La Gestion des Ressources

Humaines
 PLAN

• La fonc(on ressources humaines

• Le recrutement
• L’analyse de poste
• La mo(va(on des RH
Les 3 Piliers de la GRH

PERFORMANCE

DEVELOPPER
ACQUERIR

STIMULER

COMPETENCES
 Évolution de la Fonction RH:

Partage du MRH

Innovateur
Stratégique
Gestionnaire
Psychologique
Juridique
Administratif

1945 1960 1975 1990 2000 Expertise

Logique de L’EGALITE Logique de L’EQUITE
De l’administration du Personnel à la GRH

Gestion personnel GRH

Stratégie long terme

Gérer court terme
Pro ac(f
Management réac(f
Privilégie l’individu
Rela(ons collec(ves
Ressources à op(miser
Coûts à minimiser
Self control: implica(on
Système: bureaucra(que
Flexibilité
Centralisé
Compétences + équipe
Postes spécialisés

Un modèle intégré pour plus de valeur ajoutée
Fonction
RH

Agent de
Stratégie
changement
Fonction Fonction
RH personnel
Administrer Coacher

Fonction
personnel
Quatre Défis pour La Fonction RH

• Le Défi du Partenariat :
renforcement du rôle stratégique et appropria6on par la hiérarchie des
responsabilités de MRH
• Le Défi de la Crédibilité :
Professionnalisme renouvelé dans une véritable rela6on
fournisseur- client vis-à-vis des structures opéra6onnelles

• Le Défi du Changement :
Promo6on et conduite de transforma6on des entreprises et
des organisa6ons

• Le Défi de la Reconnaissance :
Reconstruc6on des rela6ons sociales et développement des
collaborateurs- acteurs

 Le modèle de référence en ma(ère de créa(on de valeur

LES BASES DE Qualité Qualité et efficience des

services RH
LA GRH leadership

LES RESULTATS Implica(on et Adéqua(on des Succès du

loyauté des compétences changement
DE LA GRH cadres /talents/col
 Cadre pour le renforcement des talents

Source BCG analysis.

Améliorer la gouvernance autour

de talent, de la marque employeur, Créer une culture de haute performance
et d'autres cons(tuants de et la collabora(on, et de s'adapter aux
la culture d'entreprise qui employés «changer atentes
permeXront d'aYrer les meilleurs talents Talent & culture

Promouvoir la diversité parmi les 6

employés, et à adopter sures meilleures
pra(ques d'embarquement, Accélérer l'appren(ssage et exposer les
L'engagement des employés à de nouvelles situa(ons dans
afin de devenir plus efficace au
talent de sourcing talents le but de renforcer les capacités internes et de
réduire la dépendance sur le recrutement

5
Talent sourcing AccéléraGon du développement
et la diversité des talents

3 4
Développer les cadres intermédiaires modèle de leadership
et des cadres dirigeants qui
peuvent répondre à vingt et unième
siècle exigences
2
Stratégie de Talent Définir et suivre une stratégie du talent
Et suivi qui reflète les condi(ons du marché et
les besoins des entreprises, et génère
pour cela retombées économiques
1
 RH et Création de Valeur : Inversion des Priorités

Valeur Créée Ressources

GesGon des Processus Stratégiques :
Ges6on des Talents, Culture de Changement &Transforma6on,
RSE, Performance , RH Cri6ques, Leadership, Connaissance

50% 10%

PoliGques et PraGques R.H. :

Recrutement, Rémunéra6on, Apprécia6on
40% 40%
Carrière, Forma6on, Communica6on

10% 50%
AdministraGon du Personnel

12
 Les Leviers de Création de Valeur Sociale

•  La Création d’Actifs Immatériels

•  Les Expertises, les Compétences & les Talents,
•  L’Engagement et l’Implication des RH,
•  Le sens de la Responsabilité,
•  Le Développement de Leadership.
•  La Motivation et le Climat Social
•  La Qualité des Partenaires Sociaux,
•  La Qualité du Dialogue Social,
•  La Confiance Mutuelle.
•  L’Identité et les Valeurs Partagées
•  Les Valeurs d’Entreprise,
•  La Culture de Changement et de Transformation,
•  La Compétence Collective.
 POLITIQUE
RESSOURCES HUMAINES

DEVELOPPEMENT DEVELOPPEMENT
ORGANISATION PROCESSSUS RH DES RESSOURCES SOCIAL

Re-engineering des • Talent Management • Institutions RP

• Outils et Procédures Program,
Structures Organisa. RH conçus et
(Agilité Organisation) partagés avec les • Commission Inter

DEVELOPPER
opérationnels, • Segmentation des Syndicale
ressources : Matrice,
Organisation en HR
Business Partners, • Décentralisation des • Accords sociaux,
• Identification des
Processus RH talents,
Référentiels Métiers et •  Projet Convention
Compétences • Adaptation des • Formation et Collective,
Leviers RH : Focus sur Développement des
Classification des Recrutement / Talents, • Veille Sociale.
Emplois & Postes. Rémunération
• Projection Carrières
•  Rémunération.
• Marketing RH

Fondamentaux RH Développement RH & Social

Cas NIKE ‘’VIDEO’’
 Les nouvelles formes d’organisation RH
L’organisation des services RH:
Toute une palette de solutions selon le positionnement
recherché par la DRH

Internalisation Externalisation Centre de Services Centre de Services

totale de processus
interne externalisé
discrets

ExternalisaGon (Recrutement Externalisation

(mutualisation interne
Ponctuelle Paie,…) Tierce Maintenance de moyens)
Centre de Services Commun totale
(Projets ApplicaGve (développement et Transfert externe
Spéciaux ou locaux) (régional) Ges(on d’un centre de (ac(fs, personnel
(Système Service RH avec un et Process).
d’informa(on…) partenaire) Maîtrise de la
Ges(on du
prestataire

DRH opéraGonnelle DRH stratégique

Organisation traditionnelle Mutualisation Externalisation

 Les différentes organisations RH

DRH
Recours aux NTIC TRADITIONELLE
Mise en ligne
OrganisaGon RH inchangée
INTRANET DE
1 COMMUNICATION

INTRANET INTERACTIF Réponse aux quesGons

2 DE COMMUNICATION OrganisaGon spécifique

LIBRE SERVICE SALARIES Gestion des Process

3 SUR INTRANET (LSS)

CENTRE D’APPELS RH GesGon de la relaGon

4 (CARH) avec les employés
Services RH total
5 CENTRE DE SERVICES RH aux employés
(CARH)
Commercialisation
6 CENTRE DE SERVICES RH PARTAGES Externe des
(SSC) services RH

Tendance à la mutualisation
 L’organisation RH émergente
Flexibilité
Marché Évolution
Nature du Marché Potentiel Acteurs Transferts
Environnement

Stratégie
IniGaGve stratégique
RH CARH / CSRH
Business Partner =
Transactions
RH RHOBJECTIFS Process
Business Partner Unités d’affaires
RH
Business Partner Unités opéraGonnelles
Orientation client

Supports Professionnels mutualisables
Experts / ouGls tout méGer
CréaGvité ProducGvité
Structure Efficacité
Job design RéacGvité Résultats
Skills Performance globale Croissance
Profits
 Objectifs de la GRH
1. PrésentaGon de la GRH

1. Pour que les organisa(ons fonc(onnent, il faut gérer les hommes et

les femmes.

2. La ges(on sociale n’est pas le fruit des besoins propres aux
contraintes de produc(on, elle est aussi liée à l’incer(tude des
environnements socio-économiques.

3. Les turbulences économiques actuelles provoquent des ambiguïtés
dans les missions de la GRH.

4. Les entreprises fonc(onnent avec des ou(ls élaborés, pour gagner en
compétences et en flexibilité.

 Objectifs de la GRH

5. La ges(on des hommes évolue à trois niveaux :

- Elle élargi ses compétences
- Elle est perturbée par les problèmes de
compé((vité et la crise de l’emploi
- Elle (ent compte de différents horizons
temporels.

6. Gérer les RH: se donner les objec(fs par rapport aux hommes,
puis les réaliser et enfin les contrôler dans une logique de
système.

20

ContribuGon de la
GRH à l’efficacité
organisaGonnelle

Activités clés Objectifs Objectifs

de la GRH opérationnels stratégiques
PlanificaGon A`rer les hommes ProducGvité
Recrutement Les mobiliser AdaptaGon aux marchés
RémunéraGon Les rendre compétents Conformité juridique
SaGsfacGon globale des
salariés
 Objectifs de la GRH

7. Toute ges(on des hommes a des composantes logis(ques,

opéra(onnelles et stratégiques.

CS : la défini(on des poli(ques de personnel et l’ar(cula(on des tâches
de la direc(on compte tenu des objec(fs généraux

CO : les méthodes dont se sert l’organisa(on pour obtenir, conserver
et développer ses RH

CL : les tâches administra(ves, réglementaires et instrumentales qui
sont dérivées des deux premiers aspects
 Objectifs de la GRH

9. Normalement, c’est la stratégie qui devrait fonder les

logiques opéra(onnelles, ces dernières entraînant-elles
mêmes les tâches logis(ques.

Modes
Stratégies opéraGonnels

Actions logistiques
de soutien

23
 Objectifs de la GRH

10. Toutes les formes de ges(on peuvent être envisagées selon les
deux grandes orienta(ons, dont les effets sont importants sur les
hommes :

- Soit l’organisa(on s’occupe seulement de ses objec(fs, en gérant
les ressources humaines, elle cherche à garan(r ses équilibres et à
préserver le climat social nécessaire à son ac(on; ce qu’elle veut
avant tout, c’est produire les résultats qu’elle souhaite, tout en
développant son poten(el ou sa flexibilité.


 Objectifs de la GRH

- Soit l’organisa(on s’efforce d’intégrer les objecGfs des hommes

qui la composent, dans le souci des projets individuels et des trajets
professionnels de chacun; ceXe approche est beaucoup plus
complexe que la première, car elle l’inclut au même temps qu’elle
ajoute un certain nombre d’objec(fs sociaux; elle est plus rare aussi
malgré tout les discours qui en parlent.

25
 GRH: DEFINITION

C’est un système de pilotage (1) des

hommes (2) engagés (3) et évoluant (4)
dans des situa(ons de travail (5) au sein
d’organisa(ons complexes (6), dans des
environnements incertains et turbulents
(7)
 GRH: DEFINITION

En vue de réaliser des objec(fs

différenciés (8) et synchronisés (9) de
profitabilité (10) et de performance
(11) d’une part, de développement du
poten(el (12) et d’employabilité (13)
d’autre part dans un contexte de
compé((vité (14)
 GRH: DEFINITION

De mobilisa(on de moyens adéquats (15) et de

finalité humaine (16) grâce à des interven(ons
programmées (17) u(lisant d’apport des sciences
sociales (18).
 L’évaluation des postes
La méthode Hay d’analyse du travail

 Plan de la formation

–  Les objec(fs de l’évalua(on des postes

–  Les critères de la méthode Hay

•  La Compétence
•  L’Ini(a(ve créatrice
•  La Finalité
–  Les règles de contrôle
 Comment mettre en œuvre 

une Gestion des Ressources Humaines ?
STRATEGIE/POLITIQUES

ORGANISATION

FONCTIONS

POSTES/ROLES

FINALITES
RESULTATS ATTENDUS

OBJECTIFS COLLECTIFS + INDIVIDUELS

31
 Processus de 

Gestion des Ressources Humaines
•  Description de l’organisation,
Description de poste
•  Emplois repères,
•  Filières d’emplois

Niveau de : •  Fixation d'objectifs.

•  contribution, •  Détermination des
•  complexité,
Evaluation Management de compétences discrimi-
•  exigences. de poste la performance nantes.
Analyse de •  Appréciation des
l'organisation résultats

Anomalies de
Classification structures ?

Politique Rémunération
de rémunération individuelle Evolution
professionnelle Plan
Quoi ? de développement
Combien ?
Comment ?

32
 La Description de Poste

JE SAIS JE VEUX JE PEUX

Rôle Rôle Rôle Rôle

Attendu Perçu Accepté Tenu

La description de poste
permet
de réduire cet écart

Ecart mesurant l'efficacité / rôle du manager

Définition Résultat

33
33
La démarche d’analyse du travail

INFORMATIONS Connaissance du contexte

Description des rôles / postes

ANALYSE Activités / Finalités

Importance de la contribution
JUGEMENT Impact sur résultats
Compétences requises

EVALUATION Quantification (Tables Hay)

Regroupement des postes par

CLASSIFICATION niveaux homogènes

POLITIQUE Que veut-on payer ?

Combien veut-on payer ?
SALARIALE Comment veut-on payer ?

34
 La méthode Hay

•  La méthode Hay est un ou(l d'analyse du travail qui a pour objec(f

la pesée des niveaux de responsabilités dans une organisa(on. Elle
est u(lisée à des fins diverses :

–  L’évalua(on des postes permet de meXre en place des classificaGons

internes :
•  Ges(on des salaires
•  Ges(on des carrières

–  L’évalua(on des postes permet d’accéder à des informaGons

salariales fiables (marché externe).

–  Elle permet également des études d’organisa(on, et la mise en place

d'un étalon pour l'élabora(on de méthodes d'évalua(on propres à
chaque entreprise, par filière professionnelle par exemple.
 L'évaluation des postes

•  Principes :

–  Les postes sont classés les uns par rapport aux autres en
fonc(on de leur contribu(on aux résultats aXendus et au
fonc(onnement de l'organisa(on.

–  C'est un jugement sur l'importance des postes reposant sur une

méthodologie éprouvée.

–  En général formulé par un comité de personnes appartenant

aux différentes fonc(ons de l'entreprise.

–  Les processus d'évalua(on reposent sur l'exercice et le

recoupement des jugements.

36
 Poste / Titulaire
•  Le Gtulaire peut être plus ou moins performant. On
évalue le poste, et non le Gtulaire.

–  On analyse le poste actuel et non un poste idéal. C’est une

photographie de l ’organisa(on.

37
 Les trois concepts de l‘évaluation

•  Quels résultats le poste doit-il produire ?

LA FINALITE
• 
Quelle est la complexité des problèmes à résoudre ?

L'INITIATIVE CREATRICE

•  Quelles sont les exigences requises pour tenir le poste ?

LA COMPETENCE

38
 La méthode Hay d’analyse et d’évaluation
des postes
-  La méthode d’analyse des postes Hay

✓  Elle consiste en un jugement sur les

responsabilités et le contenu de rôles

✓  La somme des critères selon la

métrique Hay constitue l'évaluation en
points Hay du poids du poste.

✓  L'équilibre entre les critères (profil du

poste) diffère d'une fonction à l'autre, le
poids total permettant d'évaluer en
Initiative
toute cohérence des métiers aussi
Compétence
différents que recherche, production,
commercial.
Créatrice

Finalité

Finalité

39
 Les trois concepts de l‘évaluation
QUELLE CONTRIBUTION LE POSTE APPORTE-T-IL
AUX RESULTATS ET AU FONCTIONNEMENT DE L'ORGANISATION ?

LA FINALITE

Liberté d'action
Impact sur les résultats

LA COMPETENCE L'INITIATIVE
CREATRICE
Connaissances
Management &
organisation Cadre de la réflexion
Aptitudes en relations Difficulté des problèmes
QUELLES SONT
humaines
LES COMPETENCES
NECESSAIRES POUR A CET EFFET, QUELS
IDENTIFIER ET PROBLEMES DOIT-IL
RESOUDRE LES IDENTIFIER ET
PROBLEMES ? RESOUDRE ?

40
 La compétence

La compétence est la somme globale de toutes les connaissances, savoirs et

savoir-faire, quel que soit leur mode d'acquisition, nécessaires pour satisfaire
les obligations et attentes du poste confié.

ELLE COMPORTE 3 ASPECTS :

Etendue et profondeur des connaissances
•  LA CONNAISSANCE
requises : usages, méthodes, techniques et/ou
disciplines professionnelles.

Compétence pour organiser, coordonner et piloter

•  MANAGEMENT ET des activités en situation opération-nelle ou
ORGANISATION fonctionnelle.

Capacité à comprendre, influencer et motiver les

•  RELATIONS HUMAINES autres dans les relations de personne à personne.

41
 Connaissance

Elémentaire
A
Modes opératoires simples

Professionnelle élémentaire
B
Routines standardisées

Professionnelle
C
Opère un équipement spécialisé

Professionnelle supérieure
D Maîtrise l'application

Technique ou spécialisée de base

E Connaît la théorie

F Technique ou spécialisée confirmée

Connaissance approfondie d'un domaine

Expertise ou administration supérieure

G Maîtrise complète des concepts

42
 Compétence en management

N I II III
TACHES GESTION INTER- COHESION
AUTONOME DEPENDANCE

Exécution Auto- Direction

de tâches organisation/ Coordination de d'activités
simples contrôle ou plusieurs activités hétérogènes
supervision de même nature par leur
nature
Horizon annuel Impact 2/5 ans
Réaliser Planifier Diriger
Répartir Coordonner Orienter
Exécuter Surveiller Intégrer Arbitrer
Contrôler Conseiller

43

Relations humaines

1 Information Echanger des informations

2 Démonstration Ecouter, comprendre, animer, former

3 Conviction Influencer, développer,

convaincre, motiver, faire adhérer

44

L'initiative créatrice

L'initiative créatrice est le degré d'initiative et de réflexion originale que nécessite

le poste pour analyser, évaluer, raisonner, créer et aboutir à des conclusions.
Elle représente la difficulté à mettre en œuvre les connaissances et le savoir-
faire.
ELLE COMPORTE 2 ASPECTS :
C'est la diversité et l'étendue des informations,
•  LE CADRE DE REFLEXION ainsi que la variété et l'ampleur des problèmes
rencontrés par le poste.

C'est la complexité du processus mental à mettre

•  L'EXIGENCE DES PROBLEMES en oeuvre pour traiter l'infor-mation, développer
des conclusions et aboutir à la solution des
problèmes posés.

45
 Cadre de la réflexion

A Routine stricte

B Routine normale Exécuter

Consignes normalisées

C
Semi routine
Méthodes et usages bien établis Appliquer

Normalisé
D Adapter
Méthodes et procédés diversifiés

Clairement défini
E Concevoir
Politiques et objectifs spécifiques

F Largement défini
Stratégie de l'entreprise Définir
Défini très largement
G Principes généraux et orientation d'ensemble Elaborer
46
 Exigence des problèmes

1 2 3 4 5

Application Adaptation Analyse Pensée originale Pensée créatrice

Choix Choix Raisonner Extrapoler Explorer

simples judicieux Analyser Innover Créer
Imaginer Inventer
Laquelle est la Quelle est la Où se 6ème sens
réponse ? réponse ? trouve la
réponse ? Quel est le
29 % = appliquer problème ? Quelles questions
Coefficient 33 % = adapter devons-nous nous
38 % = optimiser
Initiative Créatrice poser ?
43 % = innover
50 % = inventer
57 % = créer
66 % = explorer

47
 La finalité

La finalité représente le degré de contribution attendu du poste et son impact sur

les résultats de l'organisation.

ELLE COMPORTE 3 ASPECTS :

•  LA LATITUDE D'ACTION

C'est la liberté donnée au poste pour agir, prendre

des décisions et rendre compte de son activité.

•  L'AMPLEUR DU CHAMP
C'est l'importance du domaine d'influence du
D'ACTION
poste.

•  L'IMPACT SUR LE CHAMP C'est la nature de l'impact du poste soit direct, soit
D'ACTION indirect.

48
 Latitude d'action

A Prescrite
Consignes directes Exécuter

Routines bien établies

B Contrôlée Faire
Contrôle journalier

Consignes générales de travail

C Normalisée Appliquer
Contrôle sur progression

Réglée Pratiques et procédures

D généralement Contrôle a posteriori
Conduire - réaliser
Mise en oeuvre de moyens diversifiés Organiser - gérer -
E Dirigée Contrôle sur résultats d'ensemble contrôler

Politiques et objectifs Définir - diriger

F Guidée
généraux de direction

G Orientée Large orientation

49
 AMPLEUR / Impact

Impact (pour un champ d’action significatif)

Indirect

Relatif Significatif mais limité Chef Comptable (CA ou dépenses)

Contributif Contribution effective Contrôleur de gestion (CA unité)

Conseil / Assistance RRH (masse salariale chargée)

Partagé avec d’autres Acheteur (montant des achats)

Solidaire Chef de produit (ventes)
fonctions (hors hiérarchie)

Primordial Direct Vendeur (CA)

Complète maîtrise de Resp. production (VA)
Direct l’impact sur les résultats DG (CA)

50
 AMPLEUR / Impact

Impact (pour un champ d’action NON significatif)

Indirect

Relatif Service annexe éloigné de l’activité de l’entreprise

Contributif Service d’information, de vérification, d’enregistrement

Conduite d ’équipement accessoire, mise en forme

Solidaire Assistance ou interprétation

Conduite d’équipement

Primordial Supervision d ’unité de production

Conduite exploitation
Direct Conseil ou assistance spécialisée

51
Les techniques de recrutement
 LES TECHNIQUES DU RECRUTEMENT

•  Le processus de recrutement

I. DéfiniGon du besoin

II. Recherche des

candidats

III. SélecGon des

candidats

IV. ConcréGsaGon
Accueil & IntégraGon
 LES TECHNIQUES DU RECRUTEMENT

•  Le processus de recrutement
Demande de
1 recrutement

2 Décision de recruter

I. DéfiniGon du besoin

3 Défini(on du poste

4 Défini(on du profil

Source: J.M.PereY, GRH, Ed. Vuibert

 LES TECHNIQUES DU RECRUTEMENT

•  Le processus de recrutement

5 Prospec(on Interne

II. Recherche des

candidats
6 Recherche des
candidats externes

Source: J.M.PereY, GRH, Ed. Vuibert

 LES TECHNIQUES DU RECRUTEMENT

•  Le processus de recrutement

7 1er tri des candidats

III. SélecGon des 8 Ques(onnaire

candidats

9 Entre(ens

10 Tests

Source: J.M.PereY, GRH, Ed. Vuibert

 LES TECHNIQUES DU RECRUTEMENT

•  Le processus de recrutement

11 Décision

Négocia(on des
IV. ConcréGsaGon 12 condi(ons du contrat
et signature

13 Accueil et intégra(on

Source: J.M.PereY, GRH, Ed. Vuibert

 LES TECHNIQUES DU RECRUTEMENT

•  Demande du recrutement
u Remplacement d’un départ,
I. Défini(on du u D’un muta(on,
besoin u Besoin supplémentaire.

•  Décision de recruter
u D i a g n o s ( c d ’ o p p o r t u n i t é ( s o l u ( o n
d’améliora(on de produc(vité, solu(on
alterna(ve: travail temporaire, stagiaire,
 LES TECHNIQUES DU RECRUTEMENT

•  Défini(on de l’emploi
u Établir le descrip(f du poste ou l’actualiser
(les éléments importants pour le bon déroulement
I. Défini(on du des opéra(ons du recrutement).
besoin

•  L’analyse de l’emploi
u Ce qui est fait dans la réalité (au poste tel
qu’il est et non pas tel qu’il devrait être)
u Aux ac(vités (non à la personne).
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

•  Descrip(on de la fonc(on
Le post, sa finalité, ses caractéris(ques, les
I. Défini(on du compétences et les habilités qu’il suppose:
besoin u  Iden(fica(on de l’emploi
u  Mission de l’emploi
u  Situa(on dans la structure
u  Inventaire des situa(ons professionnelles
u  Descrip(on des ac(vités
u  Marge d’autonomie
u  Contrôle par le supérieur
u  Moyens humains, matériels.
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

•  Défini(on du profil

I. Défini(on du
besoin u  La mission confiée
u  Les compétences nécessaires
u  Le profil du candidat
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

•  La prospec(on interne
u  Poli(que de mobilité interne
II. Recherche
des candidats u  Poli(que de promo(on interne

•  La recherche des candidats externes
u  Les candidatures spontanées
u  L’annonce de recrutement (ANAPEC, JOURNAUX, etc)
•  Recrutement sur internet
•  Les réseaux sociaux (Web 2.0)
•  L’approche direct (Chasseurs de têtes)
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

•  Le tri des candidats

u L’analyse des leXres de candidatures et des CV
III. Sélec(on
des candidats u Tri des candidatures
u Groupe A : oui
u Groupe B : peut-être
u Groupe C : non

 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

III. Sélec(on
des candidats

Source: ERPI
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

III. Sélec(on
des candidats

Source: ERPI
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

III. Sélec(on
des candidats

Source: ERPI
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

•  Le Ques(onnaire (dossier de candidature
III. Sélec(on
des candidats
maison)
u  Réunir les éléments nécessaires sur les compétences et
la personnalité
q L’entre(en
u  Informer le candidat sur l’entreprise, sa
stratégie, les profils recherchés, les
perspec(ves offertes
u  PermeXre au candidat de donner le maximum
d’informa(ons
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

III. Sélec(on des

candidats

q  L’entre(en
u  Informer le candidat sur
l’entreprise, sa stratégie,
les profils recherchés, les
perspec(ves offertes
u  PermeXre au candidat de
donner le maximum
d’informa(ons

Source: ERPI
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

III. Sélec(on des q  L’entre(en

candidats u  Informer le candidat sur l’entreprise, sa stratégie, les profils
recherchés, les perspec(ves offertes
u  PermeXre au candidat de donner le maximum d’informa(ons

Réponse STAR (situation – tâche – actions – résultat)

 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

q  Les tests de recrutement

objec(f:
III. Sélec(on u  Faire apparaître les points faibles,
des candidats
u  Classer les ap(tudes des candidats
Types:
u  Les tests d’ap(tudes
u  Les tests de personnalité
u  Les tests de situa(on
u  Les méthodes des habiletés
 LES TECHNIQUES DE RECRUTEMENT

q  La décision
IV.
u  La décision est collec(ve à par(r de l’ensemble
Concré(sa(on- des données recueillies.
Intégra(on q  La signature du contrat
q  L’accueil
q  L’intégra(on
 LA GPEC
La Ges(on Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
ou l’adapta(on des ressources aux besoins.

 objec(f
Savoir:

1.  Les différents niveaux de situations professionnelles
2.  Les principes d’action de la GPEC : adéquation besoins et
ressources
3.  L’horizon de prévision dans une démarche de gestion
prévisionnelle des RH
4.  La GPEC: une démarche en 6 étapes

 1°) Qu’est-ce que la GPEC ?

La GPEC est une démarche destinée à :

q  Mieux définir les métiers et leurs évolutions compte tenu des

facteurs internes et externes à l’entreprise

q  Identifier les nouvelles compétences cibles ou compétences

critiques

q  Définir de nouveaux critères d’évaluation

q  Offrir aux collaborateurs une meilleure lisibilité de leur emploi et de

leur évolution professionnelle

q  Mieux recruter les collaborateurs de demain

q  Développer la mobilité d ’un métier à un autre

q  Définir des plans d’action et de formation plus ciblés (parcours de

professionnalisation par filière métier).

74
2. La GPEC répond à un enjeu stratégique pour l’entreprise

●  De quels types de personnes aurons-nous besoin pour réaliser nos

ambitions ?

●  De quelles ressources disposons-nous, que savons-nous de leurs

compétences?

●  Que faut-il faire pour les développer ?

●  Où et comment trouver à l'extérieur les talents que nous n'avons

pas ?
 2. La GPEC répond à Un enjeux stratégique pour la
carrière collaborateur

q  Je sais ce que l’entreprise attend de moi en termes de

missions, de résultats attendus, de compétences à mobiliser
q  Je suis en mesure d’identifier mes axes de progrès
q  Je suis apprécié de façon objective par mon manager ; mes
résultats sont reconnus
q  Je connais mes perspectives de développement dans mon
métier et les efforts pour y parvenir.
 3°) Qu'est ce qu'une competence ?

•  Toute caractéristique d'une personne qui peut expliquer

des différences de performance dans un environnement
donné :

ü  une caractéristique qui se manifeste à travers certains

comportements professionnels
l  plus fréquemment
l  dans des situations plus variées
l  avec de meilleurs résultats
3°) Qu'est ce qu'une compétence ?

q  Disposition à agir dans une situation déterminée, en

mobilisant des capacités (savoir-faire et savoir-être) et
connaissances (savoirs), et ce, en vue de résoudre un
problème donné ou d’atteindre une performance attendue.

q  La compétence se manifeste à travers des faits et des

actions et se distingue ainsi de la qualification qui relève
d’une légitimité contractuelle ou légale.

78
 La Compétence en Photo

La Compétence n’existe que par l’effet qu’elle produit

 3°) Qu'est ce qu'une compétence ?

•  une caractéristique personnelle qui s’exprime, dans une situation ou

un environnement donné, par des comportements observables et un
impact identifié.

Intention Comportement Impact

Qu’avait la Qu’a fait la Quel effet cela a-

personne personne ? t-il eu ?
en tête ?
 4°) AUTRES DEFINITIONS

EMPLOI TYPE
q  Terme générique qualifiant un ensemble de postes de
travail dont les contenus sont proches, ou un ensemble
de fonctions dont la mission, les activités et les
compétences présentent des proximités suffisantes
pour être étudiées et traitées de façon globale.
q  L’emploi type permet d’appréhender les activités
réellement exercées et les compétences mises en
œuvre, indépendamment des structures de
l’organisation du travail, du statut des salariés, de leur
classification et de leur fonction.

81
 4°) AUTRES DEFINITIONS

FONCTION

q  Ensemble de postes présentant une mission, des

activités et exigences similaires. Les responsabilités
sont le plus souvent liées à un titre ou un statut.

POSTE

q  Entité concrète, repérée dans une structure,

comptabilisée budgétairement, définie
géographiquement et comprenant un ensemble de
tâches prescrites, de résultats prévus et de moyens
attribués.

82
 4°) AUTRES DEFINITIONS

FAMILLE PROFESSIONNELLE

q  Ensemble d’emplois types, proches par le type de compétences requises

dans l’emploi.

EMPLOI SENSIBLE

q  Emploi dont le contenu et les effectifs sont fortement affectés par un ou

plusieurs facteurs d’évolution.

FACTEURS D’EVOLUTION

q  Facteurs économiques, technologiques, organisationnels et socio-

culturels pouvant influer qualitativement et quantitativement sur un emploi
type.

83
 Définition
Les « compétences », au sens le plus large, sont des :

-  savoir (exemples : connaissances des règles comptables,

connaissances du marché, ...),

-  savoir-faire (exemple : élaborer une procédure, ...),

-  compétences comportementales (exemple : rigueur,

orientation service clients, ...).

mais toutes les compétences n’ont pas la même importance

vis-à-vis de la performance.
 Définition (suite)
•  Les savoirs et les savoir-faire sont nécessaires à la tenue du
poste, mais ne sont pas déterminants pour obtenir des
performances supérieures.

•  En revanche, ce sont les compétences comportementales, qui

agissent avec un fort effet de levier sur la performance.

Ceci est d’autant plus vrai que le poste est plus complexe ou à
enjeu plus élevé : relation directe avec le niveau de
responsabilité du poste.
 Définition (suite)
Poids des savoir, savoir-faire et compétences comportementales

Importance des
compétences
comportementales
Importance Leadership
des savoir et Initiative
savoir-faire Impact
…
Connaissance des procédures
Maîtrise de l’outil …
…

Niveau de responsabilité du poste

Exécution Encadrement
 Classification des compétences

EFFICACITE PERSONNELLE • Confiance en soi

• Adaptabilité

• Expertise
COGNITIF • Conceptualisation

• Recherche d’informations
• Rigueur
REALISATION • Initiative
• Accomplissement
Classification des compétences (suite)

INFLUENCE • Compréhension des organisations

• Empathie relationnelle
• Orientation Service Client
• Impact et Communication

• Coopération
MANAGEMENT • Développement des autres
• Leadership
 REALISATION

•  Accomplissement : La personne cherche-t-elle a se fixer des objectifs ambitieux

et à se dépasser elle-même en permanence ?
Capacité à orienter ses efforts et ses actes en vue d’atteindre et de dépasser les
objectifs, à prendre des risques calculés pour un gain potentiel.

•  Initiative : La personne agit-elle aujourd’hui en prévision de demain ?

Capacité à identifier les opportunités futures (ou obstacles) et à agir dès
maintenant de manière à en tirer avantage (ou les contrer).

•  Recherche d’Informations : La personne adopte-t-elle une démarche

approfondie et structurée de recherche d’informations ?
Propension à rechercher des données et des informations sur les choses, les
situations ou les personnes. Capacité à détecter ce qui peut être utile dans le
futur au delà de la demande du moment.

•  Rigueur : La personne a-t-elle le souci de clarifier et préciser les choses ?

La rigueur reflète le souci constant de réduire l'incertitude, de préciser les rôles et
les responsabilités, de vérifier l'exactitude des données et des résultats.
 EFFICACITE PERSONNELLE
•  Adaptabilité : La personne est-elle capable de se remettre en cause et
cherche-t-elle à adapter ses approches et ses comportements par rapport aux
situations ?

Capacité à intégrer d’autres points de vue que le sien, à s’adapter aux

situations ou à l’environnement, à remettre en cause ses méthodes de travail et
ses décisions, à adapter son approche.

•  Confiance en soi : La personne agit-elle avec assurance en pleine

connaissance de ses forces et de ses limites et sans craindre d’assumer ses
choix ?

Conviction d’avoir la capacité à accomplir un travail, prendre des décisions,

surmonter ses échecs, accepter les défis sans craindre d’assumer les
conséquences de ses choix. Elle est source d’initiatives, de discussions ou de
confrontations fructueuses.
INFLUENCE

•  Compréhension des organisations : La personne agit-elle en intégrant les

aspects structurels et politiques des organisations ?
Capacité à comprendre et utiliser le fonctionnement informel, les circuits de
décision et les rapports de pouvoir des organisations dans l’intérêt de
l’entreprise : repérer qui influence les décisions et apprécier l’impact d’une
décision ou d’un événement sur les personnes et les groupes.

•  Impact et communication : La personne cherche-t-elle à adapter ses messages

et à préparer son impact ?
Capacité à adapter ses messages à ses interlocuteurs, à les convaincre et les
amener à ce que l’on souhaite, dans l’intérêt du Groupe.

•  Orientation Service Clients (internes et externes) : La personne cherche-t-

elle à comprendre et satisfaire les besoins de son client, qu’il soit interne ou
externe à l’entreprise ?
Volonté de concentrer son action sur la découverte et la compréhension des
besoins des personnes auxquelles un service est rendu (client interne ou externe)
et de les satisfaire afin d’établir dans la durée une relation de qualité.

•  Empathie Relationnelle : La personne est-elle sensible aux autres ?

Capacité à percevoir et comprendre ce que les autres pensent ou ressentent, au-
delà de ce qu’ils expriment.
COGNITIF

•  Conceptualisation : La personne fait-elle preuve d’esprit de synthèse et de

capacité de recul sur les événements ?
Capacité à évaluer les situations, à mettre en évidence les points clés, à se
forger une opinion et à développer une vision des enjeux et des actions à
mener.

•  Expertise : La personne cherche-t-elle à diffuser et faire partager son savoir-

faire dans l’entreprise ?
Capacité à actualiser et développer ses connaissances pour lui-même et
propension à les diffuser et à les faire s’approprier par les autres.
 MANAGEMENT

•  Leadership : La personne cherche-t-elle à motiver et conduire son équipe vers des

résultats ambitieux ?
Capacité à entraîner ses collaborateurs vers des résultats ambitieux, en leur communiquant
vision et objectifs et en mettant en place une organisation et des moyens, et en fournissant
son support personnel.

•  Coopération : La personne agit-elle pour faciliter le travail de l’équipe ?

Volonté et capacité à travailler avec d’autres au sein d’une équipe (ou d’un projet
transversal dans l’entreprise n’impliquant pas nécessairement de liens hiérarchiques) afin
d’atteindre un objectif commun – plutôt que de travailler seul ou en compétition avec les
autres.

•  Développement des Autres : La personne a-t-elle la volonté de faire progresser les

autres ?
Volonté de faire progresser professionnellement ses collaborateurs (ou collègues) sur le
long terme, par une appréciation de leurs forces et limites, et en leur fournissant les moyens
de développement appropriés.
 1. Autour des compétences :
Les différents niveaux de situations professionnelles

Famille professionnelle

Métier

Emploi

Poste

94
1. Autour des compétences : Les différents
niveaux de situations professionnelles

Famille professionnelle
Métier-type
Métier
Emploi-type
Emploi
Emploi-type

Poste

95
 1. Autour des compétences : Les différents
niveaux de situaGons professionnelles

ILLUSTRATION : SECTEUR HOSPITALIER

Famille professionnelle : “les SOIGNANTS” (/ aux “administratifs”)

Métier : MÉDECINS, infirmiers, aide-soignants

Emploi :
PÉDIATRES, gynécologues, chirurgiens ...

Poste
pédiatre : nouveaux nés
pédiatre : enfants
 1. Autour des compétences : Les différents
niveaux de situaGons professionnelles

ILLUSTRATION : SECTEUR HOSPITALIER

Famille professionnelle : “les ADMINISTRATIFS” (/ aux “soignants”)

Métier : SECRETAIRES, gestionnaires, ...

Emploi :
Sec. de DIRECTION, Sec. documentaliste, ...
Poste
Sec de D: serv. du personnel
Sec de D : serv. économique
 2. Les principes d’action de la GPEC :
adéquation besoins et ressources

q  L’équilibre de la démarche :
•  Éviter l’usine à gaz, démarche trop ambitieuse portant sur la totalité de la
structure
•  Éviter une approche trop morcelée, démarche portant sur une population trop
restreinte pour pouvoir définir des aires de mobilités
•  L’articulation étude-réalisation :
•  La GPEC doit devenir un véritable outil de gestion
•  L’obligation de communication
•  Un travail d’équipe
•  Une démarche de projet
•  Une démarche permanente
•  Une prévision relative
•  Une démarche de changement

98
 3. L’horizon de prévision dans une
démarche de gestion prévisionnelle des RH

10
9
8
7
6
Le temps Le temps
5 de l’analyse de la décision Laeffectifs
cible et
4 emplois futurs
3
2
1

0
T-9 T-8 T-7 T-6 T-5 T-4 T-3 T-2 T-1 T
“ Ne pas agir trop tôt, car le risque de se
§  Plus l’horizon de prévision est éloigné, plus on a de tromper de cible est grand ”
marge de manœuvre, mais moins on connaît la cible…
“ Ne pas agir trop tard, car on ne dispose
§  Plus l’horizon de prévision est proche, plus on connaît plus de marge de manœuvre ”
la cible, mais moins on a de marge de manœuvre… “ Agir lorsque les deux droites se croisent
”
99
 4. La gestion prévisionnelle des RH :
une démarche en 6 étapes

1.  Réaliser l’inventaire par emploi des ressources humaines en quantité et

en qualité
2.  Projeter à moyen terme les ressources humaines sur le plan quantitatif et
qualitatif
3.  Analyser les évolutions prévisibles de la structure, subies ou choisies, à
moyen terme
4.  Traduire les scénarios d’évolution prévisibles en besoins de ressources
humaines en quantité et en qualité
5.  Identifier des écarts futurs entre les ressources humaines et les besoins
prévus
6.  Élaborer une politique pour annuler ou réduire les écarts
_ Enfin, mettre en œuvre le plan d’action

100
 Étape 1 : Réaliser l’inventaire
par emploi des RH en quantité et en qualité

Identification des situations de travail :

§ Décrire les missions, les activités et les compétences pour chaque emploi.
Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi
A B C D E

Identification des individus qui occupent ces emplois :

§ Définir le nombre de personnes
§ Définir les caractéristiques des personnes : âge, ancienneté, statut, niveau de
formation, estimation de leur potentiel, etc.

101
 La pyramide
“champignon”

âges

60-65

55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs

102
 La pyramide
“pelote de laine”

âges

60-65

55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs

103
 La pyramide
“poire écrasée”

âges

60-65

55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs

104
 La pyramide
“toupie”

âges

60-65

55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs

105
 La pyramide
“ballon de rugby”

âges

60-65

55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs

106
 La pyramide
“cylindre”

âges

60-65

55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs

107
 La pyramide
“soucoupe volante”

âges

60-65

55-60

50-55

45-50

40-45

35-40

30-35

25-30

20-25

effectifs

108
 Étape 2 : Projeter à moyen terme
les ressources humaines

Intégration des départs “naturels” (départs en retraite et démissions prévues), et éventuellement

des actions de mobilité et des recrutements.
Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi
A B C D E

Identification des individus qui occuperont ces emplois :

§ Définir le nombre futur personnes
§ Définir les caractéristiques futures de ces personnes : âge, ancienneté,
compétences…

109
 La projection dite
« au fil de l’eau »

Emploi A Emploi A

départs recrutements
à la retraite externes

Projection
Effectifs des effectifs
actuels futurs

démissions mobilités mobilités

venant d’un vers un autre
autre emploi emploi

110
 La projection dite
« en base zéro »

Emploi A Emploi A

départs
à la retraite

Projection
Effectifs des effectifs
actuels futurs

démissions

111
 Étape 3 : Analyser les évolutions
prévisibles de la structure, subies ou choisies, à moyen terme

§  Repérage des évolutions futures :

§  …technologiques ;
§  …budgétaires ;
§  …organisationnelles ;
§  …réglementaires ;
§  …socioculturelles ;
§  …etc.
§  Élaborer des scénarios d’évolution de la structure.

112
 L’analyse des évolutions
subies et choisies

Évolutions subies Évolutions choisies

Évolutions de
l’environnement
Orientations
stratégiques
Évolutions socio- Choix
économiques d’investissement
Objectifs Modalités de
produits / marché réalisations concrètes
Évolutions des ou
attentes des “clients” missions / usagers Grands choix
ou des usagers d’organisation

Évolutions Décisions Modalités

de la législation financières ou concrètes
budgétaires Décisions d’organisation du
etc. d’investissements travail et de
technologiques répartition
Facteurs externes etc. et de process des rôles
Niveau politique etc.
Niveau technique etc.
Niveau opérationnel

Les besoins emplois / RH de demain

113
 Hiérarchiser les
facteurs d’évolution

Probabilité forte Probabilité faible

de réalisation de réalisation

Risques Facteurs à analyser

d’impacts forts prioritairement Facteurs à analyser

Risques Facteurs à abandonner

d’impacts faibles Facteurs à analyser

114
 La méthode des scénarios en
gestion prévisionnelle des RH

1 2 3 4 5

“le certain”

“le probable”

“l’aléatoire”

les scénarios
115
 Étape 4 : Traduire les scénarios
d’évolution prévisibles en besoins de RH en quantité et en qualité

Définition du contenu futur, prévisible, de chaque emploi :

§ Décrire les missions, les activités et les compétences nécessaires, compte tenu
des évolutions de la structure.

Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi

A B C D E

Identification des individus qui devraient occuper ces emplois :

§ Définir le nombre d’agents nécessaire
§ Définir les caractéristiques nécessaires de ces agents : niveau de formation, statut

116
 L’estimation des besoins en effectifs :
une pratique plus complexe lorsqu’elle porte sur les activités tertiaires

§  Les activités de traitement de l’information sont plus

abstraites.

§  Le travail administratif est organisé de façon souvent

imprécise et laisse davantage d’autonomie aux acteurs.

§  Les “clients” ou les utilisateurs réels du service effectué

sont souvent éloignés de ceux qui le rendent.

117
 Les différents types de sureffectifs

§  Les sureffectifs liés à l’arrêt d’une activité.

§  Les sureffectifs liés à un investissement.

§  Les sureffectifs “permanents” ou liés à une réorganisation.

118
 L’analyse des situations de travail

§  La décomposition du travail en missions, activités et tâches.

§  L’analyse du contexte d’exercice des activités.

§  L’analyse de la “valeur ajoutée” du service rendu.

§  Le croisement activités / individus.

119
 Étape 5 : L’identification des écarts
futurs entre les RH et les besoins prévus

§  Repérage des écarts quantitatifs

(sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi).

§  Repérage des écarts qualitatifs par emploi (sur-qualification ou

sous-qualification).

§  Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui vont

disparaître.

120
 Étape 6 : L’élaboration d’une
politique pour annuler ou réduire les écarts

§  Analyse des écarts et définition des grandes orientations de la

gestion des ressources humaines pour gérer les changements.
§  Déclinaison de ces orientations en plans d’action :
§  plan de recrutement,
§  plan de formation,
§  plan de mobilité,
§  plan de communication,
§  etc.

121
 La gestion prévisionnelle des ressources
humaines : une démarche en 6 étapes

Intégration des départs à la retraite et des

Identification des situations de travail démissions prévues, et éventuellement des
(missions, activités, compétences pour actions de mobilité et des recrutements
chaque emploi)
Étape 1 : Réaliser l’inventaire par Étape 2 : Projeter à moyen terme les
emploi des ressources humaines en ressources humaines sur le plan Étape 5 : Étape 6 :
quantitatif et qualitatif L’identification L’élaboration
quantité et en qualité
des écarts futurs d’une politique
Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi entre les
E A B C D E
Emploi pour annuler
A B C D ressources
E ou réduire les
humaines et les écarts
besoins prévus
Formation

Mise en œuvre du plan d’action

•  repérage des
écarts •  analyse
quantitatifs des écarts
(sur-effectifs et Promotion
ou sous- définition
Identification des individus qui occupent ces Effectifs et caractéristiques des individus qui
effectifs dans des
emplois : nombre et caractéristiques (âge, occuperont ces emplois un emploi) ; grandes
ancienneté, niveau de responsabilité, etc.) Recrutement
orientation
Définition du contenu futur de chaque emploi :
•  repérage des s de la
missions, activités, compétences nécessaires,
écarts gestion
compte tenu des évolutions de la structure des
qualitatifs par
emploi, (sur- ressources Mobilité
Étape 3 : Analyser les évolutions Étape 4 : Traduire les scénarios d’évolution humaines
qualification ou
prévisibles de la structure, subies ou prévisibles en besoins de ressources pour gérer
sous-
choisies, à moyen terme humaines en quantité et en qualité les
qualification) ;
mutations
Emploi Emploi Emploi Emploi Emploi
Repérage des évolutions
A B C D E •  identification •  déclinaison
futures...
des emplois de ces
- ... technologiques ; Scénarios
nouveaux ou orientation
- ... budgétaires ; qui vont s en plans
d’évolution disparaître.
- ... organisationnelles ; de d’action.
- ... réglementaires ; l’entreprise
- ... socio-culturelles ;
- ... etc.
Définition des effectifs et caractéristiques des
individus qui devraient occuper ces emplois

122