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INTRODUCTION GENERALE

0.1. PROBLEMATIQUE
La problématique est l’ensemble des questions principales que le chercheur se pose à
propos de l’étude au regard de la situation qu’il veut observer, décrire et expliquer
(OTEMIKONGO, 2011 : 35).

L’acte fondamental de gestion vise à garantir la pérennité de l’entreprise par le recours à

des moyens spécifiques permettant de concilier les exigences contradictoires de long terme et de
moyen terme. La pérennité de l’entreprise impose que celle-ci renouvelle, voire accroitre son
potentiel. Chaque entreprise ou organisation est appelée à voir plus loin sa situation actuelle,
développera une stratégie à long terme et une simulation pour faire aux conditions rapidement
changeantes de son industrie et réaliser ses objectifs à long terme. Aucune stratégie n’est
optimale ni éternelle, ni pour toutes les entreprises. Chacune devra déterminer ce qui est
significatif et pertinent pour elle compte tenu de sa position dans son industrie, de ses objectifs,
ses opportunités, ses ressources et son environnement (NEZI, 2013 :16).

Aujourd’hui, aucune organisation ne peut plus se gérer comme « dans une ruche », c’est-
à- dire sans respecter les règles en la matière. Le Management propose aux gestionnaires des
principes scientifiques éprouvés d’administration des affaires, quelle qu’en soit la nature. La
mise en profit de ces règles vise à assurer à l’investisseur la rentabilité, la liquidité, la solvabilité
et la rationalité de ses affaires (TAGBA, 2012 :1).

L'environnement contemporain se caractérise par la complexité, la turbulence, les

guerres, les conflits armés et non armés, les fluctuations, les changements, …qui ruinent les
économies et mettent en péril le développement de plusieurs nations qui en sont victimes. Par
conséquent, jadis, seul l’Etat et à juste titre l’Etat congolais s’occupait de toutes les activités de
développement : Agriculture, éducation, santé, etc. Depuis un certain temps l’Etat a failli à sa
mission, ce qui a eu comme conséquence l’accroissement de la misère de la population et le
début de la création des associations ou des ONG. C’est dans cette optique que certaines
personnes de bonne volonté ont jugé bon de se regrouper en association ou ONG dans le but
d’améliorer les conditions de vie de la population et de résoudre certains problèmes sociaux.
L’organisation humanitaire se définit en suppléant toutes les carences de l’autorité politique : elle
construit les équipements nécessaires à un pays, assure la subsistance et les moyens de l’assurer
pour les populations, répond aux besoins de santé, organise l’éducation des jeunes et la formation
des adultes,…

Aujourd’hui on fait de plus en plus appel aux ONG pour mettre en place les structures
économiques nécessaires à l’autonomie des populations. Pour cela, une ONG doit convaincre ses
prescripteurs de la pertinence de ses engagements, faire connaître ses résultats à ceux qui
financent, gérer des hommes dans un dispositif non rentable. Le cadre géographique et humain
des chantiers est imprécis, parfois instable, souvent dangereux. Le choix des lieux est toujours
défini par des drames : la guerre et ses conséquences, les catastrophes naturelles, les pandémies,
les régimes idéologiques et mafieux qui provoquent la désintégration de l’ordre social et
précipitent des pans entiers des populations dans des situations de survie. Pour assumer les
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missions dans de telles conditions de fragilité, tout se joue sur la pertinence du choix des
hommes, comme l’explique Yves Meaudre (BUFLER, 2009 :1).

Face à cette situation délicate, le management devient une fonction très importante dans
les organisations, ainsi qu'un outil incontournable de compétitivité de ces dernières à un degré où
le XXIème siècle est désormais nommé "le siècle de management". Cette forte position du
management dans l'entreprise est due principalement d'une part à la capacité de cet outil à
résoudre des problèmes délicats nécessitant une grande réflexion de la part des dirigeants, et
d'autre part, l'évolution remarquable qu'a connue le management au fil du temps.

Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires considèrent
le management comme étant un outil de développement de la performance économique et sociale
de l'entreprise. Des lors, la présente analyse s’intéresse au management d’une organisation non
gouvernement : cas de l’ALDI de 2008 à 2012 car cette ONG, à dépit de son installation
pendant une période post conflit devrait, comme toute autre organisation sérieuse, faire preuve
du respect de son engagement, convaincre ses prescripteurs en gérant efficacement cette
dernière, répondre à ses attentes, etc. Bref, en tant qu’une ONG, ALDI doit normalement joué
ses rôles à l’occurrence assisté la population paysanne en détresse par la sensibilisation de celle-
ci et son encadrement en vue de relancer les activités agropastorales qui sembleraient disparaitre.

Dans un monde globalisé, les ONG sont néanmoins confrontées à une forme de
concurrence, qui nécessite une structuration solide et répondant à des critères exigeants,
notamment en termes de transparence. Les politiques tendent à s'universaliser, et les ONG se
voient soumises à une pression normative de plus en plus contraignante. Pourtant elles peuvent y
gagner en légitimité, en efficacité, et en professionnalisme. Elles signent des accords de
partenariats efficaces et impulseurs de nouvelles initiatives.

Les ONG se trouvent tiraillées entre le respect de l'éthique associative et leur intérêt
institutionnel. L'éthique s'annonçant comme une évidence, il n'en est pas de même pour l'intérêt
institutionnel, qui renvoie à une notion de "business"' des entreprises, essentiellement dans la
question financière (efficacité commerciale). Bien que l'argent soit "le nerf de la guerre" et que le
travailleur solidaire reste, malgré sa particularité d'un engagement moral, une "compétence à
rémunérer", la réalité des exigences apparentées au management de l'entreprise lucrative au sein
des ONG reste un sujet tabou (CHAUVEL et collab, 2010 : 1).

Ainsi donc, notre sentiment d’insatisfaction tire son origine par le fait que la gestion et la
gouvernance des ONG ne se limite pas à des critères strictement techniques et structuraux. La
gestion des finances et des ressources humaines, la planification des projets au siège et sur le
terrain, sont fondées sur des principes éthiques, l'essence même des acteurs non
gouvernementaux de la solidarité.

Dès lors, la situation problème étant exposé et la formulation du sujet du travail présent
soulève les questions suivantes :
 Quels sont les principes managériaux auxquels l’ONG ALDI a recouru en vue de réussir
son implantation?
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 Comment cette ONG travail-t-elle à l’autonomisation des bénéficiaires de ses actions ?

0.2. HYPOTHESE

OTEMIKONGO (2011 : 35) stipule que l’hypothèse est la réponse provisoire aux questions
posées. En réalité, l’hypothèse est formée par des réponses provisoires eu égard les questions
contenues dans la problématique, qui seront vérifiées le long de la recherche.

C’est dans cet angle que nous avons formulé notre hypothèse de la manière suivante :
 Nous conjecturons que l’ONG ALDI aurait fait appel aux principes classiques de
management pour réussir son implantation ;
 Il semblerait que l’ONG ALDI identifierait au préalable les besoins réels de leurs
bénéficiaires, par conséquent, elle placerait des structures économiques nécessaires à
l’autonomisation des bénéficiaires de ses actions.
0.3. OBJECTIFS DU TRAVAL

Le présent travail a comme objectif de :

 Identifier les principes managériaux utilisés par l’ONG ALDI lors de son implantation ;
 Analyser les moyens mis en œuvre par l’ALDI envue de l’autonomisation des
bénéficiaires de ses actions.

0.4. LA REVUE DE LA LITTERATURE

La revue de littérature est un inventaire de quelques travaux précédemment produits ayant

de rapport direct, indirect, proche ou lointain avec le sujet. Le chercheur est appelé à donner son
originalité et dire à quoi il se diffère de ses prédécesseurs (SINGO : 2009).

Dès lors, nous ne sommes certainement pas le premier à porter notre intérêt sur une telle
analyse, moins encore, nous ne pouvons pas prétendre être le dernier à traiter de cette matière.
Dans notre parcours, nous avons identifié les travaux ci-après :
1. KWABENE (2009) a mené son étude sur la pratique de la méthode de gestion axée sur
les résultats dans la mise en œuvre des projets communautaires par les ONG. Après
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analyse, il a abouti aux résultats selon lequel à partir de l’expérience du projet analysé il y
a un effort dans la pratique de la méthode de gestion des projets axé sur les résultats par
les ONG locales malgré sa complexité.
2. ADUBANGO (2004) a focalisé son attention sur quelques ONG locales de Bunia
(FLEVICA, BEAD et PNA. Ses analyses ont porté sur les objectifs et les méthodes, les
moyens et réalisations de ces trois ONG.les résultats ont montré que toutes les
Organisations, bien qu’ayant différents moyens humains, matériels, financiers et
institutionnels et des méthodes différentes de travail, elles visent ensemble
l’autopromotion de population de l’Ituri.
3. KASEREKA (2006) traité de la pratique du management dans les services de
l’Environnement et conservation de la nature, eau et foret de l’Ituri à Bunia. Au regard de
ses résultats, il y a manque à gagner dans ces services à cause de l’insuffisance de la
pratique du management, alors que, la plupart de ses cadres sont compétents. A cette
insuffisance s’ajoute le non respect des textes régissant de ces services et l’absence de
Marketing- Management.
4. CHABUSIKU (2009) a focalisé son attention sur les principes généraux de management
dans le fonctionnement du PNA Bunia. Après analyse elle a abouti au résultat selon
lequel la non application correcte des principes généraux de management est à la base du
mauvais fonctionnement de cette Organisation et de la baisse sensible de ses activités.
Cela se justifie par l’incompétence des gestionnaires qui se sont succédés à la tête de
cette ONG-D ;

Cependant, le présent travail porte sur le « Management d’une Organisation Non

Gouvernemental : cas de l’ALDI de 2008 à 2012 » ; où il est question de s’imprégner de la voie
empruntée par l’ONG ALDI qui lui a permis de s’implanter et d’assurer sa survie. Et également
d’évaluer effectivement l’apport économique et social d’une Organisation Non
Gouvernementale, à l’occurrence de l’ALDI en faveur de la population locale pendant et après la
période de crise.

0.5. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Nous avons jugé bon et utile de choisir comme sujet de notre travail de fin de cycle de
graduat « le Management d’une Organisation Non Gouvernementale cas de l’ALDI de 2008 à
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2012 ». Le choix porté sur ce sujet dans le cadre de ce travail, n'est pas un fait du hasard, il est
motivé par le simple fait que certaines organisations faute de non maitrise de leur environnement
et même la non application de certains principes de gestion ont abouti a des échecs et leurs
actions n’ont pas pu être visible sur terrain. Cet état de chose n’épargne en aucun cas l’ONG
ALDI qui doit être à mesure de convaincre ses prescripteurs au travers sa bonne gestion des
différents projets financés par les bailleurs de fonds. Par conséquent, l’application de
management en tant que outil de gestion est d’une importance capital ; d’où on se donne la peine
de l’analyse au de cette ONG.

En outre, l'intérêt que porte ce travail est que les ONG sont devenues des acteurs
importants à coté de l’Etat et des entreprises du secteur privé pour contribuer au développement
humain durable. Elles agissent à travers des projets qui ont des objectifs précis formulés en
fonction des problèmes à résoudre. Mais curieusement elles y arrivent rarement, c’est pour quoi
il faut un regard particulier pour se rendre compte de ses apports au niveau de la communauté.
Dès lors, le présent travail regorge en soi trois intérêts différents à juste titre :

 A nous même, formé trois ans durant en management et sciences économiques, ce travail
offre l’occasion de tester notre capacité d’analyse d’un problème gestionnel, mettant en
profit les théories apprises dans la pratique de la recherche ;
 Les résultats auxquels ce travail aboutit et les recommandations formulées dans sa
conclusion pourront permettre à l’ONG ALDI d’améliorer son fonctionnement et ses
performances ;
 Aux autres chercheurs qui s’intéressent au même domaine, nos résultats constituent un
support auquel ils peuvent se référer.

La problématique, l’hypothèse, les objectifs du travail et le choix et l’intérêt du sujet étant

évoqué, abordons en présent la suite qui consiste de faire ressortir de la méthodologie jusqu’aux
difficultés rencontrées.
0.6 .METHODOLOGIE
Par méthodologie, nous voyons les méthodes et les techniques pour la réalisation d’un
travail scientifique.

0.6.1 Méthode
La méthode est un ensemble des opérations intellectuelles pas lesquelles une discipline
cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit, les démontre et les vérifie (GRAWITZ, 1970 :
20). Elle est une opération permettant à démontrer une hypothèse en vue d’aboutir à une vérité
scientifique.

Méthodes Systémique
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Pour cette méthode, la notion de système qui est au cœur de l’analyse systémique n’est
pas sans ambigüité. Pour certains, la caractéristique de l’analyse systémique réside dans le
postulat que la réalité étudiée constitue une totalité et que les phénomènes sociaux doivent être
interprétés en fonction des liens d’interdépendance qui les relient entre eux. Mais on n’est pas
loin ici de ce qu’on a appelé plus haut l’approche structurale. Pour d’autres, l’originalité de
l’analyse systématique consiste à distinguer dans la réalité deux parties, le système et son
environnement, l’environnement étant constitué par l’ensemble des objets dont un changement
affecte le système et qui sont eux –mêmes affectées par les variations de celui-ci.

Telle est la position de DAVID EASTON citée par SINGO( 2010 ) que l’on adoptera ici :
« une analyse systémique repose sur la notion d’un système émergé dans son environnement et
sujet de la part de celui-ci à des influences ». Les concepts-clés sont alors ici les notions
d'environnement et d'interaction. Par là, on se rapproche des conceptions développées dans
d’autres domaines avec ce que l’on appelle la théorie générale des systèmes. L’un des traits
originaux de cette approche par rapport au structuralisme est d’insister sur les transformations du
système exposé à des impulsions extérieures. Le système est quelque chose de vivant.
L’environnement exerce sur lui des pressions auxquelles il réagit, soit en se transformant soit en
agissant sur l’environnement. Le milieu influe sur le système, provoque ses transformations,
subit son action.

En ce qui concerne les modifications du système, on est amené à distinguer les

modifications du système, qui change l’état du système sans transformer ses caractéristiques, et
les modifications dans le système qui altèrent les caractéristiques fondamentales. Ces rapports
d’interaction sont commandés par la notion d’autorégulation. Ces échanges et ces
transformations se produisent en effet de telle façon que s’établisse ou se rétablisse un équilibre
entre le système et son environnement. Cet équilibre est dit stable si les fluctuations se situent
entre des limites déterminées, il est dit instable si ces fluctuations dépassent ces limites.

Quant au mécanisme qui assure cette autorégulation et cet équilibre, il est constitué par
un processus de rétroaction (Fed back) qui permet au système de réagir aux conséquences de
sont action ou de ses transformations et de s’auto-corriger. Telles sont donc les caractéristiques
de l'analyse systémique que l'on trouve utilisée dans certain nombre de sciences sociales. Cette
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analyse nous permet de mener une étude sur l’ONG ALDI qui évolue dans un environnement à
perpétuelle mutation et que tout disfonctionnement de l’une des parties entraine de conséquence
sur l’ensemble du système.

Cependant, dans le cadre de notre étude, nous recourons au modèle de D. EASTON.

Selon lui, le système fonctionne avec son environnement intrasociétal et extrasociétal. En amont
du système, il y a des inputs ou des demandes qui passent par le centre stratégique (boîte noire)
et en sorte comme des outputs et entre les inputs et les outputs, il y a une rétroaction. De cette
façon là, le système devient interactif.

Pour nous, l'ONG ALDI constitue le système, ses services fonctionnels sont considérés
comme des sous-systèmes et comme l'environnement intrasociétal. Les autres Organisations
constituent l'environnement extrasociétal y compris les bailleurs de fonds. Les inputs sont les
réclamations des ressources humaines, les bénéficières et, les outputs, les décisions prises à cet
effet. De cette façon, il y a des boucles de rétroaction pourvues des conséquences négatives ou
positives.

0.6.2 Techniques

Comme note PINTO et GRAWTZ cité par SINGO (1970 : 24) les techniques « ne sont
que des outils mis à la disposition de la recherche et organisée par la méthode dans ce but. Elles
sont limitées en nombre et sont communs à la plupart des sciences ». Les techniques ne sont, au
fond, que des moyens utilisés pour collecter les données.

0.6.2.1 Technique d’observation documentaire

Elle consiste à étudier et à analyser le document pour arriver à déterminer les faits ou
phénomènes dont ce document porte de traces. Ce document peut être écrit (document officiel,
document privé, etc.) (SINGO ; 2010 : 9).

La technique d’observation documentaire nous a permis la lecture des ouvrages, des

articles, des textes officiels, des notes de cours et autres documents se rapportant à notre sujet
d'étude.

0.6.2.2 Technique d’interview structurée

Est celle dans laquelle, l’enquêté répond à une série des questions dont le nombre, l’ordre
et l’énoncé ont été fixés à l’avance dont le protocole d’interview. L’enquêteur est appelé ici à
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recueillir les réponses données soient textuellement, soit sous une autre forme codée (SINGO ;
2010 : 10).

Celle-ci nous a permis d’être en contact avec le responsable de la direction du personnel

et également avec le personnel de l’ONG ALDI.

0.6.2.3 Technique de questionnaire écrit

Pour obtenir les données nécessaires à une étude en science sociale, on recourt également
à la technique de questionnaire écrit (SINGO, 2010 :13).

Le questionnaire à questions mixtes s’avère important pour notre travail. Selon SINGO
MAGBO (2010 : 13) elle est celle pour laquelle les questions sur lesquelles on veut obtenir des
renseignements sont rangés et précisés point par point et auxquelles le sujet enquêté répond à
toute liberté.

0.7. DELIMITATION DU SUJET

La rigueur scientifique exige qu’une recherche scientifique soit délimitée dans le temps et
dans l’espace. Sur le plan temporel, la période allant de 2008 à 2012 est pris en considération
pace que nous estimons qu’à ce jour, cette Organisation Non Gouvernementale aurait déjà
effectuée plusieurs réalisations à rapport avec son objet social depuis son implantation à Bunia
vers l’année 1997 et à présent ces données sont susceptibles d’analyse ou évaluation quelconque.
Et sur le plan spatial, elle couvre l’air de la Cité de Bunia où est installé le siège social
de l’ONG ALDI.

0.8. SUBDIVISIONS DU TRAVAIL

Hormis l’introduction et la conclusion générales, ce travail comporte trois chapitres dont :

Le premier chapitre porte sur les Généralités où nous allons définir certains concepts clés
et la présentation de l’Association pour le Développement Intégral(ALDI) ;
Approche théorique de management ;
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Analyse de management appliqué au sein de l’ALDI et évaluation de ses apports

économiques et sociaux.

0.9. DIFFICULTES RENCONTREES

Pendant la réalisation du présent travail nous nous sommes heurtés à des multiples
difficultés entre autres : …
 10

CHAPITRE I : GENERALITES

Dans ce chapitre, nous essayons de définir certains concepts de base et présentons

l’Association Locale pour le Développement Intégrale. Nous avons pris soin de mettre en
exergue l'aperçu historique de l’ONG ALDI, sa localisation, son champ d’activité, son cadre
juridique, ses objectifs et la structure organisationnelle et fonctionnement de cette organisation.

SECTION 1 : DEFINTION DES CONCEPTES DE BASE

1.1 MANAGEMENT

Selon ALMEDE, ALBERTINI et collab ( ) le management est un ensemble des techniques

d’organisation qui sont mises en œuvre pour la gestion d’une entité économique. Dans le vieux
français on parlait de ménage signifiant l’art de diriger, d’administrer, d’organiser une entité
économique, qui peut être aussi bien une nation qu’une entreprise ou une entité de travail, en vue
d’atteindre un objectif déterminé au moindre cout ou avec efficience.

Pour DRUKER (1987), le management est quelque chose qui se rapporte à des êtres humains. Sa
tâche et son devoir, c'est de rendre les hommes capables de produire un résultat commun, de
donner de l'efficacité à leurs capacités et de faire en sorte que leurs points faibles n'aient pas
d'importance.

Selon NSAMAN (2006 : 3) le management est défini comme étant :

- Un processus rationnel de prise de décision qui évite que les retombées de cette décision se
retournent contre le décideur ;

- Une aptitude à faire exécuter un travail par quelqu'un d'autres et ce, d'une façon rationnelle.
Cela implique un système de commandement adéquat ;

- Une démarche qui peut se résumer en deux mots clés à savoir : efficacité et efficience.
« L'efficacité » signifie que l'objectif visé est atteint. Pour plus de réalisme qu'il soit quantifiable,
mesurable et clairement défini. « L'efficacité » en revanche, consiste à savoir au préalable, d'où
ou par où, ou va. Il s'agit surtout et avant tout de se poser des questions importantes : faire quoi ?
Pourquoi faire ? Qui le fera ? Plus aisé est d'atteindre les objectifs poursuivis au maximum et au
moindre coût. Ceci implique un contrôle, tout un déviationnisme et un suivi ;

- Un processus qui comprend deux adverbes : « mieux-mieux ». En clair, il s'agit ici, de chercher
à améliorer d'une façon hiérarchique l'état « A » du point essentiel d'un phénomène vers l'état
« B » souhaité. (A B : amélioration). Tout pouvant être mieux fait.

Toutes ces définitions du management sont retenues pour porter la lumière sur le présent
travail car elles reflètent l’idée même de ce dernier.

1.2 ORGANISATION
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Selon MUSHI (2006 : 19) l’organisation est un ensemble ou un groupe de personnes

délibérément constitué pour œuvrer ensemble de manière ordonnée et structurée pour la
poursuite d’un ou plusieurs buts spécifiques.

Selon GRAWITZ (199 : 85), les organisations constituent des groupements humains,
ordonnés rationnellement, en vue d’objectifs déterminés, caractérisés par la division du travail,
du pouvoir, des responsabilités, des réseaux de communication planifiés, et un contrôle de
l’ensemble pour ne pas dévier des objectifs prévus, maintenir et améliorer l’efficacité et la survie
de l’organisation.

On distingue deux genres d’organisations : Organisation formelle et Organisation

informelle. On parle « d’organisation formelle » lors que l’on se réfère au mode de structuration
et de division de travail, de répartition des compétences, des rôles, des pouvoirs et des
règlementations établies de manière permanente selon des normes formelles au sein d’un
ensemble. L’expression « organisation informelle » par contre se réfère aux relations sociales qui
se développent de manière spontanée entre les membres d’une organisation, le staff et les
travailleurs ou aux relations informelles qui découlent du fonctionnement de l’organisation et qui
résultent de l’interaction entre l’organisation formelle établie et la dynamique des relations
interpersonnelles parmi les participants, ainsi qu’au sein de l’environnement immédiat.

Selon BURA (2011 : 40) l’organisation est aussi le fait d’organiser. Organiser, c’est
établir la structure de l’entreprise, délimiter les relations, créer les descriptions des postes et
établir les qualifications de ces derniers.

Ainsi, l’organisation est un processus de gestion par lequel les personnes, les font et les et
les facteurs physiques sont rassemblés pour former une entité contrôlable en vue d’accomplir les
objectifs précis.

1.2 ORGANISATION NON GOUVERNEMENTALE (ONG)

L’ONG peut être définie comme étant une association des personnes qui visent
l’amélioration durable, participative et consciente des conditions de vie des populations et d’une
institution étatique. Son but est de promouvoir le développement de la personne humaine dans
toutes ses dimensions culturelles, sociales et économiques sans aucune discrimination de sexe, de
race, de religion et d’idéologie. Son action est déterminée par les besoins réels ressentis et
exprimés par les communautés de base.source

Toutes ces définitions des concepts sont importantes pour éclairer l’opinion sur le présent
travail.

SECTION 2 : PRESENTATION DE L’ASSOCIATION LOCALE POUR LE

DEVELOPPEMENT INTEGRAL « ALDI »

2.1 APERCU HISTORIQUE

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La persistance de la crise socio-économique à laquelle s’ajoute aujourd’hui celle de la

crise politique congolaise constitue un défi hors du commun pour le milieu du développement.
A réponse à ce défi que quelque membre en concertation avec les paysans ont réfléchi pour
définir de façon simple, pratique et réaliste les stratégies à mettre en œuvre pour le décollage
harmonieux et prospère de la RD Congo, tant sur le plan économique et socioculturel, ceci étant
pour retrouver d’une manière appropriée le chemin de la sortie de l’impasse de sous
développement. C’est ainsi que le 01/04/ 1997, sous forme d’un groupement des paysans,
l’Association Locale pour le Développement Intégral « ALDI » en sigle a vu jour à UDULEBE
(vers Mont Hyo) en collectivité de Walesse Vonkutu, territoire d’Irumu, district de l’Ituri, en
province Orientale en RDC.

En 1999, elle va se transformer à une Organisation Non Gouvernemental de

développement avec l’adhésion des autres membres. Ainsi, le siège va se déplacer à Bunia.

Dans le respect du décret-loi N°196 de la 29/01/1999 portante règlementation des

Associations sans but lucratif et des établissements publics. ALDI/BUNIA, va obtenir sa
personnalité juridique comme association sans but lucratif et non confessionnelle du droit
congolais par l’arrêté ministériel N°56/CAB/MIN/JUIN/2009 du 25/06/2009.

2.2 LOCALISATION DE L’0NG ALDI

L’ONG ALDI a son siège à Bunia dans le District de l’Ituri en Province Orientale. Son
bureau se situe dans le Quartier LUMUBA, 7ème Avenue Kamanyola, à coté de la Communauté
Internationale des Femmes Messagères de Christ (CIFEMC) non loin du bureau ACIAR et en
diagonal des bureaux des Agences des Nations Unies UNICEF et PAM.

2.3 OBJECTIFS ET MISSIONS DE L’ONG ALDI

En effet, l’ONG ALDI a pour objectif le développement de la communauté et l’assistance

à cas de désastre avec une présence dans plus de quatre provinces de la RD Congo, en
reconnaissant la dignité inhérente à chaque personne et s’engage à améliorer la qualité de vie
des hommes, femmes et enfants. Ensuite elle offre ses services à toutes personnes sans tenir
compte de leur appartenance politique, religieuse, raciale, ethnique et culturelle. Elle assiste
également ceux qui sont dans les besoins, spécialement les plus vulnérables entre autres les
femmes, les enfants et les personnes de troisième âge.

La mission de l’ONG ALDI se résume aux points ci-dessous :

- Refléter l’amour du prochain au travers les activités humanitaires et de développement ;

- Soutenir activement les communautés qui sont dans les besoins grâce à un éventail
d’activités de développement planifiées et mise en œuvre dans un esprit de collaboration ;
- Fournir l’assistance, en cas de sinistre ou de situation de nécessité chronique, et travail,
en collaboration avec ceux qui en sont affectés, à trouver des solutions à long terme
(essentiellement dans le cadre de lutte contre le VIH/SIDA) ;
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- Travailler, par le biais d’association équitable, avec ceux qui sont dans le besoin afin de
réaliser, au sein des communautés, un changement positif et durable ;
- Etablir des réseaux qui développent la capacité de la population indigène, une
technologie appropriée, et les aptitudes à tous les niveaux ;
- Développer et maintenir des relations avec les partenaires et constituant qui fournissent
des voies efficaces à une croissance et action mutuelle ;
- Promouvoir et étendre l’insertion et la participation des femmes au processus de
développement ;
- Soutenir et assister les communautés pour qu’elles puissent développer leur capacité à
entretenir et gérer les ressources naturelles et leur environnement ;

- Apporter sa contribution pour que tous les enfants aient le droit et la capacité d’atteindre au
maximum leur potentiel, et apporter l’aide nécessaire à la suivie de l’enfant en fin que celui-
ci atteigne ce niveau maximal.

2.4 DOMAINES D’INTERVENTION

ALDI est créée pour une durée illimitée, elle exerce ses activités sur toute l’étendue de la
RDC. De ce fait, ALDI a ouvert ses sous bureaux à :

 DUNGU pour les Districts du haut et du bas Uélé ;

 GOMA pour la province du Nord Kivu ;
 KINSHASA pour couvrir le secteur Ouest du pays ;
 MBANDAKA pour couvrir la province de l’Equateur.

Toutes les activités de l’ALDI sont concentrées dans six domaines à savoir : La sécurité
alimentaire, la réhabilitation des infrastructures sociales, la santé, assistance en non vivre «  Non
Food Items » et construction d’abris d’urgence, éducation et protection des groupes vulnérables.

a) Sécurité alimentaire

Comme de millions des personnes vivent sans être sûr qu’elles auront leur prochain repas.
Souvent les gens ont simplement besoin de peu des ressources comme la qualité de bonnes
semences, des outils appropriés et de l’eau pour vivre dans l’autosuffisance en résolvant
l’insécurité alimentaire, la pauvreté et à la famine : ALDI inclus : Les activités génératrices des
revenus, agricultures, éducations en culture améliorée, système d’irrigation et adduction d’eau
potable.

b) Redynamisation sociale et économique et réhabilitation des infrastructures sociales

Les ressources financières sont souvent inaccessibles à une grande partie de la population
dans les provinces de la RDC, en particulier les femmes et les pauvres ruraux en identifiant des
services financiers dans les provinces en mettant en application des programmes de
développement économique qui favorise les opérations des coopératives au sein des
communautés, et stimuler l’économie locale en incluant :
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 La réhabilitation des infrastructures scolaires, médicales et foyers sociaux ;

 Relance des activités génératrices des revenus,
 Développement des petites entreprises.

ONG ALDI reste souvent dans les communautés pour aider la population locale à reconstruire
des routes à travers des programmes comme HMO (Haute Intensité de la main d’œuvre),
installation des sources d’eau nouvelles et améliorées et la reconstruction des écoles.

c) Soins de santé primaire

Dans la mesure du possible, ALDI/Bunia fournie éducation sanitaire de base aux

communautés, de changement mental pour lutter contre les maladies en appuyant les sages
femmes et volontaires de santé du village, en les instruisant au sujet de VIH/SIDA et en
construisant des centres de santé.

d) Assistance en non vivre « FNI » et constructions des abris d’urgence

ALDI répond aux désastres avec les non vivres, en construisant les abris, en distribuant
en urgence les vêtements et les nécessaires d’hygiènes. En plus, une réaction immédiate par
la préparation et la réponse aux catastrophes, ALDI inclus : Le service pour les
rapatriements volontaires et la protection des vulnérables.
e) Education de base

Comme composant intégral des projets, ALDI assure l’éducation primaire pour changer la
vie des enfants et des femmes en les apprenants à lire, écrire et calculer. Pour avoir la
qualification requise pour monter une petite entreprise et ensuite les apprendre les pratiques de
base de la santé pour diminuer le cycle de la pauvreté. L’engagement d’ALDI à l’éducation
fondamentale comprend des initiatives suivantes : L’enseignement des adultes, l’enseignement
primaire et secondaire des enfants démunis ; instruction fondamentale et capacité de calculer
surtout des femmes ; étude des programmes des activités de développement pour les leaders
communautaires.

f) Protection des groupes vulnérables

Questions prioritaires de la protection :

 Plaidoyer aux autorités pour le cas d’insécurité, violation de droit de l’homme et de la

dignité humaine ;
 Assistance juridiques, sanitaires et psychologiques aux victimes de violence sexuelles ;
 La problématique des conflits fonciers ;
 La protection des enfants ;
 La violence basée sur le genre et sexe
 15

2.5 STRUCTURE ORGANISATIONNELLE ET FONCTIONNELLE

2.5.1 DE LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

ASSEMBLEE
GENERALE

CONSEIL
D’ADMINISTRATION

COORDINATION

SECRETARIAT

ADMINISTRATION

PROGAMMA FINANCE
LOGISTIQUE

MAGASIN

CHAUFEURS PROTECTION EDUCATION SECURITE NON VIVRE SANTE CAISSE

ALIMENTAIRE

Source : Rapport annuel de l’ALDI

Figure 1 : Organigramme de l’ONG ALDI

2.5.
2 STRUCTURE FONCTIONNELLE

2.5.2.1 Assemblée Générale

L’Assemblée Générale est l’organe suprême de l’association. Elle siège une fois par an
en ordinaire et en extraordinaire en cas de nécessité pour : approuver les rapports de la
 16

coordination ; évaluer les résultats atteints par rapport aux résultats attendus ; définir la politique
et les grandes lignes d’action de l’Association  et approuver les statuts ou les modifier.

Elle est composée de tous les membres fondateurs/effectifs et adhérents. Elle est
convoquée par la Coordination Nationale.

2.5.2.2 Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration est l’organe de contrôle et de suivi des décisions de

l’Assemblée Générale de l’association. Il se réunit en séances ordinaires deux fois par an. Le
conseil d’Administration :

 Est dirigé par un président ;

 Il veille à l’application des résolutions de l’Assemblée Générale ;
 Il arrête le programme d’action de chaque année ;
 Il dirige ses réunions qu’il convoque autant de fois que l’Assemblée l’exige ;
 Il incarne l’unité et il est la voix autorisée de l’association ;
 Il est élu par les membres du collège des fondateurs de l’Association et a un mandat de
3ans, une fois renouvelable.

2.5.2.3 La Coordination

Elle est supervisée directement par un chef de qui a comme tâche de :

 Diriger, coordonner et contrôler le bon fonctionnement des projets et des services du

siège de Bunia et ses succursales ;
 Gérer les affaires courantes de l’ONG dans la limite de pouvoir qui lui est conféré.

L’ONG ALDI a d’autres sous bureaux qui dépendent de la coordination dont le siège est à
Bunia. Il s’agit de : sous bureau de Dungu, de kinshasa, de Goma et de l’Equateur.

2.5.2.4 Secrétariat

Il réceptionne et expédie des courriers par les biais des indicateurs. Il assure le classement
chronologique des divers dossiers et les correspondances reçues et copies expédiées. Il assure la
dactylographie et l’exécution des autres tâches sur ordre de la hiérarchie.

2.5.2.5 La Division Administrative et Financière

Diriger par un chef de division administrative et de division financière appelée DAF (Directeur
des affaires financières). En son sein, elle a deux services : service administratif et service
financier)

2.5.2.5.1 Le Service Administratif

Il est dirigé par un chef de service administratif qui a comme attribution :

 L’établissement et l’enregistrement de bon d’engagement des dépenses ;

 17

 Bon de soins médicaux des gens et leurs membres de famille en cas de nécessité ;
 Rapports administratifs et paie ;
 L’inventaire extra comptable ;
 Les recommandations de stage des étudiants ;
 Veiller à la régularité des agents au service.
2.5.2.5.2 Service financier

Ce service comporte deux sections : La caisse et la comptabilité. Il a comme attribution :

 L’application des instructions financières ;

 Assumer la finalité optimale aux problèmes d’ordre financier du département ;
 L’origine de ses ressources provient de la conception et élaboration des projets soumis
aux bailleurs de fonds ;
 La sortie de l’argent de la caisse pour effectuer les dépenses est autorisée par
l’Administrateur auquel il établit un bon d’engagement des dépenses ;
 Dresser le rapport financier.
 18

CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LE MANADEMENT

Face aux bouleversements que connaît l'environnement contemporain (concurrence

féroce, évolution technologique, robotisation, mondialisation, etc.), personne ne peut nier que le
management est devenu un outil incontournable et incontestable de la gestion et de la direction
de toute entreprise soucieuse de préserver sa survie. Le 21ème siècle est désormais nommé le
siècle de management.

Cette forte position du management dans l'entreprise est due principalement d'une part à
la capacité de cet outil à résoudre des problèmes délicats nécessitant une grande réflexion de la
part des dirigeants, et d'autre part, l'évolution remarquable qu'a connue le management au fil du
temps.

Actuellement, tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires considèrent
le management comme étant un outil de développement de la performance économique et sociale
de l'entreprise.

SECTION 1 : LES OBJECTIFS, L’OBJET ET LA METHODE EN MANAGEMENT

Trois principes fondamentaux sont communs à toutes les sciences :

 Une science se définit par un objet ;
 Une science se définit par un projet de connaissance (objectif) ;
 Elle utilise une méthode particulière.
Le management est une science autonome parce qu’il se définit aussi par un objet et
par un projet de connaissance (objectif) spécifiques ; elle utilise aussi une méthode particulière :
 Son objet central est l’organisation, en général, et l’entreprise, en particulier.
 Son objectif principal est l’amélioration du fonctionnement et des
performances des organisations (l’efficacité dans les objectifs réalisés,
l’efficience dans les ressources engagées, l’effectivité dans les satisfactions
retirées).
 Le management utilise une méthode particulière qui le distingue nettement
d’autres sciences sociales, en particulier de l’économie, qui lui est cependant
très proche.
Le management privilégie la méthode clinique en s’appuyant sur une épistémologie
constructiviste, par opposition à la méthode hypothéticodéductive qui est fondée sur
l’épistémologie positiviste. La manager est, ainsi, pour l’organisation, en général, et l’entreprise,
en particulier, ce qu’est un médecin pour le patient.
 19

Par cette approche, le Manager procède par un diagnostic organisationnel pour

essayer de déceler les goulets d’étranglement ou les problèmes susceptibles de bloquer, entraver,
limiter ou retarder le fonctionnement des organisations, en général, et des entreprises, en
particulier. Ensuite, il tente de créer des relations des précédences entre ces problèmes, des
relations de cause à effet, et aboutit à un « arbre à problèmes », dont le tronc constitue « le
problème central », les racines, « les causes », et les branches, « les conséquences ».
En management, un problème n’est pas l’absence des solutions, mais une situation
inconfortable, une situation négative existante et qui devrait être redressée. Voilà pourquoi, dit-
on, l’impossible n’est pas managérial!
La méthode clinique présente deux grandes caractéristiques :
 Elle est « casuistique » en ce sens qu’elle s’intéresse à des cas individuels et
peut être rapprochée de ce point de vue de la méthode des cas et de la
monographie
 Elle est aussi holistique puisqu’elle considère chaque cas individuel comme
une totalité et qu’elle s’intéresse à l’ensemble synchronique et diachronique
des comportements observés.

SECTION 2. LES PRINCIPES CLASSIQUES DE L’ORGANISATION

2.1 PLANIFICATION

Selon MUSHI (2006 : 97) planifier c’est déterminer et décider à l’avance de ce qui doit
être fait, comment cela doit être fait, où, quand cela doit être fait et par qui cela doit être fait.

C’est penser et prévoir à l’avance le cours d’action à suivre, et accepter d’être guidé dans
l’action par cette pensée.

Il s’agit donc de fixer, avec conviction et après avoir mûri la réflexion, les objectifs
autour desquels on va mobiliser les gens, identifier les actions à poursuivre, ordonnancer par
ordre prioritaire les actions, rassembler les moyens, créer une structure d’exécution et répartir
entre les acteurs la responsabilité des actions et le contrôle aussi clairement que possible. Qui dit
planification sous-entend effort orienté et guidé volontairement vers les résultats choisis à
l’avance (MUSHI, 2006 : 98).

Qui dit planification, suggère l’analyse objective de la situation de départ ; objectifs

claires et précis ; stratégies, visualisation intelligente de la voie à suivre et des résultats à
atteindre ; répartition organisationnelle et séquentielles des tâches ; sélection de l’espace, du
temps et de délais.
 20

Les organisations recourent naturellement à la planification à cause principalement de 3

éléments suivants : les ressources dont dispose toute organisation sont limitées ; le temps ne pas
élastique ; l’environnement dans lequel l’organisation travaille n’est jamais stable ni statique.

La panification constitue un moyen d’efficacité dans l’utilisation des ressources. Elle

évite le tâtonnement, la procrastination et le gaspillage. Elle réduit le cout d’exploitation et la
peine au travail. Elle oriente l’organisation entière vers les mêmes objectifs. La planification
facilite la coordination des efforts, la coopération et le travail d’équipe en permettant à chaque
membre de l’organisation de connaitre où celle-ci va, et les performances attendues de lui. Elle
facilite l’accomplissement des tâches, permet le progrès et la croissance, tout en réduisant le
chevauchement, les surprises et les contradictions.

La planification facilite aussi le contrôle. Elle établit des paramètres sur base desquels
s’effectue le mesurage de la performance. Par ailleurs, la planification constitue un moyen
d’anticiper le changement et de faire face à l’incertitude. Elle permet aux mangers de se pencher
sur les changements futurs de l’environnement et de considérer leur impact sur l’organisation.

2.1 1 TYPOLOGIE DES PLANS

Pour arriver à des résultats palpables au sein de l’organisation, les responsables engages 3 types
de planification : la planification stratégique, la planification structurelle et la planification
opérationnelle.

2.1.1.1 La planification stratégique

La planification stratégique concerne l’élaboration d’un plan global qui définit les priorités,
l’allocation des ressources entre acteurs, et les étapes nécessaires vers la réalisation des objectifs
stratégiques. La planification stratégique concerne aussi les étapes par lesquelles une
organisation souhaite atteindre les objectifs stratégiques au cours d’une période donnée (MUSHI,
2006 : 99).

La planification stratégique implique essentiellement les cadres supérieurs. Le problème

consiste à identifier ce que l’on doit faire des ressources, si l’on veut réussir ; à définir les
marchés géographiques où l’entreprise opère, les segments exploités du marché et les principales
politiques fonctionnelles adoptées par la gestion.

La planification stratégique porte sur la conception de la stratégie organisationnelle, de ses

politiques et de ses objectifs principaux, de la manière dont elle affronte, à moyen et à long
terme, les défis issus de son environnement. Elle implique une vision globale du devenir
organisationnel ainsi que la prévision des effets et des conséquences à long terme.

2.1.1.2 La pacification structurale

Toute organisation est perçue comme un système de transformation de certaines ressources

ou biens et services. La transformation permet d’obtenir certains résultats : profits, croissance,
etc. Elle consiste pour l’administrateur à poser l’acte propice au moment opportun pour la bonne
 21

marche de l’entreprise. L’obtention de résultat dépend de l’agencement et de l’encadrement des

ressources. De façon à guider l’opération dans le sens désiré. Cela implique la planification
structurelle.

La planification structurelle est reliée intimement à la première. Elle implique tous les
administrateurs et gestionnaires de l’organisation. Elle se rapporte d’avantage à l’environnement
interne, s’intéresse essentiellement aux moyens, à l’adéquation entre les ressources disponibles et
les exigences des tâches.

La préoccupation de l’Administrateur concerne alors la détermination de la voie, du

processus pour mettre en œuvre la stratégie formulée. Il doit élaborer les systèmes et mettre à
place des structures qui lui permettent par la suite de diriger et d’orienter l’opération dans la
direction désirée.

La planification structurelle concerne ainsi la détermination des mécanismes de mise en

œuvre des objectifs et politiques formulées dans le plan stratégique.

Il s’agit de déterminer « quoi faire » et s’engager à respecter les 4 éléments suivants : la

structure formelle de l’organisation par laquelle l’organisation distribue les responsabilités et
définit l’autorité de chacun ; le système d’information et de contrôle qui permet la
communication des contraintes, le stockage, le renouvellement et la transmission de
l’information nécessaire à la prise de décision à tous les niveaux ; le système d’évaluation et de
motivation qui permet d’inviter les cadres à agir dans le sens dicté par les exigences de la
stratégie ; le style de leadership qui lui permet de diriger la mise en œuvre de la stratégie d’une
façon compatible avec les exigences de la situation (MUSHI, 2006 : 100).

La planification structurelle ou institutionnelle établit une liaison entre les stratégies et les
activités opérationnelles. Elle se préoccupe surtout de l’agencement des programmes, de
l’harmonie et de la coordination des opérations.

2.1.1.3 La planification Opérationnelle

La planification opérationnelle se déroule aux niveaux opérationnels de l’organisation. Elle

implique plus spécifiquement le sens pragmatique et la vision créatrice des cadres moyens et
subalternes, chacun à ce qui le concerne, ainsi que les employés chargés de l’exécution. Il s’agit
d’une décomposition plus stable des activités et des tâches jusqu’à atteindre le niveau de tâche
ou des opérations conduisant à l’élaboration d’un plan ou d’un programme d’action, exprimé en
termes de spécialisation des employés et ayant des tâches de plus en plus précises.

Le plan ainsi produit devient un plan détaillé des opérations comportant des interrelations
entre les étapes. A ce niveau, il n’est plus besoin de « faire la bonne chose » mais de « bien faire
la chose ». Pour y parvenir, on commence par traduire le plan stratégique dans un langage
compréhensible par ceux qui sont en charge des opérations journalières avec la coordination des
variations suivantes : ressources allouées, définition d’objectifs opérationnels, formulations des
politiques et des procédures. Ensuite, on s’assure que les ressources sont utilisées les plus
 22

efficacement possible, que les objectifs formulés au niveau du planning stratégique sont réalisés
au moindre coût et dans les délais prévus pour maximiser le rendement des ressources
disponibles.

La planification opérationnelle est tactique. Elle se réfère au planning des décisions à une sphère
et une portée beaucoup plus courtes au sein d’un espace bien précis et homogène dans sa
dimension. Elle se préoccupe de la matérialisation effective de la vision.

2.1.2 LE CONTENU DU PLAN

Le contenu d’un plan varie d’un secteur à l’autre. Il dépend des objectifs poursuivis, des
ressources disponibles et de la compétence du planificateur. Toute en admettant cette variation ,
un plan normal contient habituellement les éléments suivants : l’information situationnelle et
prévisionnelle, les objectifs poursuivis, l’estimation et l’évaluation des ressources, la définition
des actions, des programmes et des stratégies, la répartition fonctionnelle, séquentielle
(temporelle et spatiale) des tâches, le budget de réalisation ainsi que les mesures d’ajustement
institutionnel et structurel.

2.1.2.1 Prévisions et Projections

Point de départ de toute action planifiée, les prévisions et les projections se basent sur
l’identification actuelle des contraintes négatives et des tendances positives au sein d’une
organisation en vue d’extrapoler leur impact probable dans le futur sur la condition de
l’organisation concernée. Les prévisions et les projections informent et permettent l’analyse.
Elles favorisent l’estimation et la prédiction des conditions relatives au changement dans
l’établissement ou le système socioéconomique où se déroule la planification.

2.1.2.2 La détermination des objectifs

La détermination et la fixation des objectifs s’effectuent à rapport avec les problèmes

observés, les conditions prévues et projetés. Elle suppose le choix d’un cours d’action particulier
et la détermination des résultats exclusifs vers lesquels la mobilisation des ressources et de
l’effort est orientée.

2.1.2.3 La programmation

Elle porte sur une vision pratique des actions ou des catégories d’actions, qui nécessitent
d’être entreprises pour réaliser les objectifs retenus. La programmation s’effectue en principe,
horizontalement et verticalement.

La programmation horizontale établi la série des programmes d’action qui concourent à

la réalisation des objectifs retenus tandis que la programmation verticale détermine les étapes
nécessaires, le cheminement par lequel il convient de passer pour atteindre ses objectifs. Il s’agit
de prévoir les actions et leur déroulement.

2.1.2.4 Le Calendrier
 23

L’élaboration du calendrier concerne la dimension temporelle de la planification. Elle se

penche sur le mouvement du temps , c’est-à-dire , sur les séquences successifs et leur durée pour
réaliser les objectifs et les sous objectifs du plan, et évaluer la concordance des objectifs avec le
calendrier de leur achèvement dans le cadre d’un temps global retenu pour la réalisation effective
du plan, l’élaboration du calendrier découpe l’entièreté du programme en séquences, en tranches
annuelles et en sous programmes adoptés à des instances spatiales et/ou des étapes temporelles
précises.

2.1.2.5 Le Budget

La planification contient une autre dimension à la dimension budgétaire. Elle répond à la

question de financement du plan et de l’allocation des ressources financières disponibles à des
programmations temporaires bien définis. L’élaboration du budget concerne donc la prévision
globale des ressources financières nécessaires à la réalisation complète du plan, de découpage et
la répartition de ces ressources en budgets programmes et en budgets temporaires selon les
objectifs beaucoup plus spécifiques retenus dans l’espace et dans le temps.

2.1.2.6 La Procédure

L’élaboration de la procédure concerne l’identification des acteurs principaux, la division

et la répartition des tâches entre catégories, services et institutions ainsi que la prévision et la
standardisation des mécanismes de coordination du travail de l’ensemble.

2.1.2.7 L’Orientation générale

Celle-ci concerne la formulation d’une ligne de conduite sous forme des mots d’ordre, de
décisions de référence, et de décisions informatrices sur la façon de traiter les problèmes
répétitifs et de se pencher sur les éléments imprévus et perturbateurs.

2.1.3 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

En tant que démarche, la planification exige de la perspicacité, de la logique et une vision

systématique des problèmes. Elle emprunte la méthode scientifique et se présente comme un
processus rationnel à plusieurs étapes :

 L’identification du problème et l’élaboration ses objectifs relativement vagues et globaux

servant de base et d’orientation d’investigation ;
 L’évaluation des contraintes et des capacités ;
 La redéfinition des objectifs en référence avec les contraintes et les capacités identifiées,
en termes susceptibles d’être analysés ;
 L’analyse des alternatives ;
 Nouvelle analyse des contraintes ;
 Ajustement, échange, addition, soustraction et synthèse.
 24

La synthèse qui résulte normalement de cette phase devient un plan d’ensemble des activités
sélectionnées. Le plan est ainsi mieux équilibré, avec une vision plus globale des voies à suivre,
des mesures d’ajustement à prendre et des résultats escomptés (MUSHI, 2006 :103).

2. 2 ORGANISATION

L’organisation s’identifie généralement à l’entreprise. Et dans ce sens, elle est un groupe

des activités spécialisées et interdépendantes en vue d’atteindre un objectif ou une mission
commune. Ceci est un point de vue des théoriciens de l’organisation qui précisent que leurs
études portent sur des organisations plus complexes et des grandes tailles comme des
collectivistes spécialisées et interdépendantes incluant la spécialisation des fonctions par la
division de travail et n’incluant pas l’interdépendance entre les tâches différenciées (BURA,
2011 : 40).

L’organisation fait penser à des règles et aussi à une grandeur dans la mesure où elle
correspond à une prise en compte systématique de certaines règles et certaines conventions aux
moyens desquels des ensembles des comportements entre mêlés sont réunis pour former des
processus sociaux intelligibles aux acteurs.

L’organisation est aussi le fait d’organiser, or organiser c’est établir la structure de

l’entreprise, délimiter les relations, créer les descriptions des postes et établir les qualifications
de ces derniers.

Ainsi, l’organisation est un processus de gestion par lequel les personnes, les font et les et
les facteurs physiques sont rassemblés pour former une entité contrôlable en vue d’accomplir les
objectifs précis.

Il y a au moins six principes classiques de l’organisation :

- Principe d’objectivité : une organisation doit avoir un ou plusieurs objectifs ;

- Principe de coordination : ce principe renferme tous les principes d’organisation dans son
intégralité à savoir la spécialisation, l’unité de direction, l’unité de commandement,
pouvoir et responsabilité, délégation, étendu de contrôle, la chaine hiérarchique,
l’équilibre, etc. ;
- Principe de l’Unité de fonction qui consiste à agir en fonction de son impact sur les
autres ;
- Principe de la délégation de l’autorité qui repose sur la simplicité du manager. Il doit
responsabiliser ses agents pour leur permettre de s’habituer à chercher les tâches ;
- Principe d’Escalar (principe d’unité de commandement) qui est un principe où un ouvrier
s’élève ou reçoit des ordres d’un seul chef hiérarchique ;
- Principe d’équilibre et d’envergure de contrôle qui consiste à savoir si un chef peut
contrôler combien des subordonnés (BURA, 2O11 :41).

2.3 DIRECTION
 25

Après la planification, l’organisation dans une entreprise fait l’apanage du manager qui doit
songer à diriger ; un manager dirige lors qu’il oriente les subordonnés vers les objectifs, les
politiques et les traditions de l’organisation délimitent leurs responsabilités et les limites de
l’autorité, clarifie l’attribution de leurs tâches, les pilote vers les performances améliorées,
encourage et forme les subordonnés.

La direction s’exerce par-là sur les personnes lors qu’on possède l’autorité, le pouvoir de
décider sue ces derniers.

CARACTERISTIQUE DE DIRECTION

2.3.1 L’autorité de ligne et l’autorité de connaissance

On considère généralement que les administrateurs de ligne ont de pouvoir que ceux de service.
Ceux derniers déclarent souvent que leurs avis sont ignorés ;

2.3.2L’autorité fonctionnelle est une autorité de service. Elle existe quand un individu ou un
département a reçu une commande liée sur un segment précis d’activité exécutée dans d’autre
département ;

2.3.3Eléments essentiels d’une organisation : les travailleurs, le personnel qualifié, les

installations et les matériels, etc. ;

2.3.4 La départementalisation : c’est le groupement en unité organisationnelle et les unités

individuelles en groupe d’unités. Elles devraient comprendre l’affection de responsable
pour chacune des étapes à un individu précis aussi que l’entreprise des dates cibles pour
l’achèvement des projets. Dans la départementalisation, les bases utilisées sont :
 Départementalisation par fonction : on groupe les activités par fonction (similarité
d’expertise ; ce qui se ressemble s’assemble) pour un but précis selon le critère de
spécialisation.
 Départementalisation par produit : c’est souvent dans des magasins et services
commerciaux qui ont diverses lignes de produits, on trouve les groupements forts qui
deviennent trop compliqués.
 Par territoire : utilise souvent par de multinational et de grande société dimension
étendue (.

2.4 CONTROLE

Contrôler c’est comparer le résultat obtenu avec le résultat prévu. Le contrôle comme fonction
intégrante du management sous entendu en quelque sorte la planification dont les résultats
doivent être vérifiés y compris les stratégies mise en œuvre. Le contrôle a pour objectif de
vérifier que les efforts, déployés concourent à la réalisation de l’objectif.

Un manager lors qu’il observe les activités pour s’assurer de la conformité, il cherche à mesurer
et à corriger les activités subordonnées pour se rendre compte de la conformité du plan. Le
 26

contrôle implique la performance des subordonnés à l’aide des objectifs établis à l’avance ; cela
pour prendre des mesures nécessaires enfin de corriger les écarts.

La fonction de contrôle implique plusieurs éléments à savoir :

2.4.1Les éléments du contrôle

 Etablissement des normes qui représente la performance voulue ; d’où il faut connaitre
les résultats qui seront considérés comme acceptable.
 La mesure des normes de performance : il faut comparer des résultats obtenus avec les
normes.
 Les actes correctifs ; c’est la mise en œuvre de temps, les temps permettant de ramener
les résultats au niveau de l’objectif désiré ou éventuellement de réviser ce dernier.

2.4.2 Le but de contrôle est de déceler les fautes et les erreurs pour les réparer et en éviter le
retour (répétition). Pour que le contrôle soit efficace, il doit être :

 Fait à temps utile ;

 Suivre éventuellement les actes ou les sanctions ;
 Impartial (juste, être appliqué de même façon pour tous).
2.4.3 Types du contrôle

Le type de contrôle est fonction de type d’organisation et en fonction de circonstance. On peut en

distinguer :

- Le contrôle anticipé : dans celui-ci le résultat est prédit et l’action corrective est mise en
œuvre avant que l’opération soit entièrement terminée.
- Le contrôle « tout ou rien » ; dans celui-ci l’opération ne peut être accompli qu’après être
passée avec succès au travers d’un processus de filtrage c’est-à-dire l’on doit avant que
l’opération ne soit réalisée.
- Le contrôle à postériori : il s’agit ici non d’anticiper l’évaluation de certains éléments ou
filtrer les différentes étapes aux objectifs. Ce genre de contrôle est connu dans les
entreprises sous forme de contrôle budgétaire om les résultats sont comparés au standard
une fois la tâche a été accomplie.
- Contrôle opérationnel et contrôle stratégique

D’après la nature de la tâche contrôlée, selon l’importance de l’objectif poursuivi, selon le degré
de répétitivité des opérations, il est nécessaire de mettre en œuvre des modes de correction
adaptées. C’est aussi que le contrôle des opérations répétitives sera différent de contrôle de la
stratégie (ou contrôle de la des objectifs généraux de l’organisation et ses politiques, de mise en
œuvre). Le contrôle stratégique prend plus l’aspect technique et se fait avec un but déterminé et
par rapport aux objectifs de responsable.

SECTION 3 : APPORT DU MANAGEMENT DANS LES AUTRES DOMAINES DE LA

SCIENCE ET CONCEPTS DE GESTION
 27

Dans cette partie, il est question d’établir les liens entre le management et d’autres
domaines de la science.
Sous-section 1- Management et gouvernance

La gouvernance évoque la responsabilité des dirigeants dans la mise en place d’un

système qui favorise le développement économique, la distribution des ressources, le type de
relations entre les gouvernants et les gouvernés. 
Elle est l’ensemble des mécanismes qui contribuent à aligner la réalité du
fonctionnement d’une organisation sur les objectifs qui lui sont assignés. Les attentes des parties
prenantes et les conflits sur les objectifs à assigner à l’organisation peuvent se manifester en
manifester en dehors des structures classiques de gouvernance (assemblée général, conseil
d’administration et direction générale). C’est en ce sens que la construction par le management
des structures de gouvernance est particulièrement complexe.
Le management fait appel à l’audit interne et au contrôle de gestion pour collecter,
traiter, remonter et valider l’information de gestion. Ces informations, essentielles au pilotage de
l’organisation, contribuent aussi à la réduction de l’asymétrie d’information entre les parties
prenantes. Par cette réduction, il est donc possible d’envisager une diminution des conflits et des
rapports de force au sein de l’entreprise source parfois d’inefficacité. C’est en reliant les
processus aux différentes parties prenantes que l’entreprise peut assurer sa cohésion et sa
cohérence.

Le management fait appel des stratégies rationnelles et des mécanismes de contrôle

de la gouvernance ou de la gestion pour collecter et valider l’information de gestion, reliant la
pratique de la gouvernance aux différentes composantes de l’entité gestionnelle, assurant ainsi la
cohésion et la cohérence de cette dernière. Le management introduit la prise en compte de
l’éthique dans les relations entre les gouvernants et les gouvernés, il analyse les répercussions
qui découlent des types de leadership (CONFERENCE ACADEMIQUE, 201).

Sous-section 3 – Management et stratégie

La stratégie d’entreprise est le choix d’orientation à long terme de l’entreprise et des
options qui lui permettent de s’insérer dans son environnement. Elle constitue donc l’art de
diriger l’organisation et les hommes de l’entreprise d’un point de vue long terme et extérieur. La
 28

stratégie peut être envisagée selon deux niveaux : la formulation stratégique et le management
stratégique. La formulation stratégique à pour l’objet de structurée la démarche de réflexion des
dirigeants pour arriver à des choix stratégiques. Le management concerne les conditions de mise
en œuvre de ces choix et l’organisation des actions collectives qui permettrons d’obtenir la
performance attendue.

Sous-section 4 – management et finances publiques

Les finances publiques ont pour objectif d’étudier les problèmes qui se posent aux
collectivités publiques (Etat, établissements publics, et collectivités locales) elles sont une
discipline qui concerne la gestion financière de l’Etat, des établissements publics et collectivités
locales. C’est une discipline qui fait partie du droit public. Les finances publiques s’entremêlent
avec d’autres disciplines qui sont d’ordre économique. Elles traitent à la fois de la préparation,
de la mise en œuvre et du contrôle du budget.
Les finances publiques sont une matière de gestion puisqu’on fait de la gestion
budgétaire ; c’est une matière de management. Elles sont une discipline dont le contenu est
multi-facettes avec aspect procédurale, technique, politique, sociologique. Donc, on étudie cette
discipline avec quatre approches : juridique, économique, managériale, et sociopolitique.
 L’approche économique
C’est une approche qui met l’accent sur l’étude des moyens permettant à l’Etat de se
procurer des ressources pour financer les dépenses afin d’assurer le développement économique
et social. La conception des finances publiques signifie qu’on va étudier les moyens par lesquels
l’Etat cherche à financer les dépenses publiques et le développement socio-économique.
L’économiste se préoccupe de:
a) L’impact positif ou négatif des dépenses publiques : l’économiste s’intéresse aux effets de
la dépense, de l’impôt et de l’emprunt à caractère productif et improductif du budget.
b) L’utilisation du déficit budgétaire : l’analyse du déficit budgétaire.
c) L’effet du prélèvement fiscale sur le comportement économique (le comportement des
entreprises, des ménages, de la demande du consommateur)
 L’approche managériale
La conception managériale des finances publiques s’articule autour de la
performance ; c’est une approche qui est orientée vers les résultats et sur les objectifs. Cette
culture de performance est utilisée dans la matière des finances publiques par souci de mieux
 29

gérer, c'est-à-dire rationaliser et optimiser la gestion, autrement dit que le gestionnaire n’a pas le
droit de gaspiller les ressources de l’Etat. Les concepts de contrôle de gestion et performance qui
mènent à une culture de performance entrent dans la gestion des finances publiques :
l’élaboration, la mise en œuvre, le contrôle, mieux gérer les processus des finances publiques, les
processus des dépenses et des recettes (MOBARAK, s.d.)

Sous-section 5 – management et microéconomie

La microéconomie part d’études de marché dont elle déduit des fonctions
mathématiques qu’elle analyse. Le management utilise assez peu ce genre d’outils. Pourtant ces
deux domaines recherchent l’optimisation de l’offre et la demande pour entreprise par outil
mathématique en prenant en compte au maximum la rationalité limitée des acteurs dans les
situations de marché. Ce que ne prend pas en compte la microéconomie est ce qui lui permet de
représenter l’ensemble des possibles (les courbes par exemple) sur un marché souvent idéalisé
par la mathématisation poussée : la complexité des situations et le besoin de réponses rapide.
Plus les situations deviennent réelles et plus le travail mathématique doit devenir
intense, long et coûteux. Ce qui est l’inverse de l’intention du management. Le management
admet la perte d’information de ne pas tenir compte de tous les choix des consommateurs par
exemple, en contrepartie d’une approche souple structurée autour d’une quantification d’effet sur
l’entreprise et moins d’une qualification de concepts élémentaires basée sur l’aptitude à juger le
niveau de concurrence des marchés. Ce deux approches ne sont guère complémentaires et ne
peuvent être confondus. Il reste que la microéconomie peut rester un outil pour les très grosses
entreprises et surtout pout l’Etat cherchant à faire études ponctuelles à partir d’études de marché
dont elles déduisent les fonctions mathématiques qu’elles analysent.

SECTION 4 : MANAGEMENT D’UNE ONG : QUESTION D’HOMME

Exception faite des missions régaliennes (rendre la justice, assurer la protection de la

population, établir les relations diplomatiques), l’organisation humanitaire se définit en suppléant
 30

toutes les carences de l’autorité politique : elle construit les équipements nécessaires à un pays,
assure la subsistance et les moyens de l’assurer pour les populations, répond aux besoins de
santé, organise l’éducation des jeunes et la formation des adultes… Aujourd’hui on fait de plus
en plus appel aux ONG pour mettre en place les structures économiques nécessaires à
l’autonomie des populations.

Pour cela, une ONG doit convaincre ses prescripteurs de la pertinence de ses
engagements, faire connaître ses résultats à ceux qui financent, gérer des hommes dans un
dispositif non rentable. Le cadre géographique et humain des chantiers est imprécis, parfois
instable, souvent dangereux. Le choix des lieux est toujours défini par des drames : la guerre et
ses conséquences, les catastrophes naturelles, les pandémies, les régimes idéologiques et mafieux
qui provoquent la désintégration de l’ordre social et précipitent des pans entiers de populations
dans des situations de survie. Pour assumer les missions dans de telles conditions de fragilité,
tout se joue sur la pertinence du choix des hommes (article pari sur le cite
http://www.meetingjob.fr/management.php)

Selon CHAUVEL et collab (2010 : 2) Dans un monde globalisé, les ONG sont
néanmoins confrontées à une forme de concurrence, qui nécessite une structuration solide et
répondant à des critères exigeants, notamment en terme de transparence. Les politiques tendent à
s'universaliser, et les ONG se voient soumises à une pression normative de plus en plus
contraignante. Pourtant elles peuvent y gagner en légitimité, en efficacité, et en
professionnalisme. Elles signent des accords de partenariats efficaces et impulseurs de nouvelles
initiatives.

Ainsi les ONG se trouvent tiraillées entre le respect de l'éthique associative et leur intérêt
institutionnel. L'éthique s'annonçant comme une évidence, il n'en est pas de même pour l'intérêt
institutionnel, qui renvoie à une notion de "business"' des entreprises, essentiellement dans la
question financière (efficacité commerciale). Bien que l'argent soit "le nerf de la guerre" et que le
travailleur solidaire reste, malgré sa particularité d'un engagement moral, une "compétence à
rémunérer", la réalité des exigences apparentées au management de l'entreprise lucrative au
sein des ONG reste un sujet tabou.
Professionnalisation, planétarisation, institutionnalisation, transnationalisation et
engagements partenariaux, croissance interne et externe, évaluation ; autant de "gros mots" à
prendre aujourd'hui en considération dans le management des ONG. Les ONG "urgentistes" se
lancent dans des actions de développement par le biais de la "réhabilitation", les ONG de
développement s'attaquent au climat et aux catastrophes naturelles. Elles ont évolué dans leurs
actions et leur fonctionnement, et exigent des restructurations du mode de gestion et une
reconsidération des priorités.
.

CHAPITRE III :
 31

ANALYSE DE LA PRATIQUE DU MANAGEMENT AU SEIN DE L’ONG

ALDI
III.1 NOTIONS

Dans cette dernière partie de la monographie présente nous allons essayer de vérifier si
l’ONG ALDI fait recourt au Management pour mener à bien ses activités et rendre ses
bénéficiaires, aux moyens de leurs actions, autonomes.

Depuis les vingt dernières années, les phénomènes du management des organisations a
acquis une visibilité remarquable. Les enjeux de la gestion des organisations touches à la
prospérité économique, au développement social et aux choix politiques des sociétés. Ses
impacts aussi ne sont pas neutres et soulèvent d’urgences questions quant à l’exploitation des
espaces naturels, à la répartition des richesses, à la l’exercice du pouvoir et à l’émancipation ou à
l’aliénation des personnes. L’organisation-entreprises, mais aussi administrations publiques,
établissement de santé ou d’enseignement, associations,…apparait aujourd’hui comme le lieu où
se dessine et se décide l’avenir des personnes et des sociétés. Cette compréhension, somme toute
récente, du rôle des organisations et de ceux qui les animent, amène de plus en plus des jeunes et
moins jeunes à rechercher une formation en gestion. Qu’il s’agisse de se constituer une
compétence pour un premier emploi, de porter un projet d’entreprise, de dynamiser une carrière
au privé ou au public, de se réorienter, voire de s’équiper pour survivre dans la jungle des
carrières ou d’assouvir simplement une saine curiosité, les formations en Management apportent
une multitude de réponses, de plus classiques aux plus novatrices HELLRIEGEL et SLOCUM
(2006 :18).

III.2 ANALYSE DE LA PRATIQUE DE MANAGEMENT AU SEIN DE L’ONG ALDI

III.2.1 PRESENTATION ET ANALYSE DE RESULTAT QUANT A CE QUI CONCERNE

LA PRATIQUE DE MANAFEMENT

Lors de notre passage au sein de l’ALDI, il nous a été dit que cette ONG pour qu’elle soit ce
qu’elle est aujourd’hui elle a bel et bien fait appel au management pour lui permettre d’atteindre
ses objectifs. Cette pratique du management est opérationnelle par le fait que :

- Pour la conception d’un projet on doit nécessairement faire appel à la planification. Pour
facilite l’exercice de leur fonction, tout est chronométré. Ceci se justifie par le fait que la
planification leur permet l’élaboration des divers projets à soumettre aux bailleurs de
fonds extérieurs et intérieurs afin de solliciter de financement et ces derniers peuvent
demander une modification de ces différents projets et c’est grâce au plan que cela sera
vite réalisée pour voir quelles sont les priorités et canalisées toutes les actions vers ces
dernières

Donc, ALDI planifie toutes ses activités et cette planification peut être trimestrielle,
semestrielles, annuelles et même triennale selon le type de projet a exécuter.
 32

- La planification étant établi et le projet qui s’y trouve est finance, l’ALDI, dans le souci
de canaliser ce fonds vers sa destination, cette ONG s’est établir au préalable une
structure, elle a délimitée les relations, elle a également créée les descriptions des postes
et établir les qualifications de ces derniers. Tout ceci dans le but de conjuguer les efforts
ensemble et vers un seul but commun.

- A la tête de l’ONG ALDI il y a un coordonnateur qui définit la politique générale à

suivre, qui oriente le personnel vers les objectifs de l’organisation, définit les priorités de
l’organisation, les limites de taches de chacun et encourage ses subordonnés. Bref, la
direction de l’entreprise est assurée par le coordonnateur. Il cordonne aussi toutes les
activités au sein de l’organisation.

- A la fin de chaque exercice nous dressons un rapport qui sera soumis au contrôle pour
vérifier si les objectifs fixés ont été réalisés avec succès et cela se fait par les bailleurs de
fonds. Au niveau de l’organisation nous avons mis sur pied un système de contrôle pour
vérifier par exemple la prestation du personnel afin de découvrir les failles et corriger les
faiblesses.

A ce stade, l’Assemblée Générale est vraiment l’organe qui assure le contrôle des toutes
actions de l’organisation en approuvant les rapports de la coordination ; en évaluant les résultats
atteints par rapport aux résultats attendus ; définir la politique et les grandes lignes d’action de
l’Association  et approuver les statuts ou les modifier.

III.2.2 ANALYSE DU PROCESSUS D’AUTONOMISATIONS DES BENEFICIAIRES

ACTIONS DE L’OND ALDI

Toutes les activités de l’ALDI sont concentrées dans six domaines à savoir : La sécurité
alimentaire, la réhabilitation des infrastructures sociales, la santé, assistance en non vivre «  Non
Food Items » et construction d’abris d’urgence, éducation et protection des groupes vulnérables.

Comme de millions des personnes vivent sans être sûr qu’elles auront leur prochain repas.
Souvent les gens ont simplement besoin de peu des ressources comme la qualité de bonnes
semences, des outils appropriés et de l’eau pour vivre dans l’autosuffisance en résolvant
l’insécurité alimentaire, la pauvreté et à la famine  ALDI inclus : Les activités génératrices des
revenus, agricultures, éducations en culture améliorée, système d’irrigation et adduction d’eau
potable.

Les ressources financières sont souvent inaccessibles à une grande partie de la population
dans les provinces de la RDC, en particulier les femmes et les pauvres ruraux en identifiant des
services financiers dans les provinces en mettant en application des programmes de
développement économique qui favorise les opérations des coopératives au sein des
communautés, et stimuler l’économie locale en incluant :
 33

 La réhabilitation des infrastructures scolaires, médicales et foyers sociaux ;

 Relance des activités génératrices des revenus,
 Développement des petites entreprises.

ONG ALDI reste souvent dans les communautés pour aider la population locale à reconstruire
des routes à travers des programmes comme HMO (Haute Intensité de la main d’œuvre),
installation des sources d’eau nouvelles et améliorées et la reconstruction des écoles.

III.3 DISCUSSION DES RESULTATS

Lors de la récolte des données au sein de l’ONG ALDI les réponses qui ont été fournies,
conformément à la préoccupation de cette recherche qui voulait se rendre compte de la pratique
de management au sein de cette ONG, ont prouvé qu’ALDI fait appel aux principes classiques de
management pour lui permettre d’assoir ces activités ; il s’agit des principes ci-après :

a) La Planification

Pour la conception d’un projet on doit nécessairement faire appel à la planification. Pour
faciliter l’exercice de leur fonction, tout est chronométré. Ceci se justifie par le fait que la
planification leur permet l’élaboration des divers projets à soumettre aux bailleurs de fonds
extérieurs et intérieurs afin de solliciter de financement et ces derniers peuvent demander une
modification de ces différents projets et c’est grâce au plan que cela sera vite réalisée pour voir
quelles sont les priorités et canalisées toutes les actions vers ces dernières

Donc, ALDI planifie toutes ses activités et cette planification peut être trimestrielle,
semestrielles, annuelles et même triennale selon le type de projet à exécuter.

Selon MUSHI (2006 : 103) la planification contient une autre dimension a la dimension
budgétaire. Elle répond à la question de financement du plan et de l’allocation des ressources
financières disponibles à des programmes temporaires bien définis. L’élaboration du budget
concerne donc la prévision globale des ressources financières nécessaires a la réalisation
complète du plan, le découpage et la répartition de ces ressources en budgets programmes et en
budgets temporaires selon les objectifs beaucoup plus spécifiques retenus dans l’espace et dans
le temps.

En tant que démarche, la planification exige de perspicacité, de la logique et une vision

systématique des problèmes. Elle emprunte de la méthode scientifique et se présente comme un
processus rationnel a plusieurs étapes :

- identification du problème et l’élaboration des objectifs relativement vagues et globaux

servant de base et d’orientation à l’investisseur ;
- l’évaluation des contraintes et des capacités ;
- la redéfinition des objectifs en référence avec les contraintes et les capacités identifiées,
en termes susceptibles d’être analysé ;
- l’analyse des alternatives ;
 34

- la phase nouvelle d’analyse des contraintes ;

- Etapes des ajustements, de l’échange, de l’addition, de soustraction et de la synthèse.

Nous osons croire que, eu égard à ce qui précède, l’ONG ALDI ne peut pas s’en passer sans
pour autant mettre en application ce principe combien important pour mettre sur pied des projets
viables et convaincant a présenter pour solliciter les financements externes ou internes.

b) Organisation

La planification étant établi et le projet qui s’y trouve est financé, l’ALDI, dans le souci de
canaliser ce fonds vers sa destination, cette ONG s’est établir au préalable une structure, elle a
délimitée les relations, elle a également créée les descriptions des postes et établir les
qualifications de ces derniers. Tout ceci dans le but de conjuguer les efforts ensemble et vers un
seul but commun.

L’organisation fait penser à des règles et aussi à une grandeur dans la mesure où elle
correspond à une prise en compte systématique de certaines règles et certaines conventions aux
moyens desquels des ensembles des comportements entre mêlés sont réunis pour former des
processus sociaux intelligibles aux acteurs.

L’organisation est aussi le fait d’organiser, or organiser c’est établir la structure de

l’entreprise, délimiter les relations, créer les descriptions des postes et établir les qualifications
de ces derniers.

Ainsi, l’organisation est un processus de gestion par lequel les personnes, les font et les et
les facteurs physiques sont rassemblés pour former une entité contrôlable en vue d’accomplir les
objectifs précis.

Il y a au moins six principes classiques de l’organisation :

- Principe d’objectivité : une organisation doit avoir un ou plusieurs objectifs ;

- Principe de coordination : ce principe renferme tous les principes d’organisation dans son
intégralité à savoir la spécialisation, l’unité de direction, l’unité de commandement,
pouvoir et responsabilité, délégation, étendu de contrôle, la chaine hiérarchique,
l’équilibre, etc. ;
- Principe de l’Unité de fonction qui consiste à agir en fonction de son impact sur les
autres ;
- Principe de la délégation de l’autorité qui repose sur la simplicité du manager. Il doit
responsabiliser ses agents pour leur permettre de s’habituer à chercher les tâches ;
- Principe d’Escalar (principe d’unité de commandement) qui est un principe où un ouvrier
s’élève ou reçoit des ordres d’un seul chef hiérarchique ;
- Principe d’équilibre et d’envergure de contrôle qui consiste à savoir si un chef peut
contrôler combien des subordonnés (BURA, 2O11 :41).
c) Direction
 35

A ce qui concerne ce point, la réponse fournie à démontrer qu’a la tête de l’ONG ALDI il y
a un coordonnateur qui définit la politique générale à suivre, qui oriente le personnel vers les
objectifs de l’organisation, définit les priorités de l’organisation, les limites de taches de chacun
et encourage ses subordonnés. Bref, la direction de l’entreprise est assurée par le coordonnateur.
Il cordonne aussi toutes les activités au sein de l’organisation.

Après la planification, l’organisation dans une entreprise fait l’apanage du manager qui doit
songer à diriger ; un manager dirige lors qu’il oriente les subordonnés vers les objectifs, les
politiques et les traditions de l’organisation délimitent leurs responsabilités et les limites de
l’autorité, clarifie l’attribution de leurs tâches, les pilote vers les performances améliorées,
encourage et forme les subordonnés.

La direction s’exerce par-là sur les personnes lors qu’on possède l’autorité, le pouvoir de
décider sur ces derniers. A juste titre, le coordonnateur dirige, coordonne et contrôle le bon
fonctionnement des projets et des services du siège de Bunia et ses succursales et gère les
affaires courantes de l’ONG dans la limite de pouvoir qui lui est conféré.

d) Contrôle

A la fin de chaque exercice nous dressons un rapport qui sera soumis au contrôle pour
vérifier si les objectifs fixés ont été réalisés avec succès et cela se fait par les bailleurs de fonds.
Au niveau de l’organisation nous avons mis sur pied un système de contrôle pour vérifier par
exemple la prestation du personnel afin de découvrir les failles et corriger les faiblesses.

A ce stade, l’Assemblée Générale est vraiment l’organe qui assure le contrôle des toutes
actions de l’organisation en approuvant les rapports de la coordination ; en évaluant les résultats
atteints par rapport aux résultats attendus ; définir la politique et les grandes lignes d’action de
l’Association  et approuver les statuts ou les modifier.

Le contrôle constitue un processus organisationnel de suivi attentif du déroulement des

activités envue d’informer l’organisation sur l’obtention et l’utilisation rationnelle par des agents
et les services des ressources mises a leur disposition pour accomplir ses objectifs afin de, en cas
de déviation, les responsables puissent prendre a temps les corrections requises.

Le concept de contrôle recèle deux sens. Il constitue un moyen et une fin. Le contrôle
permet d’assurer, tout au long de la réalisation d’une activité, de la conformité de l’exécution
l’esprit des prévisions qui ont été élaborés. Le contrôle consiste également a une évaluation
finale d’une séquence d’action ou du résultat final. L’évaluation finale ou de la fin d’une étape
permet de s’assurer que les objectifs assignés a l’activité ou a l’organisation au cours de la
période précitée sont atteints le contrôle complète la systématisation des différentes activités de
l’organisation (MUSHI ; 2006 : 142).

Le contrôle systémique porte sur les hommes, les procédure ( méthodes), les résultats et
les objectifs, les structures et les ressources :
 36

- On contrôle les hommes pour s’assurer de leur loyauté, être sûr qu’ils ne constituent pas
la cause de noyautage des objectifs. Il ne sert a rien de reformer tout le temps les
structures lors que les hommes qui les animent sont mauvais ou incompétents ;
- Les structures et les procédures méritent, elles aussi, d’être contrôlé.

En outre, cette analyse se préoccupe de savoir comment cette ONG mène ses actions dans le
but de rendre autonome les bénéficiaires de ses prestations. ALDI nous a fait voir que qu’elle
mener ses actions dans six domaines et comme elle est à la recherche de l’autonomisation de ses
bénéficiaires suite à l’inaccessibilité des ressources financières à une grande partie de la
population dans les provinces de la RDC, en particulier les femmes et les pauvres ruraux, elle
identifie des services financiers dans les provinces et mette en application des programmes de
développement économique qui favorise les opérations des coopératives au sein des
communautés, elle stimule l’économie locale en incluant :

 La réhabilitation des infrastructures scolaires, médicales et foyers sociaux ;

 Relance des activités génératrices des revenus,
 Développement des petites entreprises.

ONG ALDI reste souvent dans les communautés pour aider la population locale à
reconstruire des routes à travers des programmes comme HMO (Haute Intensité de la main
d’œuvre), installation des sources d’eau nouvelles et améliorées et la reconstruction des écoles.

Exception faite des missions régaliennes (rendre la justice, assurer la protection de

la population, établir les relations diplomatiques), l’organisation humanitaire se définit en
suppléant toutes les carences de l’autorité politique : elle construit les équipements nécessaires à
un pays, assure la subsistance et les moyens de l’assurer pour les populations, répond aux
besoins de santé, organise l’éducation des jeunes et la formation des adultes… Aujourd’hui on
fait de plus en plus appel aux ONG pour mettre en place les structures économiques nécessaires à
l’autonomie des populations (article pari sur le site http://www.meetingjob.fr/management.php)
.

CONCLUSION GENERALE

Nous voici au terme de cette recherche qui porte sur: Management d’une Organisation
Non Gouvernementale : Cas de l’ALDI de 2008 à 2012. Les majeurs préoccupations étaient
celles de :
 Identifier les principes managériaux utilisés par l’ONG ALDI lors de son implantation ;
 Analyser les moyens mis en œuvre par l’ALDI envie de l’autonomisation des
bénéficiaires de ses actions.
 37

Il convient de rappeler que notre problématique qui se résumait autour des questions de
savoir:
 Quels sont les principes managériaux auxquels l’ONG ALDI a recouru en vue de réussir
son implantation?
 Comment cette ONG travail-t-elle à l’autonomisation des bénéficiaires de ses actions ?

Compte tenu des questions relevées ci haut, nous avons formulé les hypothèses de la
manière suivante:
 Nous conjecturons que l’ONG ALDI aurait fait appel aux principes classiques de
management pour réussir son implantation ;
 Il semblerait que l’ONG ALDI identifierait au préalable les besoins réels de leurs
bénéficiaires, par conséquent, elle placerait des structures économiques nécessaires à
l’autonomisation des bénéficiaires de ses actions.

La vérification de nos hypothèses était rendu possible grâce à la méthode

systémique. . Cette méthode systémique a été appuyée par la technique d’observation
documentaire, la technique d’interview structurée, la technique de questionnaire écrit.

Pour y parvenir, nous avons subdivisé ce travail en trois chapitres hormis l’introduction,
la conclusion et la suggestion. Le premier chapitre s’est articulé autour des Généralités où nous
allons définir certains concepts clés et la présentation de l’ONG ALDI; le second chapitre parle
des approche théorique sur le management et le troisième se préoccupe de l’analyse de la
pratique de Management au sein de l’ONG ALDI

Il ressort de cette analyse que:

L’ONG ALDI met en pratique pour son implantation les principes classiques de management ci-
après :
- De la planification qui lui permet, au travers une prévision claire et bien définit, de
convaincre ses prescripteurs de la pertinence de ses engagements ;
- De l’organisation pour mettre sur pied une structure qui lui permet de gérer toutes les
ressources mises a sa disposition
 38

- De la direction pour placer une autorité a la tête de l’organisation et le doté du pouvoir

pour donner des grandes orientations à suivre, définir les priorités de l’organisation
- Du contrôle pour savoir si tout a été fait d’une façon efficace et efficiente et faire
connaître ses résultats à ceux qui financent.

Eu égard à ce qui précède, nos deux hypothèse sont affirmées.

Enfin, nous émettons les suggestions ci-après :

.

Cependant, nous ne prétendons pas avoir épuisé le présent sujet mais nous croyons avoir
posé les jalons pour les futures chercheurs sur les points que nous n’avons pas approfondis.
 39

REFERENCES
I. LES OUVRAGES

1. BEILONE, Alain et Coll. (2001). Dictionnaire des Sciences Economiques. Paris :

VUEF, 459 pages.
2. AHMED SILEM et collab (2004). Lexique d’économie. Paris : éd. Dalloz, 713 pages.
3. BLACKMAN, Rachel (2006). Gouvernance au sein des organisations. Royaume-Uni :
éd. Tearfund, 92 pages.
4. CAPUL, jean Yves et GARNIER, olivier (2008). Dictionnaire d’économie et des
sciences sociales. Paris : nouvelle éd. Hatier, p. 575.
5. CAPUL, Jean Yves et GARNIER, Olivier (2008). Dictionnaire d’économie et des
sciences sociales. Paris : éd. Hatier, 554pages.
6. CHAUVEL, Jean François et callab. (2010). Management, gestion et gouvernance des
ONG. Paris : éd. Broché, 27 pages.

7. DRUKER, Peter (1987). Les nouvelles réalités. Paris : éd. Dalloz, 85 pages.
8. FREDERIC DEBUFLER (2001). Management d’une Organisation. Nantes: éd. du CEE,
17pages.
9. FOULQUIE, p (1971). Dictionnaire de la langue Pédagogique. Paris : PUF, 205pages.
10. GANGLOFF, Bernard (2000). L’individu et les performances organisationnelles. Paris :
L’harmattan, 222 pages.
11. GILLES, Aymar et CASSAS, Norbert (1999). Le management des compétences. Paris :
éd. CEDIP, 12 pages.

12. GRAWITZ, MADELEINE (1970). les méthodes des sciences sociales. Paris : éd. Dalloz,
pages.

13. HELLRIEGEL, don et SLOCUM, John (2006). Management des Organisations. Paris :
éd. Nouveaux horizons, 727 pages.
14. MUCCHIELLI, r (1990).Questionnaire de l’enquête psychologie. Paris : entreprise
moderne, p. 67.
 40

15. MINTZBERG, Henri (1988a). Dynamique des structures. Paris : éd. horizons, 215pages.
16. MINTZBERG, Henri (1988b). Le management voyage au centre des Organisations.
Paris : éd. des organisations, 256pages.
17. WILLIAM, Christine, COLVIN, Gary et McDONALD, Amy (2008). Gestion des
Ressources Humaines. Royaume-Uni, éd. Tearfund, 88 pages.

II. TEXTES OFFICIELS

1. Décret N°09/12/2009 fixant les statuts d’un établissement à caractères scientifiques et

techniques dénommé OCC.
2. Convention Collective de l’OCC, Kinshasa, Mai 2006.

III. NOTES DES COURS

1. BURA, Emmanuel (2010). Organisation des entreprises. G1/MASCIE. UNIC/Bunia : inédit
2. NEZI BAKABONE. 2011. Gestion marketing, G3/MASCIE. UNIC/Bunia : inédit
3. SINGO MAGBO. 2009. Initiation à la recherche scientifique. G3/MASCIE. UNIC/Bunia :
inédit.
4. SINGO MAGBO. 2010. Méthodes de recherche en science sociale. G3/MASCIE.
UNIC/Bunia : inédit.
5. TAGBA BAGINYO Stalon. 2012. La gestion de la production. G3/MASCIE UNIC/Bunia :
Inédit.
6. OTEMIKONGO MANDEFU. 2011. Méthodes de recherche en sciences sociale.
G2/Sciences économiques. CUEB: inédit.

1V. TFC ET MEMOIRES

V .WEBOGRAPHIE
 41

TABLE DE MATIERE

EPIGRAPHE……………………………………………………………………………………………………………………i

DEDICACE……………………………………………………………………………………………………………………..ii

REMERCIEMENT………………………………………………………………………………….……………………….iii

ABREVIATIONS ET SIGLES……………………………………………………………………………………………...iv

LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES ..............................................................................…...v

0. INTRODUCTION GENERALE………………………………………………………………………………………………..
0.1 Problématique……………………………………………………………………………………………………………………
0.2 Hypothèse………………………………………………………………………………………………………………………….
0.3 Objectifs de travail……………………………………………………………………………………………………………..
0.4 Revue de la littérature………………………………………………………………………………………………………..
0.5 Choix et Intérêt du sujet……………………………………………………………………………………………………..
0.6 Méthodologie…………………………………………………………………………………………………………………….
0.6.1 Méthode………………………………………………………………………………………………………………………
0.6.2 Techniques…………………………………………………………………………………………………………………..
0.7 Délimitation du travail……………………………………………………………………………………………………..
0.8 Subdivision du travail……………………………………………………………………………………………………….
0.9 Difficultés rencontres……………………………………………………………………………………………………….

CHAPITRE I : LES GENERALITES………………………………………………………………………………………………..

I.1 DEFINITIONS DES CONCEPTS DE BASE…………………………………………………………………………………

I.1.1 Le Management………………………………………………………………………………………………………………..

I.1.2 Le Management de compétence……………………………………………………………………………………….

I.1.3 La production……………………………………………………………………………………………………………………

I.1.4 L’Entreprise………………………………………………………………………………………………………………………

I.2 PRESENTATION DE L’OCC AGENCE DE BUNIA……………………………………………………………………

1.2.1 Aperçue historique……………………………………………………………………………………………………………

I.2.2 Situation géographique………………………………………………………………………………………………………

I.2.3 Statut juridique, objet et mission de l’OCC…………………………………………………………………………

 42

I.2.4 Buts et Objectifs de contrôle………………………………………………………………………………………

I .2.4.1 But…………………………………………………………………………………………………………………………..
I.2.4.2 Objectifs de contrôle…………………………………………………………………………………………………
I.2.5 Structure et Fonctionnement……………………………………………………………………………………….
I.2.5.1 Structure…………………………………………………………………………………………………………………..
I.2.5.2 Fonctionnement………………………………………………………………………………………………………..
CHAPITRE II : APPROCHE THEORIQUE SUR LE MANAGEMENT DES COMPETENCES……………
II.1 TYPOLOGIE DE MANAGEMENT…………………………………………………………………………………..
II.2 Management des compétences…………………………………………………………………………………..
II.2.1 Notions…………………………………………………………………………………………………………………………
II.2.2 Rapport avec la méritocratie…………………………………………………………………………………………
II.2.3 Fondement……………………………………………………………………………………………………………………
II.3 Promouvoir les Compétences………………………………………………………………………………………….
II.3.1 Démarche, méthodes et outils……………………………………………………………………………………….
II.3.2 De l’analyse des situations de travail au référentiel d’emploi…………………………………………
II.3.2.1 Les différents niveaux d’appréhension des situations de travail………………………………….
II.3.2.2 Les différentes composantes d’un emploi…………………………………………………………………..
II.4 IMPACT SUR L’ORGANISATION ET SUR LE MANAGEMENT DE COMPETENCE…………… ……
II.4.1 L’entrée par les compétences : une mise en cause………………………………………………………….
II.4.2 Le rôle déterminant de la motivation des agents dans le développement de
compétence……………………………………………………………………………………………………………………..
II.4.3 Les questions posées par l’approche compétence sur l’organisation des services…………
CHAPITRE III : ANALYSE DE L’APPLICATION EFFECTIVE DE MANAGEMENT DE COMPETENCE
AU SERVICE DE LA PRODUCTION DE L’OCC/BUNIA……………………………………………………………..
III.1 EVOLUTION DE LA PRODUCTION DE L’OCC AGENCE DE BUNIA……………………………………
III.2 TABLEAU SYNTHESE REPRESENTANT L’EVOLUTION CHIFFRE DE LA PRODUCTION D’OCC
AGE NCE DE BUNIA……………………………………………………………………………………………………………
III.2.1 Pour le contrôle sur des produits pétroliers …………………………………………………………………
III.2.2 Pour le contrôle de trafic frontalier des marchandises à l’entrée …………………………………
III.2.3 Pour le contrôle sur autres marchandises contrôlées ^par l’
III.4 DISCUSSION DE RESULTATS OBTENUS……………………………………………………………………………
CONCLUSION GENERALE……………………………………………………………………………………………………
REFERNCES BIBLIOGRAPHIQUES………………………………………………………………………………………..
TABLE DE MATIERE…………………………………………………………………………………………………………….