prospectif stratégique

i
comparaison entre un Tbs et un Tbs scandinave Le navigator

Limites d'un Tbs

Trop centralisé par la satisfait des clients et des actionnaires

Le capital humain n'est pas une finalité objectif en soi mais est appréhendé en
tant que facteur de soutient à la réalisato des objectifs

La vision lbs repose sur une approche traditionnelle de la stratégie définition claire
des choix stratégiques et des objectifs

Navigator Forme alternative du TBS

Fondement théorique l'approche cognitive qui présente l comme un réservoir de

connaissances et de compétences
qui est différent par rapport au courant contractuelle

qui présente l comme un nœud de contrat

L entreprise peut réaliser un avantage concurrentiel durable en capitalisant des

ressources et immitables son capital humain intellectuel

Caractéristiques d'un navigator au Tbs

par rapport
Valorisa capital humain et intellectuel c ressources internes à l'el
Reprise des 4 dimensions d'un Bs classique tout en mettant l'accent sur la
dimension humaine considérée comme facteur déterminant de créat de valeur
Le cas s'inscrit dans une logique anglo saxonne axée sur la
valorisat des actionnaires le capitalisme
En revanche le navigator s inscrit dans une logique scandinave qui valorise
les ressources humaines

Importance d arbitrage en
fto des besoins de l pour développer un tableau
de bord approprié
 Etude de cas Sony

1 Présentato au groupe Sony

Une multinationale japonaise spécialisée dans le domaine électronique

ce groupe est confronté à une forte concurrence de la part de

à bas
Été
prix
mais également la forte concurrence des fabricants asiatiques

I Les difficultés managériales du groupe Sony

Tentative de baisse des coûts en supprimant 20 de ses effectifs

Les profits continuent à baisser ainsi que le prix du cours boursier Tantdis que
le cours boursier augmente chez les concurrents

Tentative de nomination d'un nouveau DG américain H Stringer

Ce dernier a fusionné plus activités en proposant une seule structure
divisionnelle situé au Japon associant seulement deux divisions
Cette tentative a été manqué par des fortes problèmes de communicatio de diff
culturelle et de coordination entre la directe américaine et les responsables

japonais
De plus la direction était incapable de décliner ses décisions stratégiques
en objectif opérationnel claine et réalisable par les responsables des unités
problèmes d'alignement stratégique

ce plan a été manqué également par de forte baisse du ca et une perte de rond
Malgré ces différents tentatives était incapable de développer une dynamique
stratégique adapté à l'évoluto de son environnement concurrentielle

2 Nominato d'un nouveau PDG Kazuo Hirai

Suite à la nominat du nouveau PDG l'y est passé d'une structure divisionnelle
Ca divisions à une structure multi divisionnelle de la branches d'activités
Avantages

Renforcer les cœurs de métiers

Meilleure efficacité du processus de producto pour chaque produit standardisato du
contenu du travail permettant une meilleure maîtrise qualités
Économie des coûts d'échelles coûts

ce choix structurelle est bien adapté si les délais

besoins des consommateurs sont homogènes similaires

Meilleure coordinato chacune des branches d'activités

pour

Meilleure coordinate des différents responsables de divisions avec la direct

générale sa
 Limites

Structure complexe peu flexible et coûteuse

Coordinato entre les responsables de divisions

assez
limitées

Pour conclure les investisseurs observent une structure complexe

qui n'améliore pas pour autant d une évolut du cours boursiers

son image boursier reste inchangé stabilité du cours boursiers

3 Les recommandations

1 Evolution structurelle
Nous proposons d évoluer vers une structure plus
souiple
plus flÉIÊ et mieux adapté
au domaine électronique
une structure matricielle nous semble mieux adapter
Meilleure coordinate horizontale et verticale
Optimisat des ressources alloués aux différentes
ft et une meilleure
coordinat entre les différentes branches

réduct des coûts

Nous pouvons aussi proposer une structure apprenante voir cours pour les caractéristiques

2 Adaptatu du système de contrôle

Améliorer le système de contrôle en mettant à niveau le système d'informato

afin de mieux déclinent aligner les objectifs stratégiques

Proposito d'un tableau de bord stratégique

Dimensions Objectifs fixés facteurs clé de Indiateurs

succès

seu
FINANCE Augmentato du ca M maitriser les
Rétablir la confiance coûts Budgets alloués à la
avec les aaimain Néveloppen y ayy publicité
y a

CLIENT Satisfaire les Identificato des facteurs Enquêtes

Questionnaingmatatifs
clients de différenciation qualité
prix délais Comparaison avec ces
concurrents

L'image des produits

 Processus Mise à niveau Mise à niveau du Appreciatea
INTERNE du système de controle système d'informat et de rapidité et de la slant
communicato des informat et ces
objectifs par les collaborateu

Réduit des délais

cycle de product

APPRENTISSAGE Favoriser l'innovato Niveau des compétences Ix de format

continue des salariés
Nombre des idées
favoriser l'infnaprenania proposées par les salariés
 Tableau de bord détaillé couvre lesventes
analyse de coût
système de stock

de service assure une gesto rigoureuse

Satisfacto client qualité sécurité