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Le magazine de la Confrence permanente des coordinations associatives

n17 mars 2012 cpca.asso.fr

Enqute sur la gouvernance


Les premiers rsultats

Jean-Louis Laville
Entretien Il faut observer ce qui est original dans la gouvernance des associations

Susan George
Entretien La gouvernance, un concept dangereux?

Gouvernance
se conformer ou inventer?

Faut-il cder aux sirnes de la gouvernance?


Directeur de la publication Andr Leclercq Responsable de la rdaction Brigitte Giraud (vice-prsidente de la CPCA en charge Mut'Asso) Rdaction Marie Lamy (CPCA), Hlne Spoladore (La Pirogue) Ont particip ce numro Jacqueline Mengin (Fonda), Philippe Frmeaux (Alternatives conomiques), Jean-Louis Laville (Cnam), Susan George (Attac), Samuel Sponem (HEC Montral), Brigitte Wieser (RESF). Illustrations Flow Maquette Jonathan Debauve Impression Chevillon Imprimeur, 26 boulevard Kennedy - 89101 Sens Publication ralise avec le soutien de la Caisse des dpts et de la Mission conomie sociale de la Direction gnrale de la cohsion sociale (DGCS). Nos partenaires, le Crdit Coopratif, le Groupe Chque Djeuner, Chorum, la Macif et la Maif, nous soutiennent au titre du mcnat d'entreprise pour le dveloppement d'un mouvement associatif organis, autonome et d'intrt gnral. Vous pouvez commander ce numro par mail contact@cpca.asso.fr ou sur notre site cpca.asso.fr/la-vie-associative. Exemplaire papier 4 (5, frais de port inclus)

Par Brigitte Giraud, vice-prsidente de la Cpca

ouvernance est un bien joli mot qui a remplac le terme de gouvernement, mais serait-il un mot doux dont il faille se mfier? Si le mot sonne mieux, il semble que dans son acception actuelle, il se rduise au contrle conomique voire mme au contrle des dirigeants, avec toutes les limites que nos socits actuelles mesurent et dont, mme, elles souffrent.

Pourtant, la gouvernance devrait revtir en effet le fonctionnement des instances de reprsentation, les modalits de dcision, le choix des outils de gestion ou l'utilisation des technologies de l'information. Avec humilit comme souvent, le mouvement associatif rflchit sur ses faiblesses, identifie ses marges de progression: ouverture des instances aux usagers, aux bnficiaires, renouvellement des dirigeants, rgnration de l'engagement bnvole en particulier avec les nouvelles formes de communication qu'apporte internet... l'quilibre des pouvoirs dans les associations se joue entre une pluralit d'acteurs: les parties prenantes (lus bnvoles, salaris, bnvoles investis sur le terrain, bnficiaires, adhrents, bailleurs...). Ces parties prenantes ont des ressources, des intrts, des formes de lgitimit diffrentes. L'enjeu consiste les mobiliser, les articuler, les concilier pour concrtiser le projet associatif et garantir l'efficacit de l'action. L'enqute CPCA / Cnam sur la gouvernance montre que les fondamentaux ne sont pas en danger: les instances associatives sont avant tout orientes sur leur mission et leur projet. Il faut avancer vite maintenant au regard des enjeux de socit et c'est aussi le moyen d'envisager la possibilit que des modes de fonctionnements associatifs pertinents et vertueux puissent inspirer le secteur marchand. La libert d'organisation au service du projet est un fondement de cette belle loi 1901, ce qui en fait une loi de libert par essence et qui lui donne toute sa puissance pour inventer en permanence le vivre ensemble. Ne cdons pas la logique de gouvernance minimaliste souhaite majoritairement par les bailleurs aujourd'hui. Inventons, innovons et crons par exemple nos indicateurs d'utilit sociale plutt que d'utiliser des critres quantitatifs qui ne traduisent que marginalement l'action associative!
n17 mars 2012 La VIe

Publication dite par la CPCA 28 place Saint-Georges 75009 Paris 01 40 36 80 10 contact@cpca. asso.fr cpca.asso.fr ISSN: 1761- 9149 Dpt lgal parution dite en 3500 exemplaires

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ditorial

Brigitte Giraud: Faut-il cder aux sirnes de la gouvernance?

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Gouvernance: histoire, enjeu, dfinition

Jean-Louis Laville: Il faut observer ce qui est original dans la gouvernance des associations

Enqute

Synthse des rsultats de l'enqute CPCA/Cnam sur la gouvernance

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dmocratie interne: les dfis relever

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Les jeunes: les oublis de la gouvernance? Accrotre la cohrence du projet en intgrant les salaris O sont les femmes?

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Philippe Frmeaux: Quid de la dmocratie?

diffrentes formes de gouvernance

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Gouvernance sous tutelle? Contrle de soi et confiance des tiers Qui dirige les entreprises associatives?

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Associations militantes: un havre dmocratique? Samuel Sponem: Des gouvernances de plus en plus managriales?

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l'impact de la professionnalisation

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Manager associatif vs directeur militant GRH: la 5 roue du carrosse?


e

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Quelles volutions? 40 42 44 47

Gouvernance 2.0 Jacqueline Mengin: Des pistes pour une nouvelle gouvernance associative Brigitte Wieser: Gouvernances informelles

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Positionnement de la cpca Entretien

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Susan George: La gouvernance, un concept dangereux?

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Gouvernance: histoire, enjeu, dfinition


Reconnatre l'importance conomique et sociale des associations implique de s'arrter sur leurs modes de fonctionnements. Comme toutes organisations sociales, les associations sont des lieux o s'exerce des pouvoirs et des contre-pouvoirs. Elles ne peuvent donc se passer d'une rflexion sur leur gouvernance. Mais qu'entend-on par ce terme rcent qui fait l'objet d'interprtations diverses? Une courte histoire de la gouvernance En franais comme en anglais, le terme de gouvernance remonte au XIIIe sicle. Il tait alors employ comme synonyme de gouvernement. Il faut ensuite attendre le XXesicle pour voir resurgir le concept dans une acception plus contemporaine. C'est d'abord travers la gouvernance d'entreprise que le terme rapparat la fin des annes 1930. La corporate gouvernance est utilise pour traduire les relations de coopration interne l'entreprise qui permettent d'liminer les cots de transaction. Elle vise donner aux actionnaires la possibilit de contrler les dirigeants d'entreprise. Ce n'est ensuite qu'en 1980 que le terme est utilis pour la premire fois en dehors du champ de l'entreprise par les tenants de la dmocratie participative de proximit dans sa version progressiste issue des mouvements sociaux et des idologies autogestionnaires des annes 1960 et 1970. Puis, ce sont les techniciens de la modernisation de la gestion publique locale qui s'en sont empars, anims par un fort dsir de rationalit conomique. Enfin, ceux qui ont jou un rle dcisif dans la vulgarisation du terme sont les grandes institutions d'aide au dveloppement, dont la Banque mondiale. Dans les annes 1990, l'Union europenne est la premire avoir thoris vritablement le concept, le considrant comme un moyen de lgitimation qui vise pallier son dficit dmocratique et citoyen. Ce n'est que depuis quelques annes que la notion merge dans le champ associatif. Gouvernance = contrle? Face aux fortes pressions institutionnelles qui psent sur les associations, diffrents rapports parlementaires ou
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professionnels proposent des amliorations de la gouvernance des associations. Ces codes de bonne gouvernance ont comme caractristique d'tre axs sur le contrle des dirigeants et la comptence des administrateurs. Largement inspirs des principes normatifs de la gouvernance d'entreprise, ils se focalisent sur la gouvernance financire et le bon fonctionnement des instances collgiales dans le but de rassurer les administrateurs et autres partenaires externes des associations. Ils font fi des spcificits des modes de fonctionnement associatifs. Dans ce contexte, les associations doivent se rapproprier l'analyse de leur gouvernance. Cela passe notamment par une meilleure connaissance des pratiques l'uvre. C'est pourquoi la CPCA et le Cnam ont entam un premier travail d'tat des lieux de la diversit de ces pratiques afin de reprer les spcificits et les innovations de la gouvernance associative et faire avancer un ncessaire dbat entre chercheurs, responsables du mouvement associatif organis et responsables politiques. Une synthse des rsultats de la premire enqute conduite dans ce cadre est publie page 10. Pluralit d'acteurs Mais avant d'aller plus loin dans l'analyse des pratiques de gouvernance, essayons de prciser ce que renferme ce concept qui, pris dans sa gnralit, ne fait que trs rarement l'objet de dfinitions claires. Force est de constater qu'il n'y a d'ailleurs pas de parent vidente dans les diffrents usages qu'il en est fait depuis le dbut du XXe sicle. Le mot fait l'objet d'une pluralit de discours qui renferment des significations trs diverses. Parmi les dfinitions gnriques du mot, Jean Leca propose de considrer la gouvernance comme l'interaction d'une pluralit d'acteurs qui

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ne sont pas tous tatiques, ni mme publics . Selon cette optique, la gouvernance efface les frontires entre sphre publique et prive, tat et socit civile, nation et supranation. Elle implique une vision dcentre du pouvoir, celui-ci n'tant plus la prrogative du seul tat de droit. Les modalits de la prise de dcision apparaissent comme plus dilues, diffractes voire plus ouvertes. Appliqu aux associations, le terme renvoie l'ide que l'quilibre des pouvoirs se joue entre des acteurs l'implication et aux lgitimits trs diffrentes, les parties prenantes , qui se composent des bnvoles lus, des usagers, des salaris, des bnvoles investis sur le terrain, des financeurs, des donateurs. L'articulation entre les pouvoirs implique donc un cercle beaucoup plus large que les acteurs et instances institutionnalises. Comme l'a soulign Yannick Blanc, secrtaire gnral de la Fonda, en introduction des universits d'automne de la Fonda, cette conception de la gouvernance impose de s'loigner de l'image selon laquelle il y aurait un intrieur et un extrieur de la vie associative. Pour ses travaux d'observation des pratiques de gouvernance, la CPCA a choisi de s'appuyer sur une conception largie du terme prenant en compte les spcificits

associatives propose par Jean-Louis Laville et Christian Hoareau dans leur ouvrage La gouvernance des associations. Ces derniers considrent les pratiques de gouvernance comme l'ensemble des mcanismes permettant un alignement du fonctionnement de l'organisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif . Cette dfinition extensive s'intresse au fonctionnement des instances et leur caractre dmocratique mais elle a l'intrt de ne pas s'y limiter. Elle accorde une attention particulire aux mcanismes de rgulations institutionnels et l'impact des financements sur le fonctionnement des associations. Elle englobe aussi la question du management et influe sur les conditions de travail.

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Il faut observer ce qui est original dans la gouvernance des associations


Entretien avec Jean-Louis Laville
Pourquoi parler de gouvernance des associations aujourd'hui?

La gouvernance consiste en l'ensemble des mcanismes permettant un alignement du fonctionnement de l'organisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif.

Pour aller plus loin


Jean-Louis Laville, Politique de l'association, Le Seuil, Paris, 2010 Sous la direction de Christian Hoarau et Jean-Louis Laville, La gouvernance des associations, Ers, Toulouse, 2008
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La gouvernance est une thmatique qui a pris de l'importance dans ces dernires dcennies. Elle a longtemps t analyse par assimilation aux prconisations en matire de gouvernance d'entreprise. Cette logique a t accentue par la lame de fond de la nouvelle gestion publique (new public management), qui a recouvert le secteur public et plus rcemment le secteur associatif, et consiste en l'importation de mthodes issues des grandes entreprises prives dans un souci d'efficacit et de performance. Or la recherche la plus avance au niveau international commence mettre en vidence les limites de cette approche qui n'a pas rpondu aux promesses qu'elle avait fait natre. L'accent mis sur la gestion instrumentale a engendr de multiples effets pervers dans le secteur public et le monde associatif. Ces derniers nous conduisent refuser la position normative qui revient considrer que les associations doivent se professionnaliser sur le modle des entreprises. Au contraire, il faut analyser ce qui existe dj en se concentrant sur les spcificits

de la gouvernance des associations. C'est le sens de la dmarche exploratoire qui a conduit la publication de l'ouvrage La gouvernance des associations en 2008 complte par l'tude CPCA / Cnam. Cette dmarche confirme la diversit et la richesse des pratiques de gouvernance associative. S'il en ressort des lments qui concourent la banalisation de celles-ci, l'tude fait aussi ressortir des innovations pertinentes et vertueuses qui mritent d'tre mieux connues. L'enjeu est d'alimenter le dbat et de crer des nouveaux rapports entre l'action et la recherche autour de cette question de la gouvernance des associations en partant des expriences menes dans les associations.
Comment aborder la gouvernance?

Dans cet esprit, il faut observer ce qui est original dans la gouvernance des associations. Une des premires originalits reprer est la diversit des ressources des associations (financement public, ressources marchandes issues de la vente de services, dons et mcnat, cotisations). La pondration de chacune de ces ressources, la

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Jean-Louis Laville
Chercheur au Cnam

manire dont elles sont agences impliquent diffrentes modalits de gouvernance. Ainsi concernant les ressources publiques, on constate des formes de rgulations tutlaires dans lesquelles les pouvoirs publics financent et dterminent une grande partie des rgles de l'activit, des formes de rgulations concurrentielles qui se dveloppent avec la gnralisation des appels d'offres ; mais il est galement dcisif de reprer des rgulations conventionnes o prdomine la concertation entre pouvoirs publics et associations. Cette question dcisive du partenariat et de la place des acteurs de la rgulation mrite donc d'tre intgre dans les rflexions sur la gouvernance. Il faut par ailleurs prendre en compte les processus de banalisation (ou isomorphisme institutionnel) provoqus par le phnomne de mimtisme avec les autres acteurs de l'environnement des associations, sans pour autant ngliger la capacit de ces dernires faire voluer le cadre institutionnel dans lequel elles voluent. La question de la gouvernance des associations renvoie donc la fois l'quilibre des rapports entre acteurs en interne mais aussi une relation

entre ce qui ce qui est mis en uvre en interne et ce qui est, soit subi, soit mis en discussion dans le cadre institutionnel.
Quels sont les dfis relever sur le terrain de la gouvernance?

La dmocratisation interne des associations est centrale. Elle pose la question de la hirarchie des rapports au sein des structures. Certains acteurs revendiquent la possibilit de participer, de s'exprimer. Ces demandes nouvelles doivent tre prises en compte par les associations. Le respect du principe une personne - une voix ne leur confre pas un certificat de dmocratie. Au-del des statuts, des fonctionnements dlibratifs et participatifs doivent permettre d'associer le plus grand nombre d'acteurs possible en interne. Il s'agit l d'un dfi propre l'association puisqu'aucun autre statut juridique ne permet d'aller dans ce sens. De ce point de vue, le statut associatif est ncessaire et important mais il n'est pas suffisant pour attester d'une dimension dmocratique. Il est donc tout fait essentiel de faire de la citoyennet en

actes une des questions centrales de la gouvernance des associations. Une autre question souleve par la gouvernance est celle de la capacit des associations couvrir les besoins de territoires. Cela implique de prendre en compte leur utilit sociale et de pouvoir la mesurer. Enfin pour que les associations, comme l'conomie sociale et solidaire (ESS) en gnral, soient reconnues comme une composante part entire de la dmocratie plurielle, elles doivent tre en mesure de procder un travail d'analyse et de rflexion sur leur gouvernance. C'est une des conditions pour rsister au risque d'instrumentalisation par le march. Cette capacit fonder une approche approprie de la gouvernance constitue une des cls de la pertinence de l'ESS pour la priode venir. Elle permettra d'viter le rabattement sur les organisations existantes et est un pralable la reconnaissance de la voie que reprsentent les associations en termes dmocratique et conomique.

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Synthse des rsultats de l'enqute CPCA/Cnam


Afin de mieux connatre les pratiques de gouvernance associative et douvrir un dbat public entre responsables politiques, chercheurs et acteurs associatifs, la CPCA et le Cnam ont lanc en octobre 2010 une enqute de grande envergure sur les modes de fonctionnement associatifs. Voici une synthse des divers styles de gouvernance reprs. Mthodologie Lanc le 28 octobre 2010 l'occasion du forum national des associations, le questionnaire a t administr par courrier lectronique des responsables associatifs. 2350 personnes ont rpondu, parfois de manire partielle, l'enqute. Notre chantillon se caractrise par une forte reprsentation des secteurs de l'ducation/formation/insertion, du sport, de la culture, et de l'action sociale. Les associations employeuses sont surreprsentes dans cet chantillon (plus de 40% contre 15% dans le paysage associatif). Les rpondants sont principalement prsidents et dirigeants d'associations: prsident/e (45,8%); dirigeant/e (35,8%), trsorier/re (6,8%) et membre du CA (11,7%). Ils sont trs majoritairement bnvoles (66%), masculins (59%) et gs de plus de 46 ans (61,6%). Des styles de gouvernance trs divers L'analyse des rponses collectes fait apparatre une grande diversit des modes de fonctionnement associatif en termes de gouvernance. Dans une premire analyse, quatre groupes principaux d'associations caractriss par des styles de gouvernance fort diffrents peuvent tre distingus.
Gouvernance professionnalise (35% des rpondants)

revendiquons la notion d'entreprise associative, avec les contraintes, rigueurs de gestion et visions de l'avenir de l'entreprise et les valeurs du champ associatif. Mme si le pouvoir du prsident est important, le CA et l'AG ont un vritable rle de surveillance de l'excutif, et sont mme de donner des conseils au prsident et au dirigeant : Aucune dcision ou orientation ne peut tre prise par le prsident, sans l'accord du CA. Les indicateurs de performance sont largement discuts durant le CA car potentiellement porteurs de dissensions. Une professionnalisation encourage par l'administration se dveloppe. Elle amliore faiblement la qualit des services rendus. En contrepartie elle contribue dresponsabiliser le bnvolat et le faire diminuer. Ce groupe utilise une large gamme d'outils de gestion tant financiers que non financiers exigs par les financeurs. Les financements issus des collectivits territoriales et de l'Europe [sont assortis de] systmes de contrles [] de plus en plus coteux en temps. La gouvernance y est trs formalise.
Gouvernance militante (28% des rpondants)

Dans ces associations, les membres du CA sont d'abord choisis en fonction de leurs comptences en matire de gestion. Le modle de fonctionnement est celui d'une entreprise mais avec des principes associatifs , Nous
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Dans ces associations, les actions ont essentiellement un caractre militant. Elles sont perues comme des moyens de faire progresser une cause et d'agir diffremment. Ce type d'associations est techniquement innovant et n'hsite pas mettre contribution les outils web. L'association n'est pas une PME/PMI et sa conduite doit tre une vritable uvre collective, dmocratique, sereine, un vritable partage des comptences. Les membres du CA y partagent (plus fortement qu'ailleurs) des valeurs communes et le sentiment d'appartenance

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l'association est fort. Tous les membres du CA sont sur le mme pied d'galit : tous les candidats lus au CA lors de l'AG se retrouvent statutairement coresponsables de l'association. Les relations avec les financeurs sont troites et se caractrisent par un travail conjoint pour chercher rsoudre les difficults et les problmes rencontrs. Nous avons besoin d'inventer avec nos financeurs d'autres modes de collaboration que les seuls indicateurs quantitatifs ; Lorsque nous parvenons passer des conventions sur plusieurs annes avec nos financeurs nous avons un confort de travail et de rsultats bien plus importants ; Le rapport nos financeurs publics est jusque-l trs bon car ils sont bien autant [] en demande d'tre partenaires de notre projet [] que nous le sommes de leur aide. Ce rapport plutt galitaire et sain avec les reprsentants des collectivits publiques permet un dialogue constructif. En outre, les lments financiers font l'objet de discussions frquentes durant le CA. Diverses configurations de pouvoir coexistent dans ce groupe d'associations : dans certaines, le dirigeant est un acteur incontournable et dominant ; dans d'autres, le fonctionnement est plus collgial et intgre une plus grande pluralit de points de vue. Dans tous les cas, ces associations n'hsitent pas s'engager dans le dbat public pour dfendre le bien fond de leurs posi-

tions et faire voluer les mentalits mais aussi les normes et l'environnement lgislatif dans lequel elles voluent.
Gouvernance resserre (25% des rpondants)

Dans ce type d'associations, la gouvernance s'incarne dans une ou plusieurs personnes impliques et charismatiques: le prsident et/ou le dirigeant. Le prsident y apparat le plus souvent comme l'acteur incontournable qui anime les dbats dans les instances internes, organise des votes essentiellement main leve, et fait des contributions sur le site web et l'espace internet. Dans ces associations, plus encore que dans les autres, la difficult renouveler les dirigeants se pose de faon cruciale: chaque fois que l'on a voulu arrter, personne ne voulait reprendre nos fonctions. [] C'est un vrai travail ! [] Bientt, il n'y aura plus d'associations loi 1901, faute de dirigeants. Cela tmoigne d'une certaine faiblesse organisationnelle. Au-del du prsident, c'est trs difficile de trouver des administrateurs rellement impliqus. Le passage de relais au poste de prsident est d'ailleurs un vrai problme. Le fonctionnement de la structure repose sur le directeur et le prsident essentiellement, ce qui constitue une fragilit. Ces associations

Poids important des acteurs internes

Gouvernance resserre

Gouvernance militante

Faible formalisation (mergente)


Gouvernance externalise Gouvernance professionnalise

Formalisation leve

Poids important des acteurs externes

Figure 1 - Styles de gouvernance associative


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sont en gnral aussi peu outilles tant sur le plan financier (documents comptables, budgets, rapports d'audit externe...) que sur le plan des indicateurs associatifs lis au projet et l'activit. On peut donc dire que la gouvernance y est peu formalise. Ce fonctionnement informel est en fait bien souvent parfaitement adapt la ralisation de leur objet.
Gouvernance externalise (14% des rpondants)

Dans ces associations, l'implication des parties prenantes externes (donateurs, reprsentants des financeurs) et des bnficiaires domine. La gestion [] est de plus en plus complexe rsultant de la diminution du nombre de bnvoles et de l'exigence accrue des bnficiaires. Pour autant, les outils de gestion sont peu dvelopps et peu formaliss. Les membres du CA y sigent plus souvent de droit que dans les autres associations. De ce fait, l'implication, l'engagement et les valeurs jouent un rle moindre au sein du CA. Ce dernier n'a d'ailleurs pas vritablement de rle moteur au sein des structures de gouvernance. Nous rendons des comptes auprs de notre CA mais d'une manire plutt informative que dcisionnaire. Le pouvoir du prsident est limit et les dcisions sont peu dbattues, que ce soit au sein du CA ou l'AG. De ce fait, ce groupe d'associations est plus difficile cerner. On peut faire l'hypothse qu'il s'agit d'associations diriges par des acteurs externes en dehors des structures de gouvernance classiques, ou qu'elles sont gres de manire purement technique par les seuls dirigeants salaris. Ces quatre groupes d'associations caractriss par des styles de gouvernance diffrents mettent au jour deux axes d'interprtation qui jouent un rle essentiel pour dfinir le panorama des pratiques de gestion associatives. On note tout d'abord un clivage important au sein des

structures de gouvernance entre le pouvoir des acteurs internes (bnficiaires-usagers, salaris, direction, etc.) et celui des acteurs externes (financeurs, donateurs, lus, etc.). Ce clivage conditionne la nature et le type de structures fondant la gouvernance associative et dtermine l'quilibre des pouvoirs qui s'y exercent et la traversent. On note ensuite l'importance du niveau de formalisation des outils et des procdures sur lesquels reposent la gouvernance et les conditions de l'mergence de celle-ci. Ds lors, on peut positionner les quatre modes de gouvernance les uns par rapport aux autres (voir figure 1). Deux gouvernances sont caractrises par un poids politique important des acteurs internes : la gouvernance

Type de gouvernance Partie prenante dominante Fonctionnement Mode de gouvernance dominant les secteurs

Gouvernance militante Militants Valeurs fortes Dveloppement local, culture

Gouvernance resserre Prsident Informel Sport, loisirs et vie sociale

Gouvernance professionnalise Membres du CA et financeurs Formalis Action sociale, culture, ducationformation-insertion

Gouvernance externalise Financeurs Peu formalis Dveloppement local, loisirs et vie associative

Tableau 1 Caractristiques des styles de gouvernance associative


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resserre et la gouvernance militante. Deux autres gouvernances relvent de structures o les acteurs externes sont des acteurs dterminants: la gouvernance externalise et la gouvernance professionnalise. Concernant la formalisation, la gouvernance militante et la gouvernance professionnalise partagent un niveau de formalisation lev la diffrence de la gouvernance incarne et externalise qui se diffrencient par une faible formalisation de leurs outils et procdures. Par ailleurs, chaque mode de gouvernance se caractrise par une implication diffrente des diverses parties prenantes et un fonctionnement spcifique. Certains modes de gouvernance semblent ainsi dominants dans des secteurs particuliers (voir tableau 1). Pourtant, une analyse fine des rponses montre que l'on peut rencontrer l'ensemble des modes de gouvernance au sein de chacun des secteurs. Si les premiers rsultats mis en vidence ici sont riches d'enseignements, ils ne constituent pas cependant l'aboutissement de cette enqute. La deuxime tape consistera dans la production d'une tude qualitative sur le terrain. Un compte rendu exhaustif des travaux sera prsent dans les Dossiers de la Vie associative paratre en 2012.

Ont particip cette tude: Pour la CPCA Julien Adda, Batrice Delpech, Marie Lamy et Virginie Ro Philippe Eynaud Matre de confrence l'IAE de Paris Stphanie Chatelain-Ponroy Professeur des universits, Cnam Samuel Sponem Professeur visiteur, HEC Montreal

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Dmocratie interne

Les dfis relever

e principe dmocratique se situe au fondement de l'association. La spcificit des associations est de faire converger autour d'un projet une multitude de parties prenantes (lus, adhrents, salaris, bnficiaires, bnvoles de terrain). Ce fonctionnement dmocratique est d'ailleurs une exigence pour accder aux financements publics et certains agrments. Pourtant, le dcalage entre le potentiel dmocratique inscrit dans les statuts et la mobilisation concrte de la pluralit des membres est aujourd'hui montr du doigt. Face la mise l'cart de certaines catgories d'acteurs, l'approfondissement dmocratique constitue un enjeu crucial. Il est une condition pour que les associations conservent leur lgitimit auprs des pouvoirs publics et de l'opinion. Mais relever ce dfi dmocratique soulve de nombreuses questions oprationnelles. Comment mettre en cohrence les valeurs, le projet et le mode d'organisation? Comment renouveler les instances pour y intgrer les femmes, les jeunes, les minorits visibles? Quelles pourraient tre les modalits d'implication de l'ensemble des parties prenantes au projet?
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Dmocratie interne: les dfis relever

Les jeunes: les oublis de la gouvernance?


En 2010, 60% des prsidents avaient plus de 56 ans; 6% avaient moins de 36 ans Comment expliquer ce dsquilibre numrique: manque d'engagement des jeunes gnrations ou difficile adaptation des organisations institutionnalises aux nouveaux modes d'engagement? Avec le vieillissement des dirigeants bnvoles, la question du renouvellement gnrationnel de la gouvernance se fait pourtant plus prgnante. Perdurer Nous ne voulions pas que le caf meurt avec ses bnvoles Il fallait donc permettre des jeunes de se rapproprier le projet pour le faire perdurer, explique Christian Lamy, administrateur d'un caf-lecture de Clermont-Ferrand. Lorsque cette association se pose la question du renouvellement de ses instances, ce n'est pas faute de candidats, mais bien du fait d'une disproportion entre son conseil d'administration et les personnes qui frquentent le caf: 30% ont moins de 25 ans. Ces derniers constituent moins de 15% des bnvoles actifs et moins de 5% des membres du CA. Or le caf est bien un lieu intergnrationnel, inter-catgories sociales, il doit tre en symbiose avec son environnement. Inclure
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ces jeunes dans la gouvernance est donc le moyen le plus sr de maintenir une institution qui se vit sur le long terme . En outre, cette implication pose clairement la question du projet social: Le caf ne peut tre un lieu d'ducation populaire s'il n'est pas ouvert aux jeunes. Jrmy Godet, prsident du Mouvement rural de jeunesse chrtienne (MRJC) ne dit pas autre chose: Beaucoup d'associations socioculturelles voient passer des jeunes mais ne leur proposent que des activits axes sur la consommation; il n'y a pas de prparation la prise de responsabilit. Au MRJC au contraire, ce sont des jeunes qui occupent les postes de responsabilits, la preuve que c'est possible.

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Le temps de l'engagement Les jeunes ne s'engageraient plus dans des projets citoyens et collectifs. Au nombre des explications, leur inconstance ou leur dsinvolture (gnration zapping), leur individualisme exacerb ou leur consumrisme. S'y ajoutent des tudes plus longues ou une entre retarde dans la vie active dans un contexte conomique dfavorable, l'arrive de jeunes enfants qui rendent plus difficile la conciliation des diffrents temps sociaux. Ces discours ne sont pas faux, admet Christian Lamy, administrateur du caf-lecture de Clermont-Ferrand, mais ils sont tenus trop vite. Il faut se donner du temps si on veut amener des jeunes sur des postes responsabilit. Leur intgration ne se fait pas partir du moment o on le dcrte. Ne serait-ce que parce qu'il faut lever un certain nombre de freins qui vont du manque de confiance en soi, au manque de lgitimit intervenir dans des associations qui ont deux trois fois leur ge. Une telle dmarche demande d'tre persvrant et patient; il faut accepter les questions rcurrentes, quand bien mme elles paratraient naves, combattre les prjugs rciproques (non les jeunes ne sont pas tous des dlinquants en puissance, oui il est possible de travailler avec des vieux) et accepter de cder son projet. Interpeller Quand on a 15-17 ans, on ne se propose pas spontanment pour exercer des responsabilits. Pour beaucoup, c'est la premire fois qu'ils accdent de tels postes , explique Jrmy Godet. Le MRJC a donc fait de l'interpellation le mode daccs privilgi des jeunes aux responsabilits. Ce sont les sections dpartementales qui discernent les jeunes en fonction d'une liste de critres qui changent suivant les chelons de responsabilit: connaissance du mouvement et des dossiers, exercice d'une fonction de responsabilit, dans ou hors du mouvement, participation des vnements, etc. Le caf-lecture de Clermont-Ferrand a expriment diverses mthodes pour amener les jeunes s'engager ; les jeunes sont invits au CA sans attendre l'AG, pour voir comment a fonctionne. Ces invitations n'ont certes pas suscit plus de vocations, mais les jeunes sollicits sont majoritairement rests. Dans un deuxime temps, tous les postes d'adjoint du bureau leur ont t proposs. L'anne suivante, les postes ont t inverss, les plus gs devenant adjoints. L'anne d'aprs enfin, ces derniers sont sortis du bureau pour laisser tous les postes, titulaires et adjoints, aux jeunes. Aujourd'hui, le bureau est exclusivement compos de trentenaires (entre 26 et 32 ans). Les cheveux blancs , comme les appelle le responsable du caf-lecture, sont rests au CA.

Christian Lamy admet que les temps sociaux des jeunes ne sont pas ceux des retraits et qu'il arrive que, pour des raisons professionnelles ou personnelles, les jeunes aient moins de temps consacrer l'association. Le caf-lecture exprimente donc la co-responsabilit sur les postes du bureau pour que le relais soit pris en cas d'incapacit d'un des deux responsables. Des associations ont fait le choix d'une gouvernance plus collgiale pour pallier ces diffrences d'investissement. Former, accompagner Le renouvellement trs rgulier des dirigeants suppose des actions de formation rgulires, pour mettre les jeunes en capacit d'tre des stratges, tout en assurant les arrires, comme l'explique Jrmy Godet. Le MRJC propose donc des formations politiques et stratgiques (dvelopper son sens critique, conduite du projet, environnement partenarial, etc.) et techniques (lire des documents comptables, rdiger un dossier de subvention, etc.). Des procdures d'accompagnement par des anciens, des sympathisants du mouvement et des personnes ayant (eu) une exprience associative, ont galement t mises en place pour venir en appui des jeunes responsables, voire les accompagner dans les rendez-vous avec les partenaires institutionnels. Transmettre ou pas Un des craintes couramment formules pour justifier le manque d'implication des jeunes aux instances de gouvernance est le dvoiement du projet initial. Christian Lamy la rfute : Il faut faire la diffrence entre transmission des valeurs et la manire dont elles s'incarnent. Beaucoup de vieux bnvoles ont tendance demander aux jeunes de les imiter. Il faut donc se demander ce que l'on a transmettre: le fond, pas la forme. Jrmy Godet va dans le mme sens: Il faut que les jeunes sentent qu'ils ont une place prendre, mais pas pour refaire l'identique. Accepter que des jeunes s'engagent, c'est admettre qu'ils s'engagent diffremment. Et il conclut: Il y a une responsabilit ducative du monde associatif duquer les jeunes la citoyennet, la responsabilit; c'est le meilleur moyen de favoriser leur engagement.

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Accrotre la cohrence du projet en intgrant les salaris


Pendant longtemps, la question du salariat et de la gouvernance ne s'est pose que du ct des mandataires sociaux: les administrateurs d'une association doivent-ils tre rmunrs pour leurs fonctions de gestion et d'administration? Mais avec la professionnalisation croissante, la question s'inverse: faut-il que les salaris accdent la gouvernance? Les avis sont partags, mais le dbat est ouvert. Des salaris militants? Des salaires plus bas que dans le secteur priv lucratif, des conditions de travail parfois difficiles, des volutions de carrire moindres, etc., on peut se demander ce qui attire les salaris dans les associations. La satisfaction de participer un projet d'intrt gnral forte utilit sociale ? Comme le relve Frdric Amiel du syndicat Asso, de nombreux salaris associatifs sont des militants de la cause. Et ils sont nombreux parmi les jeunes diplms choisir le secteur associatif pour occuper un emploi Il faut en accord avec leurs valeurs. En outre, avec introduire des la professionnalisation salaris dans croissante du secteur qui s'accompagne parles conseils fois d'une difficult d'administration renouveler les troupes et pas seulement bnvoles, il n'est pas rare de voir les salaris la direction. porter le projet de l'association. Ds lors, pourquoi les salaris ne sont-ils pas plus impliqus dans les instances de direction des associations ? Certains avancent des freins fiscaux (le respect de la gestion dsintresse), d'autres des freins politiques (un salari n'a pas de vision transversale du projet, l'engagement doit rester bnvole). Pourtant, certaines associations, conscientes de la place des salaris dans la conduite du projet, leur ont ouvert les portes de leur gouvernance.
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Frustrations Pour Frdric Amiel, quand les bnvoles taient les seuls porteurs du projet et en avaient la matrise oprationnelle, la question ne se posait pas. Mais elle apparat d'autant plus crment que les premiers salaris sont souvent issus des rangs des militants qui, du jour au lendemain, changent de statut. Cette question prend ncessairement de l'ampleur avec le dveloppement du salariat. Ce que confirme Nadine Richez-Battesti, matre de confrences en sciences conomiques l'universit de la Mditerrane et auteure d'une enqute sur la qualit de l'emploi dans l'ESS : Avec la professionnalisation du secteur et la difficult recruter des bnvoles, les associations ne peuvent plus s'en tenir au mode de gouvernance actuel, il faut y introduire d'autres parties prenantes, les salaris notamment, et pas seulement la direction. Les associations ne peuvent pas demander leurs salaris d'tre sensibles au projet sans leur donner plus de place dans son laboration. Les termes du dbat sont poss: il n'est pas rare que l'on demande aux salaris de se comporter comme de vritables militants, en venant soir et week-end, au-del des heures rglementaires. Certains dirigeants invoquent ce rapport la militance pour se dispenser de respecter la lgislation sociale. La militance serait donc reconnue et utilise dans certains cas mais pas dans d'autres? Participation statutaire ou informelle Plusieurs fdrations (Ligue de l'enseignement, Fdrations unie des auberges de jeunesse (Fuaj)) ont dcid de rmunrer leurs mandataires sociaux. Dans d'autres

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structures, il n'est pas rare que les directeurs soient invits au CA. Olivier Bernard de Mdecins du Monde parle mme d'un mode de gouvernance paritaire entre directeurs et administrateurs. Mais la plupart du temps, leur voix reste consultative. Dans certaines associations, plus petites, la participation du ou des salaris la gouvernance est plus informelle: le salari, souvent unique, est en relation constante avec le CA; il influence forcment ses choix. Mais d'autres ont prvu la prsence de salaris au conseil d'administration. C'est le cas de l'ADMR qui a inscrit cette prsence dans ses statuts ds sa cration il y a 65ans, comme le rappelle Bernadette David de l'ADMR 85 : Un quart des siges des CA sont rservs au personnel d'intervention (aides domicile, infirmiers, etc.). Le personnel administratif en est exclu. Ces salaris ont droit de vote sur toutes les dcisions qu'il s'agisse du projet lui-mme, de la stratgie, des relations avec les usagers, de l'laboration du livret d'accueil mais aussi de l'lection des membres du bureau. Cohrence L'implication des salaris dans la gouvernance ne concerne pas les conditions de travail les institutions reprsentatives du personnel suffisent pour peu que

la qualit du dialogue social soit bon , mais bien la conduite du projet. Ce que confirme Bernadette David: Ils apportent leur tmoignage du travail au quotidien et portent la parole des usagers dont ils peuvent dire s'ils adhreront telle ou telle orientation de l'association. Pour Frdric Amiel, dans la mesure o ils sont ceux qui ont la meilleure connaissance des dossiers, leur participation ne pourra qu'accrotre la cohrence du projet. Mais la participation des salaris peut galement relever du management ; c'est une manire de motiver les salaris dans un contexte difficile o on leur demande de prendre le relais des services sociaux avec des moyens rduits. Quelle participation pour quelle gouvernance? Cependant, associer les salaris la gouvernance suppose que le pouvoir des administrateurs bnvoles y soit fort. Le pouvoir acquis par certains directeurs dans les plus grosses structures fait craindre la perte d'identit associative. C'est d'ailleurs ce qui pousse certaines fdrations n'accorder qu'une voix consultative aux directeurs invits au CA pour viter les abus de pouvoir , d'autant que le personnel administratif a dj une influence sur les administrateurs qu'ils ctoient au quotidien.

Preuve de l'mergence de ces proccupations, le syndicat Asso a vu le jour en 2010 pour rpondre aux besoins spcifiques des salaris du secteur associatif. Frdric Amiel membre du syndicat nous en explique le positionnement.

Il est souhaitable que les salaris puissent participer aux dcisions qui engagent leur travail. Cette revendication pourrait s'apparenter dans d'autres syndicats la rappropriation des moyens de production. Cette participation est aussi la garantie que les politiques mises en uvre sont bien adaptes la capacit de travail de la masse salariale car ce sont bien les salaris (et parfois les bnvoles) qui subissent l'augmentation de la charge de travail dans un secteur o le paiement des heures supplmentaires est loin d'tre la norme. Parmi les pistes voques: la distinction entre un CA qui

soit vraiment et exclusivement charg de l'administration, sans aucun salari, et un conseil d'orientation stratgique dans lequel les salaris pourraient tre co-dcisionnaires. Il n'est pas anormal que les salaris se prononcent sur leurs conditions de travail, il est sans doute moins courant qu'ils aient se prononcer sur le contenu de leur mission. Cette position atypique pourrait se justifier par le fait que, dans les associations, on a souvent affaire des salaris militants qui ont cur de tenir et prenniser le projet.

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O sont les femmes?


Parit bien ordonne commence par soi-mme. Les associations ne sont pas des parangons de vertu en matire d'galit femme-homme. Si elles sont majoritaires parmi les salaris, les femmes sont minoritaires dans les instances de direction. Les raisons avances dissimulent-elles des enjeux de pouvoir? Constat accablant Selon une enqute sur les trajectoires des prsidents d'associations, on compterait un tiers de femmes prsidentes, mais cette proportion chute 17% ds lors que l'association emploie plus de 50 salaris. Lorsqu'elles sont prsidentes, c'est d'abord dans les secteurs de la culture, des loisirs, de l'ducation-formation, puis de l'action humanitaire et de la sant , constate Muriel Tabaris, l'auteur de cette enqute. Les prsidentes sont lgrement plus jeunes que les prsidents et gnralement plus diplmes. disponibles. Combien de fois ne leur a-t-on reproch de ne pas tre prsentes dans les runions tardives, de limiter leur investissement le week-end, combien de fois a-t-on remis en cause leur engagement ds lors qu'elles ont des enfants (que, visiblement, elles restent seules duquer) ? Jusqu' 30-35 ans, les femmes font carrire dans l'ESS; aprs la naissance des enfants, les choses sont plus compliques , constate Scarlett Wilson. tonnamment, la question de leur manque de disponibilit se pose moins quand elles sont trsorires ou secrtaires gnrales, des postes surtout le second qui leur semblent dvolus. Personne ne se demande alors si elles auront le temps de rdiger les comptes rendus. Dans une enqute sur la place des femmes dans les ONG2, les auteurs relvent que, dans un secteur o la culture joue en faveur des bourreaux de travail, pour ne pas dire des mles gonfls la testostrone, il est difficile pour les femmes d'accder aux postes de responsabilit. Si la discrimination n'est pas forcment consciente, elle intervient ds la dfinition des critres du poste. L'galit renvoie des questions de culture et d'ducation. Or la socit franaise est assez machiste, patriarcale, conservatrice sur ce sujet, dplore Scarlett Wilson. L'ESS n'est pas exempte de ces travers. Nous avons l'habitude de nous laisser faire, remarque-t2. Enqute mene par les journalistes d'Irin, dpartement d'information humanitaire des Nations unies. http://grotius.fr/politique-humanitaire-versune-plus-grande-diversite-dans-les-organisations-humanitaires/

Les femmes constituent pourtant 66% des effectifs salaris (63% dans l'enseignement, 75% dans l'action sociale, 79% dans la sant, 61% dans les activits financires1). Un hiatus qui ne peut que faire ragir. Nous dira-t-on que le talent n'est prsent que parmi les 34% d'hommes du secteur?, s'interroge le Collectif des femmes de l'ESS. Scarlett Wilson, une de ses animatrices, ajoute: Quand on parle d'galit, on pense seniors, personnes handicapes ou issues de la diversit, mais on oublie les femmes, comme si la parit ne faisait pas question dans le secteur. Disponibilit

La question de l'galit demande une rflexion courageuse sur l'exercice du pouvoir

De fait, on manque d'tudes sur les causes de cette sous-reprsentation. On peut toutefois lister quelques remarques rcurrentes. Les femmes seraient moins
1. Source INSEE- CLAP- DADS; traitement Observatoire national ESSCNCRES, cite par le Collectif des femmes pour l'ESS.

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elle, mais il faut revoir ces comportements. Ce qui suppose un important travail de sensibilisation, sur le terrain notamment. Prendre le taureau par les cornes Le mode de gouvernance de l'Uniopss pose question quant l'accs des jeunes et des femmes dans la mesure o les membres du CA sont les reprsentants de personnes morales, reconnat Hubert Allier, directeur de l'Uniopss. Le problme est identique dans le CA des Uriopss. Ce qui a pouss l'Uniopss, en 2008, indiquer dans ses statuts: il sera recherch la parit hommes/femmes dans la composition du CA . Cette question est essentielle car dans le secteur sanitaire et social, les professions sont trs fminises, sauf sur les postes responsabilit. Nous avions l'impression que les adhrents de l'Uniopss ne pensaient pas suffisamment cet quilibre. Si bien qu' chaque appel candidature, le prsident de l'Uniopss lance un avertissement en faveur de la mixit. Cette mention n'est pourtant qu'incitative, reconnat Hubert Allier, et l'Uniopss peut difficilement peser sur les membres qui la composent.

Scarlett Wilson tempre toutefois : On ne compte plus le nombre de vux pieux, de chartes, d'incitations douces. Mais concrtement, on n'a pas regard comment ces prceptes taient appliqus. Il faut obliger les lus rendre compte de cette application pour faire bouger les choses. Il faut du volontarisme politique pour atteindre l'galit. Elle salue ainsi l'initiative de Coordination SUD et de sa commission genre, qui invite ses membres tablir un diagnostic de leur propre situation, entreprendre des actions en faveur de l'galit et en rendre compte rgulirement. Se compter pour compter D'autres mesures pourraient contribuer installer l'galit femmes/hommes dans les ttes et dans les faits . Le collectif des femmes de l'ESS souhaite ainsi travailler sur des indicateurs de genre, des donnes chiffres sur la situation, en s'appuyant sur l'Observatoire national des Cres et quelques observatoires rgionaux. Il est important d'avoir des chiffres pour que cette problmatique soit prise au srieux. Ce n'est qu' partir du moment o l'ESS a su se compter qu'elle a commenc peser, rappelle Scarlett Wilson. Le Collectif incitera galement dvelopper tudes et recherches intgrant cette pron17 mars 2012 La VIe

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blmatique. la suite des tats gnraux de l'ESS (juin 2011)3, le Ceges4 a propos d'organiser un groupe de travail avec les syndicats employeurs (Gema, Unifed, Usgeres) pour rflchir aux politiques de recrutement, de dpart la retraite, aux conditions de travail, aux horaires et rythmes de travail. Une rflexion doit tre mene sur l'galit dans l'emploi et dans l'accs aux responsabilits lues ou salaries. Partager le pouvoir La question de l'galit homme-femme dans les instances de gouvernance demande une rflexion courageuse sur l'exercice du pouvoir conclut Scarlett Wilson. Pourquoi ? Parce que le pouvoir est affaire d'hommes, il ne se partage pas. Elle constate aussi que les femmes peuvent avoir une autre conception du pouvoir, une autre ide sur la manire de l'exercer qui ne s'accorde pas forcment avec la vision de leurs homologues masculins. Il faut donc se demander: le pouvoir pour qui, pourquoi, pour quoi faire, comment le partager. Comment changer la donne ? En limitant le cumul des mandats pour favoriser l'galit ou en promouvant des femmes l'occasion des nombreux
3. Le Collectif des femmes y animait un atelier: L'ESS au fminin et si tout le monde y gagnait?. 4. Conseil des entreprises, employeurs et groupements de l'conomie sociale

dparts la retraite attendus dans l'ESS, en appuyant la prise de responsabilit par les Il faut du femmes. Mais surtout, en imaginant de nouvolontarisme velles logiques de coopolitique pour pration et de partage atteindre des responsabilits, de gestion du temps l'galit. et d'organisation des associations: co-prsidence, prsidence tournante ou alterne. Les associations sont souvent salues pour leur capacit d'innovation dans la prise en compte des problmes sociaux. L'galit hommes-femmes n'en est-il pas un?

Pour aller plus loin


Muriel Tabaris, Les trajectoires des prsidents d'associations en France. Slection, prcocit, cumul, CES-CNRS, 2011

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Quid de la dmocratie?
Entretien avec Philippe Frmeaux Les associations mettent en avant la spcificit dmocratique de leur gouvernance. Ce fonctionnement est mme une exigence pour accder aux financements publics et certains agrments. Pourtant, dans une rcente enqute sur lconomie sociale et solidaire, Philippe Frmeaux estime que cette dmocratie est parfois plus formelle que relle. La Vie Associative est alle sa rencontre.
Quels sont les caractristiques de la dmocratie au sein des associations?

Les associations mettent toujours en avant la question dmocratique, par opposition aux entreprises capitalistes o les actionnaires ont le pouvoir. On a tendance assimiler la dmocratie dans les associations la dmocratie en gnral. Or dans le second cas, elle a pour but de rendre possible une alternance alors que dans les associations, son but est d'assurer la prennit du projet et la transmission du flambeau des personnes de confiance, qui resteront fidles l'objet social fondateur. Tout est organis de manire atteindre cet objectif.
Comment cela se traduitil concrtement?

pour objet principal d'assurer la reproduction de la structure. Ce n'est videmment pas illgitime mais il faut simplement en tre bien conscient et prendre les correctifs ncessaires pour viter toute drive bureaucratique de la structure, drive qui menace toutes les associations gestionnaires dnues d'un projet politique fort. Le risque est de voir les structures perdre progressivement toute capacit d'innovation sous la conduite de managers et d'lus sans autre projet que la prennit de leur position.
Est-ce le seul problme?

Philippe Frmeaux,
ditorialiste au magazine Alternatives conomiques

Par le fait que les lections se font gnralement sur liste unique, et leur composition s'opre sur le mode de la cooptation. De quoi s'assurer que les dirigeants partagent bien les mmes valeurs et que le projet ne sera pas dvoy. La dmocratie associative a donc

Non. La dmocratie, dans l'conomie sociale, ne permet en gnral l'expression que d'une seule partie prenante ; ainsi, dans nombre d'associations, il n'y a pas de reprsentation des salaris ou des usagers (dans les associations d'action sociale notamment). Or, si nous voulons, dans l'conomie sociale et solidaire, servir d'exemple et donner des leons aux socits de capitaux, nous devons dvelopper une gouvernance plus complexe

Pour aller plus loin


Philippe Frmeaux, La Nouvelle Alternative? Enqute sur l'conomie sociale et solidaire, Alternatives conomiques - Les Petits Matins, 2011.
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et la loi de 1901 est suffisamment flexible pour faire entrer toutes les parties prenantes au CA. De plus, les logiques de cooptation jouent toujours contre les femmes et contre les jeunes. Leur ouvrir la porte serait une bonne chose dans un moment o maintes associations s'inquitent du renouvellement de leurs instances.
Ce constat vous semble-t-il s'appliquer de la mme manire toutes les associations?

Non. Schmatiquement on trouve d'un ct, des associations caractre politique o la vie dmocratique est trs intense. De l'autre, des associations d'action sociale, quasi-dlgataires de service public. Tout dpend alors du ratio bnvoles/salaris ou militants/salaris. Les situations divergent aussi selon que le CA est actif ou fantoche, issu d'une base troite d'adhrents coopts, que le pouvoir est captur par des managers salaris ou que les militants ne le partagent pas, ou que les salaris sont trs militants. Les associations de services leurs membres (sport, culture, loisirs, 3e ge) peuvent compter beaucoup d'adhrents et attirer un grand nombre de bnvoles. l'inverse dans certaines associations o les services sont rendus par des salaris, le nombre de bnvoles est souvent rduit et on observe une tendance la notabilisation des CA. Enfin, dans les associations humanitaires et caritatives, les bnvoles sont trs prsents sur les activits, mais le nombre d'adhrents inscrits dans la vie dmocratique peut y tre rduit.
Que prconisez-vous?

L'ouverture dmocratique me semble imprative. Si bon nombre de dirigeants prfrent rester entre soi par crainte de voir leur autonomie rduite, la prsence d'administrateurs reprsentant les diffrentes parties prenantes l'activit de la structure ferait pourtant du bien aux associations. C'est un risque prendre! D'autant qu'une dmocratie vivante renforce la lgitim des associations. Elle amliore leur rapport de force face aux pouvoirs publics. Non seulement, elles chappent au risque de devenir de simples dlgataires et conservent leur autonomie stratgique et leur pouvoir d'alerte. Notre socit a besoin de dmocratie conomique. Les associations peuvent tre le lieu de cette dmocratie si elles s'en donnent les moyens.

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Diffrentes formes de gouvernance

a loi 1901 est une loi de libert par essence. Aucune disposition ne stipule comment doit fonctionner une association. De cette libert d'organisation au service du projet dcoule une grande diversit de modes d'organisation... La nature et l'origine des ressources n'est pas ici sans influence. Quel est le poids de la tutelle administrative dans les associations finances majoritairement sur fonds publics? Quelle place occupent les donateurs dans les associations faisant appel la gnrosit publique? Quel est l'impact de l'environnement concurrentiel dans les entreprises associatives marchandes? Malgr l'htrognit des schmas de fonctionnement, une constante se dessine pourtant: la diffusion des dispositifs de gestion et la monte en force du managrialisme au sein des associations. Mais la gestion est-elle synonyme d'appropriation des instruments de l'entreprise? Ne faut-il pas envisager une adaptation des dispositifs de gestion aux spcificits associatives?
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Diffrentes formes de gouvernance

Gouvernance sous tutelle?


Les associations contribuent faire merger des besoins sociaux. Dans certains cas, les pouvoirs publics s'en emparent et les dsignent comme gestionnaires lgitimes de services devenus publics. Revers de la mdaille, leurs activits sont alors soumises une tutelle troite de l'administration, qui pse ncessairement sur leur gouvernance. Gestion sous condition Dans les associations du champ mdico-social, la trs forte dpendance aux financements publics (entre 88 et 93% du total des ressources) a des rpercussions importantes en matire de gouvernance puisque la tutelle est un acteur majeur. Les dcisions se prennent dans une cocontruction entre direction, conseil d'administration et tutelle. Cette analyse pourrait tre tendue bon nombre d'associations dans l'action culturelle, le dveloppement local, l'insertion professionnelle ou la politique de la ville comme le relve Matthieu Hly, chercheur l'IDHE-CNRS, qui les qualifie d' entreprises associatives tutlaires. En quoi cette tutelle pse-t-elle sur le fonctionnement de ces structures ? La tutelle contrle notamment les embauches, les niveaux de rmunration, le niveau des frais de structure. Elle attribue des moyens en fonction d'ob26
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jectifs politiques sur un territoire donn, dtaillent Philippe Avare et Samuel Sponem. Les contrles des tutelles [et la complexit des outils de gestion] favorisent ainsi une conversion des responsables associatifs en managers oprateurs des politiques publiques , des professionnels comptents, recruts pour grer la partie conomique du projet associatif [qui agissent] plus comme des PDG que comme des DG. Cette domination du pouvoir technique sur le projet politique [] est l'aboutissement d'un lent processus d'institutionnalisation d'associations cres [] pour faciliter l'accs des biens ou des services des catgories de personnes qui en seraient exclues. On sait ce que l'mergence de ces managers signifie en termes de gouvernance. Ds lors que les acteurs associatifs [sont] relgus des oprateurs quand les adhrents deviennent des consommateurs et les lus des prescripteurs, le risque de banalisation n'est pas loin.

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Des associations sans bnvoles? D'autant que sous la contrainte tutlaire, ces associations tendent en outre remplacer les bnvoles par des salaris qualifis dont le maintien de l'emploi est devenu un enjeu aussi important que celui du projet associatif. Un des rpondants l'enqute CPCA/Cnam constate ainsi: la professionnalisation encourage par l'administration [] contribue dresponsabiliser le bnvolat et le faire diminuer. Les associations tutlaires perdent leur base militante; les derniers bnvoles, administrateurs, laissent le projet politique initial s'effacer derrire les impratifs de gestion. Le problme pour les associations, c'est quand elles n'ont plus de militants, analyse Philippe Velut, prsident de l'Association des paralyss de France (APF). Elles doivent faire face en mme temps des dmarches qualit, la production d'indicateurs de gestion, la mise en place d'une gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC) . Consquence ? Une politique d'OPA sur les petites associations en difficult, absorbes par des structures qui ne respectent pas l'idal non lucratif, ce qui mnera terme la privatisation du secteur sanitaire et social. L'APF ne peut que ragir face ce mouvement de fond. Hubert Allier, directeur de l'Uniopss s'inquite aussi de cette tendance : Nous sommes trop renferms sur nous-mmes, si bien que les gens pensent que nos structures sont tatiques et non associatives. Les associations gestionnaires n'ont pas assez communiqu sur leur bnvolat. Or sa faiblesse influence ncessairement la gouvernance ; Nous sommes avec la professionnalisation, les salaris ont trop renferms parfois pris le dessus.

pos des associations sous-traitant des politiques publiques dcides en dehors d'elles, se demande si leur autonomie juridique est toujours un gage d'innovation et de contestation ou si elle a pour principal mrite d'offrir une alternative moins coteuse la gestion publique du fait de conditions d'emploi moins favorables de leurs salaris. Certes, il est lgitime de se demander si les associations sont encore cet aiguillon qui pousse l'action publique se dvelopper au bnfice de tous, pour autant nombre d'entre elles ont su dvelopper des moyens de rsistance pour prserver un espace d'autonomie. Si l'APF est gestionnaire d'tablissements d'accueil des personnes handicapes, elle conserve toute son indpendance du fait de son modle de gouvernance fond sur le fort militantisme de ses adhrents et de ses dirigeants, et sur son indpendance financire acquise par une politique ancienne de dons et legs et d'optimisation de ses fonds propres. Une force qui lui permet de dialoguer avec l'tat, de peser sur les politiques nationales en faveur du handicap. D'autant que l'APF a une forte capacit de mobilisation des bnvoles sur le terrain, qui oblige la rigueur de gestion, mais qui empche les politiques de passe-droit, se rjouit Philippe Velut. Ce fort volant de bnvoles militants et l'indpendance financire permettent aussi l'association de conserver sa capacit d'exprimentation. Le rapport de force est tel que l'APF peut faire revenir l'tat sur ses dcisions, par exemple dans le cas de l'hospitalisation domicile des enfants. C'est une action que nous avons porte bnvolement sur nos deniers propres, avant que l'tat admette qu'il y avait l un enjeu de sant publique. Dans les entreprises associatives militantes, l'thique associative organise par la prsence de nombreux bnvoles et l'attachement au projet fondateur garantissent une relative indpendance dans la gestion et les orientations collectives , reconnat Matthieu Hly. Il faut repenser la gouvernance de notre secteur, rinvestir le bnvolat de terrain, rinscrire les projets dans leur finalit sociale, pour viter qu'ils ne se dveloppent que sur le seul mode gestionnaire, conclut Hubert Allier.

sur nousmmes, si bien que les gens pensent que nos structures sont tatiques.

Contre-poids Le poids des autorits tutlaires peut aussi peser sur une autre dimension associative: sa capacit d'alerte. Philippe Frmeaux, pro-

Pour aller plus loin


Matthieu Hly, Les diffrentes formes d'entreprises associatives, Sociologie pratique, n9, septembre 2009 Marc Genve, Gouvernance associative: de l'affirmation d'une spcificit la recherche de ses caractristiques, La tribune Fonda, n183, fvrier 2007
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Diffrentes formes de gouvernance

Contrle de soi et confiance des tiers


Les associations faisant appel la gnrosit sont pousses adopter de nouveaux modes de rgulation et de contrle pour prserver la confiance. Ces associations ont dj su faire preuve d'innovation en matire de transparence et de gestion d'image tel point que certains y voient un nouveau champ d'exprimentation de la gouvernance associative. Indpendance et transparence financire Le scandale de l'ARC (1995) ou les polmiques suscites autour de l'affectation des dons aprs le Tsunami de dcembre 2004 ont mis mal l'image des associations. On ne compte plus les articles de presse pointant le manque de contrle financier des associations. Pourtant ces contrles ne manquent pas : audits financiers des bailleurs, contrle des autorits de tutelle sur les activits menes en France, inspection des juridictions financires, etc. Mdecins du Monde (MdM), explique Olivier Bnard son prsident, une pice est mme dvolue ces audits au sige de l'association et le contrle assidu de la Cour des comptes1 est devenu un des lments structurants de notre transparence. Mais au-del, l'enjeu pour les associations faisant appel la gnrosit du public consiste surtout donner des gages de confiance leurs donateurs car leur indpendance en dpend. Olivier Bnard explique ainsi : Sans indpendance financire (permise par les donateurs), il est illusoire de croire au maintien de notre droit l'initiative. Pour le prserver, les associations en viennent prter une importance particulire la gestion de leur image. Gestion de l'image Pourtant, Philippe Avare et Philippe Eynaud notent que la gestion de la confiance par l'image est difficile car elle joue sur les motions; si bien que ces associations prfrent grer cette confiance en privilgiant la pro1. Depuis la loi du 7 aot 1991, la Cour des comptes a une mission spcifique de contrle des comptes d'emploi des organismes faisant appel la gnrosit publique.

motion de labels et le respect des normes rglementaires. La mise en place du Comit de la charte du don en confiance2 rsulte de cette proccupation. 73 associations caritatives sont aujourd'hui labellises par cet organisme qui contrle la transparence financire. Pour contrer les critiques d'autocontrle (l'essentiel des ressources du Comit de la Charte provenant des organisations membres) le Comit a fait entrer dans ses instances de gouvernance des contrleurs indpendants. Mais les associations ont galement su innover en matire de transparence financire en mettant en place des outils comptables pour remplir [leurs] devoirs vis--vis du public souligne Marion Junca, charge de mission qualit Coordination SUD. Pour prouver leur probit dans l'affectation des fonds issus de la collecte, ces associations ont ainsi adopt une comptabilit par destination d'action ce qui permet la traabilit des dons. S'y ajoute la production de documents financiers clairs et adapts au grand public, des rapports moraux et financiers extrmement explicites et une communication ddie ces questions, sur Internet notamment. Fixer ses propres rgles Toutes les questions autour de la qualit et de la transparence sont lies aux pressions importantes exerces sur les ONG qui souffrent d'une image dgrade, rappelle Marion Junca. L encore, un dficit d'image, mais
2. Organisme d'agrment et de contrle des associations et fondations faisant appel la gnrosit du public. Le Comit exerce un contrle continu sur quatre champs: le fonctionnement statutaire et la gestion dsintresse, la rigueur de la gestion, la qualit de la communication et des actions de collecte de fonds, et la transparence financire.

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cette fois-ci sur des aspects de gouvernance et non plus de malversations financires). Nous avons fait le choix de nous emparer de cette menace pour progresser car elle touche les ONG par ricochet. Or, si on ne prend pas le taureau par les cornes, on risque de se retrouver avec des indicateurs normatifs, imposs de l'extrieur. D'autant que les dmarches qualit se dveloppent dans tous les secteurs. Aprs avoir dit un guide Synergie qualit, Coordination SUD a labor un rfrentiel transparence . Mais Marion Junca pointe un autre enjeu des dmarches d'autorgulation et de contrle de soi : Contrer toute tentative de labellisation externe car on sait que les labels sont dconnects de la ralit, du contexte d'intervention, des besoins des populations. Mieux vaut donc produire ses propres outils pour garder la responsabilit de l'valuation de sa gouvernance. La gouvernance des donateurs? Un intervenant la table ronde sur la gouvernance organise par le Comit de la Charte lors de son AG de 2007 expliquait: La gouvernance a d'abord l'objectif de crer et de maintenir la confiance. Sous-entendu, celle des donateurs. La relation historique entre association et bnficiaires est perturbe [dans ces associations] par le poids du donateur, relvent Philippe Avare et Philippe Eynaud. De nombreuses associations ont fait le choix de les associer plus troitement leur gouvernance, un gage supplmentaire de transparence. Ainsi, MdM a-t-il mis en place un comit des donateurs, compos d'une douzaine de membres coopts, dont le prsident sige au CA. Il se runit tous les mois, fait deux visites de terrain l'international chaque anne, prsente son rapport en AG. Mais il n'a pas voix dcisionnaire. On peut en effet s'interroger sur les impacts d'une gouvernance des donateurs car les thmes les plus porteurs de collecte sont souvent lis une forte mdiatisation de situations d'urgence souligne Marion Juncan. Ils ne sont pas toujours en phase avec les besoins de financement de l'association et les donateurs ne sont pas tou-

jours les mieux placs pour juger de la pertinence du projet. Les ONG ont donc un gros travail de communication faire pour convaincre les donateurs des priorits dfinies par les instances de l'association. Militance Pour cela, la place des bnvoles en tant que relais de collecte et de porteurs d'image est cruciale. Pour Philippe Avare et Philippe Eynaud, ils sont bien la quatrime patte des associations faisant appel la gnrosit du public. Leur prsence forte, notent les deux auteurs, permet de rintgrer le projet politique au cur de la dmarche d'action. MdM, les bnvoles du CA sont des bnvoles militants. Il ne s'agit ni d'un CA de cooptation, ni d'experts, ni de people souligne Olivier Bnard. Tout projet de MdM est pilot par un adhrent de l'association, appuy par la structure oprationnelle. On peut parler de l'institutionnalisation du portage politique par un militant de l'association. Et demain les bnficiaires? Les questions poses par le sida ou la consommation de drogues ont pourtant mis en vidence la ncessit de partager le savoir avec les usagers. Ce qui a pouss MdM btir des programmes base communautaire (les usagers), notamment sur des actions de rduction des risques, qui s'appuient sur les usagers de drogues, issus de la rue, engags du fait d'un savoir issu de leur parcours de vie. Soyons clairs: la redevabilit vis--vis des populations reste amliorer , reconnat Marion Junca. Encore trop peu de projets impliquent les populations bnficiaires de A Z dans la dfinition de leurs actions. Elle voque toutefois des initiatives intressantes, comme le Forum ouvert sur l'efficacit du dveloppement des organisations de la socit civile du monde entier, un espace participatif dans lequel les socits civiles jugent des actions de dveloppement dans leur pays. Une nouvelle voie de gouvernance dvelopper pour les associations de solidarit internationale?

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Diffrentes formes de gouvernance

Qui dirige les entreprises associatives?


Activits marchandes. Le terme peut sembler tabou dans un secteur fond sur la non-lucrativit. Rien n'empche pourtant les associations de dvelopper des activits commerciales. Certaines ont mme contribu dvelopper des marchs de niches, aujourd'hui investis par le secteur marchand. Or cet environnement concurrentiel n'est pas sans poser question en termes de gouvernance et de finalit sociale. Consommateurs Sport, loisirs, tourisme, culture, animation, formation ou insertion, nombreux sont les secteurs associatifs dans lesquels sont dveloppes des activits marchandes, sous la forme de services leurs membres. Il faut nanmoins distinguer les associations qui s'appuient sur une forte prsence bnvole pour assurer ces activits (dans le secteur sportif notamment) et celles dont les services ne sont plus assurs que par une main-d'uvre salarie. On pense au tourisme social les associations membres de l'Union nationale des associations de tourisme (Unat) emploient 15 000 salaris-quivalent temps plein et plusieurs dizaines de milliers de saisonniers pour assurer 10 % de l'offre d'hbergement touristique mais on pourrait aussi voquer l'action socioculturelle et l'animation. Qu'elles s'appuient sur des bnvoles ou des salaris, ces associations n'en sont pas moins confrontes deux problmes: la concurrence du secteur commercial et le consumrisme des adhrents, plus intresss par la qualit du service que par sa finalit sociale. Concurrence Cette attitude consommatrice a d'ailleurs pu tre dnonce par les entreprises et le Medef accusant les associations d'une concurrence dloyale du fait des avantages fiscaux accords. La question est d'ailleurs revenue sur le tapis avec l'adoption de la directive europenne services qui, au nom de la libre concurrence, limite les aides de l'tat aux associations, notamment dans le secteur de l'accompagnement scolaire, de l'aide aux per30
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sonnes ges, des centres sociaux, du tourisme social, etc. Tout l'enjeu est alors de faire reconnatre que leurs activits relvent des services sociaux d'intrt gnral (SSIG). En attendant, elles sont les premires touches par le passage aux appels d'offres qui les banalisent un peu plus face au secteur concurrentiel. La concurrence du secteur lucratif n'est pas anodine ; elle a pu pousser ces associations adopter des modes de gestion fonds sur la rentabilit conomique, l'efficacit, l'adoption de normes de qualit. Le responsable d'une association de tourisme social affirme qu'elles doivent tre rentables, gagner de l'argent, comme le secteur marchand . Plus encore dans un contexte de dsengagement de l'tat le tourisme social doit dornavant concilier une nouvelle fonction de productivit conomique avec sa fonction traditionnelle de productivit sociale.1 Rationalit gestionnaire Cette remarque pourrait valoir pour les associations caritatives galement soumises aux impratifs d'une gestion rigoureuse, d'un professionnalisme exigeant et d'une programmation rationnelle des objectifs qui tendent les rapprocher du monde de l'entreprise. Certains parlent mme du dveloppement d'une culture de l'entreprise et d'une volution entrepreneuriale des activits des associations d'aide alimentaire.2
1. Jean Froidure, Du tourisme social au tourisme associatif. Crises et mutations des associations franaises de tourisme, lHarmattan, 1997 2. Jean-Pierre Le Crom et Jean-Nol Retire, Nourrir les pauvres : assister et/ou entreprendre, in Lionel Prouteau (dir.), Les associations entre bnvolat et logique d'entreprise, Presses universitaires de Rennes, 2003

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Comment expliquer une telle volution ? Pour les sociologues Jean-Pierre Le Crom et Jean-Nol Retire, qui se fondent sur l'analyse de trois associations d'aide alimentaire (Secours catholique, Banque alimentaire et Restos du cur), l'accroissement des volumes distribus et du nombre de bnficiaires y sont pour beaucoup. Le souci rcurrent d'augmentation et de diversification des approvisionnements impose de disposer d'une main-d'oeuvre qualifie et comptente et pousse la rationalit gestionnaire : division du travail, segmentation des forces bnvoles en fonction des exigences de l'activit et selon les comptences de chacun . Pourtant, concluent les auteurs, ces associations ne sont pas devenues des entreprises , notamment parce qu'elles procdent d'une ide d'uvre qui empche de les apparenter l'univers marchand, tout en se demandant toutefois si la rationalit managriale peut vraiment se concilier avec la dmocratie et l'altruisme... Entreprises sociales Pour viter la banalisation, certaines associations se rclament aujourd'hui de l'entreprise sociale. L'Unat a pu ainsi s'interroger sur l'opportunit pour le tourisme social d'intgrer de nouveaux statuts relevant de l'conomie sociale et solidaire, les Scic notamment, voire les coopratives. Des structures, nes sous statut associatif (bureaux d'tudes environnementaux, associations de commerce quitable) ont fait ce choix qui s'accorde mieux au dveloppement de leurs activits marchandes. Et si la Ligue de l'enseignement est d'abord un mouvement d'ides et une fdration d'associations de l'ducation populaire, elle est aussi un rseau d'entreprises de l'ESS avec des entits conomiques distinctes (institut de formation, agence de voyage, etc.), explique Jean-Marc Roirant, secrtaire gnral de la Ligue. Son budget est

d'ailleurs majoritairement assis sur les recettes d'activits (accueil de 800 000 enfants en centres de vacances, activits culturelles, sportives, etc.). Ce qui lui permet d'tre puissante et respecte, notamment par les pouvoirs publics. Spcificit associative O se fait alors la distinction avec les entreprises commerciales ? Bien qu'adoptant une configuration marchande, la vocation ultime de l'entreprise associative marchande n'en est pas moins non lucrative. L'objet social demeure son objectif fondamental, remarque Matthieu Hly. Alors que le secteur commercial recherche surtout attirer la clientle solvable, le tourisme associatif garde en vue son objectif initial: permettre tous de partir en vacances, avec des actions spcifiquement tournes vers les familles dfavorises, les personnes handicapes, les jeunes. C'est bien le maintien d'un fort projet politique d'utilit sociale qui carte le risque de banalisation. Mais pas seulement. Si la Ligue de l'enseignement a mis en place des entits conomiques, elles n'en restent pas moins contrles par le conseil d'administration , explique encore Jean-Marc Roirant. Le pouvoir la Ligue est bien entre les mains des politiques. la suite de difficults conomiques la Ligue a dcid d'tre plus exigeante en termes de gestion , rappelle Jean-Marc Roirant. Mais pour viter que la technostructure ne prenne le pouvoir, elle a fait le choix de rmunrer des bnvoles, des secrtaires nationaux chargs de l'interface politique. Cela permet un quilibre intelligent entre des secrtaires nationaux qui ne sont pas des technocrates, mais bien les porteurs du projet politique, et les directions salaries.

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Associations militantes: un havre dmocratique?


premire vue, les associations militantes sont irrprochables du point de vue de la dmocratie. La dfense du principe ou de lidal dmocratique constitue le cur mme du projet de bon nombre dentre elles. Ces associations prsentent la caractristique de sappuyer sur un fort vivier bnvole et militant. Une spcificit qui les carte de toute difficult de gouvernance? Dmocratie Lorsque l'on parle d'associations militantes, on pense avant tout celles investies dans la dfense des droits (sociaux, conomiques, politiques, environnementaux). C'est bien un projet citoyen qui est l'origine de leur cration : rassembler des gens autour de la volont de changer les choses, voire le monde. Si bien que la militance innerve les instances de direction et les forces bnvoles. Elle n'est pourtant pas l'apanage de ce secteur. Dans des associations humanitaires (Mdecins du Monde par exemple, cf. article p.28), d'ducation populaire (La Ligue de l'enseignement cf. article p.30) ou du secteur social (APF cf. article p.26), on trouve des bnvoles pour porter le projet politique tous les chelons de la gouvernance.
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La Ligue des droits de l'Homme est une association de militants bnvoles runis dans plus de 320 sections locales. Nous n'employons que 15 permanents (services juridique, communication et administratif) rappelle Malik Salemkour, vice-prsident de la LDH. Ce petit nombre de collaborateurs salaris est d'ailleurs caractristique des associations militantes. Et il n'est pas rare que d'anciens bnvoles soient recruts ces postes. Ce qui garantit leur adhsion au projet. Ils sont d'ailleurs gnralement en troite relation avec les dirigeants bnvoles. La dmocratie n'y est pas un vain mot : les assembles gnrales, conseils d'administration et autres instances de concertation y sont trs rgulirement tenus. La gouvernance y est structure pour permettre la plus large ex-

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pression dmocratique, mais la crise de la reprsentation nationale est aussi pose. Les membres du comit central de la LDH sont lus par les adhrents, mais la participation aux lections nationales est faible (2500 3000 votants sur 10000 adhrents); elle s'lve 50 60% chez les plus engags, mais ce n'est pas satisfaisant, dplore Malik Salemkour qui distingue trois catgories d'adhrents : Un tiers qui sont plutt des donateurs, un tiers qui participe occasionnellement, un tiers trs engag dans l'objet et dans le fonctionnement de l'association. Mixit Le plus gros enjeu de la gouvernance des associations militantes nationales tient la mixit : sociale, gnrationnelle, de genre. Les problmes de gouvernance sont particulirement forts sur les aspects gnrationnels : il n'y a pas d'adhsion des jeunes la LDH, qui y voient une "institution". Un mouvement comme les indigns bouscule des organisations perues comme celles de notables, constate Malik Salemkour. Dans les associations militantes de cration rcente, la question gnrationnelle ne se pose pas dans les mmes termes. Ce n'est pas notre projet qui est en cause. Il est plus que d'actualit. Alors quoi ? L'inadaptation de la gouvernance aux nouvelles formes d'engagement. Un travail de rflexion sur ces engagements plus ponctuels, plus cibls est en cours la LDH. La LDH est vcue comme une organisation d'intellectuels et de Les statuts juristes, c'est un frein l'accs de certaines catet acquis gories socioprofessionprofessionnels nelles qui ne se sentent ne fondent pas pas lgitimes intervenir auprs de personnala lgitimit lits aussi fortes qu'Hen s'engager ri Leclerc ou Michel Tubiana, reconnat comme Malik Salemkour. Ce citoyen. qui ncessite un vrai travail de citoyennet et de formation; les statuts et acquis professionnels ne fondent pas la lgitimit s'engager comme citoyen. La LDH parvient toutefois diversifier ses dirigeants. On peut constater que les femmes, les personnes issues de la "diversit", la mixit en gnral, bnficient d'une prime l'lection. Cette ouverture se fait toutefois dans la limite des candidatures aux instances nationales , tempre Malik Salemkour.

Ce qui ne favorise pas forcment la mixit sociale. Les adhrents les plus impliqus sont issus des catgories socioprofessionnelles particulires, avocats, enseignants, retraits... Les membres des sections des quartiers populaires sont rares et gnralement des travailleurs sociaux. Pour aller la rencontre de ce public, la LDH tente de travailler avec les associations culturelles et sociales locales, avec un succs relatif en termes d'adhsion. L'avenir de la militance La LDH ne fait pas dans le proslytisme, tant dfenseurs de la libert de conscience, mais nous devons actualiser notre projet et notre offre d'engagement. Ne faut-il pas revoir sa forme, son organisation : confdrale, fdrale, territorialise ou informelle, virtuelle (via Facebook et les rseaux sociaux)? Les rseaux sociaux qui mobilisent d'autres publics suscitent des ractions mitiges de la part de nos adhrents : trs lis un engagement individuel, ils interrogent la citoyennet. La LDH est galement trs implique dans des rseaux inter-associatifs dont certains qu'elle a contribu crer (RESF, Romeurope, collectifs sur la justice, l'immigration, etc.). Ce sont autant de pistes pour toucher de nouveaux adhrents, d'autant que ces collectifs thmatiques attirent plus de jeunes et d'autres profils sociaux. Cette stratgie vaut d'ailleurs dans d'autres associations institutionnalises. Nous profitons de notre proximit avec des rseaux d'associations tudiantes, Animafac notamment, pour intgrer des jeunes dans nos instances de direction , explique Jean-Marc Roirant, secrtaire gnral de la Ligue. Malik Salemkour se demande si l'adhsion la LDH d'associations spcialises ou locales n'est pas l'avenir. Les militants d'une association qui partage nos valeurs, nos combats pourraient ainsi tre adhrents la LDH. Une piste explorer, ces associations et leurs militants inscriraient leur action dans le cadre de notre association gnraliste de dfense des droits . Pourtant, la difficult maintenir actifs les collectifs inter-associatifs pose question. Pour peu que leur message politique soit toujours d'actualit, les associations militantes ne sont pas menaces par la crise de l'engagement, les bnvoles ne manquent pas. Mais elles doivent srieusement s'interroger sur leur gouvernance pour que la relve soit assure.

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Des gouvernances de plus en plus managriales?


Entretien de samuel sponem Il est difficile pour les associations dchapper au dferlement des dispositifs de management qui touchent aujourdhui lensemble des organisations. Cette diffusion des dispositifs de gestion et de gouvernance doit cependant se faire avec des adaptations et une certaine acclimatation aux spcificits associatives, sous peine den compromettre durablement lefficacit. Les associations ont longtemps privilgi une forme de rgulation par les professionnels et par l'engagement; les dispositifs de gestion y taient vus comme secondaires. Aujourd'hui, afin de rpondre aux exigences de transparence et d'efficacit des financeurs et du public, les associations sont incites faire voluer leur gouvernance. Les dispositifs et pratiques qui sont prsents comme modles de rfrence, par les pouvoirs publics, les consultants et les gestionnaires, s'inspirent largement de ceux mis en place dans les entreprises lucratives. Comme toutes les autres organisations, les associations devraient ainsi se mettre au management et adopter des pratiques et des outils dvelopps dans les socits des capitaux. Qute de performance(s) Parler de management, c'est d'abord mettre au cur de la conduite des organisations la notion de performance. La force de ce terme vient
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Comme toutes les autres organisations, les associations devraient ainsi se mettre au management et adopter des pratiques et des outils dvelopps dans les socits des capitaux.

de l'ambigut du passage de la notion de performance au singulier la recherche de performances au pluriel. En effet, l'origine, la performance est considre comme quelque chose d'exceptionnel (par analogie avec le sport) qui ne peut se reproduire. Or ce que demandent les entreprises ce sont des performances, c'est--dire une reproduction d'actes exceptionnels. Cette notion de performance induit donc la recherche permanente de l'amlioration et fait rfrence une conception entreprenariale de la socit dans laquelle chacun doit se dpasser. Les deux critres de performances utiliss classiquement (efficacit et efficience) font l'impasse d'une rflexion sur les objectifs. Or, la rflexion sur les finalits de l'action est la fois essentielle et difficile apprhender dans les associations. D'abord, les notions de rsultat ou de rentabilit n'ont pas de sens en tant que telles pour une association puisque dans bien des cas le rsultat

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Professeur, HEC Montral

Samuel Sponem

dpend largement de la capacit de l'association collecter des fonds. De plus, comme dans le cas des services publics, les associations ont aussi vocation produire des externalits c'est--dire que leurs actions doivent avoir un impact sur la socit. Dans ces conditions, dfinir la performance n'est pas uniquement mesurer l'activit des associations mais aussi prendre en compte l'impact de leurs actions sur la socit en gnral, ce qui s'avre souvent difficile. Gestion par les chiffres La matrialisation de cet idal de performance se fait dans des dispositifs instrumentaux et chiffrs. La littrature sur le management repose sur l'hypothse d'une rationalit instrumentale des individus : ces derniers poursuivraient leur intrt de manire rationnelle. Cela explique que les dispositifs de gestion permettent d'amliorer la rationalit de la prise de dcision. La plupart d'entre eux s'appuient

sur des chiffres. Cela pose la question de leur compatibilit avec un secteur associatif dans lequel la rationalit repose aussi sur le respect des valeurs. Le nier pourrait tre porteur d'inefficacits et d'inefficiences. De plus, ces instruments ne sont pas neutres. Les donnes chiffres ne sont pas des mesures objectives au sens o on l'entend dans le domaine physique. Elles ncessitent bien souvent de transformer des qualits (la comptence, la performance, etc.) en quantits et reposent sur des conventions (par exemple, pour ce qui concerne la comptabilit). Exigence d'audit Par ailleurs, pour viter les comportements opportunistes, la performance des organisations et des individus doit tre auditable, c'est-dire qu'elle doit pouvoir tre contrle par un tiers. Cette exi-

gence d'auditabilit vise s'assurer que les financements sont utiliss dans une optique conforme l'objet de l'association. Elle s'est cependant accrue depuis une dizaine d'annes avec la diffusion du modle anglo-saxon de gouvernance, qui met la comptabilit au cur de la gouvernance. On la retrouve aussi dfendue avec plus d'ardeur dans le cadre du Nouveau Management Public avec un objectif dmocratique : permettre aux citoyens et aux lus d'avoir une meilleure vision de la gestion par l'administration. Au final, nous serions aujourd'hui dans une socit de l'audit. Ces exigences d'auditabilit et de responsabilit, lgitimes, ne sont cependant pas sans consquence sur le fonctionnement associatif. Les dispositions de gestion se diffusent au sein des organisations tout en les transformant. D'o l'importance que le monde associatif les rinterroge avant de s'en emparer, afin de les penser en conformit avec ses valeurs.

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L'impact de la professionnalisation

i l'objet des associations n'est pas de crer de l'emploi, le monde associatif a bnfici d'une extraordinaire croissance salariale ces trente dernires annes. Il est aujourd'hui le principal employeur de l'conomie sociale et solidaire. Cette professionnalisation s'est accompagne d'une mutation des profils des salaris marque par l'arrive de managers aux manettes des associations des fonctions historiquement occupes uniquement par des militants. Le contrle des tutelles, le recours de plus en plus frquent aux outils de gestion, de contrle, de transparence et d'audit ont fortement accentu cette conversion des responsables associatifs en managers gestionnaires. Ces mutations ont engendr des volutions (perues tantt comme positives tantt comme ngatives) de l'organisation interne des associations. Paralllement, elles ont eu des effets sur les conditions de travail et sur la qualit de l'emploi dans les associations. Si les salaris du secteur expriment majoritairement une certaine satisfaction au travail, les indicateurs de la qualit de l'emploi sont proccupants et rendent impratif une vritable appropriation de la fonction employeur, passant par le dveloppement de la GRH dans les associations.
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L'impact de la professionnalisation

Manager associatif vs directeur militant


Longtemps, les premiers salaris des associations taient choisis parmi leurs fondateurs permettant ainsi de prserver une direction militante. Mais avec la professionnalisation du secteur, des cadres ont t recruts pour leurs comptences plus que pour leur adhsion au projet. On peut ds lors s'interroger sur les effets de ces volutions sur la gouvernance. Managrialisme Comment grer dans le secteur associatif sans le dnaturer, ni le dsorganiser se demandent Philippe Avare et Samuel Sponem? Sous la pression des contrles administratifs et des exigences de transparence financire et de professionnalisation de la gestion des bailleurs publics notamment, les associations ne peuvent chapper au dferlement du management , constatent les deux auteurs. Du plan comptable associatif, mis en place en 1999, l'entre en vigueur de la LOLF (loi organique des lois de finances) en 2006, l'tat est pass d'une culture de moyens une culture des rsultats. Cette rvolution budgtaire a eu pour consquence la production d'indicateurs de performance et de normes applicables aux associations subventionnes et prestataires des politiques publiques; elles sont soumises une exigence
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d'audit qui met la comptabilit au cur de la gouvernance . Le dveloppement des appels d'offres dans le cadre des marchs publics ou de conventions d'objectifs de plus en plus cadres n'a fait que renforcer cette tendance et favoriser l'arrive de managers aux manettes des associations, l' artisan social cdant la place l'entrepreneur social . Banalisation Les ractions cette volution sont diverses, qui vont de l'hostilit au nom des valeurs de solidarit, l'adhsion au nom de la modernit. Comme le remarquent Joseph Haeringer et Samuel Sponem, force de rduire leur action la seule dimension financire, les managers risquent de passer ct d'un fonctionnement informel qui peut s'avrer plus efficace . Les associations

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sont soumises des logiques de contrle, exemptes de la dimension mancipatrice ou humaniste qui les caractrise. Les indicateurs, trs technicistes, ne sont pas les bons , dplore Anne-Claire Devoge, directrice gnrale des MJC de Bretagne. Certes, l'arrive de directeurs issus du secteur priv peut avoir des effets positifs sur les conditions de travail, ne serait-ce que parce que leur connaissance de la lgislation sociale est souvent meilleure. Mais au risque de la banalisation, de la dconnection des quipes vis--vis du projet associatif? Tout l'enjeu pour les associations est de contrer les effets dltres d'un modle fond sur la performance, la rationalit instrumentale , les objectifs chiffrs, les comptences normes et la dlgation des responsabilits. La prsence de directeurs issus du secteur lucratif interroge le pilotage, note Nadine Richez-Battesti, matre de confrences en sciences conomiques et auteure d'une enqute sur la qualit de l'emploi dans l'ESS. Peut-on grer de la mme manire des ressources humaines quand il y a aussi des ressources bnvoles ? Qu'est-ce que grer des salaris dans les associations? Y a-t-il une GRH associative spcifique, plus participative? Le politique au cur de l'action Un directeur qui arrive seulement sur une expertise technique oublie une dimension importante de sa fonction : la connaissance de l'environnement politique , explique Anne-Claire Devoge. Les associations peuvent choisir leur DRH pour ses comptences opratoires, mais il doit savoir s'insrer dans le projet politique. La GRH a une dimension forcment politique dans une gouvernance politique. Et l'objet social des associations, leur mise au service de l'intrt gnral a forcment une influence sur la manire d'exercer la fonction employeur. D'autant que les associations ont des atouts faire valoir en la matire; elles ont fourni un certain nombre d'outils RH au secteur lucratif: la gestion par projet par exemple ou les mthodes actives dveloppes dans l'ducation populaire, rappelle Anne-Claire Devoge. Les associations

sont des lieux d'innovation sociale. elles de trouver les outils RH adapts qui ne remettent pas en cause leur dimension de construction d'un idal commun. Formation GRH Nanmoins, il semble que le principal problme des associations dans ce domaine tienne plutt au manque de comptences en gestion des ressources humaines. Nadine Richez-Battesti constate : Sur tous les candidats passs par le master ESS et ressources humaines de l'universit d'Aix Marseille, aucun n'est devenu DRH et cette fonction n'occupe pas plus de 20 30% du temps de ceux qui sont devenus directeurs gnraux. Cette fonction est clipse par la difficult de plus en plus grande trouver des financements et rendre compte de leur utilisation. Sbastien Darrigrand, dlgu gnral de l'Usgeres, reconnat qu'il y a un travail mener sur une meilleure professionnalisation des lignes managriales, sur la formation des dirigeants aux diffrents aspects des relations de travail (volution sur la deuxime partie de carrire, risques lis au travail, discrimination) . Depuis 2007, l'Usgeres travaille donc un socle de comptences, en partenariat avec Chorum, la Macif, le CNCRES, destination des managers, c'est--dire ceux qui assument dment cette fonction, lus bnvoles, directeurs ou salaris mandats . Un fort travail de persuasion demeure pour que la dimension RH innerve vraiment ces structures et vite aux dirigeants de ne se dcouvrir employeurs que lorsqu'ils sont confronts un problme (crise managriale, accident du travail, licenciement, prud'hommes, etc.) alors que la GRH est consubstantielle de leur fonction de dirigeant . Former des dirigeants qui ont port le projet politique de l'association est sans doute le plus sr moyen de concilier exigence des bailleurs sans perdre de vue l'objet social de l'association. L'arrive de jeunes issus des formations universitaires l'ESS pourrait galement changer la donne car, aux comptences techniques, ils ajoutent une qute de sens que le projet social des associations pourrait combler.

Pour aller plus loin


Philippe Avare et Samuel Sponem, le managrialisme et les associations, in Christian Hoarau et Jean-Louis Laville (dir.), La Gouvernance des associations, Ers, 2011 (rd.) Franois Rousseau, Grer et militer: une autre faon d'entreprendre pour les associations ducatives, Recma, n 286, novembre 2002. Joseph Haeringer et Samuel Sponem, Rgulation dirigeante et gouvernance associative, in Christian Hoarau et Jean-Louis Laville (dir.), La Gouvernance des associations, Ers, 2011 (rd.).
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L'impact de la professionnalisation

GRH: la 5e roue du carrosse?


La professionnalisation et le managrialisme ont-elles amlior les conditions de travail des salaris? Les conflits sociaux qui ont clat dernirement dans les associations ne semblent pas aller dans ce sens et la tendance la prcarisation des postes risque de ne pas arranger la situation. Pourtant les enqutes montrent une satisfaction des salaris travailler dans les associations. Comment expliquer ce paradoxe? Un constat accablant? Dans une rcente tude sur la qualit de l'emploi dans l'conomie sociale et solidaire qui porte sur des donnes du milieu des annes 2000, Nadine Richez-Battesti, conomiste, examine les points forts et les points faibles de la qualit du travail dans les associations. Que rvle-telle ? Qu'elles sont les meilleures en termes d'accs au march du travail des publics qui en sont loigns et d'articulation entre vie prive et professionnelle. Mais du point de vue des conditions de travail, matrielles et sanitaires, et de la gestion du temps, le taux de satisfaction des salaris associatifs est plutt faible. La sensibilisation aux risques professionnels y est moindre, bien qu'elle se soit renforce dans les annes rcentes. Si les coopratives et les mutuelles sont reconnues pour leurs efforts en termes de formation professionnelle et de dveloppement des comptences, les associations sont bien moins loties avec un engagement plus faible, qui reste cependant suprieur celui des autres secteurs. Elles sont lanternes rouges en termes de scurit de l'emploi: l'indice statistique de satisfaction est faible. Dans certaines structures, le fort turn-over ne peut qu'alerter sur les mauvaises conditions de travail. la date de notre tude, les associations sont en retard sur la prvention des risques, constate Nadine Richez-Battesti. Mais elle tempre toutefois: Les donnes traites datent de 2006-2007 ce qui masque sans doute l'inflexion opre par le travail de l'Usgeres1, le Ceges2 ou les OPCA3
1. L'Usgeres, Union des syndicats et groupements d'employeurs reprsentatifs dans l'conomie sociale, est la plus importante organisation patronale de l'conomie sociale 2. Conseil des entreprises, employeurs et groupements de l'conomie sociale 3. Organismes paritaires collecteurs agrs

du secteur sur la qualit de l'emploi et la prvention des risques. Elle regrette pourtant que la rflexion mene dans certains secteurs, le sport notamment sur un dispositif tel que les groupements d'employeurs, n'ait pas t suffisamment transfre aux autres. Employeurs comme les autres Pour l'conomiste, s'intresser la qualit du travail amne pointer le problme du manque de comptences en gestion des ressources humaines [GRH] dans les associations. Cette fonction est de plus en plus prise en charge par la direction salarie, mais le temps de travail consacr la GRH est trs faible. Les directeurs des ressources humaines (DRH) sont trs rares dans un secteur o les petites structures sont majoritaires et o le dfi consiste prenniser des postes. Pour Sbastien Darrigrand, dlgu gnral de l'Usgeres, la GRH n'est pas prioritaire quand on est dans des enjeux de survie. Mais il faut assumer d'tre dirigeant et bien comprendre que la GRH est au cur du dveloppement de l'association. Comment en effet assurer son dveloppement faute de troupes motives? Sbastien Darrigrand nuance : Il y a de fortes disparits entre de grosses associations du sanitaire et social qui mnent des politiques sociales ambitieuses avec des DRH structures et des petites associations o les prsidents sont peu prpars la fonction employeur. Mais il admet que la question de la GRH a pein merger: Pendant longtemps, les associations s'en sont tenues au discours nous ne sommes pas des employeurs comme les autres, la militance au cur de projets forte vocation sociale dispensant de toute politique managriale. Or, si les associations ne sont pas des entreprises comme

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les autres, les employeurs doivent nanmoins tre des employeurs comme les autres. Il y a un travail autour du respect de la lgislation sociale mener. La professionnalisation des managers est un gage d'une meilleure qualit de l'emploi. Des lments objectifs de prcarit Dans les associations, les mauvais chiffres de la qualit de l'emploi sont sans doute le rsultat des contraintes budgtaires, notamment dans les secteurs sanitaire et social et dans celui des services la personne, reconnat Nadine Richez-Battesti. Temps partiels, emplois aids, baisse des financements publics et, paralllement, demande accrue de qualit de service, ne peuvent que peser sur les conditions de travail. Mme constat pour Sbastien Darrigrand, qui dnonce un contexte de politiques de l'emploi qui renforcent la prcarit de l'emploi. Comment avoir une vision long terme de la GRH quand on ne s'appuie que sur des emplois aids dont le renouvellement est hypothqu? se demande-t-il. Il est certes difficile d'agir dans un contexte conomique et financier dtrior, dans un secteur o les rmunrations sont entre 30 et 40% infrieures celles du priv lucratif. Certaines associations sont dans une injonction paradoxale permanente vis--vis de leurs salaris: plus de professionnalisation, de meilleures rmunrations, mais en tant considres comme des substituts des politiques sociales et des sous-services publics. Dialogue social tonnamment, le turn-over est moindre dans les associations que dans le priv lucratif. Pendant longtemps,

les salaris associatifs n'ont pas os se plaindre de leurs conditions de travail car cela revenait remettre en cause le projet social de l'association. Pourtant, les choses changent, dans le sanitaire et social et les services la personne notamment o les salaris ont le sentiment d'une intensification du travail et des risques, explique Nadine Richez-Battesti. Ds lors qu'on commence s'intresser aux risques psychosociaux dans l'ESS, leur parole se libre. Les tudes montrent que les salaris sont globalement satisfaits de travailler dans les associations, mais on ne peut se limiter a , reconnat Sbastien Darrigrand. Ce constat ne doit pas exonrer les associations de travailler sur les conditions de salaris suspendus, pour reprendre le terme de Nadine Richez-Battesti, auxquels on demande d'tre sensibles au projet, de s'y consacrer sans compter, sans leur donner plus de place dans son laboration. Pourtant, tenus l'cart, ils contribuent l'loignement du projet associatif, ils exacerbent l'institutionnalisation de l'association. La rponse est sans doute trouver dans le dialogue social, aujourd'hui rduit la portion congrue. Trop souvent le projet social tend se substituer l'organisation du dialogue social , explique Nadine Richez-Battesti. Pour Sbastien Darrigrand, toute la question est de savoir comment les permanents peuvent accompagner les dirigeants dbords sur la question des relations de travail, sur l'organisation professionnelle de la structure.

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Gouvernance associative

Quelles volutions?

ompte tenu de pluralit des fonctionnements, on ne peut parler d'un modle de bonne gouvernance associative. Pour autant, la grande diversit des modes d'organisation n'interdit pas de rflchir leur amlioration. Des dfis majeurs restent relever pour approfondir la dmocratie, aligner les modes de fonctionnements sur les valeurs et le projet, adapter les outils de gestion aux spcificits associatives et favoriser le dveloppement de la GRH. C'est tout le sens des travaux de recherche en cours, auxquels est associ le mouvement associatif, qui visent mieux connatre les fonctionnements associatifs existants et explorer des modes de gouvernance innovants. Les regards se tournent vers des processus de dcision plus souples, vers des rseaux moins hirarchiss ou plus informels et vers le recours des systmes d'information coopratifs perus comme un moyen d'intensifier les changes entre parties prenantes. Dans ce domaine, crativit et sens de l'innovation mritent d'tre intgrs l'agenda associatif en vue de favoriser des modes de fonctionnement alternatifs, vertueux et efficaces. Et, pourquoi pas, d'inspirer le secteur marchand?
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Quelles volutions?

Gouvernance 2.0
Nombre d'associations ont ouvert des sites Internet et des profils sur les rseaux sociaux. Le web est galement devenu un outil de collecte et de mobilisation. L'organisation en rseau, clairement inspire d'Internet, est aujourd'hui revendique par certains mouvements. En rapprochant l'association de ses parties prenantes, les nouvelles technologies et ces logiques de rseaux influencent les modes de gouvernance. Le rseau, un modle? Notre fonctionnement s'inspire de la philosophie de l'Internet : ouverture et accessibilit tous. Les membres du rseau ne dlguent pas leur autonomie, ils peuvent lancer des groupes de travail sans que le centre de ressources [qui joue le rle de tte de rseau] ne soit dans la boucle, explique Ahmed El Khadiri, dlgu gnral d'Animafac. Tous les outils sont entirement libres de droit . De mme, toute association tudiante peut participer aux communauts, un mini-rseau social associatif auquel participe plus de 1 500 associations. Les contributions qui suscitent le plus de commentaires peuvent donner lieu un dbat lors des ateliers ouverts dans les rencontres nationales ou locales. Nous ne souhaitons pas sombrer dans le fantasme du tout virtuel: les rencontres physiques restent essentielles, reconnat Ahmed El Khadiri. Elles demeurent la cl d'animation du rseau. Outils et campagnes numriques Tout est numrique dans notre gouvernance, explique le dlgu gnral, du moins tous les outils disposition des administrateurs. Il en est ainsi du kit administrateur, une mallette en ligne avec le compte rendu des derniers CA, pour mettre les nouveaux administrateurs dans le bain, et des bureaux, les notes stratgiques, les comptes rendus des rendez-vous, etc. Les runions peuvent tre physiques ou virtuelles, notamment pour prolonger une discussion, suivre l'tat d'avancement d'un chantier, quand des questions urgentes doivent tre rgles. Mais l'AG est bien physique et n'y participent que les associations qui ont sign la charte d'Animafac.
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Pour Philippe Eynaud , le systme d'information se met au service d'un horizon citoyen. [] Il permet de relier l'association son contexte social et ses parties prenantes externes tout en entretenant un change d'ides autour d'actions militantes. Animafac a ainsi lanc 2012 mme pas peur , une campagne visant mobiliser les jeunes en vue de l'lection prsidentielle. Nous avons fait le choix de mixer dispositifs physiques (sticker, tenue de stand) et dclinaison web. Un site permettait de contribuer en ligne, avec une modration a posteriori pour ne pas freiner la participation. 200 kits ont t commands, mme dans des villes o il n'y avait pas d'universit, 3000 jeunes ont post des contributions, 160 manifestations ont t organises dont la moiti en parfaite autonomie. On nous prend pour des extraterrestres, mais l'accs gratuit tous nos outils est le meilleur moyen de convaincre de s'associer notre dmarche. Dmultiplier la mobilisation Avec le dveloppement des rseaux sociaux, des associations se sont penches sur ces nouveaux moyens de communication et de mobilisation. Si elles sont nombreuses avoir ouvert un profil Facebook ou Twitter, ce n'est pas pour autant qu'elles en utilisent toutes les fonctionnalits. Pour beaucoup, ce n'est qu'un nouveau canal d'information auprs de sympathisants. Mais d'autres structures ont souhait aller plus loin. Ce qu'explique Flavia Faggiana d'Oxfam France. Le cur de mtier d'Oxfam est le plaidoyer, soutenu par la mobilisation citoyenne. Le gros de nos actions est constitu des campagnes d'opinion et s'appuie

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aujourd'hui sur la mobilisation des rseaux sociaux. Il s'agit de cibler d'autres personnes notamment les jeunes alors que traditionnellement le rseau d'Oxfam touche plus facilement les 45-50 ans, d'largir le public par le partage d'informations entre internautes. Nous voulions galement dvelopper des modes de mobilisation plus cratifs. Sur le web, il est possible d'crire sur le mur de personnes politiques cibles.On peut donc lancer des e-actions (via Twitter par exemple) pour interpeller plus directement les dcideurs. D'autant qu'euxmmes sont de plus en plus prsents sur le net. Gouvernance des internautes? Le web prsente deux avantages : une dimension interactive, qui permet l'change, et des outils statistiques. Il permet le brainstorming en ligne pour nourrir la rflexion de l'association, de tester la cohrence des messages, leur clart, le contenu d'une campagne. Il ouvre une vraie fentre de dialogue avec les militants. Peut-on dire pour autant que ces outils influencent la gouvernance ? Il peuvent avoir une influence sur le changement des objectifs. Les outils statistiques sur le web apportent une analyse plus fine des campagnes et des projets. Le CA est de plus en plus attentif ce qui se passe sur le web et demande des reportings rguliers. Facebook est un vrai indicateur sur nos campagnes, un outil de premier plan aujourd'hui pour une association qui fait du plaidoyer. Jusqu' aujourd'hui, il n'y a jamais eu de hiatus entre les orientations prises par l'association et les ractions des internautes, il est vrai que seuls les plus sensibles notre

action ragissent en ligne , reconnat Flavia Faggiana. Mais si une campagne soulevait une raction ngative massive, la question de la prise en compte de cette expression dmocratique se poserait certainement. Mobilisation virtuelle? Que veut dire se mobiliser derrire un cran d'ordinateur? Les rseaux sociaux ne sont-ils pas la forme ultime de l'individualisme ? Quel est l'impact d'une participation virtuelle, individuelle, voire ponctuelle, en termes de citoyennet? L'espace numrique ne peut tre que le prolongement de la socit civile, il ne la remplace pas, assure Ahmed El Khadiri. Ce que confirme Flavia Faggiana: Ces nouveaux outils sont complmentaires des modes d'action plus classiques ; il ne s'agit pas de dlaisser la mobilisation hors ligne. Quant savoir si les e-militants sont plus inconstants que les militants de chair et d'os, le mdia est trop jeune pour tirer ce genre de conclusion. Mais Flavia Faggiana constate que des sympathisants touchs par le biais de Facebook ont aujourd'hui rejoint les sections locales de l'association. Elle admet nanmoins que le schma le plus frquent est que les internautes rejoignent les autres militants sur des vnements ponctuels. Toutefois, ces outils ont eu un effet d'amplification des campagnes : L o nous nous rjouissions si quelques centaines de personnes signaient nos ptitions papiers, la dernire campagne Robin des bois a rassembl 500 000 signatures. On change d'chelle, ce qui ne peut qu'avoir un impact en termes de plaidoyer.

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Des pistes pour une nouvelle gouvernance associative?


Tribune de Jacqueline Mengin Consults l'occasion d'un exercice de prospective anim par la Fonda, les acteurs associatifs ont plac la gouvernance au rang des sujets les plus importants concernant l'avenir des associations. L'ensemble des rouages o s'articule l'exercice des pouvoirs et contre-pouvoirs semble tre contest dans bien des organisations. Pour autant, des pistes d'amlioration sont envisages. Dmocratie gomtrie variable Du manque de parit, de diversit sociale et culturelle, aux difficults de renouvellement des dirigeants, le sentiment d'un entre soi est frquent ; il semble fossiliser les habitudes et freiner l'volution des modes de fonctionnement comme les innovations. Certains dplorent une transformation des associations due la monte de l'emploi salari, souvent de moindre qualit, et parlent de conflits entre les bnvoles et les permanents. D'autres voquent une dmocratie gomtrie variable, le peu d'espace pour le dbat, de codcision et la confiscation du portage politique des projets. Ainsi, dans le cadre de l'enqute Fonda Faire ensemble 2020 mene auprs de 1300 acteurs, 88% pensent qu' l'avenir, les difficults pour renouveler les dirigeants vont persister. Et ils ne sont que 54 % estimer que les relations entre diri48
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geants et salaris dans le processus de dcision seront amliores. Des groupes locaux consults l'occasion de cette dmarche prospective dnoncent en outre un choc des gnrations dans l'approche des questions de gouvernance et un dcalage avec les attentes des jeunes. Une association qui se cre reproduit des statuts types, alors que la loi 1901 laisse une libert de cration; chaque association se croit oblige d'avoir une gouvernance pyramidale alors qu'on pourrait laborer un autre mode de gouvernance , Ne faudrait-il pas reconnatre le rle des salaris et leur donner du pouvoir dans la gouvernance ? sont quelquesunes des rflexions recueillies. Efficacit l'origine de ces constats, un facteur important: l'volution de l'environnement conomique et financier des associations, qui les oblige revoir leur mode de fonctionne-

ment et donc leur gouvernance. La monte en expertise rendue ncessaire par le recours aux appels d'offres contribue la technocratisation des activits, renforant le sentiment de dcrochage entre les instances d'orientation politique et l'excutif des associations. D'autre part, les mutations des formes d'engagement ont aussi un impact sur la gouvernance: les bnvoles, militants mais aussi salaris font preuve d'une plus grande autonomie, mais rclament plus d'implication dans les dcisions. En effet, l'organisation des associations s'inscrivait traditionnellement dans une socit organise, hirarchise. Les adhrents traditionnels des associations avaient pour la plupart une culture de base, celle de l'ducation populaire avec un fondement idologique fort, religieux ou lac. Ils adhraient aux valeurs que vhiculait l'association. Il y avait incompatibilit entre des adhsions des associations d'obdiences idologiques contraires.

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Administratrice de la Fonda

Jacqueline Mengin

Or, les acteurs associatifs bnficient aujourd'hui d'une meilleure formation de base, de nombreux canaux d'information et leurs appartenances peuvent tre multiples. D'autre part, l'ambiance gnrale d'individualisme et une mfiance envers les institutions loignent les nouvelles gnrations d'adhsions ce qui leur semble hirarchis, au fonctionnement opaque, o ils se sentiront embrigads. Ils sont jaloux de leur libert de pense, d'action. Pour eux l'essentiel de l'engagement rside dans l'efficacit de l'action. Ils s'engagent dans l'instant, pour une ide ou une activit prcise, et n'ont pas le souci de la prennit ce qui les loignent d'une prise de responsabilit dans le fonctionnement de l'institution. Rseaux ouverts Cette tendance engendre de nouvelles formes d'organisation associative mieux adaptes aux dsirs et aux modes de fonctionnement de ces nouveaux acteurs. Ceux-ci

crent des rseaux ouverts, sans relles frontires. On y entre et on en sort selon les envies, opportunits, disponibilits. Ces nouvelles formes d'organisation se fondent sur des engagements individuels pour des causes dfendues ou promues. Le fonctionnement se veut horizontal o chacun est partie-prenante sur un pied d'galit. On y recherche le consensus, le lieu d'investissement est aussi bien local qu'international et le mode de fonctionnement privilgi est le rseau, travers internet. L'engagement perdure aussi longtemps que l'action entreprise correspond l'attente du militant. Ces formes permettent par la souplesse de l'engagement et l'efficacit de l'action propose de mobiliser trs largement. Elles peuvent tre galement phmres axes sur des actions ponctuelles. Ces modes de gouvernance correspondent aux aspirations de l'exer-

cice de la citoyennet, libre, la carte sur des sujets qui s'imposent par leur pertinence. Ces nouvelles gouvernances prsentent, au-del du succs qu'elles remportent, des lments de fragilit. Elles peuvent se dissoudre aussi vite qu'elles se sont cres. Elles posent la question de la prennit sans laquelle toute transformation en profondeur est compromise. Les pistes1 Une des grandes questions pour l'avenir est donc de permettre aux adhrents comme aux salaris de participer rellement aux choix stratgiques de l'association, la rvision du projet en cohrence avec le fonctionnement, la participation des bnvoles, des professionnels, des partenaires, des usagers la validation dmocratique du projet.
1. Elles ont t approfondies dans le cadre des ateliers de l'Universit d'Automne Faire Ensemble 2020 les 22 et 23 novembre 2011. Pour suivre les travaux et leur restitution: faireensemble2020.fr
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Une des grandes questions pour l'avenir est donc de permettre de participer aux choix stratgiques de l'association.
Autour de cette question assez neuve et complexe, les propositions d'amlioration touchent la place et aux rles des divers intervenants dans les associations, l'organisation, au fonctionnement, au droit du travail. Elles comportent des implications la fois techniques et politiques, qui exigeraient des formations et un accompagnement. On peut citer

des pistes voques dans le cadre des groupes locaux: Favoriser le renouvellement Limites au cumul et renouvellement des mandats, objectifs de parit et de diversit inscrits dans les statuts, impliquer les conseils d'administration dans une politique de renouvellement; Se former Formation au management participatif, apprentissage de la dlgation, formation-action sur le leadership et le dveloppement du pouvoir d'agir, tutorat, formations croises entre les acteurs de l'association; Formaliser le fonctionnement Recensement des comptences prsentes en interne, organigrammes de rpartition des res-

ponsabilits entre bnvoles et salaris, entretiens annuels avec salaris et bnvoles; Mieux communiquer en interne Utilisation des TIC et des rseaux sociaux, mthodes pour rendre des comptes rgulirement; Se remettre en question R-interrogation rgulire du projet associatif avec ses parties prenantes, dveloppement de l'auto-valuation; Favoriser les changes Liens intergnrationnels, runions de croisement des comptences, moments de convivialits et approches ludiques.

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Gouvernances informelles
Entretien avec Brigitte wieser
Membre de Rseau ducation sans frontires (RESF)

Qui sont les membres de Rseau ducation sans frontires (RESF)?

Comme votre nom l'indique, vous tes un rseau. Qu'estce que cela signifie?

RESF est un mouvement de citoyens et de militants venant d'horizons divers rassembls autour d'une mme volont : dfendre les jeunes trangers sans papiers qui sont scolariss dans nos lyces, ainsi que les parents sans-papiers des enfants scolariss dans nos coles. Le rseau est n de la mobilisation d'enseignants et de parents d'lves d'tablissements franciliens, alerts par la situation d'lves sans-papiers et qui, plutt que de rinventer l'eau chaude, dcident de mutualiser leurs expriences et de montrer qu'il est possible de mettre fin aux expulsions, d'obtenir leur rgularisation. Il ne s'agissait pas de runir des associations impliques dans la dfense des trangers dans un nime collectif, mais de rassembler des gens, non avertis, qui trouvaient que les expulsions taient inacceptables. On compte plusieurs centaines de collectifs RESF en France et un nombre trs, trs lastique de membres car il suffit que des gens se mobilisent dans un tablissement scolaire pour dfendre un jeune scolaris ou un parent d'lve pour qu'un comit RESF existe.

RESF a fait le choix de ne pas tre une association et d'avoir un fonctionnement horizontal, sans hirarchie et laissant de ce fait une grande autonomie aux collectifs locaux. Cela permet une grande ractivit. Le rseau se constitue donc partir de listes de diffusion lectroniques, pour changer des informations et mobiliser les relais dans chacun des comits ou des collectifs crs dans les tablissements, les arrondissements, les communes, les dpartements jusqu'au niveau national. 30 000 personnes sont inscrites RESFinfo, la liste qui rpercute les alertes les plus sensibles, les dangers les plus immdiats.
Comment les dcisions sont-elles prises?

d'autant moins que le but de RESF est bien de disparatre. Peut-tre aussi parce que toutes les personnes qui prennent des dcisions dans le rseau doivent avoir la lgitimit du terrain, c'est--dire tre l quand quelqu'un se fait arrter, accompagner des trangers la prfecture, trouver un avocat quand ils passent devant le tribunal administratif, etc. C'est trs lourd au quotidien. La gouvernance RESF est fonde sur le principe du c'est celui qui dit qui fait . Par exemple, si un membre suggre de faire un communiqu, c'est lui de le rdiger et de le proposer aux autres.
Cela implique-t-il que toutes vos actions fassent l'objet d'un consensus entre les membres?

Pour les dcisions les plus importantes, une liste nationale a t mise en place laquelle participent des rfrents de chaque dpartement, chargs de sonder leur terrain avant de s'exprimer. Ces rfrents sont volontaires et dsigns par les autres. On ne se bat pas pour effectuer cette tche, peut-tre parce qu'il n'y pas vraiment d'enjeu de pouvoir,

Oui, mais consensus ne signifie pas tous d'accord. Il n'y a pas de raisons pour que nous soyons toujours tous d'accord sur tout ! Le consensus, c'est prendre la meilleure dcision, celle qui rcolte une approbation majoritaire tout en ne heurtant pas violemment les quelques membres en opposition. L'ventail des engagements RESF est large, mais cela n'est pas un problme. RESF n'appartient personne, il est fait au quotidien par ceux qui sont auprs des sans-papiers.

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Positionnement de la CPCA
La libert d'organisation au service du projet est un fondement de la loi 1901, loi de libert par essence. Aucune disposition de cette loi ne stipule comment doit fonctionner une association et rien ne vient restreindre la libert des membres organiser le fonctionnement interne de leur organisation. Pourtant, les exigences accrues de transparence et de contrle de l'utilisation des fonds publics ou issus de la gnrosit publique font peser sur les modes de fonctionnements associatifs de fortes pressions, risquant de les dnaturer ou de les dsorganiser. Ainsi, la tendance actuelle est la multiplication et la diffusion au sein des associations de codes de bonne gouvernance inspirs des modes d'organisation de l'entreprise prive. Ces guides et manuels en tout genre ne sont pourtant pas toujours adapts aux spcificits des modes de fonctionnements associatifs. Partant des rsultats d'une enqute Cnam/CPCA conduite en 2010/20111, le mouvement associatif dans une volont prospective, avance des pistes pour approfondir l'exigence dmocratique qui le sous-tend et mieux servir sa finalit. Une fonction des instances associatives avant tout politique et centre sur un projet collectif fdrateur Contrairement aux instances de gouvernance des entreprises, le rle des instances associatives ne se rsume pas du contrle, du suivi, ni de l'valuation. Elles jouent un rle fondamental d'orientation stratgique et d'anticipation, d'insertion dans la communaut et sont dterminantes dans la dfinition et la conduite du projet associatif. S'agissant du conseil d'administration, notre enqute montre qu'il a pour fonction principale d'orienter le projet de l'association, de discuter, de susciter et d'prouver des ides nouvelles et de prvoir les actions futures. Il est aussi une instance qui assure le lien entre l'association et ses parties prenantes et la communication vis--vis du public. Ce constat se vrifie dans une
1. Enqute lance le 28 octobre 2010 administre par courrier lectronique. 2 350 responsables associatifs y ont rpondu (membres d'associations exerant des responsabilits lies la gouvernance: directeur/directrice, coordinateur/coordinatrice, prsident/prsidente et membres du CA).

trs grande majorit d'associations quel que soit leur secteur d'appartenance. Dans la majorit des associations, le CA exerce un rle complmentaire de suivi financier des actions et de contrle des programmes. En revanche, dans la plupart d'entre elles, le CA n'exerce pas de fonction de contrle ni d'valuation des dirigeants. L'AG, quant elle, se pose en garante du projet associatif. Si elle n'exerce le plus souvent qu'un rle consultatif sur les choix stratgiques, elle assure pourtant la prennit du projet associatif. Enfin, les administrateurs (prsident et membres du bureau en premier lieu) sont directement impliqus dans l'activit quotidienne de l'association et exercent de ce fait une influence forte dans la dfinition du projet associatif. Ce constat est partag pour la trs grande majorit des associations, et notamment dans les associations employeuses, malgr l'influence croissante de leurs dirigeants salaris. Valeurs et appartenance identitaire, des ressorts centraux de l'agir associatif Une grande part de la lgitimit des associations repose sur un fondement identitaire, le partage d'une identit culturelle commune. L'enqute confirme que les liens entre les membres d'une association sont plus affectifs que formels et que l'association est plus proche d'une communaut que d'une socit. Un sentiment d'appartenance est souvent ressenti par les membres du CA, qui sont fiers d'tre membres de leurs associations et y appartiennent comme une famille qui reprsente beaucoup pour eux. De plus, les membres d'un CA partagent des valeurs communes et leurs liens sont loin d'tre de simples relations professionnelles et ce quelle que soit la nature de l'association.

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Cette logique affective est complte par une affiliation politique autour du projet: les premiers critres valoriss pour devenir membre du CA sont l'implication dans la vie de l'association, l'intgrit et l'engagement militant. La connaissance du terrain et l'exprience sont aussi des lments majeurs.
Renforcer le potentiel dmocratique des associations par des pratiques innovantes

L'ide mme d'association contient le souci dmocratique. Ainsi, les instances statutaires sont des lieux qui rassemblent une pluralit d'acteurs (institutionnels et associatifs, bnvoles, usagers et professionnels). L'enqute CPCA/ Cnam montre d'ailleurs que ces instances (AG et CA) se runissent rgulirement et qu'elles sont le plus souvent des lieux o les points de vue contradictoires sont entendus, o les avis sont respects et qu'elles donnent la possibilit tout le monde de s'exprimer. De plus, les runions de ces instances sont loin d'tre de simples formalits institutionnelles puisqu'elles font le plus souvent l'objet de dbat et prise de dcisions.

En revanche, tous ces acteurs ne sont pas galement reprsents et certaines catgories s'avrent tre structurellement l'cart des modes de gouvernance. Certains acteurs sont beaucoup plus influents que d'autres et le fonctionnement des instances est dans la majorit des cas fond sur la recherche du consensus. Cette crise de la reprsentation est largement confirme par les rsultats de l'enqute. D'un ct, les prsidents, les membres du bureau et la direction sont systmatiquement prsents dans les conseils d'administration et ils exercent une forte influence. De l'autre, les membres et les bnvoles investis sur le terrain y sont beaucoup moins souvent reprsents. Quant aux bnficiaires, lus locaux, financeurs, donateurs, ils sont trs rarement prsents et reprsents dans les CA. Dans les associations employeuses, les salaris bien qu'exerant une forte influence sur le projet associatif sont eux aussi largement exclus des instances de gouvernance. Pourtant, ils participent pleinement au portage du projet associatif et les comptences qu'ils mobilisent pour prparer et mettre en uvre les dcisions ne sont pas que de simples comptences excutives. Compte tenu de ces constats, la CPCA invite :

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dvelopper l'observation des modalits d'implication des usagers / bnficiaires dans les processus de dcision et en mesurer les effets induits; exprimenter paralllement de nouveaux modes et pratiques de participation et limiter le cumul des mandats; formaliser la place des salaris dans les instances des associations employeuses. Alors que la place des femmes est aujourd'hui clairement pose dans les conseils d'administration des grandes entreprises, il est urgent que les associations relvent le dfi de la parit, de la diversit culturelle et du renouvellement gnrationnel de leurs instances. Notre tude confirme en effet que l'accs des femmes aux responsabilits associatives reste encore trs limit alors qu'elles reprsentent 70% des salaris des associations. Les CA sont composs en moyenne de 59% d'hommes contre 41% de femmes. On retrouve peu prs la mme rpartition dans les bureaux qui sont composs en moyenne de 58% d'hommes contre 42% de femmes. De plus, le respect de la parit et de la diversit culturelle et gnrationnelle sont des critres trs peu valoriss dans le choix des membres du CA, preuve que la prise de conscience de ce dsquilibre est encore trs timide. Alors que l'ouverture la diversit des genres et plus largement aux identits multiples pourrait constituer un levier du renouvellement des dirigeants, ces constats doivent conduire les acteurs associatifs : favoriser l'intgration de plus femmes et de plus de jeunes dans les CA par la modification des statuts et des pratiques (dure/temporalit des runions, mthode d'animation, circulation de la parole et modalits de prise de dcisions) et par une meilleure connaissance de la parit et de la diversit. Pour largir la gouvernance d'autres parties prenantes associatives, les outils web, rseaux sociaux et nouvelles technologies peuvent tre un levier d'action. Souvent perus comme des vecteurs de dmocratie par les associations, comme le montre l'enqute, ils peuvent tre un moyen de relier l'association son contexte social et ses parties prenantes externes tout en entretenant un change d'ides autour d'actions militantes. C'est pourquoi il conviendrait de: repenser l'tre ensemble associatif par l'usage des nouvelles technologies de la communication (permettant de rapprocher l'association de ses parties prenantes)
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Dvelopper et utiliser le potentiel politique des outils de gestion dans la gouvernance des associations

Les outils de gestion (budget, documents comptables) occupent une place centrale et dterminante dans la vie des associations. Par souci d'optimisation de l'action ou pour rpondre aux obligations lgales des associations en matire de comptabilit gnrale ou encore par un effet de contagion conduisant les associations reproduire en interne les modes de contrles utiliss par leurs financeurs, ils font partie des documents prioritairement discuts en CA et en AG, parfois mme avant le projet associatif. L'enqute CPCA/Cnam montre que l'utilisation de ces dispositifs de gestion par les associations peut tre guide par une qute de reconnaissance et de visibilit, ces outils tant parfois utiliss pour se lgitimer vis--vis de leurs parties prenantes et tre gnrateurs de ressources. Ainsi, conscient que les dispositifs de gestion et les procdures de fonctionnement sont porteurs de sens, le mouvement associatif tient rappeler l'importance de: mieux exploiter le potentiel politique des outils pour la mesure de l'innovation, l'utilit sociale par des outils qui permettent d'en rendre compte (analyse de performance, tude de satisfaction des bnficiaires); dvelopper des outils de gestion innovants susceptibles de faire voluer la relation aux bailleurs; co-construire les indicateurs d'valuation avec l'ensemble des acteurs concerns. Ces lments de positionnement constituent une premire tape dans la mise en dbat de nos modes de fonctionnement. Ils rpondent l'enjeu fondamental de connaissance des pratiques des associations en matire d'organisation, point aveugle de la science de l'association. Ils confirment l'urgence de faire valoir les spcificits organisationnelles associatives, dont les instances se distinguent par leur nature fondamentalement politique et dont les membres sont relis entre eux par des logiques affinitaires. En pointant les dfis dmocratiques relever, ils ouvrent un champ de rflexion ncessaire pour les associations et mritent d'tre apprhends par toutes les coordinations sectorielles associatives. Complte par des entretiens, l'enqute quantitative Cnam/CPCA apportera sans doute prochainement des illustrations et des pratiques innovantes partager.

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mars 2012 n17

La gouvernance, un concept dangereux?


Entretien avec Susan george
Prsidente d'honneur d'Attac

Les associations sont des lieux d'expression et de discussion qui permettent diffrents degrs d'engagement et invitent un exercice pratique de la dmocratie.

En quoi la gouvernance associative fonde sur un principe dmocratique et dans laquelle le pouvoir ne dpend pas du capital peutelle contribuer l'mergence d'une socit civile locale?

Il faut se mfier du terme gouvernance. En anglais, c'est un mot ancien repris par les milieux d'affaires dans le contexte de la corporate governance qui correspond a un changement d'orientation majeur : l'unique objectif d'une entreprise est dsormais de crer de la valeur pour l'actionnaire et ce par n'importe quel moyen : licenciements massifs, dlocalisations, etc. Ce terme de gouvernance a t repris dans l'Union europenne et mme par les Nations unies sous l'impulsion des grandes entreprises dans un but prcis: que l'on vite de parler de la question dmocratique et des dpositaires du pouvoir. Simultanment, a t introduit la notion de stakeholders (les parties prenantes) dans le but d'viter de parler de citoyens. Les mots ne sont pas innocents et le vocabulaire est trs souvent manipul de manire ce que certaines faons de penser

ou de concevoir deviennent impossibles. Voyez Orwell ! Aujourd'hui, on utilise ce terme de gouvernance sans penser aux valeurs dont il est porteur. Je prfre tout simplement gouvernement. Contrairement la notion de gouvernance, ce terme a l'intrt d'impliquer, dans notre socit en tout cas, la dmocratie acquise depuis le sicle des Lumires.
En quoi le fonctionnement des associations vous semble t-il dmocratique?

L'association de citoyens autour d'un projet est compltement volontaire. Personne ne peut vous forcer faire partie d'une association. Cette formule a certes ses limites mais elle s'avre porteuse d'aspects trs positifs. Elle permet notamment une trs bonne ducation voire formation la citoyennet. Par ailleurs, les associations nous apprennent que l'on ne peut pas faire grand-chose seul. Les actions individuelles ne pourront jamais rsoudre le problme du rchauffement climatique par exemple. Elles sont une excellente voie pour aider l'individu devenir pleinement citoyen. C'est en se runissant autour
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Prsidente d'honneur d'Attac

Susan George

d'un mme objectif que les individus se donnent la possibilit de voir leur projet se raliser. Les associations sont des lieux d'expression et de discussion qui permettent diffrents degrs d'engagement et invitent un exercice pratique de la dmocratie. A Attac, nous avons par exemple trs rgulirement des dbats sur la dmocratie interne qui engendrent une rflexion constante. En dehors du contenu des projets qu'elles mettent en uvre, les associations constituent donc de trs bons lieux d'entrainement la dmocratie, de vritables laboratoires de citoyennet.
Quels sont les liens et les passerelles possibles entre l'action des associations
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au niveau local et l'mergence d'une socit civile internationale?

En gnral, il est plus facile de s'impliquer pour les choses qui ont un impact immdiat. C'est pourquoi, on prend plus facilement un pli associatif en s'impliquant dans quelque chose que l'on peut voir o sur lequel on peut avoir une influence. Le niveau local est un niveau o les citoyens peuvent inventer des solutions bien adaptes leur ralit et passer l'action. On le mesure parfaitement avec l'exemple des villes en transition1
1. Mouvement mondial n en 2006 dont lobjectif est de convertir les villes au dveloppement durable en mobilisant les concepts de rsilience et de relocalisation. Pour en savoir plus : http://villesentransition.net/

inities en Angleterre par Rob Hopkins et un groupe d'tudiants. Cette exprience innovante est devenue un phnomne international et on compte aujourd'hui des centaines d'Initiatives de Transition issues d'une vingtaine de pays et runies dans le rseau Transition. La mondialisation et l'usage des nouvelles technologies peuvent confrer trs rapidement une dimension internationale aux initiatives locales. Pour se dbarrasser de Milosevic, les Serbes ont invent les moyens de rsistance festifs permettant d'viter les arrestations par la police. Ces techniques d'organisation non violentes ont t ensuite enseignes en Egypte, en Tunisie, en Birmanie...

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Photo Magali Delporte

Ces initiatives redonnentelles un pouvoir sur l'conomie aux citoyens?

Il n'y a aucune loi qui dcrte que la dmocratie doit s'arrter aux portes de l'conomie. Il n'y pas un seul et unique domaine dmocratique o se situent les associations, les tats, le dbat, les lections, etc. Et au-del, rgnent la hirarchie, les ordres et le chacun sa place. Toute socit doit rsoudre le problme de la production, de la distribution et de

faut pas un seul modle et surtout pas un modle impos comme le seul imaginable. Les associations me semblent tre une ppinire de socio-diversit.
En quoi ces initiatives, qui ont parfois un rayonnement mondial, peuvent-elle conduire un gouvernement conomique mondial plus dmocratique impliquant les citoyens?

rit ceux qui ne partagent pas nos traditions. Luttons dj pour les maintenir chez nous o elles sont attaques tous les jours par les marchs et les technocrates et essayons de faire rayonner la diversit et les initiatives dmocratiques dans tous les pays o cela est possible sans vouloir brler les tapes vers un gouvernement mondial.
Dans votre dernier ouvrage, leurs crises, nos solutions, quand vous voquez nos solutions, qui faites-vous rfrence?

Les solutions rsident dans un trs grand effort d'investissement tatique et citoyen dans l'conomie verte. Cela permettrait de sortir de la crise et de rsoudre une bonne partie des problmes de chmage, de pollution, et de contrle du rchauffement.

la consommation. Elle peut le faire de manire dmocratique ou autoritaire. Je pense que l'organisation future de l'conomie devrait et pourrait tre beaucoup plus dmocratique et c'est aux acteurs conomiques eux-mmes de dfinir les structures qui leur conviennent le mieux.
Quelles peuvent tre ces diffrentes formes?

Les Scop, les coopratives et les associations, les unions de crdit, les monnaies communes et alternatives - nous ne sommes limits que par notre imagination. Tout comme la biodiversit est indispensable pour la bonne marche de la plante, de mme la socio-diversit est la cl de l'conomie future. Il ne

Il est encore beaucoup trop tt pour parler de gouvernement conomique mondial. La Chine et beaucoup de gouvernements ne permettraient rien de tel. Nous avons d'ailleurs un gouvernement mondial conomique de facto par les entreprises transnationales et sa superstructure politique est compose des institutions telles que FMI, la Banque mondiale, l'OMC que je ne souhaite vraiment pas voir renforces! Elles font bien assez de mal comme ca. Mais sur le plan strictement dmocratique, avec 40 % de chinois ou d'indiens, et bien d'autres populations pour lesquelles l'hritage des Lumires n'existe pas, les liberts citoyennes de base - d'opinion, de religion, etc. ne seraient pas forcement respectes. Un gouvernement mondial donnerait une trs grande majo-

Ce nous renvoie une vaste communaut mondiale de personnes, de nationalits trs diffrentes, qui ont les mmes objectifs: ils veulent une plante propre o la temprature est maintenue dans les limites compatibles avec l'existence humaine; ils veulent plus de dmocratie, plus d'galit. Bref ils ont des objectifs partags et sont l'origine des luttes et souvent des solutions innovantes de par le monde - voyez le printemps arabe! Le titre de mon livre veut faire ressortir le contraste avec ceux qui composent la classe de Davos , ceux que le mouvement de contestation pacifique "occupons Wall Street" et les indigns espagnols ou autres appellent les 1% par rapport au 99% autres. Les solutions rsident dans un trs grand effort d'investissement tatique et citoyen dans l'conomie verte. Cela permettrait de sortir de la crise et de rsoudre une bonne partie des problmes de chmage, de pollution, et de contrle du rchauffement. Mais comme ce chapitre sur les solutions est le plus long du livre, peut-tre faut-il en rester l!

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