
Ainsi L’environnement de l’entreprise peut être définit comme l’ensemble d’éléments ou
de facteurs internes ou externes susceptible d’influencer l’activité de l’entreprise ou d’être
influencés par l’activité de l’entreprise

Nous décrirons donc ici les composantes de cet environnement puis insisterons sur les
relations de concurrence et de complémentarité entre les entreprises.

I - Approche globale des composantes de l'environnement de l’entreprise.

De façon globale, on distingue généralement trois grands niveaux de l’environnement de

l’entreprise :

A- Le macro environnement
Elle a pour composante :

- L'environnement économique : L'état peut intervenir ds l’éco pr règlementer l'activité

économique en encadrant l'emploi, la concurrence, en adoptant une politique plus ou moins
restrictive au niveau du crédit, etc.... pour beaucoup d'entreprises, cet interventionnisme
étatique est pesant par les contraintes qu'il impose.

- L'environnement politique.

Il est bien évident que les entreprises sont étroitement dépendantes des contraintes politiques
soit qu'elles résultent du changement de couleur politique du gouvernement soit qu'elles
résultent de modifications liées aux nationalisations, privatisations, etc..

- L'environnement socioculturel.

Il s'agit ici de l'évolution du style de vie des consommateurs ainsi que des valeurs sociales,
des goûts et des besoins.

- L'environnement technologique fait l'objet d'une surveillance permanente. L'innovation

est devenue une composante essentielle de la compétitivité de l'entreprise et on peut même
dire, dans une certaine mesure, que l'innovation est la forme la plus « cruelle » de concurrence
dans la mesure où elle peut aboutir à la disparition de certaines entreprises.

- l'environnement géographique se caractérise, quant à lui, par la nécessité d'appréhender

un certain nombre d'éléments pour permettre à l'entreprise de procéder à des choix de

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localisation. Quelles sont les sources d'énergie disponible ? Quels sont les moyens de
communication ? Quel peut être l'influence du climat ? etc....

- L'environnement démographique correspond aux caractéristiques de la population

(localisation, moyenne d'âge, mouvements migratoires, etc...)

B- Le méso environnement
Il a pour composantes :
- Le concurrent direct de l’entreprise
- Les entreprises susceptibles d’entrer dans le secteur
- Les entreprises offrant les produits de substitution
C- Le micro environnement
Il a pour composantes :
- Les fournisseurs, - les clients, - les distributeurs, -les banques, -l’etat.

II - les relations concurrentielles et les relations de complémentarité entre les

entreprises.

A - La concurrence inter-entreprise.

D'un point de vue global, Michael Porter identifie 5 forces concurrentielles :

- Le pouvoir de négociation des fournisseurs

- Le pouvoir de négociation des clients
- La menace de nouveaux entrants
- La menace de produits ou services substituables
- Les rivalités entre entreprises existantes

B - la complémentarité interentreprises.

L'idée de départ est que deux ou plusieurs entreprises peuvent mettre leurs moyens en
commun pour mieux maîtriser un marché où se diversifier.

Les entreprises se concentrent, se regroupent, selon des techniques d’impartition et

d’intégration bien connues

1 - Les stratégies d'impartition

- La franchise

La franchise se définit comme un contrat par lequel une entreprise (franchiseur) concède à
une autre entreprise indépendante (franchisé), en contrepartie d'une redevance, le droit de se
présenter sous sa raison sociale ou sa marque pour vendre des produits ou des services.

- La sous-traitance.

La sous-traitance correspond à un choix économique de production qui consiste, pour un

donneur d'ordre à confier totalement ou partiellement à une autre entreprise un certain nombre
d'activités. Pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bénéficier d'une

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compétence technique spécialisée et d'accroître la souplesse du fonctionnement de
l'entreprise.

-Le Groupement d'Intérêt Economique (G. I. E.).

C’est une « association » permettant de mettre en commun des moyens techniques ou

humains afin de développer des entreprises qui le constitue.

- La constitution d'une filiale commune

Dans ce cas, deux sociétés décident de créer une filiale commune sous forme de
personne morale à part entière (Joint venture lorsqu'il s'agit de sociétés de nationalités
différentes).

2 - Les stratégies d'intégration

Elles st de deux types :

 Techniques d'intégration de type patrimonial.

On distingue quatre catégories :

- La fusion est une opération juridique consistant à regrouper plusieurs sociétés ou

entreprises en une seule.

- La fusion-absorption se caractérise par l'absorption d'une société par une autre.

- La scission : -- il s'agit de l'éclatement d'une société en plusieurs entités distinctes.

- L'apport partiel d'actif : -- dans ce cas, une société opère un apport en société au profit
d'une autre société.

 Techniques d'intégration de type financier

On distingue ici : la prise de participation, la prise de contrôle, et la constitution d'un groupe.

- La prise de participation se caractérise par le fait qu'une société se rend propriétaire d'une
fraction des titres d'une autre société.

- La prise de contrôle se caractérise par la détention d'un pourcentage supérieur à 50 %.

Toutefois, on peut parfois parler de prise de contrôle même lorsque la participation est
inférieure à 50 %. Ces techniques sont souvent utilisées pour l'acquisition d'entreprises dans le
cadre d'une OPA.

L'OPA est une technique par laquelle une société propose aux associés d'une société «
convoitée » de leur acheter leurs titres à un prix supérieur au cours de la bourse pendant une
période limitée en vue d'en effectuer la prise de contrôle. Une OPA peut être amicale ou
inamicale.

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Chapitre 5 : l’activité commerciale de l’entreprise

Introduction :
L’étude de l’activité commerciale de l’entreprise nécessite tout d’abord la
connaissance du marché et de son environnement qui est préalablement indispensable à
l’établissement d’une politique commerciale rigoureuse et efficace.
La politique commerciale quant elle a pour objectif de prévoir et d’organiser les
ventes. Elle comprend 4 politiques : de produit, de prix, de distribution et de communication.
I- la connaissance du marché et de son environnement
1) Les informations utiles à la décision commerciale
Elles peuvent être regroupées en 4 catégories :
- Les infos relatives à l’environnement du marché (technologie, démographie, situation
économique et sociale, culture et Réglementation).
- Les infos relatives aux caractéristiques du marché (taille et structure ; nature ; intensité de la
Concurrence).
- Les infos relatives aux comportements du consommateur.
- Les infos relatives aux intervenants sur le marché : les fournisseurs, distributeurs…
2) les sources d’information
Connaitre le marché, c’est donc recueillir et analyser les informations. Les
renseignements peuvent être à la fois de source interne (statistiques des ventes, le carnet de
commande qui donne la tendance du marché et l’attitude des intermédiaires, les résultats (ou
bilans) des actions commerciales antérieures) et de source externe (l’entreprise peut avoir
recours à des informations qui sont établies par des entreprises qui utilisent des techniques
d’enquête mais elle peut également s’adresser à des organismes divers qui publient certaines
Informations à savoir chambre de commerce, syndicats professionnels).
Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on
demande une étude de marché
3) études de marché
a) définition

L’étude de marché est l’ensemble des méthodes permettant de collecter, traiter, et

analyser les informations concernant le marché. Grace à cette étude, l’entreprise pourra :
connaitre les acheteurs, la concurrence, l’environnement et les autres intervenants sur le
marché ; ce qui lui permettra de mieux orienter ses choix et ses actions.

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 Les études de marché utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les
panels, et des techniques qualitatives telles que les entretiens individualisés, les réunions de
groupes. Les informations peuvent être recueillies.

De façon globale le marché se défini comme le lieu de rencontre entre l’offre et la

demande d’un bien.
Les marchés sont différenciés selon plusieurs critères notamment, l’étendue de leur
réseau géographique, le produit qui fait l’objet de transaction et surtout le nombre respectif de
vendeurs et d’acheteurs. Selon ce dernier critère, on aura différents type de marchés comme
l’indique le tableau ci-dessous :

ddeur offreur Grand nombre Petit nombre unicité

Grand nombre C.P.P oligopole monopole
Petit nombre oligopsone Oligopole bilatéral Monopole contrarié
unicité monopsone Monopsone contrarié Monopole bilatéral

b) définition de quelques concepts et instruments de mesure du marché

b-1) définitions des concepts
- non consommateur absolu : ce sont des personnes qui n’achètent pas un produit pour
des raisons profondes (physiques, religieuses, ou morales)
- non consommateur relatif : personnes qui ne consomment pas un produit mais rien
n’interdit qu’ils le consomment dans l’avenir (manque d’information, problème de
budget)
b-2) Instruments de mesure
- Marché potentiel = marché de la profession plus non consommateur relatif
- Population totale = marché potentiel plus non consommateur absolu
Chiffre d ' Affaire de l' entreprise
- Part de marché =
Chiffre d ' Affaire de la profession

Avec CA de l’entreprise = quantité vendue × prix unitaire

Et CA de la profession = ∑CA des entreprises

4- la stratégie de marché
a) segmentation du marché

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 Segmenter un marché consiste à découper le marché potentiel total d’un produit en un
certain nombre de sous-ensemble homogènes afin de permettre à l’entreprise de mieux
adopter sa politique commerciale. Il existe quatre critères de segmentation :
- Les critères géographiques : par région, par type d’habitat que ce soit rural ou urbain
ou appartement ou maison, par tranches de population des villes…
- Les critères sociaux démographiques : ils peuvent porter sur l’âge, le sexe, le revenu,
sur le nombre de personnes composant le foyer, sur la catégorie socio-professionnelle
ou sur le niveau d’éducation.
- Les critères comportementaux : taux d’utilisation du produit, fidélité à la marque,
attitude à l’égard du produit.
- Les critères psychologiques : critères de personnalité
b) Le positionnement du produit
Positionner un produit c’est déterminer la place que veut donner l’entreprise à son
produit dans un secteur particulier par rapport aux produits concurrents.
Il existe différentes stratégies de positionnement du produit : imitation du produit et
différenciation du produit.
II- les politiques commerciales
1- La politique du produit
a) Le produit et la gamme de produits
Un produit concerne tout ce qui peut être offert sur un même marché de façon à être
remarqué, acquis et consommé.
La gamme de produits se définit comme un ensemble de produits étroitement liés entre
eux par le fait qu’ils satisfont une même catégorie de besoins, qu’ils peuvent être offert dans
un même point de vente mais qu’ils s’adressent à des segments de clientèle différents.

b) la marque et le conditionnement
La marque est un signe distinctif qui sert à identifier le bien ou le service d’une
entreprise. En d’autre terme, c’est un signe distinctif servant à différencier un produit de ceux
des concurrents.
Le conditionnement d’un produit c’est l’enveloppe extérieure du produit. Il joue le rôle
de support de communication entre le produit et le client, de facteur de distribution du produit.

c) Le cycle de vie du produit

Il est matérialisé par une courbe constituée de 4 phases :

19
(Voir explication cours)

Les ventes sont différentes selon la période étudiée.

Phase 1 : lancement : elle se caractérise par un démarrage des ventes assez lent. La
concurrence est limitée et le nombre de variantes du produit est faible, les segments de
clientèle les plus faciles à atteindre sont exploités. Le bénéfice est peu élevé voire négatif.
Phase 2 : la croissance : une accélération des ventes + une affirmation de la concurrence +
développement des variantes du produit + une exploitation plus intensive de la clientèle +
bénéfice qui commence à s’élever.
Phase 3 : maturité : plafonnement progressif des ventes ; une concurrence très sévère ; une
multiplication des variantes du produit ; une exploitation maximale des segments de clientèle
et bénéfice élevé.
Phase 4 : déclin : diminution progressive des ventes + disparition de la concurrence +
élimination des variantes du produit les moins rentables + bénéfice unitaire relativement élevé
(frais amortis depuis longtemps) mais une rentabilité qui diminue car le nombre des ventes
diminue.
La longueur du cycle de vie et la durée de chaque période varient selon les produits en
fonction de deux éléments : - des évolutions techniques et commerciales
- des évolutions des entreprises concurrentes
c) Le portefeuille de produits
Tout produit a une durée de vie limitée. L’entreprise doit donc être multi productrice
en constituant un portefeuille de produits situés à des phases de leur cycle de vie de façon à
avoir, d’une part, des produits en phase de lancement ou de croissance qui assureront la survie
de l’activité et d’autre part des produits en phase de maturité qui assureront la rentabilité à
court terme de l’entreprise, ce qui permet la mise au point et lancement de nouveaux produits.
2) La politique de prix
Le prix de vente doit être cohérent avec les caractéristiques du produit ainsi qu’avec celles de
la clientèle et du canal de distribution. Il doit également tenir compte de la concurrence.
a) Aspect général
Pour déterminer le prix, l’entreprise doit tout d’abord procéder à une analyse de la
demande, des coûts et de la concurrence. Elle doit également tenir compte des contraintes
légales, réglementaires et sociales. Cela lui permet de déterminer un tarif de vente.
b) Les prix et coûts

20
Dans l’industrie et les services, le taux de marge dépend du secteur d’activité et de la
concurrence. Le prix de vente va être calculé : Prix de vente = coût de revient + marge.
Attention, la marge est différente du bénéfice. Elle est destinée à couvrir les frais de
distribution et d’administration et de dégager également un bénéfice. Dans une entreprise de
distribution, le taux de marge brute est le coefficient qu’il faut appliquer au prix d’achat pour
obtenir le prix de vente. Cela dépend du secteur d’activité et le prix est calculé : prix de vente
= prix d’achat x taux de marge brute.
Pour conquérir de nouveaux marchés, l’entreprise peut également fixer son prix en
fonction du coût marginal. Le coût marginal = coût direct de la production supplémentaire.
c) Les prix et la demande
L’entreprise peut appliquer des prix différents aux différents segments de clientèle. Elle peut
aussi vendre à des prix différents dans plusieurs réseaux de distribution. Elle peut également
avoir des sous-marques. Elle peut encore moduler ses prix selon les horaires et les saisons.
L’entreprise doit également tenir compte de l’élasticité de la demande par rapport au prix pour
la fixation du prix. L’entreprise doit s’efforcer de déterminer le prix psychologique c’est-à-
dire le prix minimum au-dessous duquel le consommateur n’accepterait pas d’acheter le
produit et le prix maximum au-dessus duquel il ne l’achèterait pas non plus.
d) Les prix et la concurrence
Lorsque l’information du consommateur est suffisante, la référence au prix pratiqué par la
concurrence est inévitable. L’entreprise a le choix entre 3 politiques de prix pour lancer son
nouveau produit:
Politique 1 : s’aligner sur les prix concurrents (cas des produits homogènes et des marchés
très concurrentiels)
Politique 2 : pratiquer des prix inférieurs à ceux de la concurrence (pour conquérir des parts
de marché supplémentaires ou pour empêcher l’entrée de la concurrence sur le marché.
Politique 3 : pratiquer des prix supérieurs à ceux de la concurrence (lorsque le produit a des
avantages particuliers en terme de qualité, fiabilité ou spécificité technologique ou parce que
l’entreprise bénéficie d’un avantage lié à son nom ou à ses services.

e) Les prix et la stratégie commerciale

L’entreprise doit veiller à la cohérence entre sa stratégie de diffusion et la politique de prix.
Dans le cadre d’une stratégie d’écrémage, les prix seront élevés et les marges unitaires
fortes. Dans le cadre d’une stratégie de conquête du marché, les prix seront bas et les
marges faibles. Ces deux stratégies peuvent également se succéder dans le temps. En phase

21
de lancement, les prix peuvent être élevés pour profiter du « monopole» détenu. En phase de
maturité, la pratique des prix est plus faible pour faire face à la concurrence et à la
banalisation du produit.
3) La politique de distribution
Elle consiste à choisir un ou plusieurs canaux de distribution et à constituer un réseau
en tenant compte des stratégies suivies.
a) Les moyens et opérations de distribution
Le terme distribution désigne l’ensemble des moyens et des opérations sur lesquelles
les biens et les services sont mis à la disposition des utilisateurs ou consommateurs finals. Cet
ensemble comprend 6 étapes :
Le transport : moyen part lequel des biens concentrés dans une usine ou un entrepôt soient
mis à disposition du public sur le lieu d’achat.
Le fractionnement : elle consiste à faire en sorte que des biens groupés par le conditionnement
ou l’emballage soient détaillés en fonction des besoins des clients intermédiaires (grossistes).
L’assortiment : stratégie consistant à transformer les lots de production en lots de vente de
façon à présenter une variété de produits et de choix satisfaisants.
Le stockage : c’est une régulation qui permet d’ajuster dans le temps la production à la
demande finale
Le merchandising : l’ensemble des techniques qui visent à gérer de façon optimale la ligne de
vente.
Les services : concernent l’information, le conseil et le SAV, le but étant de faciliter le choix
du client et d’assurer le suivi des produits vendus.

b) Le choix des circuits de distribution

Un circuit de distribution est le chemin parcouru par un produit pour passer du
producteur au consommateur final. 3 grands types de circuit
Circuit ultracourt = Producteur => consommateur
Circuit court = Producteur => détaillant => consommateur
Circuit long = Producteur => grossiste => demi-grossiste => détaillant => consommateur
Ce circuit sera plus ou moins long en fonction de la présence ou non d’intermédiaires et de
leur nombre.
c) Le choix du type de couverture du marché (modes de distribution)
La distribution peut être intensive en choisissant de s’implanter dans le plus grand
nombre de canaux possibles. Elle peut être exclusive en limitant le nombre d’intermédiaires

22
autorisés à vendre un produit. Elle peut être sélective, c’est-à-dire adopter une formule
intermédiaire destinée à obtenir une couverture satisfaisante du marché tout en ayant un bon
contrôle du réseau de vente. Cela permet d’avoir des coûts inférieurs à la distribution
intensive.
Ce choix sera fonction de la stratégie de diffusion adoptée par l’entreprise. Il existe deux
types de stratégies de diffusion :
La stratégie d’écrémage avec une diffusion limitée, des clients peu nombreux et peu
sensibles au prix, un prix élevé et des quantités faibles.
La stratégie de conquête où la vente s’adresse au plus grand nombre possible et la quantité
est importante, le prix relativement bas. Cette stratégie convient aux produits de grande
consommation fabriqués en grande série.
4) La politique de communication
D’un point de vue commercial, elle consiste à transmettre un message d’un émetteur de
l’entreprise à un récepteur : le client cible. Elle consiste également à informer, influencer dans
un sens favorable au produit, à la marque et à l’entreprise.
a) La publicité
La publicité est une communication payante, informelle et unilatérale, le plus souvent
impersonnelle qui se fait par l’intermédiaire de médias et d’autres supports. Elle a pour but
d’informer et de convaincre.
Un media est l’ensemble des supports ou canaux de communication de même nature.
Les supports sont des organes individuels de transmission des annonces
b) La politique publicitaire
Elle se résume en 5 opérations : - détermination du budget (élément essentiel) – organisation
de l’action publicitaire - élaboration du message - choix des médias et supports - mesure de
l’efficacité publicitaire
Il est nécessaire de combiner les médias et les supports pour 3 raisons :
- pour accroître le taux de couverture du marché potentiel
- pour obtenir une synergie des effets par un renforcement mutuel des messages et par
une augmentation de la crédibilité liée à l’utilisation de plus de sources.
- Pour assurer la continuité dans le temps en relayant un support coûteux par un support
moins onéreux
c) Les autres types de communication :
 La promotion des ventes : elle a pour rôle de pousser le produit vers le
consommateur en utilisant 5 techniques principales : - La réduction de prix

23
 immédiate ou différé -Les ventes avec prime -Les techniques d’animation (jeux,
loteries, concours) -Les essais et échantillonnages -Les publicités sur le lieu de vente
avec présentoir et animateur)
Ces techniques s’appliquent de façon limitée dans le temps et offrent un avantage
exceptionnel dans le but de faire augmenter les ventes en agissant sur le comportement
immédiat des consommateurs visés (achat spontané).
 le publipostage : c’est une forme de communication moderne incluant les opérations
de prospection, la vente et le démarchage par voie postale. Mais cela inclus également
le portage à domicile, les réunions chez une hôtesse et le démarchage téléphonique
(phoning) ainsi que l’utilisation d’internet (spams)
 Les relations publiques : c’est l’ensemble des techniques d’information et de
communication destinées à créer ou entretenir des relations de bonne intelligence, de
compréhension et de sympathie avec les groupes environnants de l’entreprise et ceux
qui la constituent : le public, la clientèle, les fournisseurs, les milieux professionnels,
les banquiers, les collectivités locales, les organismes d’enseignement, les personnel
et la direction
 Le mécénat : il réside dans le soutien d’activité ou d’opération à caractère
généralement culturel (par le biais de fondations) pour améliorer l’image de
l’entreprise.
 Le parrainage est une tendance actuelle orientée vers une forme directement
commerciale (sponsoring). Il prévoit une contrepartie à l’aide apportée par
l’entreprise. Cette technique est particulièrement adaptée à la publicité de marque ou
d’entreprise.

24
Chap.6 : l’activité productive de l’entreprise
Introduction :
De façon simple, la production est l’activité socialement organisée destinée à créer des
biens et des services à partir de la combinaison à partir de la combinaison des facteurs.
Le but de ce chap. consistera d’analyser le processus de production, d’énumérer les
différents modes ou méthode de production et enfin de faire allusion à l’organisation du
travail et de son évolution au sein de l’entreprise.
I- Processus de production et différente méthodes de production
1) Le processus de production
Le processus de production est le déroulement des différentes phases et opérations
nécessaire à la fabrication d’un produit.
L’organisation du processus de production repose autour d’un certain nombre
d’éléments à savoir :
- Le bureau d’études dont le rôle est la conception du produit
- Le bureau des méthodes qui définit les opérations de fabrication et d’assemblage du
produit (procédures, nomenclature)
- bureau des ordonnancements dont le rôle est de définir l’ordre de passage des
commandes sur un poste de travail.
2) Les différents types de production
a) La classification selon le processus de fabrication
Ici on distingue :
 la production en continu
Elle concerne la grande série de fabrication. Elle nécessite des machines spécialisées et
beaucoup de main d’œuvre de surveillance et d’entretien. (ex : des centrales électriques…).
Ce type de production entraîne :
 un volume de production élevé
 un temps d’attente réduit entre les postes de travail
 une flexibilité faible
 des coûts faibles car le système est simple
 une gestion de la production simplifiée
 la production en discontinu
Elle concerne les petites et moyennes séries de fabrication. Elle nécessite des matériels à
vocation générale (standard) et une main d’œuvre qualifiée.
Les principales caractéristiques sont :
25
  Un volume moyen de production
 Le flux de production est difficile à définir longtemps à l’avance
 Permet la production d’une grande variété de biens
 Un temps d’attente relativement élevé
 Une flexibilité importante
 Un système de gestion de la production complexe
 la production unitaire ou par projets
C’est une production sur mesure qui nécessite une main d’œuvre très qualifié et une flexibilité
très élevée.
b) La classification selon la relation avec le client
On distingue deux catégories :
 la production par stock ou en flux poussés
Elle est déclenchée par l’anticipation d’une demande solvable qui s’exerce sur un produit dont
les caractéristiques sont définies par le fabricant (ex: les chocolats de Noël)
 la production à la commande ou en flux tendus
C’est lorsque tout ou partie de la fabrication est déclenchée par la commande ferme d’un
client. Elle répond au principe du juste à temps
II- La politique de production
La gestion de la production de biens ou de services a pour objet la recherche d’une
organisation efficace. Ainsi on distingue différentes politique de production à savoir :
1) L’analyse de la valeur
C’est une méthode d’amélioration et d’optimisation des produits ayant pour objet la
stricte satisfaction des besoins recensés et la minimisation des coûts. Elle concerne les
procédés, les matières et les outils utilisés ainsi que les spécifications techniques du produit
lui-même.
2) La politique de localisation-implantation
Elle concerne le choix du lieu où seront implantées la production et l’organisation dans ce
lieu. Cette politique poursuit deux objectifs :
 optimiser les coûts d’approvisionnement, de transformation, de main d’œuvre.
 diminuer la manutention des produits et des matières et faciliter l’approvisionnement
3) L’implantation

26
Elle désigne à la fois un choix économique où l’entreprise décide de faire ou de faire faire,
mais également un état d’esprit quand il s’agit de développer avec un partenaire extérieur une
collaboration susceptible de produire des effets de synergie, et où chacun trouve son avantage.
4) Le juste à temps (JAT)
C’est un système fondé sur la flexibilité qui repose sur une logique de production à
flux tendus dans laquelle la production d’un composant est déclenchée par la demande d’un
centre de production. La production est tirée par l’aval.
Cette politique répond à 5 principes fondamentaux :
 Une volonté de réduction des coûts (notamment stockage)
 Lancement de p°, à partir des commandes clients dans but de diminuer les stocks et les
invendus.
 Accent sur la qualité qui est contrôlée à 100% et non plus statistiquement
 Permettre la maintenance préventive des équipements productifs
 Développer la polyvalence du personnel
III- Les stratégies spécifiques à la production
1) L’amélioration de la qualité
La qualité, c’est l’ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit ou service
qui lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou explicites. L’idée fondamentale
est la recherche de la satisfaction optimale du client. Elle concerne tous les domaines de
l’entreprise et implique une amélioration plus rapide que la concurrence.
La qualité répond à 4 enjeux :
 Survivre et se développer par rapport à la concurrence
 Mieux répondre à l’attente du client
 Adapter l’entreprise à l’évolution des comportements socioculturels
 Maîtriser la complexité des produits et services fournis en réduisant les éléments non
contrôlables
L’amélioration de la qualité peut être obtenue par la mise en place de la méthode de
contrôle et de suivi et par la constitution de cercles de qualité.
L’objectif est de gérer la qualité à tous les stades est d’arriver au cinq zéros : zéro
panne, zéro défaut, zéro délai, zéro papier, zéro stock.
Cet objectif de la qualité nécessite l’implication du chef de l’entreprise et de toute la
hiérarchie. Il nécessite également l’établissement d’un langage commun basé sur le client
nécessitant la formation de tous les membres de l’entreprise. Cela nécessite aussi l’élaboration

27
d’un plan de mise en œuvre afin d’anticiper, d’agir et de soutenir, mesurer (les résultats) et
récompenser.
Cette démarche de la qualité doit permettre d’une part une augmentation des profits
par une gamme de produits étendue et mieux adaptés, une augmentation de la part de marché,
le maintien d’un prix élevé, et d’autre part une baisse des coûts et de la surqualité.

2) La recherche de flexibilité
C’est la politique qui permet l’adaptation permanente de l’entreprise aux contraintes
de l’environnement. Elle concerne les outils de production (matériels adaptables, recours à la
sous-traitance), les personnes (à travers la mobilité géographique, polyvalence, rémunération,
durée de contrat de travail, embauches et licenciement), les structures organisationnelles ainsi
que la modulation de la durée du travail.
Les effets de cette flexibilité sont parfois ambigus voire contradictoires : favoriser la
compétitivité notamment pour faire face à un accroissement de la demande (ou baisse). Elle
peut aussi la freiner en entraînant une démotivation des salariés à des changements trop
fréquents dans leurs conditions de travail.
Comme autre stratégie de production, on peut noter la réduction des coûts et des délais.
Ces stratégies de production sont néanmoins fondamentales pour l’entreprise si elle
veut survivre dans un monde fortement concurrentiel.

IV- L’organisation du travail

1) Le taylorisme
Il repose sur les principes de l’OST (organisation scientifique du travali) élaborés par
Fréderic Wislow Taylor qui, suite à une analyse critique de la situation de l’homme
constate que : le travail est pénible, il ne peut pas permettre à l’homme de s’accomplir, le
travailleur ne met pas en œuvre tous les atouts à sa disposition pour réaliser sa tâche.
a) Les principes de base de l’OST
Suite à ces constats, les propositions suivantes ont élaboré par Taylor pour la rationalisation
du travail :
 La spécialisation des tâches (avec distinction entre conception, préparation, et
exécution)
 La division et rationalisation du travail (conduisant à la parcellisation)
 La création de bureaux d’études spécialisés (chargés de prendre en charge cette
mission en analysant les machines, les temps et les mouvements)

28
  La rémunération doit être proportionnelle au rendement (ce qui permet de stimuler le
personnel).
b) Les objectifs du taylorisme
Ils sont au nombre de 6 :
 améliorer les méthodes de travail pour accroître la productivité et réduire les coûts
 réduire les temps d’exécution pour abaisser les coûts et respecter les délais de livraison
 supprimer les files d’attente pour réduire les délais de fabrication
 éliminer les temps morts pour améliorer la productivité des ouvriers et accroître les
temps d’utilisation des machines
 augmenter les gains de productivité
 élever la qualité pour améliorer la compétitivité des produits et mieux satisfaire les
besoins de la clientèle
c) Les limites du taylorisme
Le principal défaut a été de négliger le facteur humain par un appauvrissement des tâches, une
absence d’appel à l’intelligence et par une altération des communications. Les conséquences
ont été :
 diminution du rendement
 augmentation de l’absentéisme et rotation du personnel (turnover)
 dégradation de la qualité
 augmentation des déchets et des rebuts
 dégradation du matériel (temps de maintenance oubliés)
 une ambiance conflictuelle avec la hiérarchie (dégradation du climat social)
2) le Fordisme
Développé par FORD ce type d’organisation est basé sur les caractéristiques suivantes :
 production en masse et spécialisation poussée des ouvriers
 salaires élevés (pour avoir une demande solvable pour les produits fabriqués en
grande séries, avoir une rotation du personnel la plus faible possible).
Ce type d’organisation est souvent assimilé au taylorisme d’où limites similaires.
3) Les formes actuelles d’organisation du travail
Il faut noter que ces formes d’organisation du travail sont centrées sur l’homme et le groupe
ou équipe de travail. Ces formes se regroupent dans le tableau suivant :

29
 types principes avantages inconvénients
Rotation des postes Permettre au salarié Eloigne la Les tâches proposées
de travailler au sein monotonie ne sont pas tjrs
de différents poste intéressantes
Elargissement des Regrouper les Rend le travail L’ouvrier ne gagne
tâches opérations jusque là moins parcellaire pas en autonomie
effectuées sur 2 ou
plusieurs postes de
travail
Enrichissement des Ajouter à des tâches Rend le travail Nécessite
tâches d’exécution des beaucoup plus l’approbation des
tâches plus intéressant salaires et une
intéressantes en formation
amont (réglage) et complémentaire
en aval (contrôle)
Equipes semi- Les groupes sont Développe les Nécessite une
autonomes responsables de la initiatives du salarié organisation
production complète du travail
et une formation des
salariés

30
 Chap.7 : les activités de logistique
Introduction :
Initialement la logistique est une branche de l’art militaire qui étudie les mouvements
et les ravitaillements. Elle peut se définir comme l’ensemble des activités ayant pour but de
mettre à disposition, à moindre coût une quantité déterminée d’un produit à l’endroit et au
moment où une demande existe. La logistique vise donc à optimiser la circulation des flux
physiques de matière première et de produits à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Cela
concerne également la circulation des flux d’information. L’extension du domaine d’action de
la fonction logistique nous permet de distinguer : la logistique en amont ou logistique du
produit (elle englobe toutes les activités liées à la production du produit) ; la logistique en
aval ou logistique de soutien (elle englobe toutes les activités liées à la distribution et la
maintenance du produit) ; la logistique intégrée (combinaison des deux première)
I- Les domaines et enjeux de la logistique
A- Les domaines de la logistique
Son champ d’application va ainsi porter sur les domaines suivants :
- la prévision de la demande
- le traitement des commandes
- l’ordonnancement et le lancement de ces commandes
- la gestion des transferts inter-usine et la programmation des achats
- la gestion des transports
- la gestion des stocks de distribution
- la gestion des magasins
- la maintenance du produit et le SAV.
La logistique devra ainsi planifier les opérations d’approvisionnement, de production
et de distribution.
B- Les enjeux de la logistique
Elle a pour objectifs principaux la réduction des coûts et la maximisation de la
satisfaction du client. Elle doit permettre de développer une offre globale visant à associer
autour du produit les services qui permettront de maximiser la satisfaction du client. Elle doit
ainsi permettre à l’entreprise :
- de développer une stratégie d’expansion sur les marchés internationaux
- de différencier le produit par les services additionnels créés

31
- de conquérir de nouveaux clients et d’accroitre les parts de marché
- de fidéliser la clientèle.

La mise en place d’une logistique doit aussi procurer à l’entreprise une meilleure
maitrise des couts liés aux stocks mais aussi ceux liés au transport.
II- La gestion de stocks
La gestion de stock est un moyen de suivi et de contrôle des mouvements d’entrée et
de sortie en quantité et/ ou en valeur des matières premières ou des produits finis dans le
magasin à l’aide d’une fiche de stock. Elle a pour objectif : éviter la rupture de stock,
minimiser les coûts liés au stock.
Plusieurs méthodes de gestion de stock sont à noter : la gestion sélective (analyse
20/28, l’analyse ABC), la gestion comptable (FIFO, LIFO), la gestion économique
(modèle de Wilson).
1- Terminologies de base
a- Délai d’approvisionnement ou délai de livraison
C’est l’intervalle de temps qui sépare la date de commande et la date de livraison
b- Période d’approvisionnement
C’est l’intervalle de temps qui sépare deux livraisons consécutives
c- Stock minimum
C’est la consommation engagée pendant le délai de livraison.
Soient d le délai d’approvisionnement et c la consommation moyenne pendant le délai
de livraison ; alors on a :
stock minimum=c × d
Exemple : si le délai d’approvisionnement est de 5 jours et que les consommations
quotidiennes sont de 100 unités, le stock minimum est de 5 x 100 = 500 unités.
d- Stock de sécurité
Supplément au stock minimum nécessaire en cas de retard de livraison ou
d’accroissement de la demande. En d’autres termes, c’est le niveau de stock qui permet de
répondre aux aléas les plus fréquents liés à la consommation et à la livraison.
e- Stock d’alerte
Le stock d’alerte
Encore appelé stock critique, c’est le niveau de stock pour lequel on déclenche la commande
afin de connaître une rupture de stock.

32
 Stock d’alerte = stock minimum + stock de sécurité
f- Stock moyen
Stock moyen : (Stock Initial + Stock Final) / 2
2- Les coûts liés au problème de gestion de stock
a- Le coût de possession de stock
Il regroupe l’ensemble des coûts générés par le maintien des articles en stock : coût des
locaux occupés, de gardiennage, d’assurance, etc.
b- Le coût de passation d’une commande
Il correspond aux frais engagés pour chaque commande: préparation de commande,
élaboration du bon de commande, communications téléphoniques, etc.

c- Le coût total d’approvisionnement

Il correspond à la somme du coût de possession du stock et de passation des commandes.
Coût total de stockage ¿ coût de passation+coût de possession
3- Le modèle de Wilson (gestion économique de stock)
Le modèle de Wilson est un modèle mathématique qui permet de déterminer le lot de
commande optimum qui minimise le coût des approvisionnements.
Soient :
 C la consommation annuelle de l’élément approvisionné (en quantité)
 p le prix unitaire de l’élément
Q
 Q la quantité économique à commander (Stock moyen = )
2
C
 N le nombre annuel de commandes ( N¿ )
Q
 t le taux de possession du stock
 Ca le coût de passation d’une commande
 Y 1 le coût de passation total

 Y 2 le coût de possession

 Y 3 le coût total d’approvisionnement (Y 3=Y 1+Y 2)

Q C C C
On a Y 1=N ×Ca et Y 2=t × p × or N= → Q= d’où Y 2=t × p × .
2 Q N 2N
Y 3=Y 1+Y 2 →Y 3=NCa+tpc /2 N

33
Y '3=0→ Ca−
ptc
2N 2
=0→ N=
ptc
2Ca √qui est le nombre de commande annuelle.

Q=
√ 2CCa qui est la quantité économique à commander carQ= C
pt N

Exercices d’application (voir cours)

Chap.8 : l’activité financière de l’entreprise

Introduction :
C’est une fonction importante car l’entreprise doit pouvoir faire face aux moments
opportuns à ses diverses échéances. Elle doit donc pour cela avoir les ressources financières
nécessaires et utiliser au mieux les moyens dont elle dispose.
I- Les objectifs de la fonction financière
Cette fonction a pour objectif de garantir la rentabilité, la solvabilité et l’autonomie de
l’entreprise afin d’assurer son développement à long terme.
1- La rentabilité
C’est la capacité de l’entreprise à maintenir et rémunérer les fonds durablement mis à
sa disposition.
2- La solvabilité
L’entreprise doit toujours pouvoir rembourser ses dettes. La solvabilité est sa capacité
à faire face à ses échéances (payer les salaires, les fournisseurs…) sous peine de voir son
activité décliner ou même s’arrêter définitivement.
3- L’autonomie financière
L’entreprise doit être capable de financer par elle même la plus grande partie de ses
investissements ; son niveau d’endettement conditionne son indépendance financière. On
établit un ratio d’endettement qui compare les fonds propres de l’entreprise avec les fonds
empruntés pour une durée supérieur à un an : L’entreprise est financièrement autonome
lorsque le ratio est supérieur à 1.
II- Les besoins et moyens de financement
L'entreprise doit, à tout moment, s'assurer de son équilibre financier; les ressources
permanentes dont elle dispose doivent financer l'actif immobilisé pour dégager un excédent de
capitaux permanents : le fonds de roulement. Ce dernier doit être suffisant pour couvrir le
besoin en fonds de roulement. A défaut, l'entreprise connaît des problèmes de trésorerie.
L'étude du bilan est une étude préalable.

34
 1- Le bilan

Le bilan est l'inventaire de toutes les ressources dont dispose l'entreprise (passif) et de
tous les emplois qu'elle en a fait (actif).

L'actif représente donc l'ensemble des besoins de financement, et le passif l'ensemble

des moyens de financement. L'actif peut être immobilisé (actif incorporel : brevets, fonds
commercial, ... S’ils ne s'amortissent pas, ils peuvent donner lieu à des provisions. Actif
corporel : terrains, constructions, matériels : ils sont amortis sur 4 à 10 ans. Actif financier :
participations, prêts, ...) ou circulant (stocks, créances, ...). Dans le passif, on discerne les
capitaux propres (capital initial, réserves : bénéfices affectés durablement à l'entreprise,
résultat de l'exercice : positif si bénéfice, négatif sinon), les provisions pour risques et
charges, les dettes (elles peuvent être financières : moyen de financement obtenu auprès du
public ou des banques, remboursables sur plusieurs années; d'exploitation (liées aux
opérations d'exploitation); hors exploitation (immobilisations, impôts sur les bénéfices); de
passif de trésorerie (découverts bancaires).

Le passif peut être découpé différemment : dettes à court terme (dettes d'exploitation, hors
exploitation, passif de trésorerie) et les capitaux permanents (capitaux propres,
amortissements et provisions, reste des dettes financières).

2- L'équilibre financier

L'équilibre financier minimum est obtenu si l'actif immobilisé est financé par des capitaux
permanents, on a alors l'actif circulant = dettes à court terme. Si l'échéance des dettes à court
terme est inférieure à celle des créances à court terme, ou si les stocks peuvent être
dépréciés, ... alors il faut que les capitaux permanents soient supérieur, et non plus égal, à
l'actif immobilisé. Cette différence s'appelle le fonds de roulement, il fait partie des capitaux
permanents et il concourt au financement de l'actif circulant. On appelle fonds de roulement
dont on a besoin (BFR), la partie des postes d'exploitation et hors exploitation (Actif
Circulant Exploitation + ACHE) non couverte par les dettes d'exploitation et hors
exploitation (DE + DHE). Le BFR doit être financé par des capitaux permanents ou des
crédits de trésorerie.

3- La trésorerie

35
La trésorerie est la différence entre son actif (disponibilité, ...) et son passif (banques, ...), ou
entre le FR et le BFR. La partie du BFR concernant l'exploitation (BFRE) est la plus
importante, c'est pourquoi on assimile le BFR à cette unique partie dans les prévisions. On
appelle aussi le BFRE le besoin de financement du cycle d'exploitation car c'est la
différence entre ACE (stocks, créances clients) et DE (dettes aux fournisseurs), donc un
besoin dans le cycle de production.

4- Types de financement

Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise pour financer
des investissements : Autofinancement, augmentation de capital, endettement à terme
(moyen, long). Crédit bail ou leasing …

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Chap.9 : la gestion des ressources humaines
Introduction :
La gestion du personnel ne peut être confondue avec la gestion des autres facteurs de
production. Le personnel constitue une richesse pour l’entreprise et compte tenu du
renchérissement du coût du facteur travail, c’est une ressource qu’il importe de former,
promouvoir, rémunérer et recruter du mieux possible. L’objet de la GRH est d’assurer cette
fonction.

I- La politique du personnel

La politique du personnel concilie les intérêts des travailleurs et ceux de l'entreprise. Elle
fait partie de la politique générale. Elle rencontre des problèmes techniques (chaine de
production : inintéressant), structurels (la structure de l'entreprise peut réduire l'information),
sociaux (définis par l'Etat). Si la politique du personnel est mauvaise on observe
l'augmentation de l'absentéisme, des accidents du travail, ... C’est ainsi que la politique du
personnel s'est dotée du service du personnel ou le service des relations humaines. Le facteur
humain est devenu une ressource stratégique dans l'entreprise, au même titre que l'innovation,
les investissements. Certaines entreprises préfèrent renvoyer auprès de chaque service le soin
de gérer le recrutement, la carrière, le salaire, ... Le service des relations humaines gère les
dossiers des personnels, les documents administratifs, les salaires, il prévoit les besoins en
personnel, établit les profils des postes, s'occupe du recrutement, des bilans sociaux, mais
aussi des plans de licenciement, de reclassement, ... Il utilise la psychologie, la sociologie, la
communication, ... Sa structure est liée à celle de l'entreprise. Dans les grandes entreprises, on
trouve une direction du personnel centralisée, et des bureaux du personnel dans les usines. On
y trouve le directeur du personnel, le responsable du pointage, le responsable de la paye, celui
des relations sociales, de l'embauche, de la formation, puis des secrétaires.

II- Le recrutement

Pour le recrutement qui coûte cher, on essaie de définir le profil du poste. On s'aide de
questionnaires remplies par les occupants du poste et de leur supérieur : il existe des postes

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qui nécessitent en plus des qualifications professionnelles un type de comportement. Le
recrutement peut être interne (par changement de services) ou externe (tri des candidatures par
le profil, puis par la graphologie, les entretiens, les tests: orthographe, intelligence,
personnalité, ...). Avec le temps, le poste peut ne plus correspondre à celui qui le tient, d'où
une perte de motivation. Le service des relations humaines doit vérifier que le personnel n'est
pas sur ou sous employé et qu'il est bien intégré (tests, entretiens). En cas d’inaptitudes peu
importantes, le salarié suivra une formation, sinon il sera reclassé ou licencié. Ensuite il doit
améliorer l'environnement (l'ergonomie).

III- L'évaluation du personnel

L'évaluation du personnel ou son appréciation consiste à déterminer la valeur d'un

individu à travers un certain nombre de qualités ou critères. Elle sert à contrôler les
performances des travailleurs, l'adéquation avec le poste, promouvoir, muter, fixer les
rémunérations, ... Mais l'évaluation peut ne pas être objective et démotiver alors le salarié qui
aura un sentiment d'injustice. De plus, cela peut entraîner des jalousies. En cas de mutation, le
salarié conserve son salaire ... qui peut être supérieur à celui du groupe qu'il rejoint. Les
salariés sont aussi moins solidaires. L'évaluation se fait par le supérieur : cette méthode est
simple mais elle est laissée à une seule personne. On peut alors définir une liste de critères
(canevas de critères) qui servent à noter les salariés; il s'en suit un entretien; reste le problème
de la diversité des postes et de l'agressivité face à l'évaluateur. On utilise en général des
critères globaux définis avec les salariés, avec des objectifs à atteindre pour chaque salarié
(avec sa collaboration) : on juge l'état des progrès, ...

IV- La formation

La formation est un ensemble d'actions qui permettent d'élever le niveau de culture

générale et/ou professionnelle et technique d'un individu. Certaines entreprises proposent des
formations sans prendre en compte les besoins réels, d'autres font le contraire. Il s'agit de
s'adapter et de suivre l'évolution des techniques. D'autres types de formation ont pour but de
devancer l'évolution : elles sont adressées aux cadres qui devront les mettre en œuvre.
L'entreprise prépare de cette façon ses futurs responsables (plans de carrière). Il existe
différentes méthodes de formation suivant que l'on veut communiquer un savoir, un savoir-
faire ou un savoir-être (livres, cours, débats, exposés, jeux de rôle, ...). Le service formation
peut être rattaché à la direction générale (le problème de la formation est compris), à la

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direction du personnel (conciliation des formations : savoir, savoir-être et savoir-faire, sans
négliger la rentabilité de l'investissement), à un certain niveau opérationnel (la formation est
considérée comme un coût à minimiser).

Les préoccupations d'ordre sociales sont souvent primordiales dans l'entreprise ou pour l'état.
C'est pourquoi les entreprises de plus de 300 employés doivent effectuer le bilan social : il
récapitule sur un seul document les principales données chiffrées permettant d'apprécier la
situation de l'entreprise dans le domaine social : emplois rémunérations, conditions de travail,
formation, relations professionnelles, ... Le comité d'entreprise est tenu de donner son avis
sur le projet de bilan social. Il est alors diffusé à l'inspection du travail et aux actionnaires le
réclamant. Il doit permettre d'informer par sa vue d'ensemble, de faire des choix stratégiques,
de juger de la politique sociale (sur plusieurs bilans), de la négocier et de la contrôler. Pour le
personnel la formation est perçue comme une contrainte, à moins qu'il y ait un changement de
poste avec une augmentation. Pour le pays, cela permet d'éviter le chômage structurel :
chômage lié à la structure : l'économie (techniques, technologie) à évoluer, mais pas les
travailleurs.
V- La rémunération

Elle n’est pas constituée que du seul salaire. Elle peut prendre différentes formes à
condition de respecter les contraintes légales.

A) Les enjeux de la politique de rémunération

1) Motiver

La répartition des salaires doit être ressentie comme équitable. Elle doit tout à la fois
reconnaître le mérite de chacun et tenir compte des performances de l’ensemble de
l’entreprise. Lorsque les promotions sont injustifiées et que les primes sont accordées sans
mécanisme clair, cela génère un malaise au sein du personnel. La rémunération doit concilier
le mérite individuel et la performance collective.

2) Séduire

Elle doit tout à la fois attirer les personnes à la recherche d’un emploi ainsi que les
salariés expérimentés. Le niveau de rémunération doit être attractif par rapport aux autres
entreprises. Toutes les composantes de la rémunération et les perspectives de progression
doivent être prises en compte. Dans une situation tendue du marché du travail, la négociation

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du salarié est plus délicate mais la comparaison avec les offres des autres entreprises reste
valable.

3) Fidéliser

L’entreprise a tout intérêt à conserver son personnel de qualité. La rotation du

personnel est bénéfique si elle reste limitée car elle fait perdre le bénéfice de l’expérience et
coûte cher à l’entreprise en terme de formation des nouveaux recrutés. On peut offrir des
primes de fidélité par l’ancienneté.

B) Les contraintes de la politique salariale

1) La flexibilité

La principale contrainte interne de la politique salariale actuelle est la flexibilité. Pour

optimiser leurs coûts salariaux, les entreprises constituent un noyau dur de salariés stables,
correctement rémunérés et dont l’emploi est peu menacé, complété par un ensemble de
personne aux statuts précaires (CDD, contrats intérimaires…). La flexibilité s’est traduite par
une précarisation d’un grand nombre d’emplois.

2) Les contraintes légales

Les relations employeur / salariés sont régies par le Code du travail. Elles peuvent être
complétées par des conventions collectives et/ou par des accords de branches d’activité qui
s’appliquent en fonction du domaine d’activité concerné. Trois acteurs participent en fait au
contrat de travail : le salarié, l’employeur, l’Etat qui fixe le cadre général

C) Les 4 composantes de la rémunération

Le salaire : il rémunère la qualité et la quantité de travail fourni. Chaque qualification peut

correspondre à un indice dans la grille des salaires. Ce salaire peut être fixé au temps ou au
rendement. En particulier en fonction du nombre d’heures effectuées. Si le salaire est
mensualisé, il est fixé pour un mois quelque soit le nombre de jours ouvrables et les jours
fériés sont également payés.

Les primes : c’est une rémunération accessoire au salaire de base. Les primes qui résultent
des conventions collectives s’appliquent systématiquement. D’autres primes sont liées à la

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politique de rémunération de l’entreprise comme des primes de rendements, de qualité ou
d’innovation. Dans ce cas, elles sont modulables et discrétionnaires c'est-à-dire que
l’employeur est libre d’attribuer ou non une prime. C’est une part de la rémunération qui est
en forte développement ces dernières années.

La participation et l’intéressement : elle concerne les entreprises dont l’effectif salarié est
supérieur ou égal à 50 personnes. Elle est basée sur les résultats de l’entreprise.
L’intéressement par contre concerne les entreprises mais il est basé le plus souvent sur une
notion de progression (CA, gain de productivité…).

Les avantages divers : ils sont constitués des avantages en nature tels que les voitures de
fonction, un logement ou dans la possibilité de déplacement dans des conditions plus
confortables (ex : voyage en 1 classe). Il y a également les avantages sociaux offerts par les
entreprises telles que l’assurance décès, le complément de retraite et l’assurance maladie
complémentaire.

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