PARTIE 2

1) Analyse de la structure d’entreprise chez Louis Vuitton et

définition des différentes responsabilités

A) Analyse de la structure d’entreprise chez Louis Vuitton

La structure organisationnelle de Louis Vuitton, en tant que maison de luxe, peut

être complexe et comprendre plusieurs niveaux de gestion. Les maisons de luxe
telles que Louis Vuitton ont souvent des structures qui reflètent la diversité de leurs
activités, notamment la conception de produits, la fabrication, la distribution, la vente
au détail, le marketing, etc.

De manière générale, une entreprise comme Louis Vuitton peut avoir une structure
organisationnelle diversifiée comprenant :

Direction exécutive : Cela peut inclure des dirigeants tels que le PDG, le
directeur créatif, le directeur financier, le directeur des opérations, etc.

Divisions fonctionnelles : Des départements distincts peuvent être établis pour

des fonctions spécifiques telles que la conception, la production, la logistique,
les ventes et le marketing, les ressources humaines, etc.

Unités commerciales ou géographiques : En raison de la nature mondiale de

l'industrie du luxe, une entreprise comme Louis Vuitton peut organiser ses
opérations par région géographique ou par type de produit.

Hiérarchies de gestion : La structure organisationnelle peut inclure différentes

couches de gestion, avec des responsabilités de plus en plus spécifiques au
fur et à mesure de l’évolution hiérarchique.

Pour résumer, Louis Vuitton élabore un choix de structure divisionnelle par zone
géographique et par type de produit. Opérant dans divers secteurs tels que la mode,
les accessoires, les parfums, les cosmétiques et d'autres secteurs de luxe, il est
donc judicieux pour elle d’opter pour ce type de structure.

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http://biblos.hec.ca/biblio/memoires/m2000no117.pdf

La structure divisionnelle est axée sur la départementalisation (les produits, les

marchés, les zones géographiques... Permettant une indépendance des divisions
mais aussi de répondre de manière plus flexible aux exigences spécifiques de
différentes lignes de produits ou de marchés géographiques.

B) Définition des différentes responsabilités chez Louis Vuitton

Les domaines d’activité stratégique chez Louis Vuitton…

Un domaine d’activité stratégique est composé de plusieurs couples

produits/marché destinés à une même clientèle, ayant une même technologie et des
concurrents identifiables.

Louis Vuitton, en tant que maison de luxe, est impliqué dans plusieurs domaines
d'activité stratégique qui contribuent à son succès global. Comme vu précédemment,
ces domaines couvrent un large éventail d'activités liées à la conception, la
fabrication, la distribution et la vente de produits de luxe. Voici quelques-uns des
principaux domaines d'activité stratégique de Louis Vuitton :

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 La maroquinerie : Louis Vuitton est mondialement connu pour ses articles de
maroquinerie de luxe, notamment ses sacs à main emblématiques, ses
bagages, et d'autres accessoires en cuir.

Le prêt-à-porter : Louis Vuitton propose des collections de prêt-à-porter pour

hommes et femmes, comprenant des vêtements, des chaussures, et d'autres
accessoires de mode.
Les Accessoires : En plus des sacs à main, Louis Vuitton propose une gamme
étendue d'accessoires de mode, tels que des ceintures, des portefeuilles, des
écharpes, des lunettes de soleil, et des bijoux.

Les Parfums et cosmétiques : Louis Vuitton s'est également diversifié dans le

secteur des parfums et des cosmétiques, offrant une gamme de fragrances et
de produits de beauté.

Les montres et bijoux : Louis Vuitton produit des montres de luxe et des bijoux,
offrant des pièces haut de gamme.

Les Voyages et accessoires : En tant que pionnier dans la conception de

bagages de luxe, Louis Vuitton continue à offrir des produits pour les
voyages, y compris des malles et des accessoires de voyage.

L’Art de vivre : Louis Vuitton propose également une gamme d'articles pour la
maison, tels que des objets de décoration, des articles de papeterie, et
d'autres produits liés au style de vie.

Chacun de ces domaines d'activité contribue à la renommée de Louis Vuitton en tant

que marque de luxe et contribue à sa position sur le marché mondial. Il est important
de noter que la diversification de ses activités contribue à la résilience et à la
pérennité de la marque dans l'industrie du luxe.

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 2) Exemple d’outils de mesure de performance chez Louis Vuitton.

Étant une entreprise privée détenue par le grand groupe LVMH. Ceux-ci ne
divulguent malheureusement presque aucune information chiffrée ci ce n’est parfois
le chiffre d'affaires de ses grandes marques. Afin de vous donner quelques
exemples d’outils sur lesquels une entreprise du luxe telle que Louis Vuitton peut se
référer, dans l'objectif de contrôler et d’améliorer sa performance. Nous avons tout
d'abord comme outil de pilotage un exemple de tableau de bord prospectif propre à
Louis Vuitton.

En effet, le tableau de bord permet une représentation visuelle d’indicateurs clés,

conçue pour mesurer, gérer et piloter la performance d’une organisation. C’est
un instrument voué à la décision et à la communication.

Exemple de Tableau de bord prospectif de Louis Vuitton :

Dimension Objectifs fixés Facteurs clés de Indicateurs

succès
Finance - Augmentation - Augmenter la - Indicateur de
du CA rentabilité performance
- Préserver la - Augmenter la commerciale => CA
part de marché part de - Indicateur de
marché rentabilité financière

Client - Satisfaire les - Enquêtes qualitatifs

clients - L’image des - Questionnaires
- Fidéliser la produits
clientèle - Réputation de
la marque
- Satisfaction
client
Processus - Ponctualité et - Mise à niveau - Conformité des délais
Interne conformité des du système du cycle de
livraisons d’information production
- Qualité des et de - Gestion de la chaîne
produits communicatio d’approvisionnement
- Mise à niveau n - Temps de
du Système production : mesure
d’information de l’efficacité du
processus de
production
Apprentissa - Niveau de - Taux de formation
ge - Implication des compétences - Questionnaire sur les
salariés des salariés indicateurs de
- Conditions de satisfaction
travail favorable

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 - Compétences

Concernant l’élément financier, nous savons que Louis Vuitton à effectué un chiffre
d'affaires de 5.6 milliards d’euros en 2021 (selon le site LVMH). Nous savons
également qu’en 2022, celle-ci s’est vu dépasser pour la première fois les 20
milliards d’euros de chiffre d'affaires (selon le site les Echos investir). Ce qui nous
montre une augmentation assez spectaculaire en ayant triplé son chiffre d'affaires en
seulement une année, alors que différentes crises économiques ont été rencontrées
à cette période. Montrant ainsi, l'importance de l’efficacité de diversification de ses
stratégies ( ici de ses plateformes en ligne et de sa fidélisation client) lui permettant,
bien qu’elle soit ciblé à la clientèle du luxe, de conserver sa pérennité malgré que les
produits Louis Vuitton ne fassent pas partie des premières nécessités.

Concernant les éléments d’apprentissage, plus de 2 000 apprentis depuis 2014 ont
été formés à trente métiers à travers 42 programmes de formation. En 2022, 91 %
des apprentis ont obtenu leur Brevet d’Excellence LVMH. Leur taux de placement
dans les Maisons LVMH et chez leurs partenaires dont Louis Vuitton est de 75 %.
Nous savons que LVMH est doté d’un patrimoine unique avec une excellence du
savoir‐faire dans les domaines de la création, de l’artisanat et de l’expérience client.
Le Groupe et ses Maisons telles que Louis Vuitton, jouent un rôle majeur dans la
transmission de leurs métiers.

Concernant la clientèle, Louis Vuitton se différencie des ses concurrents en

entretenant une relation particulière avec ses clients, en mettant en place un service
après-vente spécifique doté de conseillers qualifiés. Mais également, la créations de
VIP room pour ses clients les plus fidèles. Elles utilisent différentes actions de
fidélisation. Comme par exemple, des visites privées, des invitations aux
événements privilégiés, invitation téléphonique/courrier, catalogues, CRM (base de
données clients en boutiques).

Concernant le processus interne, la DSI (directeur des systèmes d’information) a

mis en place des tablettes numériques sur le poste de travail des salariés, leur
permettant à la fois de voir les gestes à appliquer et de faire un retour de la part du
réseau de distribution sur la qualité perçue. Elle fait également appel au RFID et l’Iot
(réseaux d’objets et de terminaux connectés équipés de puces, capteurs et d’autres
technologies, leur permettant de transmettre et de recevoir des données entre eux et
avec d'autres systèmes) dans l’objectif d’obtenir une traçabilité en temps réel de ses
flux de production et de distribution. Pour donner un exemple précis, Louis Vuitton
adopte les concepts de l’usine du futur, exploitant notamment les données des
capteurs dont sont équipées ses machines à coudre et machines de coupe et dont la
qualité de la production est contrôlée en temps réel. Le DSI permet alors chez Louis
Vuitton d’assembler la tradition avec la modernité/l’innovation.

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Les outils de pilotage peuvent varier en fonction des besoins spécifiques de l'entreprise, de sa
taille, de sa portée mondiale et de ses domaines d'activité. Cependant, Voici d’autres
catégories d'outils de pilotage qui pourraient être utilisés par des entreprises de luxe comme
Louis Vuitton :

Des systèmes ERP (Enterprise Resource Planning) : Ces systèmes intégrés peuvent
aider à gérer les processus métier tels que la gestion des stocks, la production, la
finance, les ressources humaines, etc.

- Des Outils de business intelligence : Pour l'analyse des données et la prise de décision
basée sur des données.

- Des Plateformes de commerce électronique : Étant donné la montée en puissance du

commerce en ligne, les entreprises comme Louis Vuitton peuvent utiliser des
plateformes de commerce électronique sophistiquées.

Partie 3

A) les outils utilisées sont-il pertinents

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Nous pouvons maintenant évoquer une certaines pertinences des outils utilisés chez
Louis Vuitton car nous avons pu observer une forte amélioration de son chiffre
d'affaires en l’espace de seulement une année. Cependant, il est important
d’évoquer l’utilisation de différents outils de pilotage afin d’obtenir des visions
différentes quant à la situation de l’entreprise et du contrôle de sa performance.

En effet, nous avons présenté précédemment le tableau de bord prospectif propre à

Louis Vuitton en guise d’outil de pilotage de performance. Il est nécessaire pour
nous de rappeler qu’il existe une pluralité de TBS et qu’il est important de combiner
ceux-ci afin de combler les limites rencontrées par leurs utilisations. Le tableau de
bord le plus connu et utilisée par les grandes entreprises est le tableau de bord
classique anglo-saxon, qui possède certaines limites car il est principalement
centralisé sur la satisfaction des clients et des actionnaires, que le capital
humain n’est pas une finalité mais est appréhendé comme un facteur de
soutien à la réalisation des objectifs. Mais aussi, la vision de ce TBS repose sur
une approche traditionnelle de la stratégie.

Il est donc nécessaires afin d’éviter les limites rencontrés par le TBS anglo-saxon,
de le combiner d’un TBS scandinave qui lui prend en compte dans sa forme
théorique d’une approche cognitive qui présente l’entreprise comme un réservoir
de connaissances et de compétences, qui effectue une valorisation du capital
humain et intellectuel et qui reprend les 4 dimensions du TBS classique en mettant
l’accent sur la dimension humaine considérée comme un facteur déterminant
de création de valeur.

Nous pouvons soulever également le manque de durabilité des indicateurs de

performances des tableaux de bord, c’est pourquoi il est important de les mettre
régulièrement à jour afin d’éviter toute incohérence aux mesures de progrès. Mais
aussi, de s’adapter aux règlementation et aux nouvelles tendances “green” des
consommateurs au niveau de la préservation de l’environnement. d’ailleurs, Louis
Vuitton s’est engagée à réduire de 55% d’ici à 2030 son empreinte carbone directe
(en particulier la consommation énergétique de ses sites) ainsi que celle générée
par sa chaîne d'approvisionnement et l'ensemble de ses activités indirectes
(services, transports des produits, déplacements des collaborateurs et déchets).

B) insuffisances/incohérences rencontrés et les solutions pour y remédier

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Afin de rassembler les avantages de diverses structures et d’éliminer
majoritairement les limites de sa structure actuelle (divisionnelle par zone
géographique/produits). Car nous savons que celle-ci présente une structure très
coûteuse avec des coûts financiers associés à la redondance des acteurs fonctions/
services entre les divisions, ainsi que des problèmes de coordination limitée (coût
d’agence/conflits d’intérêt) entre les différents dirigeants de divisions. Mais aussi,
afin de faire face aux nouvelles stratégies de celle-ci (comme par exemple la
création du Musée Louis Vuitton au Champs Elysée à Paris ainsi que de son salon
de thé proposant des pâtisseries sophistiquées à l'effigie de l’image Louis Vuitton). Il
serait peut-être plus judicieux pour l’entreprise d’opter pour un type de structure
matricielle car elle accorde différentes notions, tels que :

● Cumulez les avantages des structures fonctionnelle et divisionnelle

● Elle est centralisée grâce à des département fonctionnels
● Et est décentralisée avec différentes direction de projets/produits/unités
● Meilleure coordination qui garantie une grande flexibilité
● Coordination verticale : optimiser les moyens dévolus à chaque fonction
● Coordination horizontale : assurer le bon enchaînement des différentes
fonctions pour un même projet

Cette structure permet donc une meilleure flexibilité d’activité aux changements de
l’environnement. Elle permet à ce que chaque division ou unité d'affaires possède
ses propres équipes fonctionnelles (comme le marketing, la production, les finances)
qui travaillent en collaboration avec des équipes dédiées à des catégories de
produits spécifiques ou à des marchés géographiques. Il y a également une
meilleure gestion des opérations, en tenant compte à la fois des exigences
spécifiques de chaque division et des fonctions transversales nécessaires à
l'ensemble de l'entreprise.