ESIG GLOBAL SUCCESS

Etude des organisations

SEMESTRE 1

(JA)

Code IC-CJ4- R05

Cours de semestre I

Préparé et dispensé par Dr. BOKODJIN Yawovi

Sociologue, Assistant Associé à l’UL

Année 2021-2022

1
Intitulé du cours de TD: Etude des organisations

Nombre d’heures : 12h

Objectifs du cours

Objectifs

Ce cours vise à favoriser une prise de conscience par les étudiants de la nécessité d’identifier
les interlocuteurs pertinents pour intégrer une entreprise de presse dans leur recherche de
stage ou susceptible d’apporter des réponses à différentes étapes dans leur évolution de
carrière.

CONTENU

Introduction

Etude de cas

Chapitre I. La gouvernance des entreprises de presse

Chapitre II. L’environnement des entreprises de presse

Chapitre III. Le concept de RSE dans les organisations de presse

Conclusion

Approche pédagogique

- Etudes de cas
- TD et CM
Mots clés : syndicats, ressources humaines, protection sociale, institution, organisation.

2
 INTRODUCTION

Le développement sans précédent de la compétition et de la concurrence entre les

organisations mais aussi une exacerbation des rivalités entre les personnes au travail n’a pas
épargné les organisations de presse. Ce contexte d’hyper compétition caractéristique de la
société hypermoderne émergente bouleversant les approches managériales des organisations
de presse nécessite une étude approfondie de ses organisations. Produire des informations
c’est -à- dire décrypter l’actualité, chercher, partager, garantir des informations pour participer
ainsi à la vie démocratique et au développement dans un pays, voilà en quoi consistent les
activités quotidiennes se déroulant dans le cadre des organisations de presse. Comprendre leur
fonctionnement, leur mode de gouvernance, leur environnement, les relations qu'elles nouent
avec cet environnement, les évolutions en termes de gestion des ressources humaines tel est le
propos de ce module d’étude des organisations de presse.
L'étude des organisations des entreprises de presse répond alors à une triple exigence : -elle
suppose que soit pris en compte d’une part le statut des rédactions, le statut des journalistes
dans l’exercice de leurs activités, d’autre part, la relation avec les publics et enfin les cadres
juridiques régissant l’activité de ces entreprises -Elle suppose également que soit intégré
l’organisation générale de la profession, la place de syndicats ou du paritarisme au sein de
diverses instances au plan local, national ou international. -Et enfin elle suppose l’analyse de
la réorganisation générale des entreprises de presse, les évolutions en termes de gestion des
ressources humaines ou de mise en place de procédures.

Ce cours d’étude des organisations portant sur les entreprises de presse vise à éclairer la
réalité organisationnelle caractérisant ce domaine. Il aborde aussi les parties prenantes de
l’organisation ainsi que les domaines récents liés aux entreprises tels que la responsabilité
sociale des entreprises (RSE).

3
 Etude de cas

Le groupe de presse DANONE et l’affaire LU

Un cas vendeur pour la presse qui affecte une entreprise et un grand

nombre de ses parties prenantes

Ce type de faits peut correspondre à une histoire vécue par une grande entreprise
française réputée et dont la notoriété est très étendue au sein de la population
française. C’est le cas de l’entreprise Danone. En outre, cette entreprise présente
la particularité d’être en lien avec un très grand nombre de parties prenantes par
ses caractéristiques économiques, sociales et financières. C’est un groupe
historique du capitalisme français et un acteur majeur de l’industrie
agroalimentaire nationale et internationale. En conséquence, tout événement le
touchant est susceptible d’être le sujet d’articles de journaux.

Ce fut le cas pour les événements qu’a subis le groupe Danone en 2001, et qui
ont constitué un bon terrain d’analyse par leurs caractéristiques intrinsèques
économiques et sociales.

Il était officieusement prévu de réorganiser la branche biscuits du groupe. Cette

réorganisation devait entraîner un certain nombre de décisions impopulaires
pouvant être considérées comme contraires aux intérêts de certaines parties
prenantes. En outre, le contexte a renforcé l’intérêt du choix de cette entreprise.

En 2001, le contexte était particulièrement tendu sur plusieurs fronts. Sur le plan
politique, c’était une période d’élections : il existait alors de nombreux débats
entre et au sein des partis politiques. Sur le plan économique, un certain nombre
de plans de licenciement et de restructuration avaient déjà été exécutés ou
étaient en train de l’être (en 1993, Michelin qui a souvent servi de base de
comparaison ; en mars 2001, Marks & Spencer ; en avril 2001, Moulinex ; en

4
octobre 2001, Alcatel ; en décembre 2001, Bata et Majorette,…). Le chômage et
les licenciements étaient au centre des inquiétudes. Ces plans étaient très mal
perçus et très mal vécus, surtout lorsque certaines de ces entreprises, dont
Danone, faisaient en même temps des profits. La situation n’était pas meilleure
dans le domaine social : moral des ménages bas, forts taux de chômage, sites
géographiques déjà touchés et en proie à des tensions sociales. Par conséquent,
ce contexte a pu assez facilement faire de Danone le symbole de décisions et de
relations sociétales que la société de l’époque rejetait, tels les licenciements
boursiers ou le capitalisme dit « des actionnaires ». Ce phénomène a été
encouragé par le fait que ce groupe était censé incarner un modèle social et
capitaliste à la française. Ainsi, en 1972, lors d'un discours à Marseille devant le
CNPF, le fondateur du groupe Danone, Antoine Riboud, aurait été l’un des
premiers chefs d'entreprise de l’époque à vraiment prôner la nécessité de prendre
en compte la dimension humaine de l'entreprise. Ce principe de gestion a été
résumé par l’expression de « double modèle économique et social ».

Cependant, l’étude de cas ne porte pas uniquement sur la situation particulière

que le groupe a vécue en 2001, mais sur une période plus large : de 1996 à 2008.
L’élargissement de la période d’étude a permis de cerner plus précisément le
rôle de la presse avant, pendant et après le conflit sur les dirigeants du groupe
Danone.

La presse joue un rôle actif dans ces événements

Pour saisir le plus nettement possible les répercussions de l’activité de la presse,

il faut en outre que cette dernière joue un rôle clé dans le déroulement des
événements étudiés.

Souvent, la presse a la possibilité de jouer un rôle actif dans la réalisation ou le

développement de faits ou d’événements sociaux. La presse a pu tenir ce rôle
dans le cas retenu. Elle a produit un nombre important d’articles qui ont

5
constitué un bon terrain pour étudier son traitement de l’information et son rôle
en tant que mécanisme de gouvernance d’entreprise. L’enchaînement des
événements et le rôle de chacun des acteurs (presse, dirigeant d’entreprise,
parties prenantes) ont aussi pu être mieux appréhendés. Présentons brièvement
le rôle de la presse et ses conséquences possibles.

En 2001, par ses caractéristiques et le contexte détaillés précédemment, le

groupe Danone pouvait être considéré comme un symbole sur lequel ont pu se
cristalliser différents mécontentements et revendications sociales. Ces tensions
ont été notamment provoquées par des jeux d’acteurs et par un vaste système
médiatique. Les faits réels ont été très vite utilisés par des acteurs (hommes
politiques, salariés, syndicats, dirigeants d’entreprise, médias, etc.) qui ont
construit leurs propres visions et proposé leurs propres lectures de la réalité. La
presse a ainsi diffusé ses propres analyses en même temps que celles des autres
agents et touché un grand nombre de personnes. Durant le conflit, chacun des
acteurs a eu la possibilité de confronter les informations qu’il recevait à celles
qu’il détenait et arbitrer en fonction de ses intérêts. La presse elle-même s’est
inspirée de leurs réactions pour construire ses analyses et choisir ses thèmes afin
d’améliorer ses ventes : ces dernières étaient d’autant plus importantes que la
demande à laquelle elle répondait était massive.

6
 Chapitre I. La gouvernance des entreprises de presse

La gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes. Les décisions
ne sont plus le fait d'un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent,
mais bien le fruit de la concertation après avoir pesé le pour et le contre en
fonction des différents intérêts des parties prenantes. Ainsi par gouvernance, on
entend généralement l’ensemble des règles et pratiques déterminant la façon
dont un organisme est dirigé : qui prend les décisions ? Comment les parties
prenantes peuvent faire entendre leurs voix ? Et comment l’organisation rend-t-
elle des comptes ?

1. La presse, un mécanisme de gouvernance disciplinaire

Afin d’expliquer le rôle de la presse en tant que mécanisme de gouvernance

partenariale, il est nécessaire, tout d’abord, de développer la perspective
théorique disciplinaire de la gouvernance d’entreprise, puis, d’analyser les
leviers par lesquels passe son influence disciplinaire. Cette influence
disciplinaire est augmentée par les dynamiques d’informations que la presse
peut créer entre les acteurs économiques. Enfin, nous développons les
conséquences possibles de l’influence de la presse sur les décisions du dirigeant.

1.1. Les perspectives disciplinaires de la gouvernance

La perspective théorique de la gouvernance disciplinaire d’entreprise est constituée de deux

visions : la gouvernance actionnariale et la gouvernance partenariale.

1.1.1. La gouvernance actionnariale

La gouvernance actionnariale trouve son origine dans les travaux de Jensen et

Meckling (1976). Leurs travaux reposent sur une vision contractuelle de la firme
articulée autour de la notion de relation d’agence. Les mécanismes de
gouvernance interviennent pour réduire les coûts d’agence et contribuent ainsi à
augmenter la création de richesse. Dans ce cadre, les actionnaires sont

7
considérés comme les seuls créanciers « résiduels ». La rente organisationnelle
leur revient donc en totalité. L’efficacité des mécanismes se reflète dans leur
capacité à faire converger les intérêts des parties considérées, en principe, le
dirigeant et les actionnaires, et ainsi à réduire les pertes de valeur pour ces
derniers. Elle se mesure par rapport à la valeur actionnariale. Les mesures
retenues peuvent alors être l’Economic Value Added (EVA) ou la Market Value
Added (MVA).

Cependant, cette vision actionnariale de la gouvernance est perçue comme

incomplète et a été critiquée. Une vision partenariale de l’entreprise et de sa
création de valeur s’est développée aboutissant à diverses approches théoriques.

L’origine de cette vision partenariale se trouve dans les travaux sur la théorie
des contrats incomplets et l’analyse des droits de propriété. Selon Grossman et
Hart (1986), celui qui possède des droits de contrôle résiduels sur un actif en est
également le propriétaire. Ce sont ces droits qui permettent de recevoir une
partie de la rente organisationnelle générée par cet actif. Les propriétaires de
droits résiduels sont d’autant plus incités à investir ex ante dans la relation de
production qu’ils perçoivent ex post une part de la rente qui en découle. Hart et
Moore (1990) approfondissent l’analyse précédente en supposant que le
propriétaire d’un actif se définit plutôt par sa capacité à exclure les autres agents
de l’utilisation de cet actif. Les employeurs peuvent licencier un salarié comme
un salarié peut ne pas être incité à utiliser son capital humain spécifique pour cet
employeur. Il peut ainsi réduire la création de richesse. Finalement, tout facteur
de production participant au nœud de contrats peut avoir le statut de propriétaire
et réclamer une partie de la rente du moment qu’il détient des droits résiduels.

Dans cette veine, Castanias et Helfat (1991) étudient le rôle central des

dirigeants dans la production de la rente organisationnelle par rapport à leurs
compétences managériales, donc leur capital humain. Les dirigeants fournissent

8
d’autant plus d’efforts qu’ils reçoivent une partie de cette rente. Là aussi, la
question du partage de la rente avec les actionnaires se pose. Les actionnaires
peuvent licencier les dirigeants mais, sans eux, aucune rente n’est générée. Par
conséquent, laisser une marge de manœuvre aux dirigeants peut permettre une
amélioration de la création de valeur de l’entreprise. Cette marge de manœuvre
leur permet de protéger leur capital managérial. Ainsi, les stratégies
d’enracinement traditionnellement vues comme destructrices de valeur (Shleifer
et Vishny, 1989) pourraient être, au contraire, un moyen de protection du capital
humain des dirigeants et une incitation à ce qu’ils s’investissent dans
l’organisation (Garvey et Swan, 1994 ; Charreaux, 1996). Cette approche permet
de souligner l’importance du capital humain dans une vision dynamique et
durable de la création de valeur (Blair, 1995 ; 1999). Finalement, outre les
dirigeants, c’est l’ensemble des salariés qui peuvent peser sur la création de
valeur.

Ainsi, peu à peu, une vision pluraliste de la création de valeur de l’entreprise se

constitue. Il n’est plus question des seuls actionnaires en tant que créanciers
résiduels. Il s’agit d’inclure tous les partenaires internes et externes à l’entreprise
dans le processus de création de valeur de l’entreprise : les clients, les
fournisseurs,… La vision marchande des relations est dépassée pour aboutir à
une vision de co-construction. Cet aboutissement est réalisé par Charreaux et
Desbrières (1998) avec le concept de valeur partenariale. L’apport de ce concept
est confirmé par Caby (2006).

1.1.2. La gouvernance partenariale

16Ainsi, en réponse aux lacunes de la valeur actionnariale de la théorie de la

gouvernance actionnariale, Charreaux et Desbrières (1998, p. 58-59)
approfondissent la vision partenariale de l’entreprise avec le concept de valeur
partenariale. Pour ce faire, ils s’appuient sur les travaux de Brandenburger et

9
Stuart (1996) et sur ceux de Porter (1985). La notion de valeur qu’ils
introduisent est, notamment, construite sur l’idée de chaîne de valeur. Elle fait
de l’entreprise un centre contractant organisant un jeu coopératif destiné à lui
procurer le maximum de valeur créée après rémunération des différents
apporteurs de ressources.

Le principal changement dans l’analyse du processus de création de valeur

s’effectue à l’étape de sa répartition, puisque toutes les parties prenantes sont
incluses. Le système de gouvernance, dans ce cadre, pèse sur la création de
richesse à travers son impact sur la répartition de cette dernière entre toutes les
parties prenantes y contribuant. Ainsi, à la différence de la valeur actionnariale
qui se mesure en fonction de la valeur créée pour les actionnaires, la valeur
partenariale repose sur une mesure globale de la rente organisationnelle en lien
avec tous les stakeholders. La valeur créée par l’organisation est obtenue par la
différence entre les coûts d’opportunité des différentes parties prenantes
apporteuses de ressources en amont du processus de production (les
fournisseurs, salariés, actionnaires,…) et les ventes aux prix d’opportunité des
agents en aval de ce processus (les clients) (Brandenburger et Stuart,
1996 ; Charreaux et Desbrières, 1998). Le dirigeant crée de la valeur si la
différence est positive. La répartition finale de la valeur créée dépend des
pouvoirs de chacune des parties prenantes dans les négociations de son partage,
ainsi que de leurs coûts et prix d’opportunité respectifs. Chacune des parties
continue de participer au jeu organisationnel tant que sa rémunération est
supérieure à son coût d’opportunité (pour les fournisseurs, les salariés, le
montant minimum qu’ils souhaitent percevoir contre leurs efforts fournis) ou le
prix d’achat inférieur à son prix d’opportunité (clients, le montant maximum
qu’ils sont prêts à payer). Charreaux (2007) en propose une mesure
opérationnelle qu’il applique au secteur automobile.

10
1.2. Les leviers disciplinaires de la presse

Dans une perspective disciplinaire, l’influence de la presse sur les dirigeants en

tant que mécanisme de gouvernance disciplinaire passe par deux leviers
principaux : l'information et la réputation.

1.2.1. L’information

La presse, en s’appuyant sur le levier informationnel, c’est-à-dire les

informations qu’elle fournit aux autres parties prenantes (Johnson et al.,
2005 ; Jennifer et al., 2009 ; Nguyen-Dang, 2009) permet à ces dernières de
peser sur l’espace discrétionnaire du dirigeant. Cela peut être le cas lorsque la
presse défend, dans ses articles, certains stakeholders ou dénonce les
comportements d’entreprises qu’elle juge abusifs ou non acceptables.

1.2.2. La réputation

Ici, par souci de simplification, le terme de réputation regroupe les concepts de

notoriété, d’image

Le deuxième levier à disposition de la presse est la réputation. La presse impose

à l’entreprise de soigner sa réputation. La réputation entre dans l’évaluation que
font les clients, les fournisseurs ou les actionnaires d’une transaction réalisée
avec l’entreprise. Selon leur degré de contentement ou de mécontentement, ces
parties prenantes peuvent influer sur le fonctionnement et la rentabilité des
entreprises. Des actionnaires mécontents peuvent vendre leurs titres ou refuser
de souscrire à des augmentations de capital : le dirigeant peut ainsi voir ses
sources de financement se réduire. Des clients affectés négativement peuvent
boycotter les produits de l’entreprise. Le risque lié à la réputation peut conduire
les entreprises à subir des conséquences parfois plus graves, par l’intermédiaire

11
de leur cours de bourse, que les pertes uniquement enregistrées dans leur compte
de résultats (Walter, 2006). La réputation peut être considérée comme un actif
intangible qui contribue à la capitalisation boursière de l’entreprise (Lev, 2001),
d’où l’importance de la sauvegarder et de l’entretenir.

Montrer que la presse joue un rôle actif en amont, dans la rédaction des
informations qu’elle fait circuler, offre la possibilité de mieux comprendre son
influence réelle sur les individus en aval et, plus particulièrement, sur le
dirigeant. C’est précisément la manière dont les journaux orientent leurs articles,
par exemple sur des débats opposant une entreprise à certaines de ses parties
prenantes, qui peut entraîner une dynamique conduisant le dirigeant à modifier
la place des parties prenantes dans le partage de la valeur créée. La presse peut
proposer des articles amplifiant les conflits d’intérêts entre une entreprise et ses
parties prenantes. Cette réflexion permet d’énoncer la proposition:

Proposition 1 : Des informations diffusées par la presse sont sources de conflits d’intérêts
entre l’entreprise et ses parties prenantes.

1.3. La presse entraîne des dynamiques d’informations

L’impact du traitement de l’information et de sa diffusion par la presse sur les

parties prenantes et le dirigeant d’entreprise peut être accru par les dynamiques
d’informations. Ces dynamiques informationnelles sont déclenchées et
alimentées par la concurrence au sein de la presse. Une dynamique
d’informations peut se définir comme une circulation de plus en plus rapide et
étendue d’informations : au départ, ce sont de nouvelles informations, puis ces
informations sont copiées et répétées. La diffusion s’étend sur une portée de plus
en plus large en termes géographiques et d’individus touchés. Les répercussions
de l’activité de la presse s’accroissent par les canaux de la réputation et de
l’information. Des débats publics, sur des faits et des analyses qu’elle a
proposés, entraînent une augmentation de la pression sur le dirigeant et une
réduction de sa latitude discrétionnaire.
12
La proposition 2 en résulte :

Proposition 2 : La concurrence au sein de la presse entraîne une dynamique d’informations

qui réduit la latitude discrétionnaire du dirigeant.

Pour mieux comprendre la façon dont les parties prenantes sont intégrées dans la
dynamique informationnelle et pèsent sur le dirigeant d’entreprise, précisons les
conséquences de l’influence de la presse. Par son traitement de l’information et
la dynamique informationnelle créée, la presse entraîne une modification de
l’opinion et du comportement des parties prenantes envers l’entreprise au centre
des débats. Le partage de la valeur créée vu comme inéquitable est remis en
cause. Autrement dit, certaines parties prenantes considèrent que le groupe
Danone ne rémunère pas toutes ses parties prenantes en fonction de leurs efforts.
Ces changements accroissent les conflits d’intérêts entre les parties prenantes et
le dirigeant du groupe. Ces conflits d’intérêts sont susceptibles d’induire une
hausse des coûts d’agence et une réduction de la création de valeur de
l’entreprise. L’effet de cette influence est d’autant plus élevé que la couverture
des faits est importante (Yates et Richard, 2000). À titre d’exemple, Flynn
(2000) affirme que la couverture des médias prolonge la durée de grèves en
augmentant le sentiment de responsabilité et de pertinence des parties
impliquées.

De ce raisonnement découle la proposition 3 :

Proposition 3 : La modification de l’opinion et du comportement des parties prenantes, sous

l’influence de la presse, augmente les conflits d’intérêts et les coûts d’agence supportés par
l’entreprise.

1.4. Les conséquences de l’influence de la presse sur les décisions du

dirigeant

Les parties prenantes, mobilisées par la presse, changent leur opinion et leur
comportement en fonction de la nature et du déroulement des discussions
publiques. Ces changements se traduisent par des contraintes sur le dirigeant
13
afin que ce dernier modifie le partage de la valeur créée dans le sens d’une
meilleure prise en compte des intérêts de chacune des parties prenantes. Ces
contraintes peuvent se traduire par une augmentation des coûts d’agence et une
destruction de richesse. Pour améliorer la création de valeur de l’entreprise, le
dirigeant accepte de revoir la répartition de la rente organisationnelle et de
donner aux stakeholders une part qu’ils estiment suffisante au regard de leur
contribution à cette rente. Ces modifications sont visibles dans les décisions du
dirigeant et les mesures qu’il met en place.

Ces arguments justifient la proposition 4 :

Proposition 4 : Pour réduire les conflits d’intérêts et les coûts d’agence induits, le dirigeant
d’entreprise met en œuvre des actions plus partenariales.

Les réflexions précédentes ont permis de développer un cadre conceptuel de la

presse en tant que mécanisme de gouvernance d’entreprise partenariale.

2. Structures et statut juridiques des structures de presse

Les organisations de presse sont des institutions indépendantes chargées d’une

mission de service public et qui s’engagent à respecter les valeurs de service
public. Les questions fondamentales d’indépendance et d’obligation de rendre
compte se posent. Pour cela, elles bénéficient d’un statut juridique propre et ne
font partie d’aucune institution étatique. Elles ne sont pas dirigées par le
ministre de l’information ni d’aucun autre ministre. Auquel cas il s’agirait
carrément d’une structure étatique et non de service public. Elles peuvent
s’organiser sous la forme d’une entité de droit public ou une entité de droit privé
en fonction des différentes traditions juridiques nationales. Une organisation de
radiodiffusion ou de presse qui ne bénéficie pas de garantie d’indépendance ne
répond pas aux exigences de l’art. Même si une structure de presse quel que soit
son statut bénéficie d’un financement public cela ne doit pas aboutir à un
contrôle de l’Etat.

Le cadre juridique et les règles internes doivent éviter au management tout

risque d’ingérence politique ou économique. Ainsi il doit être clairement établi
que les membres du management exercent leurs fonctions dans le seul intérêt de
leur organisme conformément à la mission qui leur a été dévolue et qu’ils ne

14
reçoivent aucun mandat ou instruction d’aucune personne ou d’aucun organe
externe quel qu’il soit (autre que l’organe de surveillance dans son domaine de
compétence clairement défini).

3. Instruments et outils particuliers

3.1. Normes éditoriales et code de déontologie

Les organisations de presse doivent disposer et publier des lignes directrices

éditoriales ou des codes de déontologie professionnels. Cette indépendance
éditoriale doit se refléter dans la manière dont les journalistes travaillent et doit
être visible dans leur programme. A cet égard il est important que tant qu’ils
agissent en conformité avec les directives éditorialistes, les journalistes et
professionnels des médias soient pleinement protégés et soutenus par leur
management ainsi que par l’organe de surveillance compétent contre toute
attaque externe à l’organisme. Une solide culture journalistique de
professionnalisme, d’impartialité et d’indépendance est donc nécessaire.

Chapitre II. L’environnement des entreprises de presse

15
Cet environnement est composé de différents acteurs qui sont concernés par les
activités de presse ou de média, des institutions de surveillance et des différents
cadres juridique et institutionnel qui meublent le monde de ces entreprises.

1. Les parties prenantes des entreprises médiatiques ou de presse

Il s’agit du public cible, des journalistes, des institutions de surveillance, le

gouvernement, etc. Ces différents acteurs interviennent chacun à son niveau ou
subissent les influences des activités de ces entreprises contribuant ainsi à créer
cet environnement.

2. Interaction avec le public et d’autres parties prenantes

Les entreprises de presse doivent nouer et entretenir un dialogue actif et riche de

sens avec leur public, les citoyens et d’autres parties prenantes. Elles doivent
considérer que solliciter les réactions du public et gérer les relations avec les
autres font partie de leurs obligations. A cet effet l’utilisation d’outils en ligne et
des réseaux sociaux s’avère importante.

Echanger avec le public et recueillir ses réactions sous différentes formes

constituent autant de moyens qui aident les organisations de presse à mieux
comprendre les besoins et attentes des citoyens et des autres parties prenantes à
leur égards, à évaluer leur propres performances et à tirer les conclusions qui
s’imposent.

3. La durabilité : capacité à répondre aux nouveaux enjeux de la société

Pour les organisations de presse, le principe de durabilité ne se réfère pas

seulement à leur capacité à remplir leur mission et à jouer un rôle crucial dans
les sociétés démocratiques. Il a également trait à leur capacité à s’adapter et à
répondre aux nouvelles technologiques, aux défis sociaux et politiques et à
devenir un élément charnière en matière d’innovation et de créativité.

Pour y parvenir elles doivent disposer des moyens nécessaires pour continuer à
mener leurs activités traditionnelles tout en innovant dans les domaines tels que
la technologie, les contenus, les structures organisationnelles et le personnel.
3.1. Contributions au développement de la société

16
Il s’agit des impacts positifs dans divers domaines des organisations de presse
sur la société en général à travers l’accomplissement des rôles et missions de ces
organes.

Chapitre : L’entreprise de presse citoyenne et le concept de RSE

I. Qu’appelle -t-on une entreprise citoyenne ?

L’entreprise citoyenne est une notion que l’on voit de plus en plus apparaitre. Aux côtés des
idées de Responsabilité Sociale des Entreprises et d’éthique, c’est la notion de citoyenneté
qui arrive. Que regroupe exactement cette idée ?

On parlera d’entreprise citoyenne si celle-ci prend en compte les dimensions sociale et

environnementale dans ses activités et dans ses relations avec ses partenaires. Une entreprise
citoyenne est donc une organisation dont les finalités économiques et sociales cohabitent,
prouvant que la poursuite de bénéfices financiers n’est pas le seul objectif économique, social,
environnemental… Le champ d’action d’une entreprise qui se veut citoyenne est vaste.
L’entreprise citoyenne est un terme importé des Etats-Unis (good citizen), dont on peut voir
l’émergence dans les années 70. En France, on voit cette notion se structurer dans les années
80, en valorisant notamment les comités d’Entreprise (CE) et le Comité d’Hygiène de
Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) comme institutions importantes pour une
entreprise citoyenne.

Le fait d’inscrire son entreprise dans une démarche citoyenne ne peut qu’avoir des retours
positifs et générer une sympathie renforcée.

II. Liens entre entreprise citoyenne et RSE

Puisqu’une entreprise citoyenne ne peut pas se dire citoyenne grâce à une norme ou un label,
il faut se rattacher à des principes existants, et les appliquer, pour se dire « citoyen ». Ainsi,
on voit des liens forts entre RSE (Responsabilité Sociale des Entreprises) et entreprise
citoyenne. La RSE donne aux entreprises des clés pour être plus conscientes de leur
environnement, et de leur impact sur celui-ci.

17
Social et sociétal : Les rôles sociaux de l’entreprise sont essentiels à la vie en société. Une
entreprise doit offrir des emplois stables, contribuer à la stabilité de l’emploi, et respecter
l’Humain en veillant au respect des conditions de travail. Le rôle social de l’entreprise doit
aussi être de valoriser le travail des handicapés, de prendre en compte leurs besoins, et s’y
adapter. L’emploi est le rôle fondamental d’une entreprise, qui en apportant du travail,
développe la société. Lorsqu’il faut se séparer de collaborateurs, pour des raisons
économiques ou stratégiques, attention aux actions. Une entreprise « citoyenne » se doit
d’anticiper ces actions, les planifier, et on ne pourra qualifier de citoyenne une entreprise qui
délocalise, mute à tout va, licencie sans raisons… Dans sa communication, une entreprise doit
réussir à mixer recherche de profit et équilibre humain, pour ne pas passer pour une entreprise
exploitant ses employés. Une entreprise qui se dit citoyenne ira bien plus loin que ses salariés,
et devra aussi s’assurer que ses fabricants, sous-traitants, respectent les droits de l’Homme et
ne produisent pas dans des conditions douteuses.

La formation, tout comme l’emploi, est une mission centrale de l’entreprise. Les formations
internes enrichissent les perspectives de carrière des salariés. L’accroissement des
qualifications est un réel facteur de compétitivité pour les entreprises.

Environnemental : La protection de l’environnement est devenue une préoccupation centrale

des entreprises qui doivent (ou devront dans un futur proche) inclure le développement
durable dans leurs bilans annuels et rapports. Sur le plan international, les normes et règles qui
régissent la protection de l’environnement par les entreprises sont très variables. D’un pays à
l’autre, les obligations et restrictions ne sont pas du tout les mêmes, ce qui ne permet pas de
donner une vision globale. C’est au niveau des conglomérats et Unions (Union Européenne
par exemple) que des décisions et prises de position font surface. Les activités industrielles et
agricoles transforment l’environnement et leurs conséquences écologiques sont majeures, tout
comme les activités tertiaires. Les réactions sont obligatoires pour préserver notre planète. Par
secteurs d’activités, branches et domaines, des initiatives se montent, mais encore une fois,
c’est la coordination qui n’est pas simple à trouver.

Coordination encore, difficile à trouver, lorsque l’on parle des écarts de développement.
Comment faire comprendre à des pays émergents qu’il faut prendre en compte l’écologie,
alors qu’ils accèdent (enfin) à un développement fort… Au niveau des entreprises, on
retrouve ce schéma. Certains groupes ou au contraire petites entreprises, ne voient pas de
raison d’être citoyennes, si les concurrents ne le sont pas, les leader non plus, etc.

18
 III. Entreprise citoyenne et responsable

Les entreprises sont conscientes que les pressions environnementales ne peuvent que
s’accentuer dans l’avenir et qu’il vaut mieux adopter une attitude volontariste. Être une
entreprise citoyenne et responsable devient donc une évidence sous la pression des différentes
parties prenantes et acteurs extérieurs. Ainsi, dans la sphère d’influence de l’entreprise, les
partenaires, banques et assureurs vont de plus en plus être des sources de pression, pour tendre
vers une plus grande traçabilité. Les ONG / associations mais surtout les citoyens et
consommateurs ne sont plus passifs face aux questions de responsabilité. De nouveaux outils,
mais aussi de nouvelles formes d’étiquetage, vont leur permettre de connaitre, en temps réel,
la responsabilité d’une entreprise.

Conclusion

Depuis le début du troisième millénaire, l’ampleur des mutations économiques, sociales et

anthropologiques amène à chercher à porter un regard neuf sur l’évolution des organisations
et leur mode de management. Celles-ci se sont fortement métamorphosées ces dernières
années, compte tenu du caractère structurant et même probablement irréversible de ces
mutations. Les organisations de presse ne sont pas à la marge de ces changements dans leur
mode de gouvernance. Il leur faut alors s’adapter à ces mutations survenues dans leur
environnement pour plus d’ancrage et de contributions dans leurs sociétés. .

19