Les ress et les comp selon le modele VRIN

Le modèle VRIN développé par Barney (1991), est utilisé

afin d’identifier parmi l’ensemble des ress et comp de l’e,
celles qui permettront de développer un avantage conc
duable.
Pour être qualifiée de stratégiques, les ress doivent
répondre à 4 critères:

• Valorisable,
• Rare,
• Inimitable,
• Non-substituable
L’objectif du modèle VRIN est double. Il permet de :

• repérer et d’analyser les ress et comp les plus stratégiques

et les plus distinctives.
• mettre en œuvre une série d’actions permettant de
développer et de valoriser le portefeuille de ress et de comp
de l’e.
Ressources et cométences stratégiques selon le modèle VRIN
Le critère de valeur
La ress ou la comp doit :
• Contribuer de manière significative aux éléments de l’offre valorisés
par les clients.
• Permettre l’exploitation des opportunités et la neutralisation des
menaces.

Pour qu’une ress ou comp soit considérée comme stratégique, elle doit
au moins satisfaire à ce critère. En effet, détenir des compétences non
valorisables mobilise inutilement des moyens et constitue une faiblesse
pour l’e. …
La valeur d’une compétence est aussi reliée à son caractère
transversale : sa capacité à être redéployée et utilisée sur les
autres domaines d’activités et produits: le fait d’utiliser une même
ress ou comp dans la production et/ou a commercialisation de
plusieurs produits permet à l’e de générer des économies d’échelle.
Le critère de rareté
Ce critère traduit le nombre limité, voire l’abscence, de concurrents
possédant cette ress ou comp en dehors de l’e:

• Les couts élevés d’acquisition

• l’impossibilité de se procurer celle-ci (du fait de son intangibilité ou
de sa faible transférabilité ou mobilité)

=> expliquent la rareté de la comp ou de la ress.

Le critère d’inimitabilité
Il traduit la difficulté voire l’impossibilité, pour les concurrents de
reproduire ou copier la comp :

• la complexité du processus de formation de la comp,

• la nature informelle et tacite de la comp
• l’ambiguïté causale (difficulté pour les concurrents de comprendre
la relation entre la performance et les comp de l’e )

Þ sont autant d’éléments qui vont limiter, voire interdire l’imitation.

Le critère de non-substituabilité
Des ress de substitution sont économiquement ou techniquement
impossible à développer de la part des concurrents.
Les compétences stratégiques
❹ Seules les ress et comp possédant les 4 caractéristiques citées
permettront le développement d’un avantage concurrentiel solide et durable
dans le temps.

Þ On pourra alors parler de compétences fondamentales ou encore

distinctives.

Les comp stratégiques représentent des domaines d’excellence

organisationnelle fortement créateurs de valeur et différentiateurs p/p aux
concurrents.
▪ ▪ ❸ Si en revanche, et bien qu’étant rares et sources de valeur, les comp
peuvent être reproduites par les concurrents, l’avantage conc ne sera que
Temporaire et ne protègera pas l’e sur le LT.
❷ Lorsque la comp ne répond pas au critère de rareté, l’e
pourra s’appuyer sur celle-ci pour pénétrer et se maintenir sur
un marché mais elle ne pourra pas développer un niveau de
performance supérieur à ses concurrents.
Þ on parle de compétence seuil: un minimum requis pour
pouvoir se maintenir au sein du marché.

Ex de capacité seuil:
Pour un distributeur de produits de charcuterie, la gestion de la chaîne du froid
constitue une compétence de base pour pouvoir intervenir sur le marché. Mais,
cette compétence ne procure aucun avantage compétitif particulier pour cette e.
❶Enfin, l’existence d’une compétence ne répondant à aucun des
critères du modèle VRIN traduira un désavantage/ handicap
concurrentiel pour l’e. Celle-ci mobilise inutilement des moyens qui
pourraient être affectés au développement de compétences
réellement différenciatrices et créatrices de valeur.
Le développement de portefeuille de ress et de comp

Les comp clés devaient soutenir l’e dans ses stratégies de

diversification, d’internationalisation et de développement de
nouvelles activités:
• Pour minimiser les risques de diversification et les couts de
développement sur un nouveau métier, l’e privilégiera des
activités qui partagent des ress et des comp stratégiques avec ses
métiers existants.

• Face au risque d’obsolescence des ress et face aux évolutions de la

demande, l’e devra renouveler son portefeuille en développant de
nouvelles ressources ou comp : L’apprentissage ainsi que
l’accumulation et la diffusion de nouveaux savoirs représentent la
capacité la plus fondamentale d’une e. On parle d’apprentissage
organisationnel et d’organisations apprenantes.
 Exploiter les processus transverses
L’approche traditionnelle des org met l’accent sur la spécialisation
fonctionnelle:
L’e est conçue comme un ensemble de fonctions séparées: la rech,
la P°, la logistique, le commercial…On cherche la performance à
travers l’optimisation de chacune de ses fonctions (ce mode est
inspiré par la spécialisation des taches cher à Adam Smith:) les
hommes travaillent + efficacement qd ils ont une tache simple à
exécuter.
▪▪les taches simples exigent des processus complexes pour les
regrouper.

=> Pendant + de 200 ans, les e ont accepté l’inefficacité, les

inconvénients et les couts associés à des processus complexes
pour recueillir les avantages liés à la simplicité des taches.
Cette conception est aujourd'hui remise en cause
radicalement: les exigences de qualité, de
rapidité et du cout conduisent à une démarche
exactement inverse:

Il s’agit de simplifier les processus en enrichissant

les taches, en décentralisant les pouvoirs de
décision, en regroupant des acteurs
complémentaires autour d’une même finalité.
Þà la spécialisation par fonction doit se substituer
une vision de l’org à travers qq grands processus
transverses aux différentes fonctions.

=> Les compétences clés sont associées à des

processus transverses qui présentent un
caractère unique et apportent une valeur
supérieure au client.
Ex: Dans une équipe de foot chaque joueur a un rôle spécifique : défenseur, attaquant, gardien
..c’est la spécialisation

Maintenant, imaginons que l’équipe change sa façon de jouer. Au lieu que chaque joueur ait
un rôle fixe, tous les joueurs apprennent à jouer dans tous les rôles. C’est comme remplacer
la spécialisation par fonction par des processus transverses dans une e.

Les “compétences clés” sont les compétences qui sont vraiment importantes pour l’équipe. Par
exemple, être capable de bien passer le ballon. Si tous les joueurs de l’équipe sont bons
attaquants, cela donne à l’ équipe un avantage unique et apporte une valeur supérieure, c’est-
à-dire que l’ équipe a plus de chances de gagner les matchs.

Dans une entreprise, les compétences clés pourraient être des choses comme la capacité à
innover, à résoudre des problèmes, à travailler en équipe, etc. Si tous les employés de
l’entreprise sont bons dans ces compétences clés, cela donne à l’entreprise un avantage
unique. Par exemple, une entreprise de technologie pourrait avoir une compétence clé dans le
développement de logiciels innovants. Si tous les employés sont bons pour innover et
développer de nouveaux logiciels, cela peut donner à l’entreprise un avantage sur ses
concurrents et apporter plus de valeur à ses clients.
On parle du management transversal consiste:
• à faire travailler temporairement plusieurs équipes ensemble,
• où des salariés ayant des compétences différentes,
• ayant un objectif commun.
• aucun lien hiérarchique n’existe entre eux.
• chacun d’entre eux puisse avoir une hiérarchie propre.

Le groupe de travail crée est souvent éphémère (provisoire). On

parle de task force.

La coordination entre ces différentes personnes/équipes est

effectuée par une tierce personne, le manager transversal. Son rôle
est proche de celui d’un chef d’orchestre. Garant du projet, il doit
s’assurer que la communication, la production et le rendu soit à la
hauteur des attentes
 Transformer l’e en organisation apprenante:
l’apprentissage organisationnel
L’approche par les ress : avantages conc reposent désormais sur les ress
intangibles (Csse).

Les politiques de réduction de la durée du cycle d’innovation reposent sur:

l’efficacité des mécanismes d’intégration et de coordination entre spécialistes
le degré d’autonomie des équipes de projets par rapport aux dirigeants des
grandes fonctions.

=> des échanges d’inf entre spécialistes, dès les premières phases de projets.

=> l’émergence d’org apprenantes, flexibles, ouvertes, communicantes,

créatives, globalisantes et intégrées : les leaders sont les concepteurs,
formateurs qui concourent à la formation d’une vision partagée de la firme et
de son devenir.
• Ex: dans une équipe de foot, chaque joueur a des compétences spécifiques,. Ces compétences
sont comme les “ressources” dans une entreprise. Certaines de ces compétences, comme
l’esprit d’équipe ou la capacité à prendre des décisions rapides, sont “intangibles”, c’est-à-dire
qu’on ne peut pas les toucher ou les voir, mais elles sont très importantes pour le succès de
l’équipe.
• Le capitaine de l’équipe veut réduire le temps qu’il faut pour marquer un but. Il pourrait le
faire en améliorant la coordination entre les joueurs (comme passer le ballon plus rapidement)
et en donnant plus d’autonomie aux joueurs sur le terrain (comme prendre leurs propres
décisions au lieu d’attendre les instructions de l’entraîneur). C’est comme réduire le cycle
d’innovation dans une e.
• Ensuite, les joueurs commencent à échanger des informations dès le début du match, comme
discuter de la stratégie de l’équipe adverse ou partager des conseils sur comment améliorer les
passes. C’est comme les échanges d’informations entre spécialistes dans une e.
• Finalement, l’équipe devient une “organisation apprenante”, elle est:
flexible (peut s’adapter rapidement aux changements),
ouverte (écoute les idées de tous les joueurs),
communicante (partage constamment des informations),
créative (trouve de nouvelles stratégies pour gagner),
globalisante (prend en compte tous les aspects du jeu),
et intégrée (tous les joueurs travaillent ensemble vers le même objectif).

Les leaders de l’équipe, comme l’entraîneur ou le capitaine, aident à créer une vision partagée de
ce que l’équipe veut accomplir et comment elle va le faire. C’est comme une organisation
apprenante dans une entreprise.