See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

net/publication/349177149

La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude

exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

Article · February 2021

CITATIONS READS

0 323

3 authors, including:

Mehdi Menchif
Université Mohammed V Souissi (UM5S)
2 PUBLICATIONS   0 CITATIONS   

SEE PROFILE

All content following this page was uploaded by Mehdi Menchif on 10 February 2021.

The user has requested enhancement of the downloaded file.

 International Journal of Advanced Research in Innovation, Management & Social Sciences

IJARMIS2
Volume X, Issue Y, Month Year.
https://eursed.org/ijarimss

La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire
sur les entreprises opérantes au Maroc.
S. Samghouli 1* ; A. Tialati 2 & M. Menchif 3
1
Laboratoire de recherche : dynamique sécuritaire, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Settat,
Université HASSAN 1er Settat
2
Laboratoire de recherche : dynamique sécuritaire, Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Settat,
Université HASSAN 1er, Settat
3
Laboratoire de recherche : Management des organisations, droit des affaires et développement durable, Faculté des
Sciences Juridiques Economiques et Sociales-Souissi, Université Mohammed V, Rabat
S. Samghouli, E-mail : Soufian104@yahoo.fr
M. Menchif, E-mail: Menchif1985@gmail.com

ARTICLE INFO ABSTRACT

Received: October 2020
Accepted: December 2020
Volume:4
Issue: 4
KEYWORDS
Gestion de crise, réseaux
sociaux, Facebook,
communication de crise.
L’objectif de cette contribution est d’explorer l’utilisation par les entreprises du réseau
social « Facebook » dans leur communication de crise, afin de percevoir si les entreprises
marocaines ont-elles intégré Facebook, autant qu’outil de communication de crise ? Et
quelle politique de communication de crise entreprennent-elles avec ses parties
prenantes ? Pour réponde à ces interrogation, nous avons procédé à une analyse de
contenu des pages Facebook d’un échantillon d’entreprises ayant subi la crise du boycotte
en 2018, ainsi que celles ayant été touchées par la crise du COVID-19.
Les résultats nous ont permis de conclure que malgré un effort déployé par certaines
entreprises, une grande majorité de notre échantillon doivent développer la culture du
réseau social Facebook autant qu’outil à utiliser pour communiquer en cas de crise,
notamment dans un monde de plus en plus concurrentiel suite à l’ouverture des marchés
accompagné d’un développement technologique par l’utilisation d’internet en général et
des réseaux sociaux en particulier.

1. Introduction
La disponibilité et la valeur des informations au moment d’une prise de décision sont déterminées par des spécificités
temporelles et cognitives ainsi que par certaines conditions de leurs utilisations, rendant ainsi le système d’information et de
communication l’un des principaux obstacles associés à la gestion de crise.
Il est vrai que la précision et la qualité des informations peuvent atténuer l’effet d’une crise par l’orientation et l’assouplissement
du processus décisionnel dans la gestion de crise. De plus, lors du procédé des échanges de données, la communication repose
principalement sur l'information en elle-même, son efficacité et sa quantité. Ce qui constitue un défi majeur aux intervenants
pour déterminer le succès de la gestion de crise (Netten et Van Someren, 2011). L'échange des informations est donc essentiel
dans des conditions normales, mais elle est encore plus en temps de crise, où le succès de son dénouement dépend des réponses
fournies par les responsables.
Par définition, la crise est la perception d'un événement imprévisible qui menace les attentes importantes des parties prenantes
et peut avoir un impact sérieux sur la performance d'une organisation et générer des résultats négatifs (Coombs et Holladay,

1
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

1996). Elle survient lorsqu'une menace environnementale entre en interaction avec une défaillance organisationnelle (Egelhoff
et Sen, 1992).
La résolution d’une situation de crise dépend inéluctablement par les décisions prises. Ainsi, le manque et la surabondance
d’informations impacteraient négativement le processus de prise de décision. D’ailleurs, plusieurs études ont démontré que les
organisations ne sont souvent pas préparées aux activités de collecte et de diffusion des informations nécessaires au succès de
la gestion d'une crise (Coombs, 1999).
La collecte, l’analyse et l’interprétation des données sont les bases de l’information. De ce fait, disposez d’une bonne information,
au bon endroit, sous la bonne forme et en quantité suffisante (en exhaustivité et en qualité) exige un ensemble de mesures
appelées gestion de l'information (Jones, 2007).
Actuellement, le développement des technologies d’information a facilité la circulation des données dans tous les aspects de
l'activité humaine. La complexité des systèmes est conçue pour soutenir les processus de gestion des connaissances et même les
produire à partir de données (Mašić et al. 2017), rendant ainsi, le secteur des technologies de l’information de plus en plus
important, vu qu’il se focalise non seulement sur le stockage et la collecte des données de haute qualité, mais également sur leur
efficacité.
Il a été constaté à plusieurs reprises, lors de situation de crise, que les pratiques de gestion de crise classiques se sont avérées
inadéquates et rétroactives. Il est alors non négligeable qu’une stratégie de crise bien conçue, qui intègre efficacement les
réseaux sociaux (ayant pour objet d’inciter une communauté à échanger virtuellement des idées), puisse réduire la sévérité de
la crise de façon considérable. En effet, pour Taylor et Kent (2007) la conception d'un site web de crise, avant que la situation ne
s'aggrave, constitue la meilleure pratique pour utiliser Internet lors d'une situation d'urgence.
Une gestion efficace des crises est alors déterminée largement par les activités liées à l'information et à la réaction de
l’organisation. Le rôle de l'information est complexe, car elle conditionne le plan de gestion des crises et facilite les activités de
réponse aux crises. Ce que l'organisation dit et fait une fois qu'une crise commence peut avoir un effet significatif sur le succès
de l'effort de gestion de la crise (Benoit, 1997). La complexité du rôle de l'information est telle qu'elle conditionne le plan de
gestion des crises et facilite les activités de réponse.
L’objectif de cette contribution est d’explorer l’utilisation par les entreprises au Maroc du réseau social Facebook dans leur
communication de gestion de crise, de percevoir via une analyse de contenu des leurs pages Facebook, du degré d’intégration
de ce réseau social, autant qu’outil de communication de crise, ainsi que de mettre en lumière leurs politiques de gestion de
crises, mise en place vis-à-vis leurs parties prenantes.
2. Revue de littérature
Dans sa tentative de faire face aux crises, toute entité qu’elle soit individuelle, organisationnelle ou entrepreneuriale, se doit de
se doter d’un plan de gestion de crise afin de se préparer à faire face aux imprévus.

2
 IJAMRISS 2(1):10-14

Étant donné que la crise a toujours était synonyme d’incertitude et de risque, la réussite de sa gestion passe inéluctablement par
plusieurs déterminants à savoir, le partage des informations, la prise des bonnes décisions, la qualité de la communication avec
l’ensemble des parties prenantes et la coordination des actions ou des mesures de réponse. Selon Pearson et Clair (1998), le
degré du succès d’une gestion organisationnelle des crises passe par quatre éléments planifiés et appropriés que sont : les
réponses collectives contre les réponses individuelles, les alliances et la coordination des parties prenantes, la transmission des
informations et la visibilité de l’organisation. Ces mêmes auteurs proposent une diffusion de l'information de manière rapide,
précise et directe essentiellement vers les parties prenantes, afin que les efforts de gestion des crises soient plus fructueux.
Dans le même cadre, la gestion de crise peut être considérée comme une situation de traitement de l’information, vu que les
organisations confrontées à une crise constituent des systèmes de traitement de l'information (Egelhoff et Sen, 1992). Ce
système regroupe non seulement la communication, mais également la prise de décision ainsi que la collecte et le stockage de
l'information au sein des organisations (Egelhoff et Sen, 1992).
D’autre part, la valeur de l’information fait référence au coût qu'un décideur est prêt à payer avant qu'une décision ne soit prise.
Cela souligne toute l'importance de pouvoir accéder à la bonne information en temps opportun. Cependant, lorsque
l'information n'est pas accessible au bon moment, elle perd de son utilité et sa valeur. En effet, dans le cadre de leur étude sur
l’impact de timing de la divulgation des informations sur les stratégies de réponse aux crises et sur la réputation des organisations
après la crise, Claeys et Cauberghe (2012) ont conclu qu’au-delà du contexte des stratégies de communication de crise, le temps
de la divulgation des informations de crise prend toute son importance.
En temps de crise, la pénurie et l'inadéquation des informations deviennent particulièrement pertinentes. L’une des solutions
souvent proposées est la mise en place de technologies d’information et de communication capables de faciliter la coordination
des activités de réponse aux crises (Reddy et al., 2009).
La notion de communication peut servir à influencer la manière dont les parties prenantes interprètent non seulement la crise,
mais également l'organisation en crise (Coombs et Holladay, 1996). Plusieurs experts ont constaté que l’information et la
sympathie sont les principaux messages transmis lors d’une situation de crise (Bergman, 1994). Cette implication des parties
prenantes lors des crises, nécessite de les informer de la nature de la crise et des conséquences qu'elle pourrait avoir sur eux.
Ainsi, étant donné que le discours des entreprises détermine la façon dont les parties prenantes perçoivent une organisation,
cette dernière utilisera stratégiquement la communication pour répondre aux menaces pesantes sur sa légitimité (Allen et
Caillouet, 1994).
2.1 La communication de crise
La communication de crise est en quelque sorte un moyen de répondre à une crise spécifique. Le terme "communication de
crise" se définit de différentes manières. Cependant, plusieurs auteurs considèrent la communication de crise comme un élément
d’un vaste procédé appelé gestion de crise (Bulajić 2010).
La communication a pour défis de protéger et défendre l'image de l'organisation. Il s’agit d’un atout précieux dans le monde
moderne. Les résultats de certaines enquêtes ont révélé d’une part que les organisations ayant pris soin de leur image de marque
3
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

se sont mieux adaptées lors des situations de crise économique (récession ou dépression) et d’autre part que la communication
de crise additionnée au marketing et la communication managériale sont les formes de communication les plus dominantes et
les plus rependues au sein des organisations (Garača, Ratković, Raletić, 2013).
La communication de crise semble être également un domaine particulier des relations publiques, dont l'objectif est de protéger
les individus, les entreprises et les organisations ayant eu une réputation publique compromise (Barrera 2013). Ce qui fait de la
communication de crise un des outils de la communication marketing et des relations publiques.
Dans sa conception la plus large, la communication de crise et toute communication menée dans un contexte de crise. Il est alors
évident qu’une telle communication est nettement dissociée de la communication en temps normal. Ce qui lui confère une
perception, telles des méthodes et politiques employées par les entreprises pour diffuser des informations durant toute situation
difficile pouvant affecter le grand public (Cutlip, Center et Broom 2003). Il s’agit d’une forme de communication associée à une
période donnée et non au déroulement normal des activités de l’organisation.
Il convient de préciser que les situations de crise, particulièrement celles provoquées par des causes externes, nécessitent
souvent une intervention auprès des médias. De ce fait, les relations publiques, en tant qu'instrument du marketing mixte,
semblent être titulaires d’actions de communication de crise, qui peuvent être menées par le personnel de l'organisation ou par
des personnes extérieures à celle-ci.
La communication et la gestion des crises doivent être autant que possible systématiquement planifiées et organisées, afin d'être
prêtes à répondre aux situations d'urgence. Elles devraient répondre à trois questions essentielles : que s'est-il passé ? Qu’allons-
nous faire ? Comment cela affectera-t-il l'organisation ? (Cohn 2007).
Rares sont les lignes de conduite claires sur les réponses à apporter en cas de crise. Mais selon les instances internationales, la
planification de la crise devrait se dérouler en sept étapes (Bulajić 2010) : la constitution des équipes de crise, la mise en place
d'une communication interne dans les situations de crise, l’identification et la formation d’un porte-parole, la détermination du
public cible, la rédaction des messages clés pour le public cible et la détermination des méthodes de communication les plus
efficaces.
Préalablement à la crise, il est indispensable que toutes les organisations doivent se préparer à d’éventuels événements de crise,
avec la reconnaissance qu’ils seront inévitables. D’où la nécessité de préparer un plan d’action et de communication en cas de
crise. Toutefois, ces plans ne sont pas forcément disponibles, et lorsqu’ils le sont, la majorité du personnel y est confrontée pour
la première fois et il ne reçoit pas de formation pour agir comme prévu (Bačić 2010).
Le recours aux méthodes prévisionnelles et à l'élaboration de scénarios est donc nécessaire, afin non seulement de pouvoir
disposer de certains protocoles d'action, mais aussi d’exercer des simulations. Avant la crise, il est nécessaire que chacune des
étapes susmentionnées soit clairement définie. Durant la crise, l'organisation doit réagir en urgence à la situation. Cela
comprend : l’engagement du personnel de crise, dirigé par une personne de la direction ou du département des relations
publiques, et ce en fonction de l'intensité de la crise, la mise en place d’une communication interne efficace, la désignation du

4
 IJAMRISS 2(1):10-14

public cible, la collecte des messages nécessaires et la fixation des canaux et des outils de transmission. Après la crise,
l’organisation doit établir un retour d’expérience, pour faire part des enseignements tirés durant la crise. Ces dernières doivent
être diffusées à l’ensemble de l’organisation afin de préparer la prochaine crise.
Lors de situation de crise, l’organisation peut opter pour différents types de stratégies. Elle peut être offensive en attaquant celui
qui l’accuse, choisir le déni, l'excuse, la justification, la soumission et la mise en place d’actions correctives (Cutlip, Center et
Broom 2003). Ces stratégies restent conditionnées par la taille, la nature de l’activité de l’organisation, ainsi que des facteurs tels
que son environnement, ses relations avec les services de presse extérieurs (etc).
Pour les chercheurs spécialisés dans la communication de crise, l’adoption des stratégies fait toujours débat. En effet, certains
auteurs estiment que des stratégies proactives, telles que les excuses ou les mesures correctives, devraient être utilisées lorsque
d'autres stratégies défensives ne donnent pas satisfaction. Alors que d’autres proposent de débuter par des stratégies proactives
qui, en principe, fournissent un message sincère au public, en affichant sa reconnaissance envers le public et en montrant qu'elle
est prête à prendre toutes les mesures nécessaires et possibles pour résoudre la crise (il est moins probable que les
consommateurs puissent adopter une attitude négative (Kotler, Keller 2006). Il est vrais que le manque ou l’absence de
proactivité lors des relations publiques de crise laisse ouvert un large espace d’instabilité et d’imprévisibilité accompagné de
différentes spéculations, manipulations et d’interprétation, avec éventuellement des conséquences imprévisibles (Perinić 2011).
Finalement, il est important de signaler que la communication de crise est étroitement liée à la communication des risques. Cette
dernière comporte tout échange verbal ou écrit visant à transmettre des informations sur les risques liés à la santé, la sécurité
et l'environnement (Cutlip, Center et Broom 2003). D’ailleurs, elle prend de plus en plus d’ampleurs du fait que plusieurs
organismes privés se livrent à des activités susceptibles de comporter certains risques pour la santé humaine. Ainsi, avec le
développement des technologies d’information, ce type de communication gagne également en importance en devenant la
principale source d'information pour des millions d'utilisateurs dans le monde.
2.2 Internet et la communication de crise
Le développement de l’économie mondiale en général et du réseau internet en particulier a participé à l’émergence d’un
nouveau concept dans la sphère économique à savoir, une communication instantanée et presque gratuite entre les personnes
réparties à des milliers de kilomètres (Krugman, Obstfeld, 2009). Il s’agit d’une fusion entre plusieurs systèmes avec les réseaux
informatiques, ce qui a entrainé la mondialisation des activités économiques et a amplifié le concept de marché, de manière à
ce que les transactions puissent être réalisées à n’importe quel endroit et à n’importe quel moment, permettant une connexion
entre les acheteurs et les vendeurs.
En revanche, les clients autrefois passifs sont désormais actifs, particulièrement dans la mouvance du web 2.0 qui suppose le
développement de la socialisation d’internet et permet aux utilisateurs de créer des contenus. Ainsi, internet présente un grand
avantage dans la mesure où elle fournit une réponse presque instantanée à toutes les questions posées par les clients, ayant pris
la décision d'obtenir des informations par ce moyen (Rakita 2009).

5
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

L’utilisation des outils multimédias, l'hypertexte et la capacité d'interagir en temps réel avec plusieurs utilisateurs, internet s'est
imposé comme une plateforme de communication de premiers ordres, qui exploite de manière efficace l’ensemble des avantages
des médias traditionnels. De par sa nature, le client ou l'utilisateur devient un véritable empereur de la communication, ce qui
crée des défis supplémentaires pour les organisations qui communiquent sur internet. Avec cette dernière nous pouvons parler
de compression1 du temps et de l’espace (Harvey 2012). À vrai dire, jamais une tendance ou un outil n'a autant modifié le
fonctionnement global de l'économie mondiale.
En outre, la variété de l’information, l’accessibilité, la communication en temps réel et l’interconnexion des acteurs du marché
au niveau mondial, ajouté à cela l’anonymat a rendu internet un terrain fertile pour l'émergence de situations de crise pour toute
organisation, du fait de son exposition durant toute l’année aux réactions d'un public mondial. À titre d’exemple, les banques
islandaises peuvent en quelques jours faire faillite en raison d’une importante l'activité sur le marché hypothécaire américain
suite à une diffusion facile et rapide de la crise.
Néanmoins, le Web présente pour les organisations certains avantages. Il leur a permis de structurer leurs messages et atteindre
directement le public. Ainsi, nous pourrons nous attendre à ce qu’elles l’utilisent pour diverses fonctions de relation publiques,
telles que faire des annonces, promouvoir des produits, publier des rapports annuels, annoncer des offres d'emploi et faire
connaître leurs bonnes actions. Également, avoir une meilleure possibilité de détection précoce de crises potentielles, ce qui leur
laisse en parallèle un certain temps pour réagir.
L'utilisation d'Internet dans les situations de crise suit une certaine logique. Lors de leurs observations de l’utilisation d’internet
dans la communication de crise, Perry et al. (2003) ont examiné les crises sur CNN.com et MSNBC.com au cours de deux mois
dans l’optique d’étudier la présence de tactiques de communication traditionnelles et nouvelles en s'appuyant sur la théorie de
la diffusion (Rogers, 1995). Les auteurs ont constaté qu'environ 54 % des organisations ayant respecté les paramètres définis
dans leurs études sur les crises ont intégré internet dans leur réponse aux crises. Aussi, avec le temps, les tactiques nouvelles et
innovantes se sont multipliées, car les organisations percevraient la valeur économique, temporelle et rhétorique d'Internet pour
atteindre le public et les médias. En revanche, ces mêmes études ont révélé que les tactiques de relations publiques
traditionnelles, telles que le communiqué de presse, restent les plus utilisées en temps de crise et que les nouvelles tactiques de
communication telles que les liens d'information, la communication bidirectionnelle, la surveillance et les rapports en temps
réel, ainsi que les flux/fichiers audio et vidéo sont les moins fréquemment utilisés.

1Cette compression a pour effet de relier les acteurs du marché, ce qui entraîne une prospérité économique à long terme d'une ampleur sans précédent, mais,
parallèlement, elle augmente la possibilité d'événements de crise, ce qui s'est avéré vrai lors de l'extension de la crise économique mondiale en 2008. En effet,
en très peu de temps, la crise financière américaine s'était transformée en une crise économique et une récession mondiales, puis avait déclenché la crise
européenne menaçant le secteur financier européen. Ainsi, suite à la rapidité de sa propagation, la crise économique mondiale s’était placée sous le parapluie
de la mondialisation et l'Internet comme un paradigme de la mondialisation des médias.
6
 IJAMRISS 2(1):10-14

2.3 Les réseaux sociaux et la communication de crise

Par définition, la crise est la perception d'un événement imprévisible qui menace les attentes des parties prenantes et peut avoir
un impact sérieux sur les performances d'une organisation et générer des résultats négatifs (Coombs, 2007).
Le succès d’une gestion de crise passe nécessairement par une communication stratégique et efficace avec les parties prenantes
tout en leur transmettant les informations de manière efficiente et au moment opportun. C’est dans ce contexte que les
plateformes de communication telles que les réseaux sociaux revêtent sur le plan stratégique une importance particulière. En
effet, au-delà de la vitesse radicale de la communication entre les organisations et ses parties prenantes (Kaplan et Haenlein,
2010), les réseaux sociaux contribuent à faciliter le dialogue en temps réel au sein de ces mêmes groupes (Jankowski et Hanssen,
1996 ; Shuen, 2008). Il s’agit d’un concept normatif de communication à double sens, qui s’avère essentiel pour créer une entente
mutuelle entre les parties en temps de crise (Grunig, 1984).
Les réseaux sociaux constituent un condensé de site et d’applications qui permettent aux individus de se construire un profil
public ou semi-public dans un système fermé, de dresser une liste de plusieurs utilisateurs avec lesquels ils partagent leurs
connexions et de consulter et parcourir leur liste de contacts et ceux réalisés par d’autres utilisateurs au sein du même groupe
(Boyd et Ellison, 2007). Ils sont également associés à l’architecture de l’application Web 2.0, ce qui facilite la communication
interactive et l’échange de contenu entre les utilisateurs et en même temps, offre une alternance des rôles entre les
consommateurs et les producteurs d'informations (O'Reilly, 2007). Aussi, ils se caractérisent par leurs capacités à mettre en
relation la population du monde entier. Mieux encore, certaines études ont démontré que certains utilisateurs perçoivent
l'information provenant de ces plateformes comme étant plus authentique et plus crédible que celles en provenance des médias
traditionnels (Seltzer & Mitrook, 2007). Parmi les multitudes de médias ou réseaux sociaux, nous citons, Facebook, Instagram,
Twitter, Linkedin (Barnes et Mattson, 2011).
Actuellement, Facebook est le leader actuel des réseaux sociaux avec 2,6 milliards d’utilisateurs actifs dans le monde. Grâce à la
résilience des technologies utilisées par Facebook, ce dernier constitue une plate-forme de communication intégrale pour des
organisations, en particulier dans les situations de crise. Efficacement utilisé, il peut offrir une aide précieuse aux organisations,
afin d’éviter les situations de crise potentielles2. Alors qu’une mauvaise utilisation peut faire aggraver la situation de crise3, ce
qui entrainera sans aucun doute à l’insatisfaction des parties prenantes. D’où l’importance pour les organisations d’appréhender
l’utilisation du réseau social Facebook pour communiquer lors de crise. C’est dans ce cadre que cette contribution aura pour
objet d’examiner l’utilisation de Facebook comme outil de gestion de crise par les entreprises opérante au Maroc.

2 À titre d’exemple, la déclaration de Nikon qui sous-entend qu'un photographe ne peut être performant que si son matériel est à la hauteur de son talent a
donné lieu à plus de 3000 commentaires hostiles en l'espace de 12 heures. Les excuses immédiates d’un de leur représentant sur Facebook ont permis
d’étouffer une situation de crise croissante (Bernstein, 2011).
3
À titre d’exemple, en réponse à une attaque sur Facebook lancée par le groupe militant de Greenpeace, la société Nestlé a choisi de censurer les commentaires
et d'attaquer verbalement les commentateurs (McCarthy, 2010).
7
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

3. Méthodologie
Afin de percevoir comment les entreprises opérantes au Maroc ont utilisé Facebook comme outil de communication de crise,
nous avons procédé à une analyse de contenu de leurs pages Facebook.
Notre échantillon est composé d’une part des entreprises ayant subi la crise du boycotte en 2018 à savoir « Central Danone, Sidi
Ali et Afriquia Gaz » et d’autre part des firmes ayant été touchées par la crise du COVID-19. Il est à noter que selon la note publiée
par la Délégation de l’Union européenne au Maroc - Section commerciale -, les secteurs les plus impactés par la crise du COVID-
19 sont le tourisme4, l’automobile5 et le textile6. Ainsi, nous avons choisi au hasard des entreprises spécialisées dans le textile
et l’automobile et tourismes.
Au Maroc, l’industrie du textile constitue un secteur stratégique avec 1200 entreprises et 165000 emplois (27% des emplois
industriels) et 60% des exportations vers les marchés Espagnole et Français (Ministère de l’Industrie, du Commerce, de
l’Économie verte et Numérique). Aussi, le secteur automobile jouit également de son importance avec 26% des exportations
nationales en 2018 et 27% des emplois industriels.
Dans l’optique d’étoffer notre échantillon, nous avons également ajouté d’autres entreprises, appartenant à d’autres secteurs
d’activités et ayant été confrontées à des situations de crise, notamment après la période du confinement. Pour cela, nous avons
inséré des mots tels incendie, contamination COVID-19, accident, licenciement COVID-19 (etc), dans la barre de recherche des
moteurs de recherches « Google, Yahoo et Bing ». Ainsi, le tableau n°01 présente la liste des entreprises composant notre
échantillon.
Pour cerner l'utilisation de Facebook à des fins de communication de crise par les entreprises, les messages textuels, les photos,
les vidéos ont été analysées. Ainsi, la structure et les stratégies de gestion de crise identifiées dans cette étude peuvent servir de
points de repère pour le développement organisationnel des stratégies de communication de crise via les médias sociaux.
Avant de se pencher sur l'utilisation des médias sociaux pour faire face aux crises, il était nécessaire au préalable de vérifier
l'existence d'une page officielle de l’entreprise sur Facebook. Pour cela, nous avons saisi le nom de chaque entreprise dans la
section de recherche de la page d'accueil de Facebook. Pour le besoin de l’étude, seules les pages directement créées par les
entreprises ont été prises en compte. Vu que l’objectif de l’étude est d’examiner comment les entreprises utilisent les médias
sociaux pour gérer les crises ? Les comptes créés par les clients ou les tiers demeurent non pertinents pour l’étude.

4 « La perte est évaluée à MAD 34,1 Md en termes de chiffre d'affaires touristique en 2020 et de MAD 14 Md en termes de CA pour l'hôtellerie, pour une chute
globale de près de 6 millions de touristes (-98%), qui occasionneraient une perte totale de 11,6 millions de nuitées ».
5
« Dû à l’arrêt de l’activité et les décisions de Renault et de PSA d’arrêter temporairement leurs usines ».
6 « Suite à la perturbation des approvisionnements, notamment en provenance de Chine, et baisse de la demande étrangère, en particulier en destination de

l’UE ».
8
 IJAMRISS 2(1):10-14

Tableau n°1 : Description des entreprises

Nom des entreprises Secteur d’activité description
Maroc Modis Textile Spécialisée dans l'exportation de lingerie féminine, de sous-
vêtements masculins et de maillots de bain
Cindico Textile Spécialisée dans la confection de tenues de travail pour les
secteurs : Restauration/ Hôtellerie/ médical/ Industrie/ Sécurité,
notamment équipement de protection individuelle (ÉPI).
Fruit of the Loom Textile spécialisé dans Production de tissus pour tee-shirts et jogging
Morroco
Simtis Maroc Textile Commercialisation des châles, carrés et tissus au Maroc
Wolkat Maroc Textile fabrication et commercialisation des Matières premières textiles
(effilochage) et coupe fibre
Association marocaine de Textile Associatif
l'industrie du textile et
d'habillement
Zara Textile Franchise (textile)
GROUPE PSA KENITRA Automobile Constructeur automobile
RENAULT NISSAN Maroc Automobile Constructeur automobile
FUJIKURA AUTOMOTIVE Automobile Spécialisé dans câblage automobile
Auto-hall Automobile Concessionnaire
Toyota Maroc Automobile Concessionnaire
Aptiv Maroc Automobile Spécialisé dans câblage automobile
Central Danone Alimentaire Alimentaire (produits laitiers)
Sidi Ali Alimentaire Le captage, la production, la mise en bouteille et la
commercialisation d'eaux minérales
Afriquia Gaz Carburant Distribution de carburants
Nat berry Maroc Alimentaire Conditionnement et exportation de fruits rouges
Frigodar Alimentaire Conditionnement et exportation
Macao Maroc Alimentaire Confiserie-chocolaterie
Royal Air Maroc (RAM) Transport Compagnie aérienne
Source : Établi par les auteurs
Par définition, la crise est la perception d'un événement imprévisible qui menace les attentes des parties prenantes et qui peut
sérieusement affecter la performance d'une organisation et générer des résultats négatifs (Coombs, 2007). Pour offrir plus
d’actualité à notre travail, cette étude s’est contentée aux crises liées au COVID 19 après 24 juin 2020 date de la levée du
confinement par les autorités marocaines, ainsi que celles survenues lors de la période du boycotte en 2018.
Par ailleurs, avant d’identifier sur Facebook les stratégies de réponse aux crises, nous avons tout d'abord met en lumière
l’existence d'une crise d'entreprise et sa nature. Pour cela, un codage a été effectué en examinant manuellement chaque
message sur les pages officielles des entreprises, lors des périodes précitées. Nous avons ensuite étudié tous les cas afin
d'identifier les stratégies de réponse à la crise employée par chaque entreprise. Les types de crises ont été codés selon l’approche
de Mitroff (1988), laquelle classe les catégories de crises selon le niveau de responsabilité pouvant être attribué à chaque

9
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

organisation touchée (Coombs, 2004). Ainsi, les types de crises vont d’une responsabilité faible à une responsabilité élevée (voir
tableau n°02).
Tableau n°2 : description des types de crises selon l’approche de Mitroff (1988)
Type de crise Description
Victimes de crise Des crises provoquées par des forces extérieures qui échappent au contrôle de
l'organisation (catastrophes naturelles, rumeurs, sabotage…).
Crises accidentelles Organisation jugée inefficace face à la crise (manque de volonté) et/ou ne pouvant
pas faire grand-chose pour la prévenir (défaillance technologique …).
Crises Les crises pouvant être fortement attribuées à l'action ou à l'inaction de l'organisation
intentionnelles (infractions, tromperie…).
Afin d’identifier les stratégies de réponse aux crises utilisées par les entreprises, nous avons examiné manuellement chaque page
Facebook ayant servi à la gestion de la crise, en prenant en compte l’une des six stratégies de réponse aux crises selon l’approche
de Coombs (2007), à savoir le déni, l’attaque de l'accusateur, le bouc émissaire, l’excuse, la justification et les excuses complètes.
Le tableau n°03 présente une description des différentes stratégies de réponse aux crises.
Tableau n°3 : Les stratégies de réponse face aux crises (Coombs, 2007)
Stratégie Description
Déni La direction affirme l’absence de crise.
L’attaque de l’accusateur La direction affronte le ou les groupes de personnes qui estiment l’existence d’un
problème.
Le bouc émissaire La direction tente de faire porter la responsabilité à une personne ou un groupe
extérieur à l'organisation.
L’excuse La direction tente de minimiser la responsabilité de l'organisation dans la crise en
affirmant qu’elle est non intentionnelle et/ou qu’elle ne parvenait pas à contrôler la
situation.
La justification La direction tente de minimiser la perception des dommages résultant de la crise et
suggère que la crise n'est pas aussi grave qu'elle le semble.
Les excuses complètes La direction reconnaît publiquement sa responsabilité et demande pardon aux victimes
et aux impliqués.
Finalement, pour la fiabilité de notre codage, nous avons eu recours à l’alpha de Krippendorff (1970 ; 2004). Cette dernière est
considérée comme une méthode de choix, car elle est flexible et produit des résultats très précis (Nili, Tate et Barros, 2017).
Il existe plusieurs méthodes dédiées à la vérification de la fiabilité des codeurs (exemple : le S de Bennett et al., le π de Scott’s,
le K Fleiss’s, le Kappa de Cohen’s, (etc)). Néanmoins, l’alpha de Krippendorff a pu résoudre leurs limites.
Cette méthode est capable de mesurer les concordances pour des données nominales, ordinales, d'intervalle et de rapport, ainsi
que de mesurer la fiabilité avec des codes manquants. Elle peut même minimiser l’effet du hasard relatif à la concordance entre
les codes et être utilisée lorsque plus de deux codeurs codifient les données (Feng 2014a ; 2014b ; Park et Park 2015). Sa
particularité est due au fait qu’elle calcule les discordances entre les codeurs au lieu de corriger les concordances en pourcentage.
Elle englobe plusieurs coefficients de fiabilité dont le π de Scott’s pour le calcul des données nominales à deux codeurs, le
coefficient de corrélation intraclasse de Pearson et al.(1901) pour les données d’intervalle à deux codeurs, le coefficient de

10
 IJAMRISS 2(1):10-14

corrélation de rang de Spearman ρ pour les données ordinales à deux codeurs et α de Krippendorff (1970) pour son étendue à
plus de deux codeurs.
Plus les codeurs codifient indépendamment les données, plus il est difficile d'obtenir un niveau élevé de concordance entre les
codeurs. Généralement, la fiabilité parfaite est exprimée par 1.000, alors que 0.000 indique l'absence de tout degré de fiabilité.
Cependant, cette mesure numérique peut diminuer avec l'augmentation du nombre de codeurs. Cependant, il est admis que
tout résultat supérieur à 0,9 est toujours acceptable, ceux supérieurs à 0,8 sont considérés comme "appropriés" et ceux
supérieurs à 0,7 sont tolérables pour une étude exploratoire (Lombard et al., 2002 ; Feng 2014a ; 2014b). Dans le même cadre,
Krippendorff (2012) estime qu'un résultat supérieur à 0,8 garantit une fiabilité raisonnable, et que tout résultat entre 0,667 et
0,8 pourrait soutenir les conclusions provisoires issues de l'analyse du contenu.
Après leurs avoir informé des détails de l’étude, nous avons demandé à deux doctorants appartenant à notre laboratoire de
recherche de procéder au codage de l’ensemble des postes de notre échantillon pour une analyse de contenue. Les résultats ont
donné lieu aux scores de 0,89 pour la présence de crise, 0,90 pour le type de crise.
4. Résultat et discussion
4.1 Aperçu général
L’objectif de cette étude est percevoir l’utilisation du réseau social Facebook par les entreprises en temps de crise. Pour cela
nous avons visé les entreprises ayant subies la crise du boycotte en 2018 et au hasard un échantillon d’entreprise appartenant
aux secteurs les plus touchés par la crise du COVID-19 à savoir le textile et l’automobile. Également nous avons additionné
d’autres entreprises ayant été confrontées à d’autres situations de crise lors de la période post-confinement, pour un total
général de 20 entreprises opérantes sur le sol marocain (tableau n°04)
Au sein de notre groupe d’entreprise, à part 02 sociétés, la majorité dispose d’un compte Facebook. Cependant (voir graphique
n°01) la moitié des entreprises ont un compte Facebook actualisé (secteur de l’automobile, entreprises ayant subi le boycotte en
2018 et d’autres entreprises (alimentaire et transport)). Cela démontre que, d’une part ces dernières comporte une entité
chargée de la communication au sein des réseaux sociaux et leur accorde ainsi une importance particulière et d’autre part, malgré
la situation de crise due aux effets économiques et sociaux néfastes du confinement suite au COVID-19, les entreprises du secteur
du textile marocain n’ont fait aucun effort de communication sur leurs pages Facebook. Cette négligence de communication se
reflète également sur leur nombre d’abonnés totalisant 8623 abonnés (5631 pour Zara Maroc, 2510 pour Maroc Modis, 397 pour
Cindico, 17 pour Fruit of the Loom Morroco, 62 pour Simtis Maroc et 6 pour Wolkat Maroc). Ces chiffres demeurent très faibles
par rapport à ceux du reste de notre échantillon.
Cependant, nous signalons que le secteur du textile comporte une certaine particularité. Les entreprises précédemment citées
sont des fabricants pour plusieurs franchises, leurs noms ne sont pas connus ou non mentionnés et affichés dans leurs
fabrications, ce qui leur rend inconnu auprès du public.

11
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

Tableau n°4 : Description des crises subies par les entreprises

Nom des entreprises Secteur Type de crise
Maroc Modis Textile Baisse de l’activité suite au COVID-19
Cindico Textile Baisse de l’activité suite au COVID-19
Fruit of the Loom Morroco Textile Baisse de l’activité suite au COVID-19
Simtis Maroc Textile Baisse de l’activité suite au COVID-19
Wolkat Maroc Textile Baisse de l’activité suite au COVID-19
Association marocaine de l'industrie du Textile 262 entreprises du nord du Maroc exigent la démission du
textile et d'habillement président de l'AMITH
Zara Textile Fermeture de 1200 boutiques dans le monde
GROUPE PSA KENITRA Automobile Fermeture de l’usine suite au COVID-19
RENAULT NISSAN Maroc Automobile Contamination d’une partie du personnel par le COVID-19
FUJIKURA AUTOMOTIVE Automobile Incendie
Auto-hall Automobile Baisse de l’activité suite au COVID-19
Toyota Maroc Automobile Baisse de l’activité suite au COVID-19
Aptiv Maroc Automobile Contamination d’une partie du personnel par le COVID-19
Central Danone Alimentaire Boycotte
Sidi Ali Eau minéral Boycotte
Afriquia Gaz Carburant Boycotte
Nat berry Maroc alimentaire Contamination de la majorité du personnel et une partie de
la population par la COVID-19
Frigodar alimentaire Contamination de la majorité du personnel et une partie de
la population par la COVID-19
Macao Maroc alimentaire Incendie
Royal Air Maroc transport Licenciement de 858 personnes
Source : Établi par l’auteur
Graphique n°1 : Comptes Facebook des entreprises

10%
40%
non actualisé
actualisé
50%
absence de compte

Pour les entreprises n’ayant pas de compte, l’une (Nat berry Maroc) est spécialisée dans la confection et l’exportation de produit
alimentaire depuis 2001 et l’autre (Groupe PSA Kenitra) dans le secteur automobile nouvellement installée à la zone franche de
Kenitra et dont l’activité a débuté en 2019. Pour cette dernière, il est probable qu’un compte Facebook sera créé par l’entreprise
similairement à son homologue dans le secteur automobile (Renault Nissan Maroc).

12
 IJAMRISS 2(1):10-14

4.2 La crise du Boycotte

En 2018, lors de la période du boycotte, bien que les trois entreprises (Central Danone, Sidi Ali et Afriquia) ciblées ont été victime
de crise, leurs communications de crise sur leurs pages Facebook n’étaient pas similaire.
En effet, l’entreprise Central Danone a adopté deux stratégies de crise face aux boycotte à savoir l’attaque de l’accusateur et
l’excuse. En effet, la société a communiqué près de 66 vidéos relatives à des séances de témoignages, des rencontres et des
visites au sein de leurs usines ainsi que des explications sur le processus de production et la qualité de ces produits. Elle a
également publié un communiqué de presse sur lequel elle a formulé des excuses et figure plusieurs décisions relatives au prix
et à la qualité de ces produits.
Quant à l’entreprise Sidi Ali, malgré l’adoption d’une stratégie similaire à celle de Central Danone par l’attaque de l’accusateur,
sur Facebook, l’entreprise ne s’est pas trop investie dans sa communication de crise. Elle s’est contentée d’afficher un
communiqué de sa société mère (Eaux Minérales d’Oulmes) ou elle se dit compréhensible de la situation tout en justifiant le prix
du produit. Aussi, la société a mis en avant sa valeur dans l’économie marocaine en mettant l’accent sur sa contribution à la
création d’emploi et par la même occasion jet la balle vers l’État afin de baisser la Taxe sur la Valeur ajoutée (TVA) des eaux
minérales et de source de 20% à 07%. Une sollicitation qui a été refusée par le Gouvernement marocain. Globalement sur
Facebook l’entreprise Sidi Ali a publié 03 postes.
Alors que pour Afriquia, l’entreprise ne disposait pas de compte Facebook à l’époque. D’ailleurs, son premier poste de sa page
date du 28 juin 2019 et comporte un message sur la participation de l’équipe nationale marocaine à la coupe du monde du
football en 2019, vu que la société est l’un de ces sponsors. Cependant, malgré la compagne de Boycotte, l’entreprise avait réalisé
un résultat net de 287,6 millions de dirhams le premier semestre 2018 et elle est, actuellement, leader de la distribution du
carburant au Maroc.
4.3 Crise du poste-confinement COVID-19
La période du confinement suite au COVID-19 et l’arrêt quasi mondial de l’activité économique et sociale notamment avec les
partenaires Européen du Royaume a eu un effet direct sur les entreprises opérantes sur le sol marocain. Un trimestre qui a
engendré plusieurs situations de crise telles que la baisse des activités d’exportation suite à réduction et la suspension des
commandes, le licenciement et départ volontaire des employés ainsi que la rareté et l’épuisement des stocks des matières
premières. D’autre part, la reprise économique poste confinement a été difficile suite à l’absence d’un vaccin, l’augmentation
des cas de contamination et les décisions des autorités locales qui peuvent à toute heure confiner une région ou fermer une
usine. Ensemble de situations qui handicape l’activité économique en général et la population (consommateur et employés) en
particulier.
Pour notre échantillon, nous rappelons que la majorité des entreprises opérantes dans le secteur du textile disposent de compte
Facebook non actualisé, ce qui les rend sur ce point absents de notre analyse. Pour les mêmes raisons, seront exclus également
les sociétés Nat berry Maroc et Frigomar opérant dans l’alimentaire. Ainsi notre échantillon d’entreprises se limitera à 10
entreprises.
13
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

Lors de la période du confinement et de la sortie progressive de l’état d’urgence sanitaire, l’ensemble des entreprises ayant un
poste actualisé ont communiqué sur Facebook des messages en lien avec la pandémie. Dans ce cadre, la majorité des entreprises
ont utilisé le réseau social comme moyen de sensibilisation alors que d’autres ont tenté d’améliorer leurs réputations par des
opérations de dons aux hôpitaux et finalement seul Central Danone a tenté de rassurer la population de la disponibilité de ces
produits lors de cette période.
Pour les entreprises ayant utilisé Facebook comme moyen de sensibilisation, nous avons observé une discordance entre le
nombre d’abonnés et le nombre de publications. En effet, les entreprises Afriquia et RAM ayant respectivement 1.511.874 et
745.248 n’ont publié que 03 postes pour la première et 02 postes pour la deuxième. Alors que d’autres firmes à savoir Macao-
Maroc et Aptiv-Maroc ont publié respectivement 13 postes pour 23.190 abonnés et 12 postes pour 536 abonnés. Cela démontre
probablement que Afriquia et RAM ne considère pas Facebook comme moyens de communication de premier ordre
contrairement à Macao Maroc et Aptiv-Maroc. Aussi, nous précisons que l’entreprise Aptiv-Maroc a subi auprès de leurs salariés
plusieurs cas de contamination au COVID-19 ce qui explique probablement ce chiffre élevé.
Quant aux entreprises ayant effectuées des opérations de dons (Auto Hall avec 40 ambulances au profit de la fondation
Mohammed V pour la solidarité et Sidi Ali par la fourniture d’un million de bouteilles d’eau chaque semaine aux hôpitaux publics
durant l’État d’urgence sanitaire), malgré leurs efforts, cette opération n’a pas connu auprès des internautes un grand succès
puisque seul 89 et 160 respectivement pour Auto-Hall et Sidi Ali ont apprécié cette opération. Ce qui est très faible par rapport
au nombre de leurs abonnés (2.522 pour Auto-Hall et 138.863 pour Sidi-Ali).
Finalement, pour les entreprises Fujikura-Automotive et Macao-Maroc ayant subi chacune d’elles un incendie, la première n’a
fait aucun commentaire sur l’incident contrairement à la deuxième qui via un communiqué, destiné à ces clients et partenaires,
a adopté une stratégie proactive à travers la justification par la minimisation des effets de la crise.
Quant à la RAM qui devra effectuer un licenciement économique de 858 salariés entre pilotes et agents, la société n’a effectué
aucune publication sur sa page malgré un nombre d’abonnés estimé à 745.248 personnes. Le graphique n° 2 résume dans sa
globalité les types de communication entrepris par notre échantillon.
Graphique n°2 : Types de communication

10%
Sensibilisation
Dons
20%
Apaisement

70%

14
 IJAMRISS 2(1):10-14

Bien que plusieurs chercheurs aient reconnu l’importance stratégique des médias sociaux en tant qu'outil de communication de
crise, nous considérons que les différentes approches utilisées par les entreprises pour répondre aux crises via ces outils doivent
encore être examinées avec soin, d’où notre motivation à traiter avec ce sujet.
Cette étude porte sur la manière dont les entreprises opérantes au Maroc ont utilisé le réseau social Facebook pour
communiquer en cas de crise. Nous avons ciblé d’une part les entreprises ayant subi la crise du boycotte en 2018 et d’autre part
un échantillon d’entreprise tiré au hasard appartenant aux secteurs ayant était les plus impactés par la crise du Covid-19. Aussi,
un certain nombre d’entreprises ayant été confrontés à certaines crises lors de la période du poste confinement ont été
additionnés à notre échantillon dont l’optique d’étoffer notre échantillon.
Sur l’ensemble de notre échantillon de 20 entreprises, nous avons identifié 66 communications de crise sur celle liée au Covid-
19 et 69 liées à la crise du boycotte. Un constat assez étonnant au regard de l'importance et de la popularité des médias sociaux.
Nous avons également observé que seule une partie de notre échantillon se prévaut de cette plateforme stratégique de médias
sociaux pour la communication de crise. Néanmoins, 136 postes sur 04 situations de crise (Boycotte, Covid-19, incendie et
licenciement) nous permettent de suggérer que le potentiel interactif des plateformes de médias sociaux devrait attirer
davantage l'attention et servir dans des proportions plus importantes aux efforts de gestion des crises en ligne.
En outre, parmi les entreprises ayant utilisé Facebook dans leurs communications de gestion de crise, les stratégies de réponse
aux crises les plus couramment utilisées étaient « l’attaque de l’accusateur », suivi du « déni » ainsi que « la justification » et
« l’excuse ». Ces résultats concordent avec la suggestion des chercheurs du domaine, selon laquelle, la réponse des organisations
aux crises devrait être moins défensive et plus accommodante (Coombs & Holladay, 1996 ; Coombs & Holladay, 2002) et que
assumer la responsabilité en présentant des excuses tend à susciter des réactions plus positives de la part du public et à minimiser
les dommages causés à la réputation d'une organisation (Bradford & Garrett, 1995).
5. Conclusion
Au sein d’un environnement de plus en plus concurrentiel suite à l’ouverture des marchés accompagnés d’un développement
technologique notamment l’utilisation d’internet en général et des réseaux sociaux en particulier, les entreprises de notre
échantillon appartenant aux secteurs du textile, de l’automobile, du transport aérien et de l’alimentaire, se doivent de
développer la culture du réseau social Facebook autant qu’outil à utiliser pour communiquer dans le cadre de la gestion de crise.
Cela leur permettra inéluctablement de tenir informées leurs parties prenantes et prendre en compte l’état d’esprits et du
comportement humain ainsi qu’aux aspects communicatifs des technologies de ce réseau social dans le cadre de leurs opérations
de recherche et développement.
Comme toute recherche, cette contribution comporte certaines limites. Premièrement, cette étude a exploré un seul réseau
social. Étendre l'enquête à d'autres formes de réseaux sociaux, et examiner l’implication des entreprises et leurs activités sur ces
plates-formes peut être associée à l'efficacité de leurs efforts de communication de crise. Deuxièmement, les résultats de notre
étude ne peuvent pas être généralisés sur l’ensemble des entreprises opérantes au Royaume, il est recommandé dans une future
recherche d’explorer les entreprises côtés à la bourse de Casablanca et traiter par la suite chaque secteur à part, tout en analysant
15
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

le contenu des conversations des utilisateurs et le niveau de l'interactivité contingente sur la plate-forme. Finalement, malgré la
robustesse de notre analyse de contenue, les futures recherches devraient envisager d’utiliser d’autres méthodes d’analyse de
contenu telles que l’analyse sémantique des réseaux sociaux dans l’optique obtenir une meilleure représentation de la relation
entre les différents acteurs de la conversation, les interactions non observées, et les caractéristiques des conversations textuelles
entre les utilisateurs au sein même de leur environnement en ligne.
Références

[1] Allen, M. W., & Caillouet, R. H. (1994). “Legitimate endeavors: Impression management strategies used by an
organization in crisis”. Communication Monographs, 61, 44–62.
[2] Bačić P. (2010). “Crisis communicatition and public relations, MEDIANALI”, International scientific journal of media,
journalism, mass communication, public relations, culture and society, Vol.4 No.7. (139-154) University of Dubrovnik,
Dubrovnik.
[3] Barnes, N. G., & Mattson, E. (2011, May 5). “Social media in the Inc. 500: The first longitudinal study”.
<http://www1.umassd.edu/cmr/studiesresearch/blogstudy5. cfm>.
[4] Barrera A., (2013), “When Public Scrutiny Requires Crisis Communications”, Gutenberg Communications
[5] Benoit, W. L. (1997), “Image repair discourse and crisis communication”. Public Relations Review, 23(2), 177–186
[6] Bergman, E. (1994). “Crisis? What crisis? Communication World”, 11(4), 9-13. building. Public Relations Review, 33(2),
227-229.
[7] Bernstein, J. L. (2011), “Nikon averts Facebook crisis”. <http://managementhelp. org/blogs/crisis-
management/2011/10/14/nikon-averts-facebook-crisis/>.
[8] Boyd, D. M., & Ellison, N. B. (2007,. “Social network sites: Definition, history, and scholarship”. Journal of Computer-
Mediated Communication, 13(1), 210–230.
[9] Bradford, J.L., Garrett, D.E. (1995), “The effectiveness of corporate communicative responses to accusations of
unethical behavior”. J Bus Ethics 14, 875–892 (1995)
[10] Bulajić M., (2010), “Krizno komuniciranje, MEDIX, Vol.16 No.87/88, Zagreb
[11] Claeys, A.-S., & Cauberghe, V. (2012), “Crisis response and crisis timing strategies, two sides of the same coin”. Public
Relations Review, 38(1), 83–88.
[12] Cohn R., (2007), “The PR Crisis Bible”, Robin Cohn, New York
[13] Coombs, W. T., & Holladay, S. J. (1996), “Communication and Attributions in a Crisis : An Experimental Study in Crisis
Communication”. Journal of Public Relations Research, 8(4), 279 – 295.
[14] Coombs, W. T. (1999), “Information and Compassion in Crisis Responses: A Test of Their Effects”. Journal of Public
Relations Research, 11(2), 125–142.

16
 IJAMRISS 2(1):10-14

[15] Coombs, W.T. & Holladay, S.J. (2002), “Helping crisis managers protect reputational assets: Initial tests of the situational
crisis communication theory”. Management Communication Quarterly, 16, 165-186
[16] Coombs, W.T. (2004), “Impact of past crises on current crisis communications: Insights from situational crisis
communication theory”. Journal of Business Communication, 41, 265-289.
[17] Coombs, W.T. (2007), “Protecting Organization Reputations During a Crisis: The Development and Application of
Situational Crisis Communication Theory”. Corporate Reputation Review, 10(3), 163-177.
[18] Cutlip S.M., Center A.H., Broom G.M., (2003), Odnosi s javnošću (Effective Public relations), MATE, Zagreb
[19] Egelhoff, W. G., & Sen, F. (1992), “An Information-Processing Model of Crisis Management. Management
Communication Quarterly”, 5(4), 443–484.
[20] Feng, G. C. (2014a). “Mistakes and How to Avoid Mistakes in Using Intercoder Reliability Indices,” Methodology:
European Journal of Research Methods for the Behavioral and Social Sciences. Advance online publication.
http://dx.doi.org/10.1027/1614-2241/a000086.
[21] Feng, G. C. (2014b). “Intercoder Reliability Indices: Disuse, Misuse, and Abuse,” Quality & Quantity (48:3), pp 1803-
1815.
[22] Garača N., Ratković M., Raletić S., (2013), “Achieving competition advancement through comunication, Informatol”.46,
4, 361-371
[23] Grunig, J. E. (1984), “Organizations, environments, and models of public relations”. Public Relations Research &
Education, 1(4), 6–29
[24] Harvey D., (2012), “Kratka istorija neoliberalizma”, Medi Terran Publishing, Novi Sad
[25] Jankowski, N., & Hanssen, L. (1996). “Introduction: Multimedia come of age”. In N. Jankowski & L. Hanssen (Eds.), “The
contours of multimedia: Recent technological, theoretical and empirical developments” (pp. 1–20). Luton, UK: John
Libby Media.
[26] Jones, W. (2007). “Personal Information Management”. Annual Review of Information Science and Technology, 41(1),
453–504.
[27] Kaplan, A. M., & Haenlein, M. (2010). “Users of the world, unite! The challenger and opportunities of social media”.
Business Horizons, 53(1), 59–68.
[28] Kotler P., Keller K.L., (2006), “Marketing menadžment”, 12. izdanje, Data Status, Beograd
[29] Krippendorff, K. 1970. “Estimating the Reliability, Systematic Error and Random Error of Interval Data,” Educational and
Psychological Measurement (30:1), pp 61-70.
[30] Krippendorff, K. 2004a.” Content Analysis: An Introduction to Its Methodology” (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
[31] Krippendorff, K. 2012. “Content Analysis: An Introduction to Its Methodology” (2nd ed.). Thousand Oaks, Calif: Sage.
[32] Krugman P.R., Obstfeld M., (2009), “Međunarodna ekonomija, teorija i ekonomska politika, sedmo izdanje”, Mate,
Zagreb
17
La pertinence des réseaux sociaux lors de la gestion de crise : Une étude exploratoire sur les entreprises opérantes au Maroc

[33] Lombard, M., Snyder‐Duch, J., and Bracken, C. C. 2002. “Content Analysis in Mass Communication: Assessment and
Reporting of Intercoder Reliability,” Human Communication Research (28:4), pp 587-604.
[34] Mašić, B., Nešić, S., Nikolić, D., & Dželetović, M. (2017). “Evolucija menadžmenta znanja”. Industrija, 45(2), 127-147.
[35] McCarthy, C. (2010). “Nestlé mess shows sticky side of Facebook pages”. <http://news.cnet.com/8301-13577_3-
20000805-36.html>.
[36] Mitroff, I. I. (1988). “Crisis management: Cutting through the confusion”. Sloan Management Review, 29(1), 15–20.
[37] Netten, N., & van Someren, M. (2011). “Improving Communication in Crisis Management by Evaluating the Relevance
of Messages”. Journal of Contingencies and Crisis Management, 19(2), 75–85.
[38] Nili Alireza, “Tate Mary et Barros Alistair”, (2017). A Critical Analysis of Inter-Coder Reliability Methods in Information
Systems Research, Australasian Conference on Information Systems, Hobart, Australia.
[39] O’Reilly, T. (2007). “What Is web 2.0: Design patterns and business models for the next generation of software”.
Communications & Strategies, 65(1), 17–37.
[40] Park, S., and Park, K. (2015). “Intercoder Reliability Indices in Tourism Research,” Annals of Tourism Research (55), pp
180-183.
[41] Pearson, K., Lee, A., Warren, E., Fry, A., and Fawcett, C. D. (1901). “Mathematical Contributions to the Theory of
Evolution”. IX.--On the Principle of Homotyposis and Its Relation to Heredity, to the Variability of the Individual, and to
That of the Race. Part I.--Homotyposis in the Vegetable Kingdom. Proceedings of the Royal Society of London, 68(pp
442-450), 1-5.
[42] Pearson, C. M., & Clair, J. A. (1998). “Reframing Crisis Management”. Academy of Management Review, 23(1), 59–76.
[43] Perry, D. C., Taylor, M., & Doerfel, M. L. (2003). “Internet-based communication in crisis management”. Management
Communication Quarterly, 17(2), 206–232.
[44] Perinić J., (2011), “Mjesto i uloga odnosa s javnošću u krizi, Zbornik radova sa IV međunarodne konferencije” „Dani
kriznog upravljanja“, Velika Gorica, Hrvatska
[45] Rakita B., (2009), Međunarodni marketing, od lokalne do globalne perspektive, Centar za izdavačku djelatnost
Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd.
[46] Reddy, M. C., Paul, S. A., Abraham, J., McNeese, M., DeFlitch, C., & Yen, J. (2009). Challenges to effective crisis
management : Using information and communication technologies to coordinate emergency medical services and
emergency department teams. International Journal of Medical Informatics, 78(4), 259–269.
[47] Rogers, E. (1995). “Diffusion of innovations”. New York: Free Press.
[48] Seltzer, T., & Mitrook, M. A. (2007). “The dialogic potential of weblogs in relationship building”. Public Relations Review,
33(2), 227–229.
[49] Shuen, A. (2008). “Web 2.0: A strategy guide”. Gravenstein, CA: O’Reilly Media, Inc..

18
 IJAMRISS 2(1):10-14

[50] Taylor Maureen et Kent L. Michael (2007), “Taxonomy of mediated crisis responses”, Public Relations Review 33, 140–
146.

Samghouli Soufian, chercheur en droit public à la Faculté des Sciences Juridiques

Economiques et Sociales de Settat (Université HASSAN 1 er, Maroc), où il a obtenu un
master en sécurité et gestion des risques. Il a également obtenu un master en Ingénierie
et Management en Sécurité Globale Appliquée, Option : Management stratégique de
situation de crise à l’Université Technique de Troyes (France).

19

View publication stats