Indicateurs Et Tableaux de Bord

Indicateurs et tableaux de bord
CESI – RQSE
Module T6
1. Exigences normatives 3. Comment piloter une entreprise

2. Indicateurs et tableaux de 4. Bibliographie
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Gilles MARTIN
Consultant-expert en organisation d’entreprise,

lean engineering et manufacturing,
auditeur Qualité ISO9001 et ISO/TS 16949,
conseil en ‘knowledge management’
Chargé de cours au CESI (Bac +2 à Master) Strasbourg,
à l’Université de Strasbourg
Formateur en entreprises
Directeur d’Apogée Consulting
Pour me contacter : apogee.conseil@gmail.com

Pour réseauter : Retrouvons nous sur Viadeo
Pour en savoir plus : http://www.gilles-martin.fr/

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1 / Exigences normatives (ISO9001-2015)

2 / Indicateurs et tableaux de bord
Le fascicule FXD50-171
Les indicateurs
Les objectifs
Les différents niveaux d i di ateu s
Les KPI
Les tableaux de bord
3 / Comment piloter une entreprise ?
De la stratégie d e t ep ise au management opérationnel
de terrain
Les arbres d i di ateu s KPI trees
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La norme ISO9001-2015

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Les exigences de l ISO9001-2015 :
Introduction
0.1 Généralité
L'adoption d u système de management de la qualité relève d u e décision
stratégique de l'organisme qui peut l aide à améliorer ses performances globales
et fournir une base solide à des initiatives permettant d assu e sa pérennité.
En mettant en œuv e un système de management de la qualité fondé sur la
présente Norme internationale, les avantages potentiels pour un organisme sont
les suivants:
- aptitude à fournir …;
- plus grandes …;
- prise en compte des risques et opportunités associés au contexte et aux
objectifs de l o ga is e;

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§4.4.1 c : déterminer et appliquer les critères et les méthodes (y

compris la surveillance, les mesures et les indicateurs de
performance associés) nécessaires pour assurer le
fonctionnement et la maîtrise efficaces de ces processus;
§5.1.1 b : La Direction ….. s assu a t que la politique et les
objectifs qualité sont établis pour le système de management de
la qualité et u ils sont compatibles avec le contexte et
l o ie tatio stratégique de l o ga is e;

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6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre

Lo ga is e doit établir des objectifs qualité, aux fonctions, niveaux et
processus concernés, nécessaires au système de management de la qualité.
Les objectifs qualité doivent:
être en cohérence avec la politique qualité;
être mesurables;
tenir compte des exigences applicables;
être pertinents pour la conformité des produits et des services et l a lio atio de la
satisfaction du client;
être surveillés;
être communiqués; et
être mis à jour en tant que de besoin.……….
L'organisme doit tenir à jour des informations documentées sur les objectifs
qualité.

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6.2.2 Lorsque l'organisme planifie la façon dont ses objectifs qualité

seront atteints, il doit déterminer:
ce qui sera fait;
quelles ressources seront nécessaires;
qui sera responsable;
les échéances; et
comment les résultats seront évalués.

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7.3 Sensibilisation
L o ga is e doit s assu e que les personnes effectuant un travail
sous le contrôle de l o ga is e sont sensibilisées:
à la politique qualité;
aux objectifs qualité pertinents;

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« Pour qu’un indicateur soit bon il faut qu’il ait un objectif bien défini »
9.3.2 Éléments d'entrée de la revue de direction

La revue de direction doit être planifiée et réalisée en prenant en
compte:
a - l tat d ava e e t …;
b - les modifications …;
c - les informations sur la performance et l effi a it du système
de management de la qualité, y compris les tendances
concernant:
- la satisfaction des clients …;
- le degré de réalisation des objectifs qualité;
« Pour qu’un indicateur soit bon il faut qu’il ait un objectif bien défini »
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Le management par objectifs :
comme son nom l'indique, consiste pour la direction à fixer

aux diverses unités (composant l'entreprise ou
l'organisation) de manière négociée des objectifs quantitatifs
et/ou qualitatifs à atteindre au terme d'une période
déterminée (par exemple : pour la fin de l'année).
Objectif Motivation.

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Les indicateurs
Les objectifs
Les KPI
3.1 - De la stratégie d e t ep ise au management opérationnel
de terrain
3.2 - Les arbres d i di ateu s KPI trees
4/ Etude de cas
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Le fascicule FDX50-171

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1/ Domaine d’appli ation

Ce document propose une méthode pour concevoir, mettre en
œuv e et animer un système d'indicateurs et de tableaux de bord.
Il peut être utilisé :
— par tout type d'organisme quelles que soient son activité et sa taille,
— pour tout type d'indicateur.
Ce document s'adresse aux personnes qui :
— mettent en place et gèrent un système d'indicateurs et tableaux de
bord,
— exploitent ces indicateurs et tableaux de bord pour piloter leur
processus ou prendre des décisions.

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Suivant la norme NFX50-171
2.1 indicateur
information choisie, associée à un critère, destinée à en observer
les évolutions à intervalles définis
NOTE Un indicateur nécessite parfois un agrégat de résultats de mesure.

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Les indicateurs ….

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Indicateur :
Un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à

la décision (pilotage, ajustements) grâce auquel on va pouvoir
mesurer une situation ou une tendance, de façon relativement
objective, à un instant donné, ou dans le temps et/ou l'espace.
Un indicateur est une sorte de résumé d’informations simples ou

complexes offrant la possibilité à des acteurs différents de
dialoguer entre eux.

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Quelques indicateurs environnementaux :
Evolution des consommations de ressources

Evaluation comparative des ressources consommées mesurée sur une même période à
différents moments
Evolution des rejets de polluants dans les milieux
Evaluation comparative des rejets mesurée sur une même période à différents moments
Réduction de l utilisatio des substances dangereuses

Evolution quantitative des consommation de substances dangereuses dans le temps
% de valorisation des déchets

Part des déchets qui font l o jet d u e action de revalorisation

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Quelques indicateurs de sécurité :
Taux de fréquence (TF) :

nombre d'accidents avec arrêt de travail supérieur à un jour, survenus
au cours d'une période annuelle pour un million d'heures travaillées
Taux de gravité (TG) :

nombre de journées indemnisées pour 1 000 heures travaillées
Cout des accidents :

Evolution du cout = subventions - cotisation supplémentaires liées aux
accidents
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Quelques indicateurs Qualité usuels :
Taux de rebut :
Nombre de pièces rebutées / Production réelle
Taux de retouches :
Nombre de pièces retouchées / Production réelle
Cout de la non qualité :
Cout des défauts interne, externes,

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Quelques autres indicateurs usuels :
Chiffre d affai e :
Montant des ventes réalisée
Absentéisme :
Heures d a se e / heures théoriques de travail
Taux de disponibilité TRS :
Temps de production réel / Temps de production théorique
Productivité de l'usine :
Valeur totale produite ÷ Nombre d'employés

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Un bon indicateur : (suivant FDX50-171)
Est fidèle : il doit refléter effectivement les variations de ce qu'il

est censé mesurer
Est représentatif du critère à mesurer,
Est reproductible : met en évidence les évolutions du critère,
Est juste : donne une information juste,
Est fiable : confiance dans les mesures réalisées,
Est facile à établir, alimenter et utiliser,
Est compatible avec les autres indicateurs du système mis en
place afin de permettre les comparaisons et les analyses,
Est rentable : utilité, coût,…
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Un mauvais indicateur :
Partiel : Il ne couvre u u partie des éléments à mesurer

Complexe : Il est construit sur un assemblage d i fo atio s qui rendent
son utilisation impossible
Incompréhensible : Une formation est nécessaire pour comprendre ce
que l i di ateu veux dire
Instable : Les informations qui le composent changent dans le temps (ou
la méthode de calcul change)

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Les caractéristiques d’un indicateur :
Nature de la mesure - Nom

Mode de calcul
Propriétaire
Provenance des données Un client
Fréquence de mise à jour
Unité de mesure
Un objectif
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Carte d’identité de l’indicateur
Nom de l’indicateur : Formule de calcul : Remarque sur l’indicateur :
Objectif : Propriétaire :
Source des données : Fréquence de mise à jour :

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Niveau d i di ateu s Fréquence de

revue
St at gie d e t ep ise Axes stratégiques Annuelle
Plan opérationnel Indicateurs de

Mensuelle
Engagement Direction management (KPI)
Processus Indicateurs de processus Mensuelle
Indicateurs opérationnels Quotidien/

Activités opérationnelles
(de terrain) hebdomadaire

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Typologie d i di ateu s :
Indicateur d i fo atio
Indicateur de performance
Indicateur d effi ie e

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Indicateur d i fo atio :
Montre les évolutions d u éléments ou d u e
caractéristique avec en général une référence
temporelle

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Indicateur de performance :
Montre l i fo atio au regard d u objectif défini

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Indicateur d effi ie e :
Montre l i fo atio au regards des consommations
mises en œuv e nécessaires pour atteindre l o je tif.
par exemple :
Nombre de problèmes résolus rapportés au
temps passé pour l a al se

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RENDRE VISIBLE CE QUI A DU SENS :
Limiter la mesure aux problématiques que l o souhaite piloter

(réduire l atte tio à ce qui est essentiel à la prise de décision)
Eliminer les informations non pertinentes, qui cachent

l esse tiel

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Méthodes de résolution de problèmes :
Les indicateurs doivent être revus régulièrement pour

s assu e :
- u ils so t utilis s
- u ils so t toujou s pe ti e ts
- u ils ad esse t les sujets du o e t

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Les objectifs …….

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Les objectifs permettent de donner un sens à l i di ateu
Ils définissent le résultat que l o cherche à atteindre
Ils quantifient l a t, et l volutio de cet écart entre la

situation et le but
Ils caractérisent les priorités qui ont été définies par le

management ou l uipe

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Les objectifs assurent la motivation de l uipe à fournir une

activité dans une direction définie.
Pour cela ils doivent être définis en respectant les critères
SMART

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Un objectif SMART:
Spécifique (anglais : Specific) :

Il doit être Spécifique à un sujet et ne pas dépendre d'éléments dont on n'a pas la maîtrise.
Mesurable (anglais : Measurable) :

Il doit être Mesurable, les indicateurs chiffrés devant être incontestables et reconnus comme tels par les utilisateurs.
Atteignable (anglais : Achievable) :

Il doit être Acceptable et Atteignable par le responsable de l i di ateu .
Réaliste ou Réalisable (anglais : Realistic) :

Il doit être Réalisable et ne reposer que sur la motivation du responsable de l i di ateu ou être réajusté si le contexte change.
Temporellement défini (anglais : Time-bound) :

Il doit être inscrit dans le Temps, avec une date de fin et éventuellement des points intermédiaires (objectifs intermediaires).

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Les KPI ….

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Les KPI (Key process/performance indicators) :
Les indicateurs clefs de performance (ICP), ou en anglais Key

Performance Indicators (KPI), sont des indicateurs mesurables d'aide
décisionnelle.
Ils se positionnent au niveau de l e t ep ise et sont directement reliés à

la stratégie et aux processus organisationnels
L e se le des KPI va former le tableau de bord de l e t ep ise
Les KPI sont parfois appelés Indicateur de sortie (Output)

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Les KPI regroupent :
les indicateurs relatifs à la stratégie d e t ep ise
les indicateurs définis dans les processus

organisationnels

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Les ta leaux de ord ….

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Tableau de bord :
Le tableau de bord est un regroupement d'indicateurs chiffrés

permettant de donner une vision générale de la situation et de
prendre des décisions ;
Il est établi et positionné dans l espa e d où proviennent les

données qui composent les indicateurs et ou les décisions doivent
être prises.
Les tableaux de bord sont utilisés pour l a i atio des activités

relatives aux indicateurs

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Le bon tableau de bord se caractérise par :
Le niveau : Il regroupe des indicateurs de même niveau d i fo atio

(ex : Direction, Processus, Ligne)
Simplicité et clarté : il ne peut posséder uu nombre limité

d i di ateu s
Pertinence : il ne peut contenir que les indicateurs relatifs aux

responsabilités de son utilisateur, ou du secteur ;
Facilité : les sources de données doivent être existantes et fiable, avec

des délais de traitement courts.

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Niveaux de tableaux de bord

Fréquence de
St at gie d e t ep ise
revue
Plan opérationnel Tableau de bord

Mensuelle
Engagement Direction d e t ep ise
Tableau de bord du
Processus Mensuelle
processus
Quotidien/
Activités opérationnelles Tableau de bord terrain
hebdomadaire

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QUELQUES EXEMPLES

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Les indicateurs
Les objectifs
Les KPI
De la stratégie d e t ep ise au management
opérationnel de terrain
Les arbres d i di ateu s KPI trees
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3.1 / De la st at gie d e t ep ise au a age e t

1/ Etablir la vision et les orientations

2/ Créer le tableau de bord prospectif
Facteurs clé de succès
3/ Mesurer et analyser les résultats
4/ Décliner par les processus
5/ Evalue l effi a it du s st e de a age e t

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Vision & Facteurs Vision des

orientations clé de dirigeants
succès
Vision des
KPI – pilotes de
indicateurs clé processus
de l e t ep ise
Résultats clé Résultats clé
Indicateurs processus Indicateurs processus

Vision des
équipes
Indicateurs au quotidien Indicateurs au quotidien opérationnelles
Processus 1 Processus 2
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Cas d’étude …

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Les facteurs clé de succès :
Les facteurs clé de succès (FCS) correspondent aux éléments

stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour réussir dans
son développement et atteindre ses objectifs stratégiques.
Par conséquent, les FCS sont à rattacher à l'analyse de
l'environnement, ils caractérisent, dans un moment donné, les
"règles du jeu" d'un secteur.
L‘identification des FCS va permettre d’orienter les activités des
processus en cohérence avec les axes stratégiques définis dans la
Politique d’Entreprise.
1. Exigences normatives
2. Indicateurs et tableaux de
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Exemple :
Axe : Développer le CA à l i te atio al
Facteurs clé de succès :

- Comprendre le fonctionnement du commerce dans les pays
cibles
- Développer une communication dans les pays cibles
- Mettre en place un réseau de distributeurs
- Adapter les produits aux besoins spécifiques des client
étrangers
- Etre capable de parler d aut es langues
1. Exigences normatives
2. Indicateurs et tableaux de
bord
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3.1/ De la st at gie d e t ep ise au a age e t


3/ Mesurer et analyser les résultats
4/ Décliner par les processus

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3.2 / Le KPI trees

La cohérence des indicateurs est vitale pour assurer l alig e e t de l e se le de
l o ga isatio vers les objectifs d e t ep ise.
La construction des arbres d i di ateu s (KPI trees) permet d assu e cette

cohérence.
Pour cela, chaque indicateur stratégique (indicateur de sortie) va être décomposé

dans ses contributeurs et les indicateurs d e t e vont être identifiés comme les
contributeurs majeures aux KPI stratégiques
Les indicateurs d e t e sont pilotés au niveau opérationnels et permettent de

garantir la réalisation des indicateurs stratégiques.

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Exemple de KPI tree :
Indicateur stratégique (output) : réduire les rebuts de 50%
Eléments contributeurs au rebuts :

Re ut au ha ge e t d outils 15%
Processus industriels hors contrôle (30%)
Les processus 2 et 3 sont les plus gros contributeurs (20%
chacun)
Maintenance préventive en retard (20%)
Retouches réalisées par des opérateurs non qualifié (30%)
Pièces livrées non conformes (5%)

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Bibliographie :
Les tableaux de bord de la performance – P. IRIBARNE – Dunod

Le pilotage op atio el de l e t ep ise – JM TREILLE – Ed.
Organisation
Construire des indicateurs et des tableaux de bord – P. CARBONE -
Enssib ; Paris : Tec& Doc, ISBN : 2-910227-45-6 2002
Le tableau de bord prospectif - Robert S. Kaplan, David P. Norton -
Ed. Organisation

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Conclusion
Le travail que vous avez réalisé vous a permis :
- De comprendre la nature, le rôle et le contenu des indicateurs

- De maitriser le cycle de vie d u indicateur
- D assu e la cohérence entre les indicateurs et la stratégie d e t ep ise
- De définir des indicateurs utiles et exploitables
- De positionner les objectifs dans un rôle de motivation
- D utilise les tableaux de bord pour mettre en œuv e et mesurer
l a lio atio continue de l e t ep ise
A vous de jouer dans vos propres entreprises

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Indicateurs Et Tableaux de Bord

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1 / Exigences normatives (ISO9001-2015)

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6.2 Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre

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6.2.2 Lorsque l'organisme planifie la façon dont ses objectifs qualité

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9.3.2 Éléments d'entrée de la revue de direction

Le management par objectifs :

comme son nom l'indique, consiste pour la direction à fixer

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Suivant la norme NFX50-171

NOTE Un indicateur nécessite parfois un agrégat de résultats de mesure.

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Un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à

Un indicateur est une sorte de résumé d’informations simples ou

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Quelques indicateurs environnementaux :

Evolution des consommations de ressources

Réduction de l utilisatio des substances dangereuses

% de valorisation des déchets

1. Exigences normatives 3. Comment piloter une entreprise

Quelques indicateurs de sécurité :

Taux de fréquence (TF) :

Taux de gravité (TG) :

Cout des accidents :

Quelques indicateurs Qualité usuels :

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Quelques autres indicateurs usuels :

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Un bon indicateur : (suivant FDX50-171)

Est fidèle : il doit refléter effectivement les variations de ce qu'il

Partiel : Il ne couvre u u partie des éléments à mesurer

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