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Accroître les performances de croissance et d'innovation des PME grâce à la

gestion des risques des ateliers de fabrication de meubles.

DepuisNDORHENJISHUMBUSHA AUGUSTIN

introduction

Depuis plusieurs années, les gouvernements de tous les pays misent de

plus en plus sur les PME et leur capacité d'innovation pour assurer la vitalité
économique de leur région (Madrid-Guijarro, Garcia et Van Auken, 2009).
Considérées comme flexibles et capables de s'adapter rapidement aux
évolutions de l'environnement, les PME sont au centre d'une série de
politiques publiques visant à accroître leur rythme d'innovation et leur
engagement dans ces activités génératrices de croissance.1

AilOr, de nombreuses études ont montré que l'innovation contribue à

la création de richesse, à la création d'emplois et à la performance des
entreprises (Noraini, 2012 ; Van der Panne, Van Beers & Kleinknecht,
2003).
Cette pression sur l'innovation masque cependant l'une des principales
caractéristiques de cette activité, à savoir l'incertitude et les risques qui y sont
associés, qui contribuent à un taux d'échec élevé2.
Comme le rappelle Bigliardi (2013), l'innovation est un phénomène

1
Nous tenons à remercier la Chaire de recherche de l'Université catholique
de Bukavu (UCB) sur la performance et la gestion des risques dans les
PME pour leur soutien intellectuel qui a rendu cette recherche possible.
Les auteurs sont seuls responsables des commentaires et opinions
exprimés dans cet article.

1
complexe impliquant la production, la diffusion et la transformation de
connaissances en produits/services nouveaux ou modifiés ou le
développement de nouveaux procédés ou procédés.

Toute entreprise qui engagées dans des activités d'innovation sont

donc confrontées à des degrés plus ou moins grands d'incertitude. Par
définition, l'innovation prend le caractère de nouveauté, c'est-à-dire
quelque chose que nous ne faisions pas auparavant ou que nous faisions
différemment et que nous devons maintenant apprendre ou réapprendre à
faire. Pour Soken et Barnes (2014), l'innovation nécessite un changement
et demande aux gens de changer le statu quo. L'innovation nécessite
également le déploiement d'une grande variété de ressources et d'actions
dont les multiples interactions rendent le processus complexe, comme
mentionné ci-dessus, alors que des échecs peuvent survenir à tout moment
de celui-ci. Du fait de l'incertitude qui les caractérise, les activités
d'innovation exposent donc l'entreprise à certains risques :
A défaut de pouvoir prédire le cours de l'action avec une certitude
absolue, on peut au moins essayer de réduire l'incertitude en rassemblant le
plus d'informations possible à partir de diverses sources, tout comme on
peut essayer d'anticiper ce qui pourrait mal tourner au cours d'une activité
d'innovation afin d'adopter des routines, stratégies ou pratiques
commerciales adaptées à ce contexte. Cela revient à supposer que certaines
pratiques commerciales permettraient aux entreprises de réduire les risques
de leurs activités d'innovation. Peu d'études confirment actuellement cette
hypothèse dans le contexte des PME.2
2
Bhuyian (2011) révèle des taux allant de 25 % à 90 % selon les études, mais aussi
selon l'étape du processus de développement du nouveau produit. De son côté,
Wycoff (2003) s'appuie sur le taux de survie des nouvelles entreprises créées pour
estimer le taux d'échec des projets d'innovation, qu'il place autour de 70 %. Quant à
Ozer (2006, in Bowers et Khorakian (2014)), il rapporte des taux de réussite de 15
2
 D'où la pertinence de cette recherche qui vise à répondre à la
question suivante : « Les PME qui adoptent diverses mesures considérées
comme des pratiques de gestion des risques réalisent-elles des
performances d'innovation supérieures à celles des autres entreprises ? ".
Notre texte présente d'abord le cadre théorique dans lequel l'innovation sera
décrite, en rappelant certaines de ses caractéristiques, ainsi que la gestion
intégrée des risques comme nouvelle capacité stratégique que les PME
doivent développer pour assurer le succès de leurs activités de création de
valeur. La section suivante présentera la méthodologie mise en place pour
répondre à notre question de recherche. Les résultats seront présentés et
discutés dans un troisième temps, après quoi une conclusion et quelques
limites et pistes de recherche suivront.
1. Cadre théorique
2. Quelques mots sur l'innovation

Un consensus a été établi en 2005 par l'OCDE qui définit l'innovation

comme : « la mise en œuvre d'un produit (bien ou service) ou d'un procédé
nouveau ou significativement amélioré, d'une nouvelle méthode de
commercialisation ou d'une nouvelle méthode d'organisation dans les
pratiques commerciales, dans l'organisation du travail ou dans les relations »
(OCDE, 2005, p. 54). L'innovation peut donc être mesurée sur un continuum
d'intensité, allant de l'incrémental (petits changements) au radical
(changement majeur ou innovation de rupture) qui nécessite des changements
dans le comportement des utilisateurs.
Tout va bien les formes d'innovation peuvent être associées à des
facteurs de réussite et à des sources d'échec spécifiques. Bien qu'elle ait
longtemps été associée à des aspects technologiques, l'innovation est de

% dans les pays industrialisés par rapport aux moins

3
 plus en plus reconnue comme fortement liée à des facteurs immatériels,
mettant notamment en lumière la culture d'une entreprise et son potentiel
créatif (Soken et Barnes, 2014 ; Massa et Testa, 2008 ). Les ressources
d'une entreprise ne sont pas suffisantes pour maintenir son rythme
d'innovation si les gens sont continuellement sous pression et si les
nouvelles idées qui ne se transforment pas rapidement en profits sont
supprimées par la direction. Un environnement favorable à l'innovation
devrait encourager la prise de risque sans considérer l'échec comme une
situation fatale (Massa et Testa, 2008). Dans ce contexte renouvelé
d'innovation, l'identification des facteurs de succès et des sources d'échec
devient plus complexe. Discutons de cette question.
1.1. Facteurs clés d'une innovation réussie : la gestion des risques

L'innovation doit être considérée comme un processus social et

interactif dans lequel une multitude de facteurs internes et externes
interagissent. Cependant, les chercheurs n'ont jusqu'à présent pas réussi à
définir un « modèle standard » de PME innovantes car leurs travaux se
concentrent souvent sur des dimensions uniques sans prendre en compte
d'autres dimensions et la nature souvent intangible de certaines sources de
succès.
Une vision restrictive ne permet pas de considérer concomitamment le
jeu des différents facteurs pouvant affecter les activités d'innovation,
générant ainsi une
"risque" d'interruption ou de panne.

Dans leur synthèse sur les facteurs de succès et les façons d'innover
des PME, St-Pierre, Trépanier et Razafindrazaka (2013) soulignent bien
l'importance de cette approche systémique dans l'étude de l'innovation, où

4
des éléments tels que : leadership et vision stratégique doivent être combinés;
ressources financières, humaines et matérielles; pratiques de gestion des
ressources humaines, développement de produits, marketing et ventes,
financement, collaboration interorganisationnelle; équipements et
technologies de production et de communication; etc.

Tout comme il est important d'avoir une vision plus large des
facteurs qui favorisent le succès de l'innovation dans les organisations, il
est tout aussi important d'avoir une approche globale des risques associés à
ces activités. C'est précisément en cela que consiste la gestion des risques,
qui est elle-même source de succès lorsqu'elle est mise en œuvre dans les
entreprises (Andersen, 2008). La gestion des risques consiste à analyser le
contexte de l'entreprise, identifier les risques qui pourraient compromettre
l'atteinte des objectifs, prendre des décisions face à ces risques, faire face
aux risques pour prévenir leur survenance ou en réduire les conséquences.
les résultats et corriger ce qui peut être corrigé.

Certaines entreprises mettent en placeun processus formel de gestion

des risques. Cependant, les PME n'ont pas toujours les ressources ou une
fréquence de projets à mener suffisante pour justifier la mise en place d'un
tel processus formalisé. Au lieu de cela, ils mettront en place des pratiques
visant principalement l'identification et la gestion ad hoc des risques, c'est-
à-dire lorsque le besoin l'exige. C'est ce qu'ont observé Bertrand et St-
Pierre (2017) auprès des propriétaires-dirigeants de sept PME du secteur de
la transformation du poisson, qui préfèrent réagir lorsqu'un risque se
matérialise plutôt que d'allouer des ressources à sa prévention. Cependant,
dans le contexte actuel des affaires, il serait plus approprié de développer
une "culture de gestion des risques" pour être plus sélectif dans

5
l'anticipation des situations "dangereuses",
La phase d'identification est évidemment une phase clé du processus et
l'une des plus critiques dans les PME puisqu'elle est directement liée aux
compétences, expériences et connaissances présentes dans ces entreprises et
donc à leurs ressources (Verbano et Venturini, 2013).
Quant aux sources de risque pouvant affecter le succès des activités
d'innovation, elles sont nombreuses et de nature différente. Ceux qui sont le
plus souvent cités concernent la technologie utilisée (retard sur les
tendances, connaissance du personnel), le marché (besoins des clients,
comportement des concurrents, évolution des prix), les lois et
réglementations, les pratiques managériales (compétences managériales), le
time-to-market , les compétences du personnel et le financement. Le tableau
1 résume les différentes catégories de risques et leurs sources identifiées
dans les travaux.

1.2. Innovation et risques :Sources et diversité

Comme expliqué ci-dessus, l'acLes activités d'innovation exposent
l'entreprise à divers risques qu'il est important de gérer. Le risque est un
concept complexe qui est lui-même source de confusion compte tenu de la
variété des domaines qui le concernent. Althaus (2005) met en évidence
cette diversité en rappelant la « vision » du risque selon différents champs
de connaissance : le risque peut être un phénomène calculable pour les
mathématiciens et les ingénieurs, un acte de foi pour les théologiens ou un
phénomène comportemental et cognitif pour les psychologues. De leur
côté, MacGill et Siu (2005) accroissent cette diversité en montrant
l'absence d'une définition universelle, définition qui peut être abordée d'un
point de vue technique ou social. D'un point de vue technique, le risque
peut être la « mesure de la probabilité et de la gravité des effets

6
 indésirables », tandis que d'un point de vue social, le risque peut être « une
opportunité pleine de dangers ». Il est convenu que pour que les PME
augmentent le succès de leurs activités d'innovation, le risque doit être
abordé d'un point de vue pragmatique. Ainsi, le risque sera défini ici
comme « toute situation susceptible de compromettre l'atteinte des
objectifs fixés » (St-Pierre, 2004, p. 146).
Cette dernière définition est similaire à celle exprimée par l'ISO qui
considère que le risque correspond à l'effet de l'incertitude sur l'atteinte des
objectifs (ISO31000, 2015). Cette définition, cependant, adopte une
approche sans effet selon laquelle le risque peut être positif (opportunité)
ou négatif (menace). St-Pierre (2004) s'intéresse principalement aux
menaces qui peuvent miner les ressources d'une entreprise et la placer dans
une situation de vulnérabilité financière, objet de cet article.

Par ailleurs, la plupart des méthodes de gestion des risques proposent de

regrouper les risques en catégories pour faciliter leur identification et leur
suivi (ISO31000, 2015). Cependant, la littérature ne propose pas de
typologie spécifique permettant d'identifier l'ensemble des risques
imputables aux activités d'innovation dans les PME, alors qu'une telle
typologie permettrait de construire des listes d'informations à vérifier jugées
essentielles selon les approches privilégiées dans le processus de gestion des
risques ( Bowers et Khorakian, 2014).

Afin d'identifier les sources de risque et les catégories auxquelles

elles appartiennent, la nomenclature présentée par St-Pierre (2004) divise
le risque total en cinq catégories de risque, soit quatre catégories
endogènes, c'est-à-dire internes à l'entreprise (ex. méthodes commerciales,
voies de faire les choses, les ressources, la stratégie) et donc soumis à un

7
certain contrôle de gestion ; et une catégorie exogène, c'est-à-dire
extérieure à l'entreprise (contexte politique, économique ou juridique par
exemple) et donc difficilement « maîtrisable ».
Les risques et les sources de risques sont identifiés à partir
d'informations pouvant affecter la performance financière d'une
organisation, considérée comme étant au cœur des priorités des PME
innovantes. On retrouve donc les risques commerciaux,
techniques/technologiques, managériaux et financiers pour les risques
internes, et les risques environnementaux pour les risques externes que
nous décrivons ci-dessous. Différents risques endogènes3 pour
l'organisation auxquels sont confrontés différents auteurs sont présentés
dans le tableau 1, et regroupés selon la terminologie précédente.

Le risque commercial reflète la possibilité de ne pas atteindre les

objectifs de ventes ou de revenus attribués à l'innovation. C'est
certainement le sujet qui a été le plus étudié dans le domaine de
l'innovation, puisque cette activité se justifie principalement par ses effets
sur les marchés de l'entreprise. Les ventes sont donc influencées par les
risques d'insatisfaction des clients, les réactions des concurrents, la perte de
parts de marché, l'arrivée tardive sur le marché, etc.

Les risques techniques, technologiques ou opérationnels concernent

principalement les activités de production. Désigne des retards imprévus
dans le temps de développement, l'incapacité de produire à un coût
compétitif, des difficultés d'approvisionnement, la possibilité d'apparition
d'une nouvelle technologie non maîtrisée, la sous-estimation du montant des
investissements nécessaires, l'utilisation inappropriée d'une technologie, etc.
Il comprend les risques de retards de production, de qualité non conforme,

8
 de coûts de production trop élevés, d'inadéquation technologique avec les
besoins des clients, de défauts des produits, d'obsolescence des stocks, etc.3
Plusieurs auteurs affirment que l'une des causes de l'échec des activités
d'innovation des PME est leur manque d'expérience et d'expertise (Hewitt-
Dundas, 2006 ; Terziovski, 2010). Cela se traduit par des difficultés de
gestion de l'ensemble des activités pouvant ainsi engendrer divers risques
de gestion. Les risques associés sont : un climat de travail défavorable, un
taux de rotation élevé du personnel, le départ de certains employés clés, des
retards dans l'exécution de diverses tâches de gestion, l'échec de diverses
collaborations stratégiques, des erreurs de décision, une utilisation
inefficace des ressources, des gaspillages dans divers niveaux, etc...

Les risques financiers sont largement cités dans la littérature, tandis

que le financement insuffisant est considéré comme l'une des principales
causes d'échec des activités d'innovation dans les PME (Franco et Haase,
2010). Les risques financiers désignent les choix de financement mais aussi
toutes les actions pouvant compromettre la production de la liquidité
nécessaire pour faire face aux engagements financiers de l'entreprise. Ces
risques se manifestent par des crises de liquidité, le non-paiement des
contrats de cautionnement, l'interruption des livraisons des fournisseurs, les
retards d'entrée sur le marché, l'achat d'équipements hors normes,
l'insatisfaction du personnel, etc.
A noter que les différentes sources deles risques identifiés dans le
tableau 1 proviennent d'études qui ont été menées dans des contextes

3
Dans notre texte sur la gestion des risques, nous ne traiterons que des
risques endogènes plus facilement maîtrisables par les dirigeants de PME.
Rappelons également que le contenu du tableau 1 n'est pas exhaustif et
présente principalement les risques qui seront étudiés dans le cadre de
nos travaux.

9
différents et ne concernent pas toujours le même type d'innovation.
Cependant, cette typologie nous fait prendre conscience de la diversité des
sources de risques qui doivent être prises en compte dans la gestion des
activités d'innovation des PME.

Tous ces risques peuvent affecter le bon déroulement des activités

d'innovation et leur succès. Cependant, ils ne sont pas une fatalité.
Différents mécanismes ou mesures préventives peuvent être mis en place
pour augmenter les taux d'innovation des PME et encourager davantage
d'entreprises à investir dans de telles activités. On parle alors de gestion des
risques, que nous allons maintenant expliquer.

Tableau 1. Sources de risque des activités d'innovation dans les PME

Sources de risque Auteurs
Risques commerciaux
Manque de connaissance des marchés et des Hewitt-Dundas, 2006 ; Frishhammar et Horte,
besoins des clients pour adapter votre 2005 ; Kahn, 2001; Eggers et al., 2012
stratégie à l'environnement concurrentiel
Absence Depuiscollaborations avec clients Lasagne, 2012 ; Moïse 2005 ; Frishhammar et
et fournisseurs pour améliorer ou Horte, 2005 ; Eggers et al., 2012
développer de nouveaux p/s, processus ou
processus
Manque de compétencedans les ventes et le Hewitt-Dundas, 2006 ;
marketing
10
Ignoranceactions des concurrents
Absence de protection des innovations
Risques techniques/technologiques/opérationnels
Faible investissement en recherche et
développement
Des équipements obsolètes et des retards
technologiques
Mauvaise compétence du personnel technique
Absence de collaborations avec des centres
de recherche et des universités
risques managériaux
Collaboration difficile entre les membres
dedifférents départements
Mauvaise utilisation des compétences
requisesdans les affaires, la finance et la
technologie
Manque de vision, d'objectifs, de stratégie
d'innovation et de plans formalisés
Faible motivation du personnel, ouverture au
changementtions et intégration dans les
activités.
Ne pas reconnaître les idéeset l'engagement
des employés envers l'innovation
Absence de collecte et de diffusion
d'informations dans l'organisation relatives
aux clients et aux concurrents.
Absence de processusformalisé pour innover Cosh, Fu et Hughes 2012 ; MacAdam et al. 2007
risques financiers
Absence de processus d'évaluation et de
sélection desopportunité de marché
Manque de planification pouractivités et
ressources
Absence d'analyse de défaillance eerreurs sur
les projets précédents
Absence de suivi et de gestion budgétaire des
activités
Compétences limitées pour trouver des
partenaires financierscers
Ressources financières insuffisantes et faible
autonomiefinancier
Meulbroeck, 2002 ; Parida, Westerberg et
Frishammar, 2012 ; Frishhammar et Horte, 2005
Holgerson, 2013
Freel, 2005 ; Pilon, Czarnitzki & Spielkamp, 2009
Meulbroeck, 2002 ; Anderson, 2008 ; Frishhammar
et Horte, 2005
Quian et Li, 2003 ; O'Regan, Ghobadian et Gallear,
2006 ; Terzyovsky, 2010;
Lasagne, 2012
Van der Panne, VanBeers et Kleinknecht, 2003 ;
Frishhammar et Horte, 2005 ;
Cosh, Fu et Hughes 2012 ; Frishhammar et Horte,
2005 ; Hakonson et al. 2012 ; McAdams et al. 2007
Terzyovsky, 2010; Soken et Barnes, 2014 ; Hakonson
et al. 2012 ; Cosh, Fu et Hughes 2012
Terzyovsky, 2010; Soken et Barnes, 2014
Beugelsdijk, 2008 ; Soken et Barnes, 2014
Soken et Barnes, 2014
Cooper, Edgett & Kleinschmidt, 2004 ; Soken et
Barnes, 2014
Comican et O'Sullivan, 2004
Soken et Barnes, 2014
Parida, Westerberg et Frishammar, 2012 ;
Soken et Barnes, 2014
Franco et Haase, 2010
Canepa et Stoneman, 2008 ; Becheikh et al.,
2006 ; Hewitt-Dundas 2006 ; Franco et Haase,
2010

11. Gestion des risques et approche systémique

Alors qu'initialement les entreprises avaient tendance à gérer
séparément les différents types de risques, laissant à chaque fonction de

11
l'entreprise le soin de traiter les risques inhérents à son domaine d'activité,
une approche de gestion plus intégrée tend à s'imposer peu à peu (Brmiley
et al ., 2015).

L'un des principaux avantages de la gestion intégrée est qu'elle permet

de prendre en compte et d'envisager simultanément les impacts potentiels
de plusieurs catégories de risques (e.g. stratégiques, financiers,
technologiques, opérationnels, humains) ou encore les interactions possibles
entre les différentes sources de risque (Miller, 1992). Le concept de gestion
intégrée des risques (ERM ou Enterprise Risk Management) suppose donc
d'adopter une vision systémique et holistique des risques, de sorte que c'est
l'entreprise dans son ensemble qui devient l'objet de l'analyse (Meulbroek,
2002) .

Adopter une approche de gestion intégrée des risques permettrait donc

aux dirigeants de PME de tenir compte des facteurs tant internes
qu'externes qui pourraient exposer leur entreprise à différentes situations
néfastes. Sans pouvoir maîtriser les événements imputables à des facteurs
de l'environnement externe, les chefs d'entreprise peuvent au moins essayer
d'en atténuer les effets potentiels, ce qui n'est possible que si les risques et
leurs sources ont été préalablement identifiés.
Pour les événements attribuables à des facteurs de l'environnement
interne de l'entreprise, les dirigeants peuvent réduire la liste en exerçant un
meilleur contrôle sur les activités qui pourraient les engendrer. L'entreprise
pourrait ainsi protéger sa valeur en identifiant et en maîtrisant les
différentes sources de risques, ou plutôt les situations susceptibles de
l'endommager et de compromettre ses performances. Plusieurs auteurs ont
également démontré que la gestion des risques permet d'augmenter la

12
 performance des PME par une meilleure maîtrise des dangers et des
incertitudes (Neneh et Van Zyl, 2012).

La prochaine section sera consacrée à la présentation de la

méthodologie adoptée pour vérifier si, comme hypothétique dans la
conclusion de la revue de littérature, la mise en place de différentes
pratiques permettant aux PME de maîtriser les risques inhérents aux
activités d'innovation affecte leur performance.

2. Méthodologie

2.1. La source de données

Pour répondre à notre question de recherche, nous utilisons des données

collectées dans le cadre d'un exercice de diagnostic réalisé par un
laboratoire de recherche universitaire pour mesurer la capacité d'innovation
des PME produisant des meubles dans la ville de Goma4. Pour obtenir une
évaluation de leurs capacités, les PME doivent remplir un questionnaire de
17 pages qui a été élaboré à la suite d'une revue exhaustive des travaux sur
les facteurs clés de succès des activités d'innovation dans les PME et validé
auprès des propriétaires-dirigeants de PME ( St-Pierre et Trépanier,
2011 ).4

Outre des informations descriptives sur l'entreprise et le dirigeant-

propriétaire, le questionnaire comprend des questions sur la stratégie
d'innovation, le leadership managérial, les ressources disponibles, les
pratiques commerciales mises en œuvre, les valeurs véhiculées, les modes
d'organisation et les relations avec l'environnement extérieur.
4
Les chercheurs ont développé un outil appelé InnoSticmd qui a été validé par des
propriétaires-dirigeants de PME afin de représenter au plus près les façons de faire
des PME ainsi que leur diversité.
13
 Questionnaires reçusdu laboratoire sont traitées de manière
confidentielle par les chercheurs qui, après analyse des informations
recueillies, établissent un rapport de diagnostic dans lequel les forces et les
faiblesses des entreprises sont identifiées et des recommandations sont
formulées pour accroître leur capacité d'innovation.

Ces données secondaires sont riches car elles donnent une vue
d'ensemble de l'innovation et permettent de mesurer, comme le souhaitent
divers auteurs, les facteurs d'échec dans une perspective intégrée.
Cependant, ces données présentent certaines limites, notamment le
fait que les variables utilisées peuvent être moins précises qu'on ne le
souhaiterait.

Dans l'âmeBien que là où notre travail est exploratoire puisqu'il

n'existe pas de nomenclature exhaustive des sources d'échec des activités
d'innovation des PME, les limites inhérentes à l'utilisation de données
secondaires n'apparaissent pas très contraignantes.

InnoStic® a été utilisé par 36 PME, chefs d'entreprise et fonctionnaires

principalement des secteurs de faible à moyenne technologie qui innovent
de différentes manières (produits, procédés ou les deux) et avec des
intensités différentes (de faible à élevée). Les entreprises embauchent et
emploient une quinzaine, des dizaines de salariés par jour ou une vingtaine
de personnes se regroupent pour travailler à leur compte et ont une
quinzaine d'années d'existence entre la ville de Goma et Bukavu pour la
plupart d'entre elles. Leurs taux d'exportation et d'innovation les distinguent
de la population générale des PME, ces dernières représentant généralement
moins de 10 % pour l'exportation et moins de 20 % pour l'innovation

14
(Seens, 2014).
Tableau 2. Informations descriptives de l'échantillon et
des sous-échantillons

Faiblement Très innovant

Toutes les PME innovant
(n=48)
(n=48)
(n=136)
Moyenn médic Moyenne médic Moyenn médical
e al al e
Nombre d'emplois 61 35 58 31 54 38
Taux d'exportation(%) 22.74 5,00 21.05 2,00 30,83 12.50
taux d'innovation(%) 46,63 40.00 13h75 15h00 83,34 90,00
Performance perceptive* [min=1 ; maximum = 5]
Niveau de rentabilité moyen sur deux 3.01 3,00 3.20 3,00 2,86 3,00
ans
Croissance moyenne des ventes sur 3.13 3,00 2,97 3,00 3.41 4.00
deux ans
Risque que l'entreprise présente à un 2h30 2,00 2.20 2,00 2.10 2,00
prêteurbancaire
¥
Turbulences environnementales [minimum=1 ; maximum = 5]
Notre entreprise doit changer ses 2 252 2,00 1 875 2,00 2 438 2,00
pratiques marketing très
fréquemment
Nos produits ou services (p/s) deviennent 1 745 1,00 1 583 1,00 1 938 2,00
très rapidesobsolète
Faits et gestesde nos concurrents sont 2 728 3,00 2 915 3,00 2 604 3,00
imprévisiblessifflement
Exigencespour nos produits ou 3.058 3,00 3 229 3,00 2 896 3,00
services (p/s) il est très difficile de
prévoir
Les procédés de fabrication sont souvent 2 418 2,00 2 298 2,00 2 583 2,00
soumis àchangements importants

*Réalisation perceptive : les répondants doivent indiquer, sur une échelle de 1 (très faible) à 5
(beaucoup plus élevé)comment ils évaluent la performance de leur entreprise par rapport à
d'autres entreprises similaires, selon différents critères.
¥Turbulence dans l'environnement : Les répondants doivent indiquer, sur une échelle de 1
(pas d'accord) à 5 (d'accord), s'ils sont d'accord avec les différentes affirmations
présentées.

15
 1.3. Deux sous-échantillons

Pour répondre à notre question de recherche, nous avons constitué deux sous-
échantillons de taille égale en fonction des performances des entreprises en matière
d'innovation. Pour ce faire, nous avons d'abord classé toutes les entreprises ayant répondu au
questionnaire en fonction de leur taux d'innovation, c'est-à-dire le pourcentage de leur
chiffre d'affaires provenant de produits nouveaux ou modifiés, considéré comme une mesure
de performance d'innovation que l'on peut également qualifier de succès. (OCDE, 2005 ;
Becheikh et al., 2006b). Nous avons donc regroupé les entreprises en dessous du 40e centile
dans le premier sous-échantillon (taux d'innovation faible), et les entreprises au-dessus du
60e centile dans le deuxième sous-échantillon (taux d'innovation élevé),

Le tableau 2 montre que les PME les plus innovantes, qui exportent également
davantage, reconnaissent que leur croissance est supérieure à celle d'autres entreprises
comparables à la leur, mais que leur rentabilité est plus faible. Cette appréciation est
inverse pour les PME les moins innovantes, suggérant indirectement que les dirigeants
sont conscients que l'innovation vise à stimuler la croissance mais peut en même temps
altérer leur rentabilité. La turbulence de l'environnement est relativement modeste (pas de
note moyenne supérieure à 4), reflétant le faible niveau technologique des entreprises
ayant participé à l'exercice de diagnostic, ce qui affectera la mise en œuvre de différentes
pratiques commerciales comme nous le verrons plus loin.

1.4. Mesures variableset technique d'analyse des données

Le niveau de mise en œuvre des pratiques de gestion des risques liés à l'innovation a
été mesuré par des questions qui présentaient aux répondants de deux à quatre scénarios
correspondant à divers degrés de mise en œuvre des pratiques. L'exemple suivant fournit
une illustration de cette mesure. A la question « L'entreprise s'est-elle donné une vision de
ce qu'elle veut faire et être dans trois ans ? », les quatre scénarios suivants ont été proposés
au défendeur :

1. L'entreprise neaucune 2. La vision a été 3. La vision a été définieet 4. La vision est

16
vision particulière définiepar le directeur est partagé par la partagéepar la direction et
donnée. général. direction de l'entreprise. communiquée à tout le
personnel.

Alors les réponses aux questionselles ont été codées 0 (pas de pratique ou peu de mise
en œuvre de la pratique) et 1 (mise en œuvre complète de la pratique). Dans l'exemple ci-
dessus, les Scénarios 1 à 3 ont été codés 0, et le Scénario 4 a été codé 1, indiquant que
l'entreprise a une vision et qu'elle est diffusée à l'ensemble de ses collaborateurs.
Compte tenu de la question de recherche, nous avons effectué une analyse de
variance (ANOVA) pour déterminer si les deux sous-échantillons diffèrent en termes de
mise en œuvre de pratiques de gestion des risques d'innovation et, le cas échéant, pour
déterminer sur quelles pratiques spécifiques la différence entre les deux est statistiquement
significative.

1. Présentation et discussion des résultats

Selon notre question de recherche eD'après l'analyse documentaire, les PME mettant en
œuvre différentes pratiques de gestion des risques devraient connaître une performance
supérieure en matière d'innovation.
Ces pratiques vous permettent de contrôler les sources de risques et de prévenir
d'éventuelles difficultés. En conséquence, on devrait voir moins d'échec parmi les PME
plus proactives dans la gestion des risques et donc plus performantes en matière
d'innovation.
Les résultats présentés dans le tableau 3 montrent un degré d'utilisation très variable
des différentes pratiques identifiées. Cependant, on note une relation positive entre la mise
en place de différentes pratiques et le taux d'innovation, c'est-à-dire qu'on observe
globalement une proportion plus élevée d'entreprises maîtrisant les différentes sources de
risques identifiées dans les PME les plus innovantes.

Tableau 3. Taux de mise en œuvre des différentes pratiques de gestion des risques des
PME selonleur degré d'innovation
Faible Élevé
NON Degré d'innovation P¥
(n=48) (n=48)

Risques commerciaux
C1 Absence de collecte d'informations lors de foires, salons, salons 37,5 % 47,9 %
pour connaître les tendances dans son domaine
C2 Manque de collecte d'informations externes pour adapter sa 50,0 % 75,0 % ***
stratégie à l'environnement concurrentiel et aux nouveaux
enjeux

17
 C3 Absence de collaborations avec les clients pour l'amélioration 81,3 % 83,3 %
des p/s, des processus et des équipements
C4 Absence de collaborations avec les clients pour le 66,7 % 77,1 %
développement de p/s, procédés et équipements
C5 absentdepuis Depuis collaborations avec les fournisseurs 66,7 % 77,1 %
l'amélioration et le développement des procédés et des
équipements
C6 Manque de compétences commerciales et marketing pour 27,1 % 45,8 % *
identifier de nouveaux marchés
C7 Ignorance des actions des concurrents 37,5 % 47,9 %
C8 Pas de soucis pour la protection des innovations et du savoir- 27,1 % 41,7 %
faire
Risques techniques/technologiques/opérationnels
T1 Àaucun investissement Dans LE développement OU 66,7 % 83,3 % *
l'amélioration systématique des équipements, procédés
ou produits (R-D)

Tableau 3. Taux de mise en œuvre des différentes pratiques de gestion des déchets
risques des PME deuxièmeleur degré d'innovation (suite)
Faible Élevé
NON Degré d'innovation P¥
(n=48) (n=48)
T2 Non-mise à jour des équipements et des technologies 72,9 % 79,2 %
T3 Non-planification des activités de formation pour mettre à 18,8 % 25,0 %
jour les compétences du personnel technique
T4 Absence de collaborations avec des institutions de recherche 33,3 % 41,7 %
pour l'amélioration des p/s, des procédés et des équipements

T5 Absence de collaborations avec des institutions de recherche 16,7 % 31,3 % *

pour la conception et le développement de p/s, procédés et
équipements
Risque managérial
M1 Manque de collaboration efficace entre les chefs de différents 85,4 % 93,8 %
départements
M2 Faible implication des personnesressources aux premiers stades 45,8 % 50,0 %
des activités d'innovation
M3 Manque de vision et de communication sur ce que l'entreprise 12,5 % 27,1 % *
veut faire d'ici trois ans
M4 Absence d'objectifs d'innovation et de diffusion dans 25,0 % 39,6 %
l'organisation
M5 Faible capacité du personnel à s'adapter aux changements de 29,2 % 43,8 %
son environnement de travail habituel
M6 Faible degré d'utilisation volontairenouvelles technologies 35,4 % 37,5 %

M7 Aucune incitation pour encourager les employés à proposer de 25,0 % 41,7 % *

nouvelles idées pour stimuler l'innovation

18
 M8 Mauvaise circulation des informations au sein de l'organisation 20,8 % 14,6 %
relatives aux besoins des clients
M9 Faible circulation des informations au sein de l'organisation 12,5 % 12,5 %
concernant les menaces et les stratégies des concurrents
M10 Absence d'une approche « organisée » de l'innovation 43,8 % 50,0 %
(formelle ou informelle)
M11 Manque de relations avec les associations de l'industrie ou les 29,2 % 39,6 %
hommes d'affaires
risques financiers
F1 Absence de processusévaluation et sélection des 64,6 % 72,9 %
opportunités offertes par le marché
F2 Absence de procédure d'évaluation de la viabilité/viabilité 79,2 % 93,8 % **
financière avant le démarrage d'un projet d'innovation
F3 Absence de procédure d'évaluation des risques pour les 39,6 % 43,8 %
nouveauxnouveaux projets avant leur mise en œuvre

Tableau 3. Taux de mise en œuvre des différentes pratiques de gestion des déchets
risques des PME deuxièmeleur degré d'innovation (suite)
Faible Élevé
NON Degré d'innovation P¥
(n=48) (n=48)
F4 Absence d'analyse des projets d'innovation lorsqu'ils sont 12,5 % 33,3 % ***
terminés, abandonnés ou se soldent par un échec
F5 Manque de responsabilité dans l'évaluation de la viabilité 64,6 % 77,1 %
financière des activités d'innovation
F6 Absence d'expertise pour les questions de financement 41,7 % 47,9 %
(platinenégociation et négociation)
F7 Absence de coussin de sécurité financière 52,1 % 70,8 % *
F8 Méconnaissance du prix de revient p/s 68,8 % 70,8 %
¥
Seuil de signification des différences selon le test Anova : *** p < 1 % ; **p<5% ; *p<10%.
Remarque : Les données présentées dans le tableau indiquent le pourcentage d'entreprises qui ont mis en place des actions pour contrôler les sources de
risques indiquées dans la deuxième colonne.

2.4. Risques commerciaux

Parmi les risques commerciaux où les écarts sont plus importants, on observe que les
PME les plus innovantes sont plus proactives (+25%) dans la collecte d'informations
externes pour ajuster leur stratégie à l'environnement concurrentiel (C2) ainsi que (+10%)
dans 'observer les actions des concurrents (C7). Le fait que les PME moins innovantes
contrôlent moins ces activités pourrait les amener à introduire sur le marché des
produits/services plus susceptibles d'être en deçà de la demande, ainsi qu'à risquer d'être
rapidement évincées du marché par des entreprises plus agressives et mieux informées.
concurrents.

19
 La présence de compétences dans les activitést-shirts de marketing et de ventec'est une autre
mesure de maîtrise du risque qui distingue significativement les PME les plus innovantes
des autres (27,1% vs 45,8%). Ce résultat est cohérent avec ceux trouvés dans d'autres
échantillons, où nous reconnaissons des ressources humaines limitées dans les PME, y
compris un faible niveau de spécialisation et de différenciation fonctionnelle (Becheikh,
Landry, & Amara, 2006a). Cependant, les experts reconnaissent également que
l'innovation nécessite une diversité de compétences (managériales, techniques,
commerciales, financières) pour augmenter les chances de succès de ses projets (Tidd et
al., 2006), ce qui peut contribuer au moindre taux d'innovation des entreprises. premier
groupe.

Par ailleurs, les résultats sont favorables et comparables entre les deux groupes de
PME en termes de partenariats clients, quel que soit le type d'innovation (C3, C4). Ainsi, les
résultats montrent que plus de 80 % des PME impliquent leurs clients dans des projets
d'amélioration et plus de 67 % dans des projets de conception nouvelle. Ces résultats sont
tout à fait cohérents avec ceux des études de performance où les PME affirment clairement
que pour être efficaces, elles doivent d'abord satisfaire les besoins de leurs clients (St-Pierre
et Cadieux, 2011), tandis que Bertrand (2012) affirme, suite à une analyse de la littérature ,
que l'orientation client est au premier rang des facteurs clés de succès de l'innovation depuis
plus de quarante ans.

1.5. Risques techniqueset technologique

Les PME sont fortement engagées dansla recherche et le développement ou
l'amélioration systématique de leurs produits, procédés et équipements (T1) et s'assurer
qu'ils ne prennent pas de retard sur leurs concurrents en termes de technologie (T2), mais
le font généralement sans l'aide d'organismes de recherche avec lesquels ils pourraient
partager leurs ressources et compétences (T5).
Cependant, les PME les plus innovantes sortent du lot et c'est parmi elles que l'on
observe le plus haut degré d'utilisation de ces pratiques. A l'inverse, dans les secteurs à
faible technicité comme ceux dans lesquels opèrent la plupart des entreprises de
l'échantillon, où le niveau de sophistication des équipements est faible, on ne peut pas
s'inquiéter du manque d'actualisation des compétences du personnel, celles-ci pouvant être
complétées par l'utilisation de collaborations avec des institutions de recherche (T5).

20
1.6. risques managériaux
Les risques de gestion sont nombreux, comme le suggère le tableau 1, en plus d'être
très diversifiés. Globalement, on voit dans le tableau 3 que ce sont les risques qui
apparaissent les moins maîtrisés par les PME, quel que soit leur degré d'innovation.

Les PME les plus innovantes se distinguent des autres par un pourcentage plus élevé
d'entre elles ayant développé une vision de ce qu'elles veulent faire dans les trois
prochaines années (M3) et un pourcentage plus élevé encourageant leur personnel à lancer
de nouvelles idées pour stimuler l'innovation (M7) . Le faible pourcentage d'entreprises qui
mettent en place des pratiques de gestion spécifiques pour créer un sentiment
d'appartenance et inciter le personnel à contribuer à la réussite des projets et à leur
renouvellement est un indicateur du manque de formalisation des activités et des processus
d'innovation (M10) généralement présents dans les PME (Bertrando, 2012).
Ce constat rejoint les travaux de Soken et Barnes (2014) qui ont mis en évidence le
caractère souvent informel et peu structuré des processus d'innovation dans les PME.
Cependant, l'absence d'une vision soutenue par des objectifs stratégiques définis et partagés
ainsi que le fait de ne pas reconnaître explicitement l'influence des personnels sur leur
capacité à stimuler l'innovation entraînent des risques de démobilisation lorsqu'ils opèrent
dans des contextes incertains. Les PME plus innovantes sont plus proactives dans la
réduction de ces risques.

Enfin, peu de PME sont enclines à diffuser des informations concernant les besoins de
leurs clients et les menaces et stratégies de leurs concurrents. Ce faible degré d'ouverture
au partage d'informations avec le personnel (M8 et M9), ainsi que le manque
d'encouragement à proposer de nouvelles idées (M7), sont des sources de risque car le
personnel ignore les orientations de l'entreprise et comprend probablement pourquoi il doit
changer sa façon de travailler ou l'urgence de le faire de temps en temps. Il en résulte un
manque de flexibilité et de capacité à s'adapter rapidement aux évolutions de
l'environnement, contre lesquelles les PME les plus innovantes sont mieux protégées.

1.7. risques financiers

Les sources de risque financier se trouvent à la fois dans les pratiques commerciales
utilisées pour produire et gérer la trésorerie, dans la capacité du personnel à utiliser ces
pratiques de manière appropriée et dans les ressources monétaires disponibles pour

21
 soutenir l'innovation.

Les résultats du tableau 3 le montrentles sources de risques financiers sont relativement

bien maîtrisées par l'ensemble des entreprises, alors que les PME les plus innovantes font
preuve de plus de compétences en ce sens.
La présence d'une personne compétente pour évaluer la rentabilité financière des
activités d'innovation (et qui a généralement aussi des compétences en gestion financière)
n'est certainement pas étrangère au fait qu'il existe des processus d'évaluation des
opportunités ainsi que de la rentabilité des projets d'innovation (F2) , celles-ci sont
davantage mises en œuvre parmi les PME les plus innovantes. Grâce à ces pratiques, ainsi
qu'à l'apprentissage assuré par l'analyse post-mortem des projets (F4), qui constitue une
rétroaction utile sur le passé pour l'apprentissage organisationnel (Giudici et al., 2010), on
comprend pourquoi les plus innovantes les entreprises disposent également d'un coussin de
trésorerie pour garantir une certaine sécurité financière (F7).

En bref, les résultats présentés sup-faire avancer l'idée que les PME les plus innovantes
peuvent bénéficier des pratiques de gestion des risques. Ces pratiques permettent aux
managers d'anticiper les éventuelles difficultés, de sélectionner les ressources les plus
pertinentes pour leurs projets et de les affecter plus efficacement aux différentes activités.
De plus, d'un point de vue global, on constate que les sources de risques sont dispersées dans
l'ensemble de l'organisation, nécessitant un large éventail d'actions pour en assurer le
contrôle.

Conclusion
Mieux comprendre les façons de faire des PME en matière d'innovation est un
objectif de recherche affiché depuis plus de vingt ans par différents chercheurs (Teece,
1996, in Madrid-Guijarro, Garcia et Van Auken, 2012). Les barrières sont nombreuses, les
métiers sont complexes et les PME présentent certaines lacunes, notamment au niveau des
ressources dont elles disposent et auxquelles elles ont accès. Compte tenu des limites de
leurs ressources, les PME ne peuvent se permettre de s'engager de manière significative
dans des activités où les risques d'échec sont réels et pourraient leur être fatals.

22
 Notre étude, comme celle de Brustbauer (2016), aide à démontrer que ces risques
peuvent être gérés avec des actions appropriées qui sont relativement gourmandes en
ressources. Les PME les plus investies dans ces valeurs en voient les bénéfices sur leurs
performances d'innovation.

Par ailleurs, des pratiques de gestion des risques qui différencient significativement
les PME moins innovantes des PME plus innovantes se retrouvent dans les quatre
catégories de risques (commercial, technologique, managérial et financier), suggérant
qu'aucune catégorie de risque ne doit être négligée. Ceci est conforme à la gestion intégrée
des risques qui, comme le suggèrent Bromiley et al. (2015), doit devenir une stratégie de
gestion plus cohérente et efficace que la gestion des risques fonctionnels. Cependant, pour
atteindre cet objectif, une meilleure compréhension des sources de risque et de leurs
interactions ainsi que de l'efficacité des diverses pratiques de gestion des risques suggérées
est nécessaire.

En ce qui concerne les autres pratiques pour lesquelles les différences entre les deux
groupes de PME ne sont pas statistiquement significatives, on note qu'elles sont, presque
toutes, plus présentes dans les PME les plus innovantes, ce qui conforte notre conclusion.
les pratiques de gestion des risques favorisent l'activité d'innovation.

Les résultats obtenus dans cette recherche exploratoire ont des implications managériales
importantes pour les chefs d'entreprise et les différents organismes de conseil et
d'accompagnement. Ils soutiennent l'idée que l'innovation est sensible aux immatériels
dans les PME, qui sont immatériels dans les PME, qui sont souvent les moins gérées.
Contrairement aux aspects technologiques pour lesquels les PME ont habituellement des
compétences techniques, la gestion du personnel, la culture, les collaborations internes, le
partage d'informations, l'élaboration d'une vision, d'objectifs et leur diffusion en contact
étroit avec le personnel, sont autant d'éléments à l'origine du risque d'échec. qui ne sont
pas exactement sous la loupe du gestionnaire. Néanmoins,
BIENBien que nos résultats soient originaux, notre preuve reste modeste et des
travaux supplémentaires sont nécessaires qui nécessiteraient la même approche globale
pour identifier ces différentes sources de risque immatériel, mais aussi leurs interactions
avec d'autres sources de risque plus facilement observables. Des définitions plus précises
des sources de risque sont également nécessaires pour mieux comprendre ce qui peut faire

23
 échouer les efforts d'innovation des PME. Parallèlement, ces sources de risque doivent être
contextualisées en prenant en compte les formes d'innovation et leur intensité dans les
entreprises.

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