Economie Du Savoir PDF

LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance
Guy Benchimol
Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006
Sommaire
Prologue Tome 1 : La Connaissance au cur du Patrimoine de lEntreprise Chapitre 1 : Rle du capital intellectuel 1. Quel capital intellectuel ? 2. Dans quel contexte ? 3. Des leviers immatriels pour dcupler vos forces 4. Que faire des informations ? 5. Vers lorganisation en rseau mondial Chapitre 2 : e-production 1. De la connaissance au produit 2. De la maquette la ralit virtuelle 3. De lintgration des fonctions une stratgie collaborative 4. Consquences stratgiques Chapitre 3 : e-commerce 1. Avant tout, des services 2. Du service au commerce lectronique 3. Un portail pour faire respirer votre entreprise 4. Suggestions pour un e-circuit 5. Importance du commerce lectronique Chapitre 4 : e-gestion 1. De quelles entreprises parle-t-on ? 2. Description de la Supply Chain 3. Fonctionnement de la Supply Chain 4. Gestion collaborative de la Supply Chain Chapitre 5 : Consquences sur lorganisation 1. Rpercussions sur les relations humaines 2. Prpondrance de linformation 3. Mise en route dun projet de-organisation
Abrviations Bibliographie Tome 2 : La Mise en uvre dynamique des Connaissances Introduction Chapitre 1 : Tendances de lesprit humain 1. Connaissances et raisonnement 2. Diffrents types de hirarchies 3. Rle de la connaissance Chapitre 2 : Domaines de la mise en uvre dynamique des connaissances 1. Linformation 2. Dmarche conceptuelle 3. Modlisation des fonctions 4. Modlisation des activits 5. Application un problme de recrutement 6. Gnralisation 7. Application un problme dinnovation 8. Prsentation simplifie de la mthode Chapitre 3 : Caractrisation des documents 1. Identification assiste des secteurs 2. Dtermination assiste des concepts 3. Mise en uvre de la connaissance dynamique 4. Vue densemble 5. Tches caractre multiple Chapitre 4 : Nouvelles technologies 1. Intervention de la smantique 2. Apports des Web Services 3. Emploi dagents intelligents 4. Obtention des rsultats sur un tableur 5. Consquences sur lorganisation 6. Portail dentreprise
Chapitre 5 : Facteurs de succs de la connaissance dynamique 1. Organisation 2. Etat desprit Chapitre 6 : Relations entre connaissance dynamique et fonctions 1. Modlisation des problmes 2. Autres possibikits dinvestigation Chapitre 7 : Organisation des connaissances 1. Besoins en informations 2. Potentiel de gisement dinformations internes 3. Le CPM (Corporate Performance Management) 4. Connaissances et mtaconnaissances 5. Limites des comptences individuelles 6. Modlisation des ressources 7. Cration doutil de partage des connaissances Chapitre 8 : Cognition assiste par les K-Maps 1. Rappel de la problmatique 2. Exemple dapplication 3. Exploitation des connaissances diffuses 4. Application au Business Process Engineering Conclusion Bibliographie Tableau des logiciels cits Epilogue
Prologue
Bien que sortis depuis quelques dcennies de l're du taylorisme et de ses divers avatars, nous ne faisons qu'entrer dans l're des responsables c'est--dire de personnes qui, prenant des dcisions, sont capables et ont la volont de les justifier; il y a l une vritable demande qui a commenc se manifester dans le domaine de la finance (en France, Loi de Scurit Financire faisant cho la loi Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis) mais qui ne manquera pas de s'tendre progressivement aux autres domaines par contagion car le domaine financier n'est que le reflet de ce qui s'y passe (voir l article de #Haworth et Pietron rfrenc dans la Bibliographie du Tome 2). Ces responsables justifieront d'autant mieux les dcisions prises que celles-ci l'auront t dans le cadre d'un travail collaboratif; la justification ne peut s'appuyer que sur des faits, des raisonnements et un contexte correspondant un certain nombre de valeurs de rfrence admises par l'organisation concerne. Ces faits, ces raisonnements rvlant des faits nouveaux, ces valeurs de rfrence, tout cela
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constitue de la connaissance c'est--dire un ensemble de signaux ou stimuli nous aidant mieux percevoir et comprendre le monde qui nous entoure. Qu'elles soient prexistantes au processus de prise de dcision ou qu'elles en soient la consquence, ces connaissances doivent pouvoir tre communiques toute personne habilite pour justifier la dcision prise voire la non-dcision (en effet, le fait de ne pas prendre de dcision lorsqu'un problme est pos peut paralyser l'activit de diffrentes parties prenantes voire avoir des consquences graves et doit pouvoir tre justifi au mme titre qu'une dcision). Ce besoin de justification a une consquence indirecte mais de grande importance; lorsque l'on exerce une activit et que l'on a des comptes rendre, sa bonne excution ne suffit pas vous prmunir contre toute critique car il faut tre capable de dmontrer le bien-fond de cette activit et de la dmarche adopte, compte-tenu de l'objectif poursuivi; il y a donc une remise en cause permanente la lumire de l'volution du contexte et de l'environnement. La justification partir de connaissances n'est donc pas une simple obligation mais un facteur de progrs, d'innovation et d'adaptation au changement donc de comptitivit. Dans la pratique, la connaissance ne correspond pas ou tout au moins ne devrait pas correspondre au stock de documents disponibles,
impossible en pratique apprhender dans son intgralit, mais une slection judicieuse de sources documentaires en rapport avec le problme rsoudre ou les tches accomplir dans le cadre d'une activit donne. La mise en oeuvre de ces connaissances suppose donc que l'on sache et que l'on le fasse savoir- o l'on veut aller (les buts inavous ou inavouables ne sont pas de mise dans une organisation moderne; ils doivent tre impitoyablement dmasqus parce qu'ils nuisent au bon fonctionnement de l'organisation et peuvent la conduire l'chec). Il convient donc de rechercher les moyens ncessaires pour atteindre le but fix en tenant compte des contraintes propres au problme trait, notamment, degr d'urgence, thique ou culture de l'organisation. Dans le contexte de l'entreprise, une telle attitude a des rpercussions sur la plupart des activits: manire de les accomplir (#Business Process Engineering), observation de ce que font les autres en la matire (Benchmarking), rflexion sur leur conformit et leur contribution la stratgie globale (#Corporate Performance Management), rflexion sur des mesures prises antrieurement (#Case-based reasoning) ou sur des cas prsentant une certaine similarit (Fertilisation croise); notons, toutefois, qu'une action peut tre conforme la sratgie globale sans pour autant tre bnfique pour l'entreprise ou certaines de ses parties prenantes auquel cas il
peut tre ncessaire de revoir cette stratgie voire son Business Model. Les responsables, quelle que soit la fonction ou le niveau qu'ils occupent, doivent dsormais s'attendre tre jugs en fonction de la bonne application des principes voqus ci-dessus; ils ne pourront plus se cantonner dans l'immobilisme ni se protger en invoquant les "ordres venus d'en haut" ni prendre des dcisions de manire solitaire. Ils devront se conformer aux exigences de transparence et de traabilit qui deviennent de plus en plus impratives notre poque. Non seulement les connaissances statiques devront tre collectes de manire systmatique mais les flux de connaissances (transactions diverses, consultations d'experts, rsultats d'enqutes, signaux susceptibles d'clairer la trajectoire suivre etc.) devront tre identifis et canaliss de manire ce que les moins divulgus deviennent oprationnels pour rpondre des problmes prcis Ce n'est donc pas un hasard si l'Aproged (Association des Professionnels de la GED) est passe successivement de la GED (Gestion Electronique de Documents) la GEIDE (Gestion Electronique de l'Information et des Documents d'Entreprise), acronyme qu'elle interprte, l'occasion du Forum de la GEIDE
2004, comme la "Gouvernance Electronique de l'Intelligence et de la Dcision en Entreprise"! Significatif est le fait que le terme de document n'est plus privilgi; l #Economie de la Connaissance implique l'observation de la structure de l'organisation et des activits qui s'y droulent mais toujours avec un esprit critique en s'interrogeant sans cesse sur les finalits et les contraintes intrinsques et conjoncturelles. Elle fait appel aux ressources du Knowledge Management bon escient aprs avoir dfini ses besoins. Dans le Tome 1, La Connaissance au cur du patrimoine de l entreprise , nous montrerons l intrt que prsente la connaissance dans trois fonctions-clefs de l entreprise dans un contexte informatis, l e-production, l e-commerce et l e-gestion. Dans le Tome 2, La Mise en uvre dynamique des Connaissances , nous tudierons diffrentes mthodes pour enrichir le patrimoine que reprsentent les connaissances et les stratgies permettant de les utiliser pour rendre l entreprise plus comptitive. Guy Benchimol
Tome 1:
La Connaissance au cur du Patrimoine de lEntreprise
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Chapitre 1
Rle du capital intellectuel
Le socle de lentreprise est constitu par les ressources humaines au centre desquelles est plac lindividu sous langle des comptences, de la formation, de la motivation, de la polyvalence, de la responsabilit, de laptitude travailler en groupe et tisser son propre rseau de relations; ce sont en effet les ressources humaines qui confrent lentreprise son dynamisme et son originalit dans le cadre dune vision globale assimile par tous et dune internationalisation dlibre et non simplement subie; le maillage intgrateur de lensemble des tablissements, filiales et partenaires constitue en lui-mme un facteur dinnovation dans les produits et procds de fabrication, processus administratifs et services; lensemble est support par une infrastructure regroupant lensemble des moyens physiques dont lentreprise dispose pour exercer son activit et un rseau ou infostructure, la fois rservoir de connaissances et systme de circulation de linformation; le coeur de lentreprise est ainsi constitu par son patrimoine immatriel .
1. Quel capital intellectuel ? Les valeurs intangibles engendrent des valeurs tangibles
Thomas A. #Stewart dans un article intitul Intellectual capital paru dans le magazine Fortune dat du 3 Octobre 1994, prcise que le capital intellectuel rside dans les actifs intangibles; une entreprise comme la socit sudoise de services financiers Skandia le dfinit comme la somme du capital humain (comptences et capacits des salaris), du capital structurel (bases de donnes, dossiers clients, manuels de procdures, marques et structures organisationnelles) et
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du capital clients, reflt des relations de lentreprise avec ses clients; ajoutons quelle considre ce capital intellectuel comme reprsentatif de la valeur future de lentreprise en tant que source dactifs stratgiques, gages de profits et de dveloppement. La suite de cet ouvrage nous conduira y inclure la gestion des connaissances connue sous le vocable de Knowledge Management car le capital intellectuel nest efficace que si lon connat son existence et que lon sen sert. Ajoutons que tous les systmes contribuant son enrichissement font partie euxmmes du capital intellectuel ce qui fait que tout ce dont nous allons parler en fait partie. Dans un premier temps, disons que le capital intellectuel est un ensemble de connaissances que, comme tout patrimoine, il faut apprendre connatre, mettre jour, renouveler, grer et enrichir pour le faire fructifier, do le qualificatif dentreprise apprenantes (learning organizations) que lon associe aux entreprises qui se soucient de leur capital intellectuel; il est vident que ce nest pas lentreprise qui apprend mais ses salaris dment encourags par les DPRH, leurs connaissances tant capitalises dans la mesure o elles sont disponibles non seulement pour eux mmes mais pour leur collgues, titre de rciprocit: ainsi, assistera-t-on une synergie des individus -ou plutt des cerveaux- aboutissant, si elle est convenablement organise et anime, lmergence dune vritable intelligence collective, ce qui ne manque pas de soulever le paradoxe Individualisme/Travail en groupe .A cet gard, louvrage Les quipes intelligentes, coordonn par Patrick #Audebert-Lasrochas, savre fort difiant; lon peut y lire notamment Le manager... aide faire merger lintelligence collective, celle que lon rencontre dans des instants privilgis dans des groupes de crativit, quand la solution trouve ne peut tre attribue quau groupe et sa dynamique. Les analystes financiers ne sy trompent pas puisquils prennent de plus en plus en compte le capital intellectuel en tant quensemble dactifs intangibles, au mme titre que les actifs tangibles parce quils sont de plus en plus conscients que les valeurs intangibles sont appeles se transformer en valeurs tangibles.Et pourtant, ce capital intellectuel est loin dtre utilis plein (cest le cas, par exemple, dans certaines socits, de brevets dormants) par suite de la constitution de ce que daucuns dsignent par lots de connaissances (expression attribue, dans larticle de Thomas A. #Stewart cit plus haut, Arian Ward de la socit Hughes Space & Communications) dans lespace comme dans le temps cest--dire de connaissances qui ne sont pas partages au moment o lon pourrait en avoir besoin o rutilises lorsquun problme prsente des caractristiques similaires celles dun problme rencontr antrieurement, dans un contexte identique, voisin ou
diffrent.
2. Dans quel contexte?
Un pralable: lesprit de service et lesprit dquipe

Lun des principaux problmes que rencontrent les entreprises rside dans la difficult faire adopter lesprit de service tous les niveaux et chaque instant par chacun de ses membres; ceux-ci doivent en effet tre imprgns de cet esprit quel que soit leur rle dans lorganisation; chacun doit effectuer sa tche dans un esprit de coopration et faire appel, chaque fois que le besoin sen fait sentir, aux personnes comptentes, sans le secours dune quelconque hirarchie ou bureaucratie: lorsque quelquun rencontre une difficult et quil nest pas en mesure de la surmonter par lui-mme, il peut et doit faire appel quelquun susceptible de laider, chacun devant se sentir responsable de la bonne marche de lensemble. Disons que cela constitue un pralable toute dmarche tendant exploiter le capital intellectuel. Nous insistons sur cette affirmation qui nest pas une pure incantation utopiste mais la garantie que les efforts que vous allez consacrer la prise en compte de votre capital intellectuel ne seront pas perdus et niront pas lencontre du but recherch, ce qui peut tre encore pire. La solidarit recherche ne peut sobtenir que par une formation initiale et une information permanente du personnel ainsi que par une connaissance et une estime mutuelles; certaines organisations ne sy prtant pas, il faudra les changer: cest le cas lorsquil y a un cart trop important entre les pratiques sur le terrain et les objectifs affichs par la direction. Il appartient donc aux responsables des relations humaines dagir dans ce sens, eux-mmes devant se sentir comptables du rsultat global, ce qui suppose quils aient pris des engagements vis--vis de la direction et lui aient soumis des plans daction. Formation et changes peuvent coexister lors de sminaires au cours desquels peuvent intervenir aussi bien des spcialistes internes que des enseignants extrieurs qui auront dlivrer un message sur le contenu duquel il se seront mis daccord avec les organisateurs; mme si ces runions peuvent prsenter un caractre thorique certains gards,
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des exemples emprunts la vie en clientle devront toujours rappeler que la finalit de lentreprise est le service rendu. Noublions pas non plus quoutre cette formation gnrale sur lexploitation du capital intellectuel de lentreprise dont bnficieront les diffrents collaborateurs de lentreprise, il appartiendra ceux-ci de participer laccumulation des connaissances et parfaire eux-mmes celles qui leur sont ncessaires pour accomplir leur tche dans les conditions optimales; cette fin, ils peuvent tre aids, comme le suggre Thomas A. #Stewart, dans larticle prcdemment cit, par un profil de comptences leur prcisant les points approfondir,par diffrentes aides pdagogiques voire par des tuteurs dsigns au sein de lorganisation; dune faon gnrale, lapprentissage doit tre une proccupation constante de tous les acteurs qui doivent y consacrer chaque jour au moins quelques instants en faisant lexamen critique de lactivit de la journe, en tirer les consquences, consigner ce qui peut servir nouveau, prendre conscience de ce qui pourrait tre amlior par des connaissances supplmentaires et prendre les contacts ncessaires pour les acqurir. Tout cela procde dun tat desprit qui est rarement spontan. Il nen reste pas moins vrai que le capital structurel est subordonn au capital humain. La prparation du personnel avant toute rorganisation, toujours source de craintes et de rumeurs une fois annonce voire pressentie, est indispensable car le consentement et mme lenthousiasme des personnes concernes constituent un facteur de succs dans la mesure o elles voient dans le projet un moyen de travailler dans des conditions plus satisfaisantes, de spanouir en pouvant sexprimer plus facilement et en tant moins isoles du fait dun apport dinformations plus abondant et plus convivial et -pourquoi pas?- de trouver un peu de plaisir, cest un aspect quil ne faut jamais ngliger mme dans les affaires les plus srieuses, la campagne de prparation pouvant tre empreinte, en avant-got, dune pointe dhumour. Cest, en effet, ce que doit apporter un Intranet sil est prpar en quipe et habilement conu pour bien rpondre ses diffrents objectifs. Il faudra particulirement tudier la page daccueil pour que chacun puisse sy retrouver facilement parmi les diffrentes fonctionnalits offertes dont des services divers facilitant la vie de tous les jours comme, notamment, des formulaires lectroniques permettant deffectuer sans peine, toutes sortes de dmarches lintrieur de lentreprise; mais cette page ne doit pas ncessairement tre identique pour tout le monde: elle pourra tre adapte par ladministrateur aux besoins de chaque catgorie dutilisateurs et personnalise par lutilisateur lui-mme en fonction de ses aspirations et de ses mthodes de travail. Bien entendu, toutes les possibilits dchange seront mise en oeuvre quil sagisse de courrier lectronique, runions virtuelles, groupes de discussion, chat (ou dialogue en ligne), espaces de travail, informations de type push spontanes ou sur abonnement. Chaque
entreprise peut cet gard faire passer dans les faits sa stratgie dinformation et de gestion de la connaissance, tout en tenant compte des suggestions du personnel. Le projet dmarre comme tout projet avec des objectifs et un calendrier, la constitution dune quipe-projet multidisciplinaire et transversale avec un responsable, neutre de prfrence comme quelquun des relations humaines, personne ne devant se sentir tenu lcart puisquil sagit dun premier pas vers le travail collaboratif; lappui de la direction doit tre explicitement et publiquement annonc. A part cela, le projet se droulera comme nimporte quel projet, avec de prfrence, des travaux en parallle, des runions chaque fois quelles savrent ncessaires et des revues de projet. Si tout est bien orchestr, un Intranet peut tre mis en place en quelques mois; aprs, tout est question de suivi et dentretien; en principe, le trafic devrait samplifier progressivement jusqu atteindre sa vitesse de croisire qui peut saccrotre ensuite au rythme de lactivit de lentreprise (Bien entendu, ces questions techniques de trafic, requtes simultanes etc. doivent tre prises en compte ds le dpart par les informaticiens qui font, bien entendu, partie de lquipe-projet afin de dimensionner convenablement les serveurs et de tenir compte de leur volution future).
3. Des leviers immatriels pour dcupler vos forces ...
Limmatriel prolifre dans tous les domaines; cest une excellente chose si lon est capable de le matriser
Le capital structurel peut prendre des formes extrmement diversifies; les produits ou services sont conus en fonction des besoins du client qui peut avoir toutes sortes dexigences en matire de qualit, dcologie, de conditions de mise en oeuvre etc.; pour parvenir ce rsultat, lentreprise sappuie sur ce quun rapport du #Conseil Economique et Social (Les leviers immatriels de lactivit conomique, Journal Officiel, Paris, 1994) qualifie de leviers immatriels, se
situant au niveau de la recherche (innovation, brevets etc.), de la formation, de linformation, de linformatisation, de la fonction commerciale (marketing, communication, vente, marques, services, localisation et personnalisation de loffre etc.), de la veille technologique, conomique et concurrentielle et donnant lieu de nombreuses interactions -la recherche pouvant nouer des relations avec le marketing ou la vente sur le terrain loccasion de tel ou tel dveloppement, par exemple-. Limmatriel se retrouve souvent dans le produit lui-mme ou son mode de conditionnement lorsquil apporte un service lutilisateur dans la mesure o, de par sa conception, il lui pargne des efforts, lui apporte un certain confort dutilisation, lui fait gagner du temps, lui fait faire des conomies,lui facilite le dosage, lui assure une scurit demploi, lui donne des garanties dhygine et dinviolabilit, permet une recharge facile, se transporte facilement, pollue le moins possible, se prte au recyclage ou tout au moins une limination facile etc. Linformation accompagnant le produit, surtout si elle est dexcellente qualit, fait galement partie des services incorpors. Limmatriel est galement de plus en plus prsent en fabrication; alors que dans latelier traditionnel, loprateur effectue manuellement la commande du processus en fonction de ce quil observe visuellement et de sa propre exprience, dans les units de fabrication les plus rcentes, il est de moins en moins en contact direct avec la matire et travaille sur des abstractions; parfois trs loign de la machine quil utilise, il reoit des informations sur les pices raliser, prend les dcisions ncessaires avec lassistance de lordinateur et les fait excuter par la machine partir de son terminal. Il sagit moins alors deffectuer des tches physiques qui sont en gnral prises en charge par des automatismes -il ne faut toutefois pas gnraliser car il existe encore des postes de travail trs pnibles- que de pallier les dfaillances (pannes, drives, malfaons) en faisant appel la connaissance du process contrler et de sadapter aux alas.
Au bnfice de qui?
Limmatriel reposant sur les hommes, il faut les former; le problme nest plus de les envoyer faire un stage quelconque sans plan densemble; il sagit dsormais de rpondre la fois aux besoins de lentreprise et ceux du personnel dans une optique moyen terme; cette fin, lentreprise doit
. crer un climat favorable la formation, celle-ci tant considre comme une activit normale et permanente sinscrivant dans le cadre plus gnral de linformation; il sera dsormais non seulement permis mais recommand de sinformer sur les marchs, la conjoncture, la concurrence sous ses diffrents aspects, sur les grandes tendances technologiques, sur lvolution de la socit, sur le dveloppement international et mme sur les formations et le march du travail, sujet tabou par excellence jusqu ces derniers temps, . aider ses salaris mieux se connatre: valuer leurs aptitudes, dterminer le type dactivit qui leur conviendrait le mieux en leur facilitant notamment le contact avec des collgues travaillant dans dautres branches que la leur, ventuellement dans des pays diffrents, et identifier les lacunes qui, si elles taient combles, ne les gneraient plus dans laccession certaines fonctions, . faciliter le droulement des formations en en fixant les cadres individuels sous forme de conventions tablies entre lentreprise et le salari souhaitant bnficier dune aide de manire tablir un programme personnalis, fixer des objectifs, en prciser les modalits, le financement, le cadre horaire, la dure, les diplmes ventuels obtenir, les rapports, comptes-rendus et attestations fournir, un tuteur tant dsign en accord avec lintress pour suivre sa progression et le conseiller en cas de difficults rencontres au cours de son cursus; en dehors de procdures aussi formelles, des moyens pourront tre mis la disposition des salaris pour leur permettre de se perfectionner (locaux, documentation, moyens audio-visuels, CD-ROMs). Mentionnons galement ce sujet le-learning qui peut tre utile dans certains cas en offrant lapprenant la possibilit de sautovaluer et de recevoir par messagerie lectronique des conseils personnaliss ou les coordonnes de personnes consulter.Internet offre des possibilits multiples de travail en commun en temps rel, grce notamment aux nombreuses platesformes de travail collaboratif existant sur le march.
4. Que faire des informations? Comment les prsenter?
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Sans entrer dans une classification formelle des connaissances, nous distinguerons essentiellement . les informations de rfrence qui sont destines tre consultes: barmes, listes de prix, nomenclatures, guidelines, chartes etc.; elles peuvent tre permanentes ou semi-permanentes, . les informations factuelles quil est prfrable, lorsque cela est possible, de regrouper par thme ou de resituer dans un contexte, . les informations interprtes ou rcapitulatives qui se prsentent gnralement sous forme de textes ou de documents; elles expriment lopinion de personnes qui ont dj rflchi un problme et ne se limitent pas une description de la ralit; elles incluent des raisonnements, relatent des expriences (tudes de cas, par exemple) etc. Les deux premiers aspects peuvent tre considrs comme du savoir alors que le troisime sapparente au savoir-faire. Il peut tre utile de distinguer en outre les informations . vnementielles qui prennent naissance au fur et mesure du droulement dun processus ou lorsque survient un vnement dont lmergence est dtecte par un systme dacquisition de donnes, . transactionnelles qui interviennent au moment o se produisent certains changes ou se droulent diffrents processus tels que la passation dune commande ou lenvoi dun ordre de livraison, . dcisionnelles rsultant dun traitement de connaissances factuelles (regroupes, corrles ou transformes par un calcul) en vue dattirer lattention sur une anomalie, le dpassement dun seuil, une tendance ou de permettre deffectuer des comparaisons ou de fournir des valeurs normes (ratios, indices, scoring, indicateurs de performance, tableaux de bord etc.) et faciliter les prises de dcision, le reporting entrant dans cette catgorie. Prcisons, pour mmoire, quune distinction est frquemment faite entre connaissances structures et non structures: les connaissances structures peuvent tre aisment incorpores dans des bases de donnes relationnelles parce quelles obissent un schma, une structure logique, connue davance alors que
les connaissances non structures sont constitues gnralement par des textes dont on ne connat mme pas lagencement lorsque leur auteur na pas suivi un plan de rfrence. Pour retrouver des connaissances non structures, il y a lieu doprer par identificateurs ou mots-cls exploits par les moteurs de recherche ou bien faire de lanalyse de texte (full text) qui prend en compte les mots eux-mmes sans en connatre la signification; toutefois, certains progiciels vont plus loin en tablissant des corrlations entre les mots ou leur occurrence et le sujet prsum du texte, par comparaison (pattern matching) avec des modles prtablis dans un contexte donn (environnement, situation, mtier etc.).. Pour alimenter une base de connaissances de manire en faciliter lextraction ultrieure, en dehors des mthodes classiques de bases de donnes relationnelles, il peut tre envisag, notamment dans le cas de connaissances plus ou moins bien structures, de demander aux auteurs dy joindre une sorte de fiche suiveuse indiquant lidentification de lauteur, la date, le type de connaissances dont il sagit, son domaine, sa validit, sa fiabilit, son origine,sa confidentialit prsume etc., le tout tant adress ladministrateur de la base qui pourra lenregistrer directement ou demander des prcisions lauteur; il existe des progiciels qui permettent dassumer cette tche dans un cadre de travail collaboratif ou de workflow et compatibles avec les protocoles dInternet. Un utilisateur pourra consulter de telles fiches organises quant elles en base de donnes relationnelle et obtenir lidentification ou ladresse Internet des documents correspondants; pour cela il lui suffira de rpondre un questionnaire se prsentant sous forme de bote de dialogue avec listes doptions, cases cocher etc. Il est possible dimaginer quun tel systme fonctionne par abonnement -requte permanente en quelque sorte- sur initiative de lutilisateur, dun de ses suprieurs ou de ladministrateur du systme de gestion de connaissances voire dun agent intelligent ayant scrut sur une certaine dure les types de requtes effectues le plus frquemment par lutilisateur. Les recherches parmi ces informations plus ou moins structures seffectuent en utilisant les systmes dinterrogation de bases de donnes ou un moteur de recherche; toutefois, le choix des identificateurs doit permettre deffectuer des recherches cibles sur une application ou un mtier, une mme entit pouvant revtir plusieurs aspects concernant des utilisateurs diffrents; il ne faut pas pour autant cloisonner linformation mais laisser le choix celui qui cherche sinformer car il peut avoir des motivations diffrentes en fonction des circonstances. Il sera fait appel, aussi souvent que possible des liens hypertextuels renvoyant lutilisateur un document ou lui permettant de trouver un lieu ou une personne susceptible de laider dans sa recherche.
Lintrt est grand pour les chercheurs de pouvoir changer des documents, les annoter, en assembler plusieurs surtout lorsquils nont pas la possibilit de se rencontrer frquemment du fait quils sont rpartis la surface du globe dans un certain nombre de Business Units; il y a lieu de prvoir pour eux un rseau virtuel part car il implique une gestion particulire qui ne ferait que surcharger inutilement les autres. Cest un moyen de rationaliser la gestion des connaissances que de travailler ensemble sur des rapports de de recherche, des notes de lecture, des comptes-rendus dexpriences, des informations sur des confrences, congrs ou autres runions, des comptes-rendus dentretien avec des visiteurs ou des personnes auxquelles il a t rendu visite et de senrichir mutuellement.Il peut tre intressant doprer une classification par thme afin de faciliter lexploitation de ces connaissances; encore faut-il que, dans chaque Business Unit, il y ait un responsable, un administrateur charg de la gestion des connaissances suivant des procdures uniformes (mthode de classification, rubriques, mots-clefs et ventuellement mta-connaissances dans le cas o lon entre dans la description de contenu) travers le groupe de manire ce quune requte effectue lchelon central puisse tre rpercute sur les diffrentes entits de manire transparente comme si elles nen formaient quune seule.
Savoir se protger sans paralyser la communication

Lentreprise est en passe de devenir par excellence un lieu de collecte et dchange dinformation et de souvrir, comme nous le verrons dans les chapitres suivants traitant des applications en ligne, de plus en plus largement sur lextrieur. Si la transparence est devenue une profession de foi -mme si elle ne se traduit pas toujours comme elle le devrait dans les faits-, o trouvera-t-on des domaines rservs garants dune confidentialit quil serait vraiment naf de considrer comme un vestige dun autre ge lheure o lespionnage industriel ne cesse de faire parler de lui? Il est patent que dans toute stratgie, il y a des atouts quil vaut mieux ne pas dvoiler tout un chacun, sous peine de lui faire perdre toute efficacit, tout au moins pendant un certain laps de temps; certaines informations techniques, financires ou commerciales peuvent tre cet gard particulirement sensibles; des renseignements concernant les personnes sont par nature confidentiels et leur divulgation peut constituer une atteinte lthique; il nest donc pas question, sous prtexte de transparence, douvrir sans prcautions lintgralit des sources dinformation de lentreprise.
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En ce qui concerne les informations techniques, il est vrai que celles-ci puissent tre protges par des brevets mais cette protection ne sapplique pas toutes les informations et, mme dans les cas o elle sapplique, elle est loin de couvrir la totalit du domaine concern et peut laisser en dehors de son champ une grande partie du savoir-faire; il peut arriver que lon prfre renoncer au brevet lui-mme lorsquil est craindre que celui-ci ne joue le rle de rvlateur vis--vis dun concurrent qui sempresserait de le contourner dautant plus que des logiciels permettent de balayer des masses considrables de brevets sous diffrents aspects et den dgager certaines tendances propres un secteur donn ou un dposant en particulier. Dans le domaine commercial, il sagit moins de savoir-faire que dinformations susceptibles dalerter la concurrence en suggrant des produits ou services promouvoir ou des segments de clientle prospecter ainsi que des politiques tarifaires susceptibles de dclencher une guerre des prix. Il y a donc des informations quil nest pas souhaitable de mettre entre toutes les mains surtout lorsque par recoupement il est possible den tirer certaines conclusions entranant une stratgie dimitation ou de riposte. Pour achever de convaincre le lecteur sil ne lest pas dj, citons les propos dOlivier Hournau, consultant en stratgie Internet chez Arctus, rapports par Catherine Dufrne dans son dossier du Figaro Economie du 20 Octobre 2000: Si linformation est mal contrle ou mal utilise, cela peut tre dangereux parce quune simple information confidentielle ou caractre explosif peut en une journe tre diffuse dans toute lentreprise, voire lextrieur. Remarquons nanmoins que le meilleur moyen de couper court aux rumeurs et aux suppositions les plus fantaisistes peut consister, dans certains cas, jouer la transparence et exposer les problmes ds quils se prsentent, bien que ce ne soit pas toujours facile. Remarquons quune certaine dose de confidentialit est officiellement reconnue en France dont le Code du Travail, dans son article L 432-7, impose aux membres des comits dentreprises le secret professionnel vis--vis de toute information dont la divulgation, mme des salaris de lentreprise, est susceptible de porter prjudice lentreprise; cette disposition permettrait aux comits dentreprises , sil y avait une volont suffisante, dtre associs aux choix stratgiques le plus en amont possible, ce qui suppose que lon renonce au principe selon lequel la stratgie ne se partage pas.
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Partager linformation: une stratgie gagnant-gagnant

Le problme qui se pose lentreprise en ligne est de diffuser largement certaines informations tout en en rservant dautres certains destinataires, lautorisation pralable tant carte par la plupart des entreprises. Il peut y avoir nanmoins des nuances: il sera souhaitable de ne pas divulguer une information jusqu ce que se produise un vnement dtermin - tenue de lAssemble Gnrale dans le cas de la publication de rsultats financiers, enregistrement dun brevet dans le cas de lannonce dun nouveau produit etc.- ou de ne pas livrer la totalit dune information pour des raisons concurrentielles; il y a donc lieu de prvoir diffrents niveaux de finesse et de confidentialit. Il nen reste pas moins vrai pour les entreprises dynamiques quune stratgie dfensive consistant senfermer dans un chteau fort tendance seffacer devant une stratgie offensive dinnovation assurant une longueur davance sur la concurrence. Sur le plan organisationnel, il est possible denvisager les connaissances . non sensibles accessibles tout le monde, des logiciels clients permettant daccder aux serveurs correspondants . sensibles auxquelles il nest possible daccder que si lon est habilit; bien entendu, des informations considres comme sensibles un moment donn peuvent passer ultrieurement dans la catgorie des informations non sensibles et rciproquement; il faut toujours avoir lesprit que des informations rputes non sensibles peuvent lorsquelles sont regroupes donner naissance une information sensible par recoupement et corrlation. En ce qui concerne les informations sensibles, elles peuvent se voir attribuer un domaine et un degr de confidentialit; le domaine indique le type dactivit auquel se rattache linformation; le degr de confidentialit peut sexprimer par un chiffre choisi sur une chelle plus ou moins fine, allant par exemple de 0 3, le 0 correspondant labsence de sensibilit, le 3 au degr de confidentialit le plus lev; les personnes ayant accs des informations sensibles figureront sur une liste indiquant le degr de confidentialit auquel elles peuvent prtendre dans diffrents domaines. Un Directeur technique se verra, par exemple, attribuer 3 en fabrication, son domaine de prdilection, 2 en recherche, 1 en prix de revient, 0 pour les autres domaines; sil cherche connatre le rsultat dune exprimentation scientifique (domaine de la
recherche) classe 3, il ne pourra pas y accder sauf drogation explicite. Nous distinguerons donc . lusager reprsentatif des personnes autorises interroger le systme; si linformation demande nest pas sensible, il y a accs librement; dans le cas contraire, il devra justifier dune habilitation au degr de confidentialit voulu dans le domaine considr . ladministrateur (individu ou service) qui sert dinterface entre les sources dinformation protges et le systme; il est charg, sous lautorit des responsables de domaines, de lattribution et du suivi du degr de confidentialit des informations que lui communiquent les auteurs, lorsque ceux-ci nen sont pas propritaires et de loctroi de drogations aux usagers; il procde lindexation des informations conformment aux impratifs des logiciels dinterrogation et de recherche et veille ce que les connaissances se prsentent sous une forme standardise pour en faciliter lexploitation (rfrentiel); sur le plan de la diffusion, il peut proposer certains usagers que ceux-ci en fassent la demande ou non de les abonner une certaine catgorie dinformations, les systmes de gestion de connaissances pouvant gnralement tre paramtrs dans ce but ou faire appel des agents intelligents qui apprennent les habitudes des usagers pour les satisfaire de mieux en mieux . lauteur est le crateur ou fournisseur dune information qui porte sa rfrence; il est responsable de sa mise jour et peut en fixer la dure de validit; il doit chaque fois que cela est possible faire tat de ses sources voire donner une note de fiabilit . le propritaire est un auteur particulier auquel est confr le droit exclusif de mise disposition un usager ventuel de linformation quil se contente de signaler au systme sans en donner la teneur.
Les mesures de type organisationnel envisages plus haut ne dispensent pas,bien entendu, de se protger par des dispositifs informatiques appropris: protocoles de cryptage (SSL), de scurisation des paiements en ligne (SET) ou didentification -rpertoires et certificats daccs- (LDAP); la messagerie peut en outre tre scurise par des systmes tels que SMIME garantissant la fois la confidentialit, lintgrit du contenu et lauthenticit de
lorigine; lensemble des serveurs sera isol du rseau Internet par un serveur particulier ou mur pare-feu (Fire-wall) qui contrlera le trafic avec lextrieur de lentreprise juste avant le routeur Internet; cest lui qui est charg de distribuer les messages leurs destinataires selon un processus de dcodage appel NAT. La construction dun systme de gestion de connaissances est une oeuvre de grande haleine pour laquelle on peut commencer petit condition de voir grand long terme; commencer petit cest utiliser les systmes de bases de donnes existants; cest galement se rder sur un thme au primtre bien visible comme la capitalisation des rapports dintervention du service aprs-vente ou des rsultats de recherche; voir grand, cest toujours avoir lesprit la coordination des diffrents systmes au moyen dun serveur totalement transparent pour lusager qui sera mis en relation indiffremment avec telle base de donnes, tel systme de gestion de documents, nimporte quel e-systme comme ceux qui seront tudis au cours de cet ouvrage ou le Web tout entier -moyennant ventuellement quelques filtres et fire-walls. De toute manire, la technologie Web to host permet de dmarrer, en mode Intranet, avec un serveur faisant appel aux ressources des mainframes existants et mettant profit le Web pour les relier aux terminaux des usagers quips dun navigateur; lIntranet peut en effet offrir un excellent point de dpart pour procder une restructuration de linformation existante en fonction des besoins des utilisateurs. En ce qui concerne la mthodologie dtaille de mise en oeuvre dun systme de capitalisation et de partage des connaissances, nous renvoyons volontiers le lecteur louvrage de Jean-Yves #Bck Le management des connaissances, Mettre en oeuvre un projet de knowledge management qui en dcrit les principales tapes: 0 - Volont stratgique 1 - Diagnostic des pratiques usuelles 2 - Analyse des besoins des utilisateurs finaux 3 - Organisation du systme 4 - Mise en oeuvre et pilotage du changement Cet ouvrage est particulirement intressant parce quil donne chaque tape la marche suivre par les diffrentes personnes concernes; nous nous bornerons souligner lintrt stratgique dune dmarche que nous considrons comme indispensable et conditionnant le passage la nouvelle conomie: loin dtre une simple formalit, elle exige au dpart un travail soutenu et mthodique de classement voire de segmentation, danalyse et de rflexion. Mais la gestion des connaissances nest jamais termine et doit faire lobjet - de mises jour continuelles sous la responsabilit de chefs de projet spcialis dans les principaux domaines dintrt de lentreprise
- dvaluations annuelles sur le plan individuel en vue dentretenir la motivation du personnel alimenter le stock de connaissances - dun bilan global annuel et dune valuation. A cet gard, il nest pas inutile de citer des applications trs spcifiques mais trs performantes telles que le projet ICARE (Interface des bases de Connaissances Appliques et de REfrentiels) prsent lors du SDC 2006 Nantes aprs neuf mois de retour dexprience- mis en uvre par PSA Peugeot Citron, en collaboration avec Ardans SAS dans lenvironnement Ardans Knowledge Maker qui a pour but de constituer, dans des domaines industriels bien prcis, une mmoire collective partir de connaissances organises sous forme de fiches et places dans divers contextes utilisateurs. Les personnes appeles utiliser le systme sont en situation de travail et sont la fois fournisseurs et demandeurs de connaissances ; elles sont guides par le systme auquel elles sadressent en langage naturel et travers des arborescences. ICARE sadapte aux habitudes des utilisateurs et suit une dmarche analogique linstar de la mmoire humaine. Notons que, bien des entreprises fassent de la gestion de connaissances sans le savoir, la systmatisation et la quasi-automatisation de cette fonction ainsi que son extension bien au-del des frontires traditionnelles de lentreprise ne font que commencer, de nombreux logiciels ad hoc faisant leur apparition sur le march. Il y a lieu toutefois de bien sassurer quils sont compatibles Internet; par ailleurs, pour certaines applications, le langage HTML utilis pour les documents circulant sur le rseau peut savrer insuffisant lorsque lon souhaite effectuer des recherches sur leur contenu; dans ce cas, cest le langage XML quil faut retenir, aprs avoir pass des conventions dordre smantique avec ses correspondants de manire tablir un vocabulaire commun, gnralement orient mtier, pour le libell des tiquettes de caractrisation des documents. Quant savoir qui doit en tre matre doeuvre, la question est encore controverse: les rsultats dune enqute publis dans Le Monde du 10 Octobre 2000 font apparatre que , interrogs sur le niveau de management impliqu dans une dmarche KM (Knowledge Management), les dirigeants dentreprises ont cit, en 1999, la direction gnrale, puis la DPRH puis la direction informatique et, en 2000, la DPRH, la direction informatique, la direction gnrale; bien que ce soit, comme nous lavons vu, loeuvre de tous, il semble bien que la DPRH ait un rle moteur jouer pour mobiliser lensemble du personnel. Ajoutons que, toujours en lan 2000, la direction recherche & dveloppement vient aprs la direction gnrale avec tout de mme 42% de rponses ( comparer aux 61% en faveur de la DPRH), ce qui nest pas innocent comme nous le verrons au paragraphe suivant.
Linnovation par la gestion des connaissances: une source de comptitivit

La cration de produits et/ou services passe par un vritable partenariat mettant en relation la crativit du fabricant ou prestataire de service avec les besoins du client dcoulant de la pratique de son mtier ou dun usage rpt dans son contexte particulier. Le partenariat saccompagne dun apprentissage mutuel comme W.G. Walker le dcrit dans un rapport de la #RAND CORPORATION de 1993: il consiste faire remonter les besoins du client au niveau de la fonction concerne et faire passer au niveau oprationnel les rsultats de la rflexion opre au sein de cette fonction; cest bien l le rle qua jouer la gestion de la connaissance vue sous un angle dynamique non pas de collecte et de stockage mais de circulation et dchanges, notion que lon retrouve dans louvrage de C. Blanc et T. Breton intitul Le livre et la tortue qui dcrit une organisation ractive dans laquelle prennent place des rseaux dactivits immatrielles; la fonction en question est le plus souvent une fonction de conception mais ce peut tre aussi bien une fonction administrative, commerciale ou technique partir du moment o elle a des rpercussions sur lapprciation du client vis--vis dun produit ou dun service.Il faut noter quune certaine tendance se fait jour pour sortir la recherche de son isolement et inciter les chercheurs effectuer des stages au marketing voire visiter les clients pour tudier les problmes sur le tas.Cest bien ce que disait en dautres termes Franois Dalle dans Le Sursaut propos de sa conception de la vie de lentrepreneur: On va sur le terrain sans arrt, dans les magasins, avec les vendeuses, on met en contact les commerciaux avec les chercheurs. Aujourdhui, six ans aprs, il y a Internet mais rien ne remplace le contact direct, il ne faut jamais loublier. Nanmoins, Internet permet de mieux traiter les donnes comme celles que recueille, par exemple, Apple qui exploite les demandes effectues sur hot-line, Levi Strauss qui utilise les donnes de mesure industrielle ou Kellog qui tudie les demandes dinformation dittique, ainsi que lindique R. McKenna dans un article de la Harvard Business Review de Juillet-Aot 1995, intitul Real Time Marketing; lon peut tout aussi bien citer les constructeurs de vhicules qui fournissent leur concessionnaires une assistance informatique au diagnostic de pannes et qui en tirent les enseignements ncessaires lamlioration de leurs produits. Lorganisation en rseau permet aux diffrentes parties prenantes de dialoguer ds la conception du produit et mme, dans certains cas, au cours
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de son utilisation, ce qui permet de concevoir et ventuellement modifier le produit en liaison avec le client; cela permet galement de concevoir les moyens de production avec les oprateurs qui auront les mettre en oeuvre et de former ces oprateurs en liaison avec les concepteurs. Le concepteur (ou lquipe de conception) est plac au centre dun dispositif informationnel qui le met en relation avec lutilisateur final et loprateur de fabrication. Cela lui permet de mettre au point un produit virtuel, une machine (ou un process de fabrication) virtuelle, des outils daide la formation des oprateurs.Afin dviter toute ambigut par la suite, prcisons que lorsque nous parlons dorganisation en rseau, nous faisons allusion aussi bien une seule entreprise comportant diffrents centres de profit ou units autonomes qu un ensemble de socits distinctes travaillant ensemble sur une base contractuelle et assumant des fonctions bien prcises, certaines dentre elles pouvant mme exercer la mme fonction et entrer en comptition, comme cest le cas dans les places de march. En outre, linnovation ne se dveloppe pas dans les strictes limites dune fonction dtermine constituant ventuellement, un moment donn, un point de focalisation mais est diffuse travers lorganisation toute entire condition dy trouver un climat favorable soigneusement prpar et entretenu par toutes les directions et plus particulirement par une DPRH omniprsente; le personnel est alors caractris, comme nous lavons prconis dans un ouvrage antrieur intitul Lentreprise dlocalise, par son aptitude travailler en quipe, agir et rendre compte, sinformer et informer, apprendre et enseigner, couter et sexprimer en dialoguant avec ses collgues, savoir crer, entretenir et dvelopper son propre rseau de relations. Le problme consiste collecter les ides dinnovation pour les mettre en oeuvre au sein de la fonction adquate, quelle que soit leur origine et cela par un dveloppement incrmental inspir du kaizan cher aux Japonais. Daprs Walker, dans un rapport de la #RAND Corporation, ce dveloppement en commun se dmarque des attitudes sapparentant au take or leave it ( prendre ou laisser) lorsquun fabricant sadresse un client ou au show and tell lorsquun contrematre sadresse un oprateur. Cela peut entraner des organisations particulires; Russel L. Ackoff dans The #democratic corporation en donne un exemple: dans lorganisation circulaire, les dcisions sont prises par des comits nexcdant pas une dizaine de personnes comprenant un responsable et ses collaborateurs les plus proches ainsi que, avec seulement une voix consultative, le suprieur direct du responsable; en fonction de lordre du jour, le comit peut inviter diffrentes personnes (fournisseurs, clients, experts etc.); ces comits fonctionnent de manire dmocratique dans la mesure o le responsable du comit est soumis au contrle des membres. Dans le cadre de la promotion de linnovation, par le Groupe Solvay, Herv Azoulay, Etienne Krieger et Guy Poullain dcrivent, dans leur ouvrage De lentreprise traditionnelle la start-up, les nouveaux modles de dveloppement , le rle dvolu aux innovacteurs dlgus par les
diffrentes entits du groupe en France. ... les innovacteurs reprsentent de nombreux mtiers (production, services techniques, recherche, commercial, juridique, ressources humaines...), des niveaux hirarchiques diffrents... . Les innovacteurs et leur rseau ont...t les crateurs et les promoteurs dun outil de gestion on-line sur Internet des ides mises dans diffrents sites. Leur activit se traduit par des changes transversaux, des travaux en groupe en vue de partager des expriences, faire de la veille et entretenir des relations avec des partenaires extrieurs. Cest pourquoi lon parle d innovation participative . Daprs les auteurs, Knowledge Management et learning organization (entreprise apprenantes) sont indissociables de linnovation.
5. Vers lorganisation en rseau mondial Dcouper en units autonomes, unifier par le rseau
Les entreprises ayant atteint une certaine taille ont de plus en plus tendance procder un dcoupage en units autonomes caractrises par un march, une fonction de soutien ou de coordination; la plupart du temps, ces units vont changer des informations sur le rseau la manire dun fournisseur vis--vis dun client et vice-versa. Elles devront mettre en oeuvre des procdures uniformes darchivage, de mise jour et daccs de manire ce que lensemble du groupe puisse bnficier des mmes informations provenant de lexprience et desconnaissances locales. Dominique #Genelot, dans Manager la complexit, distingue quatre formes de rseaux: intgre (pouvoir descendant), fdre (pouvoir ascendant), contractuelle (pouvoir reposant sur un contrat) et maille (pouvoir rparti). Il nous semble que lentreprise axe sur la connaissance doive trouver son panouissement dans un rseau maill cest--dire polycentrique, avec toutefois un noeud ayant un peu plus de pouvoir que les autres, donnant ainsi au rseau une connotation intgre; on pourrait ajouter la priphrie une dose de contractuel et lintrieur de petites units, pourqoi pas un peu de fdr?
Des socits aux implantations dans le monde entier ayant des activits diffrentes mais travaillant dune manire globale laissent souvent ces entits une certaine autonomie; cela nempche pas quil y a lieu de coordonner leurs efforts notamment en matire de gestion des connaissances. Si chacun gre sa documentation, il est ncessaire quun administrateur soccupe de la conformer aux canons du groupe de manire ce que tout collaborateur ou client puisse obtenir des renseignements jour et sous la forme quil a lhabitude de voir, quil sagisse de renseignements commerciaux, techniques ou
administratifs; le fonctionnement cohrent de lentreprise et son image de marque en dpendent. La migration vers lentreprise en rseau ne peut seffectuer que par tapes et avec mthode; la base de son dification repose sur les ressources humaines -comptence et motivation du personnel- et une infrastructure mondiale. Le point de dpart se situe au niveau dune quipe de direction ou quipe-projet pluridisciplinaire ayant dfini et avalis une vision globale qui servira de guide toute action ultrieure; nous avons explicit cette notion de vision globale dans un ouvrage antrieur intitul Lentreprise dlocalise ; elle consiste notamment dfinir la vocation de lentreprise de manire la fois large et prcise afin den baliser la route; cette quipe sera compose dhommes la comptence reconnue et venant si possible des diffrents pays dans lesquels lentreprise est implante ou tout au moins y ayant effectu des sjours prolongs. Linfrastructure doit tre rigoureusement dfinie de manire rpondre aux besoins (concevoir, fabriquer, et distribuer tel ou tel produit, fournir tel ou tel service et quelle chelle compte-tenu de la concurrence et de la demande) dans tel ou tel pays eu gard sa situation gographique et ses spcificits, avec les ressources adquates, disponibles ou amnager, que celles-ci appartiennent en propre lentreprise ou des partenaires judicieusement choisis; une telle stratgie exige une quantit importante de connaissances ,prcisment celles que lon se propose de valoriser et denrichir: Il est bien vident que lon ne part pas de zro pour mettre en place une telle organisation et que la dmarche que nous proposons consiste lamliorer et poursuivre leffort indfiniment, les architectes du dpart (vision globale) pouvant revtir les habits de jardiniers (objectifs/moyens) selon les termes employs par Jean-Pierre Brul dans Linformatique malade de ltat ou dans le cadre de ce que Paul Delaire a qualifi darchitecture flexible selon R. Howard dans Harvard-LExpansion N 68 (Printemps 1993). Lorsquil sagit de crer de nouvelles ressources, le problme du choix de la technologie adopter peut se poser en fonction des conditions conomiques et sociales du pays; quant crer des liens avec de nouveaux partenaires, les critres de choix doivent tre soigneusement prciss ainsi que les modalits dassociation ou dacquisition, laspect financier ntant pas des moindres. Dans ltablissement de linfrastructure, un juste quilibre doit tre trouv dans la rpartition des diffrentes fonctions de manire viter des doublons tout en maintenant une certaine mulation et en laissant chaque pays jouer le rle auquel il est en droit de prtendre en raison de son potentiel, sans privilgier de manire excessive un pays par rapport lautre en lui rservant lexclusivit de certaines fonctions considres comme stratgiques; ceci est encore un aspect du paradoxe Dcentralisation/Centralisation voqu dans lIntroduction; il sagit donc dun dosage extrmement dlicat qui suppose un dialogue permanent et lon nest jamais labri dchecs vraisemblablement dus au
fait que certains responsables dunits dcentralises ne jouent pas toujours le jeu de lentreprise-rseau et de la transparence et agissent comme sils taient tout seuls; lexprience montre qu terme, cest une attitude suicidaire bien que les torts ne soient pas toujours du ct de lunit dcentralise, le centre ne faisant pas toujours preuve de transparence et dissimulant parfois ses vritables intentions -noublions pas quune grande partie du capital humain est base, comme la capitalisation boursire dailleurs, sur la confiance et quune fois que la confiance a t branle, il est trs difficile de remonter la pente-: voil pourquoi les notions de rseau voques plus haut ont une importance primordiale et que les DPRH doivent veiller ce que lesprit, et non seulement la lettre, en soit respect tous les niveaux... Mais la DPRH ne pourra pas tout faire elle seule; des quipes pluridisciplinaires pourront tre mises en place pour concrtiser les rseaux virtuels par des contacts directs transcendant les centres de profit et rgler tous les problmes de coordination susceptibles de se prsenter; les centres de profit doivent en effet tablir des budgets de manire quilibrer leurs recettes et leurs dpenses, chacun vendant le fruit de son travail un autre ou au client final; parmi les recettes, figureront dans certains cas, outre les revenus provenant des cessions ou des ventes, des subventions accordes par la direction gnrale pour rmunrer certaines prestations ncessaires lensemble du groupe ou compenser certains investissements stratgiques; parmi les dpenses, figureront entre autres la rmunration dautres centres de profit en change de leurs prestations et, dans le cas des centres livrant des produits ou fournissant des services au client final, une redevance correspondant aux frais gnraux communs, aux frais financiers et au profit ralis; un arbitrage doit fixer les conditions de cession interne qui, la limite peuvent tre celles du march lorsque la mise en concurrence avec des tiers est admise, de manire ce que chacun soit incit obtenir les meilleures performances tout en optimisant le rsultat de lensemble; en rgle gnrale, tout sacrifice doit tre compens de manire ce quil ne puisse pas servir dalibi une mauvaise gestion: cest ainsi quun centre de profit dsireux dobtenir des produits dans un dlai particulirement rduit devra y mettre le prix de manire ne pas pnaliser le centre qui, pour fabriquer ces produits, devra raliser des sries plus courtes, ce qui augmentera son prix de revient. Lune des proccupation de la direction gnrale doit tre de faire circuler linformation travers le rseau reliant entre eux tous les membres de lentreprise, en quelque lieu quils se trouvent et quelle que soit lentit laquelle ils sont rattachs; sous certaines conditions, ces liaisons seront tendues aux clients, aux fournisseurs, aux soustraitants, aux distributeurs, aux concessionnaires, aux franchiss, certains prescripteurs et diffrents partenaires comme nous le verrons dans les chapitres suivants; il va de soi que la slectivit des connaissances mises la disposition de chacun dentre eux est soumise aux filtres que nous avons voqus plus haut. Cet aspect rseau est bien mis en lumire par Johan #Roos qui fait ressortir les rendements croissants quil
prsente tout au moins dans les activits bases sur la connaissance. Linternationalisation nest pas sans poser de nombreux problmes auxquels chaque entreprise devra apporter sa solution. En effet, on a prendre les dispositions suivantes: . au niveau des implantations nouvelles - dlguer des quipes sur place pour assurer le lancement, la mise en route et la formation du personnel - recruter des responsables locaux et les former en vue de les intgrer dans le contexte de lentreprise globale . au niveau de lorganisation - laisser suffisamment dinitiative aux entits locales tout en assurant une coordination vitant une dperdition dnergie entrane par une duplication des projets; la marge dinitiative locale quant aux prestations varie suivant que lentit en question travaille pour le monde entier ou seulement pour le pays dans lequel elle est implante - favoriser les synergies par un travail en quipes multinationales jusquau niveau de la direction gnrale - faire en sorte que tous les pays soient prts en mme temps pour le lancement de nouveaux produits quel que soit le lieu de dveloppement.
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Chapitre 2 : e-production
Le-production consiste tirer parti des connaissances des diffrents acteur au service de la conception, du dveloppement et de la fabrication en faisant collaborer les intervenants habituels et mme dautres plus ou moins concerns et en leur donnant une parfaite visibilit soit du produit ou du process en cours de conception ou de dveloppement, soit des oprations en cours. En quoi le-production intervient-elle dans votre stratgie? En dehors des avantages quelle ne manquera pas de vous apporter si elle est convenablement conduite, elle rpond une raction de dfense vis--vis de la posture de vos concurrents ou de vos clients. Si vous tes fabricant , donc fournisseur, vos clients vont pouvoir, grce Internet, se regrouper sur une place de march et vous mettre en concurrence de manire transparente avec dautres fournisseurs, sans possibilit desquive; la consquence ne peut tre quune baisse de prix. Comment pouvez-vous ragir? Dabord en tant que client, agir comme les clients. Mais, en tant que fournisseur, vous allez pouvoir mettre Internet profit pour contrecarrer la stratgie de vos clients en instituant le travail collaboratif au niveau de la conception et du dveloppement, acclrant de la sorte la mise sur le march de vos nouveaux produits pour tre le first mover avec les avantages que cela comporte; dautre part, vous avez galement la possibilit dutiliser Internet pour faire participer vos clients au dveloppement de vos produits, la concurrence nexistant pas pour des produits qui ne sont pas encore commercialiss; cela accrotra en outre votre potentiel dinnovation. En tant que client, si vous participez au dveloppement dun produit men par lun de vos fournisseurs ou sous-traitants, il vous sera probablement demand de signer un accord de secret (non diclosure agreement) mais vous serez en droit dexiger, en contrepartie de votre collaboration, une licence croise ou une exclusivit dutilisation ou de distribution -ventuellement pour certains secteurs gographiques, certains segments de clientle ou certaines applications-, limite ou non dans le temps, ce qui peut vous assurer une avance apprciable sur vos concurrents.
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1. De la connaissance au produit Vers une vision globale

La production dun bien quelconque implique une phase de conception; elle sappuie sur les donnes marketing gnralement rcapitules sous forme de cahier des charges lui-mme labor partir de connaissances sur le march, la concurrence, la technologie et son volution prvisible sans compter une masse dinformations relatives la rglementation, aux normes, la situation des brevets etc. Une partie de ces connaissances peut provenir dactivits sur Internet telles que le-commerce. Une vision globale du produit crer ncessite de prendre en compte son cycle de vie cest--dire lensemble des vnements susceptibles dintervenir depuis sa fabrication jusqu sa destruction et, ce titre, les problmes de logistique, de distribution, de service aprs-vente, de mise au rebut avec ou sans recyclage sont considrer; il y a lieu de prendre en compte galement sa courbe de vie cest--dire ce qui va se passer entre le moment o apparatront sur le march les premiers exemplaires du produit jusqu ce quil cesse dtre fabriqu, commercialis et support.
Le cycle de vie individuel est relatif un exemplaire dtermin du produit; lexemple dun navire est particulirement vocateur comme celui que lon trouve dans larticle de Barbara Poirette intitul Le cycle produit, dans la ligne du travail collaboratif et paru dans Informatique Entreprises N5 de Septembre 2000: les donnes relatives un navire commencent avec la conception et la fabrication et sont exploites et enrichies tout au long de son utilisation; elles serviront aux tablissements de maintenance de la DCN (Direction des Constructions Navales de la Marine Nationale) et au navire lui-mme pendant 25 35 ans; lenjeu est de disposer dun modle numrique toujours jour tenant compte des rvisions, modifications, transformations. Comme nous lavons prcis dans Lentreprise tendue, le cycle de vie comprend la fabrication, la distribution, lexploitation et la maintenance (avec les retours dexprience qui peuvent savrer utiles) puis la mise au rebut. Le cycle de vie gnrique est relatif lvolution dun modle dont les versions successives peuvent prsenter des modifications par rapport au modle initial: ces
modifications peuvent tre intgres non seulement aux matriels neufs mais tre prescrites sur les matriels en exploitation. La courbe de vie est base sur le temps quun produit subsistera sur un march; lorsque lon lance un produit, on a en gnral une ide sur cette dure qui, comme on le sait, est de plus en plus courte pour les produits de haute technologie; nous avons distingu dans Lentreprise tendue les phases suivantes: tudes pralables, dveloppement, premire mise sur le march, lancement, croissance, saturation, dclin, retrait.
La prise en compte du LCC (Life Cycle Cost),cest--dire le cot correspondant non seulement lachat mais lensemble des dpenses occasionnes par lacquisition du produit tout le long de son cycle de vie individuel, rpond un souci du fabricant de rduire ce cot, ce qui peut contribuer rendre le produit plus attractif pour le client et, par voie de consquence, rallonger ventuellement la courbe de vie; le fabricant a donc intrt rduire le LCC ds le stade de la conception, par exemple en faisant appel des matriaux et/ou des agencements simplifiant le recyclage ou le dmantlement, les oprations de nettoyage, de rparation ou de rnovation et en cherchant amliorer des performances comme la consommation (carburant, consommables, nergie), la fiabilit (MTBF ou Mean Time Between Failures) ou la longvit. Pour rpondre de tels impratifs, la conception doit faire appel un grand nombre dintervenants: spcialistes internes lentreprise mais galement fournisseurs, sous-traitants, assembleurs, responsables des entreprises clientes, distributeurs, utilisateurs ou consommateurs finaux. Il est donc souhaitable que ces personnes aient la possibilit de participer la conception quelle que soit le lieu o elles se trouvent et, chaque fois que cela est ncessaire, en temps rel. Pourquoi? Tout simplement parce que les allers-retours voire les retours en arrire sont onreux et font perdre du temps, ce qui rallonge dautant le Time to Market qui est une variable stratgique; de plus, chacun sait que plus une correction est faite tardivement au cours du dveloppement, plus elle revient cher; cest ici que les Nouvelles Technologies de lInformation prennent toute leur signification : un site Web, par exemple, permet des dveloppeurs de travailler sur un mme modle; ils disposent de nombreux modules offerts par les diffrents systmes de Dessin Assist par Ordinateur (DAO) pour dessiner en 2D ou 3D (2 ou 3 dimensions), archiver et tablir des nomenclatures et de Conception Assiste par Ordinateur (CAO) pour analyser et reprsenter graphiquement en couleurs les contraintes mcaniques, thermiques, arodynamiques, vibratoires ou autres en fonction des
mtiers.Laccs aux donnes peut seffectuer travers un portail ouvert un grand nombre dacteurs en fonction de leurs droits daccs. Non seulement cela fait gagner du temps de pouvoir accder des donnes partir dun point dentre unique mais il est important dans certains grands projets de pouvoir retrouver instantanment tel type de donnes pour pouvoir les rutiliser surtout lorsque celles-ci font figure de rfrence (cela simpose mme en dehors de lindustrie manufacturire ou de process comme dans le domaine de la construction de grands ensembles architecturaux). La CAO permet, partir dun module de DAO de raliser un certain nombre doprations de conception de pices ou dlmnts de construction jusqu lobtention dun modle 3D (en trois dimensions) ou dune maquette virtuelle.
La maquette virtuelle, point de convergence des concepteurs

Tous les travaux de conception gnrent de nombreuses donnes quil est souhaitable de navoir saisir quune seule fois et de stocker dans une base de donnes unique (base de donnes-produit comme celle qui est dcrite dans notre ouvrage Lentreprise tendue ou banque graphique) associe un Systme de Gestion de Donnes Techniques (SGDT) de manire en faciliter la consultation modification en cas de versions successives ou de modles diffrents. Le SGDT ou PDM (Product Data Management) est loin dtre un aspect ngligeable du cycle de vie du produit; lensemble des nomenclatures BoM (Bills of Materials) -pour plus de dtails sur les BoM, nous renvoyons le lecteur notre ouvrage Lentreprise tendue- ainsi que les plans, outillages et documents techniques -pour lensemble des configurations de produits-, doivent tre mis jour partir des bases de donnes de CAO, IAO (Ingnierie Assiste par Ordinateur), FAO (Fabrication Assiste par Ordinateur) et GPAO (Gestion de Production Assiste par Ordinateur) et tre disponibles pour lensemble des utilisateurs en fonction de leurs droits daccs; la fiabilisation et la fracheur des donnes ont des consquences importantes sur les stocks et les dlais de livraison du fait que le personnel commercial et technique ne perd pas son temps en recherches parfois longues et prilleuses pendant lesquelles le matriel attend. Linformatique dispense en outre de raliser des maquettes physiques, ce qui est long et onreux, une maquette virtuelle cest--dire numrique permettant diffrents intervenants de travailler en temps rel et mme simultanment si ncessaire sur un mme objet. Un rseau universel comme Internet permet de
multiplier le nombre de ces intervenants quel que soit le lieu o ils se trouvent, les clients figurant en bonne place parmi eux. Le projet #INGENUM ( Ingnierie Numrique) de PSA met en uvre un plateau virtuel permettant un grand nombre de bureaux dtudes et de fournisseurs daccder partir dun portail une maquette numrique et, sous certaines conditions, dy apporter leur contribution. Cette mthode de travail qui permet de faire travailler distance des sous-traitants, gnralement sur appel doffres, a essentiellement pour but de raccourcir les dures de dveloppement afin de mettre plus rapidement sur le march de nouveaux produits mais elle rduit galement les cots eu vitant de recourir plusieurs maquettes physiques, en rduisant les rebuts et en diminuant le nombre de retouches. La conception en ligne devient une ralit pour certains produits, les clients ayant accs directement la CAO du fabricant y compris les mthodes danalyse qui sy rapportent. Le fabricant de cbles Axon met la disposition de ses clients en ligne diffrents systmes de Conception Assiste par Ordinateur leur permettant de dfinir les cbles dont ils ont besoin notamment en ce qui concerne les cbles plats flexibles ; le systme fournit un dessin et les spcifications techniques partir desquelles il est possible de passer une commande de prototype ou de lancer un moteur de recherche pour trouver la rfrence la plus approchante . En outre, il est possible dobtenir par tlchargement un plan destin tre inclus dans le plan de lappareil auquel le cble est destin. Rappelons ici, mais seulement pour mmoire, en quoi consiste le concept CALS (Continuous Acquisition and Life cycle Support) que nous avons dtaill dans notre ouvrage Lentreprise tendue et qui fait lobjet de la norme NF X 50-180.1. Il repose sur lintgration des donnes-produit, lingnierie concourante -forme de travail collaboratif- et sur la prise en compte simultane des impratifs de conception et de ceux inhrents la maintenance et son support; il suppose lexistence dun rseau dchange dinformations au sein de lentreprise tendue, un travail dquipe ainsi quune standardisation et une protection des donnes. Les comptences ncessaires sa mise en oeuvre proviennent soit de lintrieur de lentreprise stricto sensu, soit de lextrieur (fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, clients, etc.).
Dans lindustrie automobile, la maquette virtuelle est la disposition de lensemble des partenaires et permet aux ingnieurs des donneurs dordre et ceux des
quipementiers de faire de la co-conception, toutes les donnes se rapportant un mme projet tant regroupes dans un modle de produit.
Anticiper grce la numrisation

Le modle de produit regroupe lensemble des donnes concernant le produit tout au long de son cycle de vie et les met la disposition des acteurs sous la forme qui leur convient le mieux, quelle que soit la localisation physique des donnes et des acteurs; il sadresse aussi bien aux fournisseurs quaux utilisateurs dont il tient compte des spcificits dautant plus que le produit est personnalisable; le modle de produit conserve la trace des versions successives et, lorsque lon se place du point de vue de lutilisateur, lhistorique de la vie du produit (ge, conditions dutilisation, entretien, reconfiguration ventuelle). Le modle de produit est enrichi selon le point de la courbe de vie o lon se trouve par le marketing, les tudes, les mthodes, les approvisionnements, la fabrication, les essais et procdures de certification, les preuves de qualit et la distribution; dans le cas dun utilisateur donn, il comprend les conditions dexploitation, la maintenance, la sret, la formation, lenvironnement. Le modle de produit doit tre conu pour rpondre diffrentes sollicitations dans le cadre de scenarii pralablement dfinis; dune faon gnrale, il recouvre les aspects suivants: - organisation fonctionnelle - architecture structurelle - topologie - rgles de comportement en fonction des interrogations effectues et de leurs objectifs (fabrication, assemblage, montage-remontage, remplacement de pices, dpannage, changement de version etc.). Ce modle rsulte de la conception informatise depuis le dbut laquelle participent, sur un site Web offrant toutes les possibilits ncessaires de modlisation,de visualisation, de manipulation et danalyse, un certain nombre dintervenants travaillant en parallle et consolidant le rsultat de leurs travaux au
fur et mesure du droulement du projet; nous entendons par projet non seulement la dfinition du produit lui-mme qui dtermine la BoM mais galement celle du processus de fabrication -do dcoule la BoP (Bill of Process)- qui sera mis en oeuvre pour le produire et celle du support logistique qui sera ncessaire pour en assurer le service (LSAR ou Logistic Support Analysis Report). Le produit est donc reprsent au niveau des systmes de CAO, de SGDT ou de catalogues en ligne accessibles non seulement par rseaux internes mais de plus en plus par Internet sous forme dIntranet, Extranet ou de rseaux privs virtuels (VPN). Chaque utilisateur a la possibilit dintervenir dans les limites qui lui sont assignes, cela allant de la simple consultation jusqu la modification, en passant par lannotation, le modle tant susceptible de se prsenter en trois dimensions et dtre virtuellement manipul sous diffrents angles ou dans diverses conditions physiques (temprature, clairage, sollicitations mcaniques etc.). Lavantage dune telle organisation rside dans le fait que lon peut, de nimporte quel endroit, envoyer un schma, un plan, un descriptif ou une nomenclature et recevoir en retour un devis, un commentaire ou une gamme dusinage. En outre, il est possible dobtenir des informations cibles rpondant un besoin particulier que ce soit dans le domaine technique, financier ou commercial; les diffrentes visions sont relies entre elles par des liens hyppertextuels avec des effets de zoom appropris; ceci na t rendu possible que par lapparition de langages spcifiques de communication adapts au protocole dInternet; enfin, des forums permettent plusieurs interlocuteurs de discuter autour dun mme modle de produit en vue dy apporter collectivement lles amliorations juges ncessaires; certains diteurs de logiciels offrent plusieurs possibilits: - utilisation sur un site propre au fournisseur de logiciel et accessible en Extranet - utilisation en Intranet Certaines donnes peuvent tre non seulement consultes distance mais galement manipules sans que la personne habilit interroger dispose elle-mme du logiciel permettant dintragir avec le modle, celui-ci tant implant uniquement sur le serveur distant. Des progrs rcents permettent plusieurs personnes de travailler simultanment sur un mme projet. Internet permet daller encore plus loin dans la mesure o les bureaux dtudes des clients peuvent accder directement aux bases de donnes de composants des fournisseurs et dy puiser ceux qui leur sont ncessaires en vue dlaborer un produit ou une chane de fabrication (Plus dinterminables tagres ployant sous
des classeurs que lon ne prend pas toujours la peine de mettre jour!); certains sites Web proposent des catalogues de composants provenant de diffrents fournisseurs, vitant ainsi au concepteur davoir surfer sur le Web de site de fournisseur en site de fournisseur. On assiste galement au dveloppement dune multitude de services spcialiss par mtier permettant dacclrer la rsolution des problmes courants. Ainsi, des plates-formes permettent-elles notamment dintgrer les fonctions de conception et dingnierie en mettant la disposition des ingnieurs des outils danalyse, de simulation et de visualisation partir des donnes issues de la CAO et de lexprience accumule de lentreprise: des logiciels permettent den dduire la dfinition des lignes de fabrication, la liste des oprations et des outils correspondant ainsi que les chemins doutils commande numrique; le process traduit en BoP et lapplication peut fournir la simulation dune ligne de fabrication, loptimisation de lquilibrage des lignes et le calcul de chiffres-clefs tels que quantits produites, stocks intermdiaires, taux dengagement des machines, bilansmatires etc. Lanimation permet de dtecter des anomalies de fonctionnement telles que des collisions dues aux appareils de manutention ou dfauts de synchronisation entranant des attentes inutiles. Il existe galement des modules permettant de spcifier les tolrances, de constater les effets de leur empilement et de prendre les mesures correctrices ventuellement ncessaires, de conserver la trace des tolrances retenues en vue de leur prise en compte par la fabrication et le contrle qualit, les programmes de contrle tant gnrs automatiquement dans lenvironnement CAO. Laccs de telles plates-formes par Internet permet des intervenants aussi divers que les constructeurs, les socits dingnierie, les clients, les fournisseurs, les logisticiens, les financiers, les qualiticiens etc. dapporter leur avis ou leur contribution.
2. De la maquette la ralit virtuelle

Dans certains domaines, la ralit virtuelle permet de faire fonctionner la maquette numrique dans diffrentes conditions et dy apporter toutes les modifications dsirables en fonction du comportement observ. Cela concerne non seulement les objets inanims mais galement les personnes qui gravitent dans leur
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environnement; ainsi, les oprateurs qui auront utiliser un quipement pourront virtuellement sinstaller aux commandes et tre confronts aux conditions dexploitation afin dtre en mesure de faire part de leurs observations avant mme que lquipement ne soit construit: cest ce que lon dsigne sous le nom de technologie virtuelle immersive qui permet vritablement de simpliquer dans un environnement de travail et den ressentir les effets; ceci est valable aussi bien pour les agents de fabrication que pour les fournisseurs, les responsables de process, de scurit et dhygine (ergonomes, en particulier). Avec les outils de CAO, de modlisation et de visualisation voqus ci-dessus, il est possible denvisager de faire participer distance diffrentes parties prenantes, client ou utilisateur final, pour mettre au point le produit qui leur sera prsent en situation, quils pourront manipuler ou, le cas chant, lintrieur duquel ils pourront se dplacer. Cela peut permettre la personnalisation du produit.
Dans leur supplment LArt du Management de lInformation, Les Echos des 1er et 2 Octobre 1999 font tat, dans un article de David Feeny et Robert Plant intitulTechnologie de linformation: un vhicule de succs, des efforts de Land Rover (filiale de BMW) pour assurer le succs du dveloppement dun nouveau modle de vhicule dans les meilleurs dlais. L IAO a t applique diffrentes parties du vhicule, chacune se voyant affecter une quipe constitue par des designers et des ingnieurs de production; les diffrentes quipes taient runies autour dune maquette dassemblage commune laquelle elles pouvaient accder. De telles dispositions impliquent une gestion de linformation partage grce un site Internet dot des logiciels de modlisation et de visualisation ncessaires. La chane de production a ceci de particulier que la personnalisation du vhicule consistant rpondre aux diffrentes options seffectue le plus en aval possible cest--dire en bout de chane; cette personnalisation lunit est base sur les commandes en ligne des concessionnaires; les fournisseurs, quant eux, sont galement connects au fabricant, ceux-ci ayant dailleurs particip la conception du vhicule. Cette manire de faire rduit de plus de la moiti les dlais de livraison et permet de rduire les stocks de manire spectaculaire puisque, daprs les auteurs, ils seraient passs de 20 1,5 jours!
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3. De lintgration des fonctions une stratgie collaborative Pourquoi intgrer?

Nous allons passer en revue les diffrentes fonctions de lentreprise concernes par la production de manire faire ressortir les personnes qui sont susceptibles dy participer mme si elles ny sont pas directement affectes, celles-ci pouvant appartenir des entits diffrentes et tre gographiquement disperses. La fonction de Recherche et Dveloppement a pour but de mettre au point de nouveaux produits, services ou process de fabrication; pour cela, elle sappuie sur les donnes scientifiques et techniques disponibles que celles-ci proviennent de lintrieur ou de lextrieur de lentreprise. Suivant quil sagit de biens et services destins des clients ou de procds appels tre mis en oeuvre dans lentreprise elle-mme, ceux qui sont le mieux mme de dterminer leur bonne adquation aux besoins satisfaire sont respectivement les personnes en charge du commercial et du marketing et les responsables de la fabrication, depuis le bureau des mthodes jusquaux oprateurs en passant par les chefs dateliers; peu importe les titres donns chacun car cela varie dune organisation lautre; ces personnes, il faut encore ajouter les fournisseurs dquipements dont les possibilits dterminent lemploi de tel ou tel matriel ainsi que les performances envisageables, surtout si le matriel en question na pas encore t mis sur le march (il peut sagir, par exemple, dun appareil existant mais dont la gamme sarrte une certaine puissance mais pourrait tre tendue vers le haut, faute de quoi il y aurait lieu de se tourner vers une autre technologie). A ce niveau, il y a intrt voir sinstaurer un dialogue entre - Chercheurs - Hommes de marketing et commerciaux - Personnel de fabrication - Clients au niveau utilisateurs finals ou distributeurs en tant que reprsentants des clients - Fournisseurs de composants ou dquipements de fabrication
- Personnel de maintenance et de SAV - Responsables qualit. Larticulation entre la Recherche et Dveloppement et le Bureau dEtudes est constitue par le Marketing qui contribue orienter les programmes de recherche mais qui, lissue de ces programmes, aura rdiger un cahier des charges destin encadrer le dveloppement proprement dit: tudes de faisabilit, validation technique, valuation de cots pour aboutir au dossier de dfinition, aux liasses de plans et aux nomenclatures.Cela ncessitera de nouveau de nombreux contacts et des concertations avec - les acheteurs - des fournisseurs de composants - des sous-traitants - des organismes dessais ou de certification - les financiers - les responsables des Mthodes. Cest en effet au Bureau des Mthodes quil appartiendra de procder lindustrialisation en dterminant les moyens de production et dassemblage, les diffrentes oprations effectuer (gammes simplifies), le personnel qui sera ncessaire (effectif, qualification, formation) etc. Aprs stre assur de la faisabilit industrielle en liaison avec le Bureau dEtudes auquel il pourra demander des modifications, il tablira le plan de fabrication (dossiers dexcution, outillages ncessaires, implantation des chanes de fabrication et des moyens de stockage) et du plan de contrle qualit (valeurs respecter, matriel de test, mthodes de mesure, procdures suivre); il aura galement prvoir le programme dentretien et tablir la liste des pices de rechange (pour les usines et pour les clients). Il lui incombe galement dtablir le dossier de fabrication des diffrentes pices incluant les gammes dtailles et lensemble des instructions ncessaires. Il est vident quun dialogue simpose ici galement entre diffrents intervenants notamment entre
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- ceux qui sont chargs dtablir des consignes - ceux qui auront les mettre en oeuvre - tous ceux qui sont impliqus dans la fabrication: membres du service du personnel, personnes charges de la scurit et de lhygine, ergonomes,etc. - ceux qui sont concerns indirectement, quil sagisse de manutention, de stockage, dentretien etc. Lorsque toutes les oprations prcdentes auront t effectues, il sera possible de passer la phase de ralisation: essais en vraie grandeur pour commencer, aprs avoir procd ltablissement, si ncessaire, des programmes de machines commande numrique voire de robots. La grande innovation de lorganisation industrielle actuelle, cest le remplacement dune dmarche squentielle par une dmarche en parallle en raison des interactions entre les diffrentes fonctions sur lesquelles nous avions dj insist dans un ouvrage crit en collaboration et intitul LUsine intgre par ordinateur. En effet, lorsquun bureau dtudes remettait un dossier de dfinition de produit un bureau des mthodes, celui-ci pouvait rencontrer des difficults industrialiser le produit tel que dfini, soit parce que les agencements prvus taient trop onreux en matire ou en traitements spciaux, soit parce que les temps de fabrication taient trop long, par suite, notamment, de changements doutils trop frquents, soit parce que les quipements disponibles se prtaient mal aux usinages envisags. Il en rsultait soit la mise au point de solutions coteuses lorsque le bureau des mthodes passait outre, soit des va-et-vient entre bureau dtudes et bureau des mthodes entranant des pertes de temps, des corrections ou des remises en cause des solutions initiales et finalement une augmentation des cots et des dlais de dveloppement, sans parler du climat dtestable qui pouvait sinstaurer parfois entre des intervenants plus ou moins dresponsabiliss. Le souci actuel est donc le design-to-cost et le design-to-manufacturing, ce qui ncessite un travail conjoint et simultan.
La CAO part du cahier des charges du Marketing, se rfre aux travaux antrieurs, aux normes en vigueur et codes mtiers; bien entendu, elle tient compte des cots; sa vocation est de produire des dessins (DAO), assurer leur archivage, tablir des nomenclatures, procder des calculs scientifiques (lments finis, par exemple),
effectuer des tests de performances (rsistance des matriaux, par exemple) et de grer les diffrentes versions, la phase ultime tant la modlisation. Elle sappuie sur une technique, la TGAO (Technologie de Groupe Assiste par Ordinateur) qui vite de recrer des composants existants ou morphologiquement proches de composants existants et tend limiter le nombre de composants en faisant appel le plus souvent possible des composants polyvalents; la TGAO recherche, en effet, le maximum de parties communes afin de proposer des composants susceptibles dtre utiliss par des pices diffrentes. La TGAO est base sur des mthodes mathmatiques et de classification (identificateurs grand nombre de chiffres) aboutissant un classement des composants et des pices par familles. Les dossiers de dfinition, liasses de plans et nomenclatures sont utiliss par lIAO pour tablir les dossiers dapprovisionnement et de fabrication qui comportent les gammes dusinage ou dassemblage. En outre, les spcialistes de la QUALITE doivent tablir les consignes respecter, les mthodes de contrle, linstrumentation ncessaire pour effectuer ces contrles ainsi que les procdures respecter pour tablir les comptes-rendus, traiter les pices retoucher ou mises au rebut etc. (manuel qualit). Enfin, intervient la FAO pour programmer, partir des caractristiques du parcmachines, les robots ou les machines commande numriques en fonction des gammes tablies et des consignes de qualit respecter. La CAO engendre des donnes graphiques, gomtriques, mathmatiques des nomenclatures etc. ainsi que des plans. Ces diffrentes donnes font lobjet dun systme de Gestion des Donnes Techniques (SGDT).
Pour mieux nous faire comprendre, nous allons largir notre vision des fonctions lies la production en les situant par rapport aux autres fonctions de lentreprise, en supposant, par exemple, que les fonctions lies la production soient connectes un progiciel de type MRP II et que lensemble des fonctions de lentreprise soit fdr par un progiciel de type ERP. En fait, il existe de nombreux liens entre fonctions, actions et bien entendu les personnes concernes. Ces rapports sont videmment trs complexes et lon comprend aisment que si lon laisse les affaires se drouler linairement et sans concertation, le temps qui peut scouler dun bout lautre de la chane peut tre trs long et que si une difficult surgit en un point quelconque, il peut tre trs difficile de revenir en arrire pour effectuer des modifications. Pourtant, cest bien ce qui se passait avant que lon ne dcouvre les vertus du travail collaboratif et que des progiciels adapts narrivent sur le march
en bnficiant des atouts dInternet.
Une solution lintgration: le travail collaboratif
Le principe du dveloppement collaboratif consiste connecter un systme de CFAO: - en ce qui concerne le systme de CFAO, des connaissances rfrentielles comme une bibliothque de modles, factuelles correspondant aux donnes souhaites par les dveloppeurs et destines donner corps au projet et rcapitulatives qui concrtisent au fur et mesure la progression dun projet jusqu son aboutissement - en ce qui concerne le systme collaboratif, des connaissances vnementielles cest--dire toute information pouvant survenir en cours de projet et susceptible davoir une influence sur son droulement (ce peut tre aussi bien larrive dun rsultat dessai, lapparition dun produit concurrent sur le march ou tout autre fait nouveau pertinent), des connaissances transactionnelles rsultant darbitrages avec des fournisseur ou des clients, de discussions avec des responsables de lentreprise ou de dbats entre les membres de lquipe-projet et des connaissances dcisionnelles entrinant les options prises au cours du projet et le projet final.
Le systme collaboratif permet essentiellement: - des runions virtuelles et le partage dinformations, ce qui peut tre trs utile pour stimuler linnovation; cela suppose une messagerie, des groupes de discussion et un forum ainsi quun systme de prsentation de documents - le travail collaboratif proprement dit qui permet un grand nombre de participants dintervenir autour dun systme de CFAO et mme des personnes ayant travaill sur des composants ou sous-ensembles diffrents den raliser lassemblage virtuel en vue de travailler sur le modle de produit complet, ce quautorisent certains progiciels lheure actuelle. - la gestion de projets qui consiste organiser les quipes-projet, en dterminer le
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planning, fixer les dates et lobjet des revues de projet, rsumer les principaux rsultats obtenus, communiquer chacun les documents (plans, feuilles de calculs, rsultats dessais etc.) dont il a besoin, prendre les avis ncessaires et dcider en dernier ressort de manire argumente et dment enregistre de manire assurer la traabilit du processus. Cela est rendu possible par lexistence de modules logiciels ad hoc et prsente lavantage de faire dialoguer lensemble des intervenants au cours du droulement dun projet -notamment les initiateurs du projet ou matres douvrage et ceux qui sont chargs de sa ralisation ou matres doeuvre-, ce rapprochement ayant pour effet dviter des contestations intervenant tardivement et entranant de ce fait des corrections coteuses ainsi que des retards dans le dveloppement.
4. Consquences stratgiques
Les solutions collaboratives appliques au dveloppement ont ceci de particulier quelles font travailler ensemble des membres de lentreprise appartenant diffrents mtiers quelle que soit lentit laquelle ils sont affects ainsi que des partenaires de lentreprise tendue, clients, fournisseurs, sous-traitants, distributeurs, prescripteurs etc. Cela nest pas sans consquences sur la plan stratgique; pour tre un leader et tre capable de fdrer les nergies non seulement internes mais externes, il ne suffit pas de se contenter douvrir ses portes toutes grandes et dattendre que lon se prcipite pour travailler pour vous; il faut avoir des atouts srieux en main; parmi ces atouts, le capital intellectuel joue un rle minent; dans le domaine de la conception que nous venons dtudier dans le prsent chapitre, chacun a bien compris que lorsque nous employions le terme gnrique de dveloppeur, nous faisions allusion un tre humain dment form et motiv, mettant son intelligence et son imagination au service des objectifs de lentreprise, utilisant des logiciels de pointe mis sa disposition et puisant chaque fois que cela tait possible dans les connaissances acquises de lentreprise, do la ncessit que nous avons dj souligne de cultiver ce patrimoine humain et de connaissances; ce qui est vrai dans le domaine de la conception est videmment valable dans dautres domaines. Limportant est de savoir quel est le domaine que lon cerne le mieux car cest partir de ce point fort que lon sera mme de matriser lensemble de la chane de valeurs sans ncessairement exercer toutes les
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fonctions directement. Cette matrise, Internet va vous permettre de lexercer en rapatriant, le plus souvent en temps rel, les donnes stratgiques en provenance de diffrents sites avec le consentement de partenaires qui se seront inclins devant votre supriorit dans un domaine donn; ainsi, devient-il possible de dissocier fonction et statut juridique; en outre, grce Internet, il sera possible de faire travailler ensemble toutes sortes dintervenants dans un esprit collaboratif. Cela nest pas sans consquences sur les relations entre les donneurs dordres et leurs sous-traitants: comme le souligne la revue Solutions dans son numro spcial Micad 2001, le sous-traitant est partie prenante de la conception et de la ralisation... Il ne peut plus se contenter dtre un simple excuteur de cahier des charges. Il participe non seulement au planning de dveloppement mais galement au planning numrique qui lengage fournir, pour une date dtermine, un modle numrique de sa fourniture qui sera intgr dans la maquette virtuelle densemble, labore en commun sur un plateau virtuel. En dehors des avantages conomiques (design-to-cost) ou industriels (design-tomanufacturing) que lon peut retirer du travail collaboratif dans le domaine du dveloppement, celui-ci permet de lancer avec de meilleures chances de succs le bon produit au bon moment grce la participation des futurs utilisateurs ds le stade de la conception; cet gard, lon pourrait utilement employer par analogie les expressions suivantes: - design-to-packaging - design-to-movingn storing - design-to-use - design-to-servicing - design-to-recycling. Cette nouvelle tendance se traduit concrtement par une volution de loffre des diteurs de logiciels qui ne se limitent plus la gestion des donnes produit (PDM) mais ltendent au cycle de vie du produit et vont jusqu llargir aux intervenants extrieurs de la Supply Chain. Les systmes les plus volus comme CATIA V5 Knowledgeware permettent de saisir, avec les donnes de conception, les intentions et les motifs de choix, dans le cadre de rgles ou contraintes pralablement nonces. Ils offrent la possibilit notamment de reprendre une pice dj conue dans un contexte donn et de ladapter automatiquement une nouvelle configuration. Un tel principe sapplique
aux modifications successives apportes un produit, tout en garantissant le suivi de son volution, ce qui est le propre du PLM (Product Lifecycle Management). Cette mthode correspond tout fait aux proccupations actuelles de transparence et de traabilit voques dans la Prface ; elle apporte en outre un gain de temps et une scurit accrue ; elle facilite galement le travail collaboratif dans la mesure o chacune des parties prenantes a la possibilit de formaliser ses propres contraintes de manire ce quelles soient prises en compte simultanment dans la solution globale. Ce qui se passe au niveau de la conception et du dveloppement des produits, se constate galement de la fabrication comme cest le cas du Digital Manufacturing chez BMW o il suffit de reprogrammer les robots pour changer de produit temps de cycle quivalent ; cela suppose que la production a t programme pendant le dveloppement du produit. Lune des principales consquences dune telle avance technique rside dans le fait que le processus de production est dsormais pilot par les spcifications du client individuel jusquau dernier moment ou COSP (Customer Oriented Sales and Production Process).
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Chapitre 3 : e-commerce
Pourquoi e-commerce? Parce que, aprs avoir conu des produits, il faut non seulement les fabriquer mais les vendre; aussi, avons-nous plac le-commerce aprs le-production bien que, avec lavnement dInternet, lon vende de plus en plus de produits avant de les fabriquer: en effet, mme sil ne sagit pas dune vente classique, le fait pour le client de concevoir son produit en ligne ou pour le fabricant de configurer son produit en ligne suivant les options du client constitue en lui-mme une partie de lacte de vente. Nanmoins, la vente proprement parler cest--dire la livraison physique et, la plupart du temps, le rglement ne peuvent intervenir quaprs la fabrication; cela ne remet nullement en cause ce que nous avons prconis dans lIntroduction quant lordre dans lequel il y a lieu de procder pour mettre en ligne les diffrentes activits de lentreprise. Nous placerons donc sous ce vocable de-commerce lensemble des fonctions en ligne non administratives (ces dernires faisant lobjet de le-gestion au chapitre suivant) gravitant autour de la vente et contribuant faire vendre le produit ou le service en amont ou en aval de lacte de vente stricto sensu.
1. Avant tout, des services ...

De plus en plus, lorganisation des entreprises tend mieux satisfaire le client; ce nest pas seulement faire en sorte quil soit satisfait du bien ou du service qui lui est fourni mais encore aller au-devant de ses besoins en lui proposant toujours plus de services plus ou moins directement lis la prestation principale. Le service au client sappuie essentiellement sur la connaissance de ses besoins mais galement sur celle des technologies disponibles que celles-ci soient concurrentes de la vtre ou non ainsi que des prestations assures par vos homologues. Cela signifie que lon doit tre en mesure dinformer le client de manire impartiale sur ce qui existe sur le march et dtre capable de faire ressortir clairement les points forts et les points faibles des diffrentes solutions; si ce nest pas vous qui le faites, dautres ne manqueront pas de le faire votre place et dune manire que vous napprcieriez peut-tre pas particulirement. Donc, le premier service rendre au client, cest le conseil, ce qui suppose que lon cre un climat de confiance en soignant particulirement laccueil et les relations humaines
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mme, et peut-tre encore plus, si une partie des relations entre votre client et vous se droule de manire virtuelle (lorsquil na pas dinterlocuteur en chair et en os en face de lui, le client est encore plus sensible tout ce qui peut lui apparatre comme une indiscrtion, une indiffrence, un manque de considration etc. parce quil na pas toujours la possibilit dexprimer son mcontentement mise part la fuite, ce qui nest certainement pas votre objectif). La notion de service peut se traduire par une raction en chane; un fabricant, par exemple, sintressera la mise en oeuvre de ses produits ou, si lon prfre, leurs applications; progressivement, il proposera ses clients de plus en plus de services associs ses produits; pour tre en mesure de fournir de tels services, le fabricant aura recours parfois, comme cest le cas mme pour de trs grandes marques, des entreprises spcialises; la limite, il pourrait se contenter de concevoir ses produits en en confiant la ralisation dautres entreprises considrant elles-mmes leur mtier comme une prestation de service en livrant le produit demand clef en main. Le fabricant traditionnel seffacera souvent devant un concepteur au sens large cest--dire une sorte darchitecte assist en amont de constructeurs ou dassembleurs et en aval de distributeurs, dinstallateurs, ventuellement dexploitants et de techniciens de maintenance. Le concepteur assure la cration du produit, son lancement commercial, gnralement grce limpact dune marque renomme lchelle mondiale, ainsi que le bon droulement des oprations de bout en bout, ce qui ncessite en soi des comptences et des ressources humaines importantes; cest l quInternet prend toute sa signification dautant plus que tout cela doit tre pratiquement transparent pour le client qui doit avoir un interlocuteur responsable en face de lui et un seul avec lequel il puisse communiquer; cest lun des aspects de le-commerce ou front office, lautre aspect tant la machine bien huile sans laquelle il ne pourrait pas fonctionner et que nous avons appele egestion ou back office . Le caractre stratgique dune activit dpendant du droit dentre quelle implique sous forme dinvestissement matriel et surtout immatriel, une entreprise matrisant une fonction stratgique peut se permettre plus facilement quune autre de se dcharger de fonctions moins stratgiques, librant ainsi des ressources plus profitables ailleurs (cest lternel problme de lallocation -optimale- des ressources si chre aux conomistes mais souvent nglige par les entreprises): elle bnficie ainsi dun maximum dconomies dchelles -chaque partenaire travaillant pour plusieurs entreprises- tout en conservant la matrise de la filire. Rciproquement, une entreprise souhaitant acqurir une position stratgique doit sefforcer de se doter de ressources dont ne disposent pas ses concurrents et quils ne semblent pas en mesure dacqurir dans un avenir proche, afin de matriser une
fonction stratgique verrouillant un certain domaine dactivit; cela suppose quelle en ait les moyens techniques, commerciaux, financiers ou humains et quventuellement elle se soit pralablement implante dans les rgions du monde o elle envisage dexercer cette activit. Une solidarit internationale suscite par le dveloppement des relations entre la direction et les syndicats dans le cadre de structures telles que celles prconises par la directive europenne de Septembre 1994 sur les comits europens dentreprise, est de nature favoriser limplantation dune firme en Europe grce un lobbying syndical rendu possible par le dialogue social. Le fait de se lancer dans une stratgie nouvelle ne fait pas appel ncessairement des moyens extraordinaires (Augmentation de capital, OPA, cration de filiales etc.). Grce Internet, vous pouvez dsormais renouveler votre stratgie de diffrentes manires: par exemple, en passant des accords avec diffrents partenaires ou mme purement en interne, en mettant en place un systme de gestion de connaissances, assorti ou non dun systme dcisionnel fonctionnant sur Intranet, de manire rvler un potentiel latent de savoir-faire de nature vous assurer une place de leader dans un domaine prcis, ce qui vous permettra de matriser une chane de valeur. La distinction entre firmes industrielles et socits de services tend sestomper; il y aura de plus en plus dentreprises disposant dun savoir-faire trs spcialis dans tel ou tel domaine, susceptibles de produire des prix trs comptitifs, dans des dlais trs courts, amortissant les alas de leur activit en sappuyant sur une clientle trs diversifie; il en rsulte que les firmes dites industrielles auront de plus en plus recours, pour faire fabriquer leurs produits, des socits de services de fabrication faon susceptibles, leur tour de confier certaines oprations dautres encore plus spcialises. Dornavant, ce qui fera la force des entreprises, tout au moins celles qui joueront le rle de leaders, ne rsidera pas tant dans leurs actifs industriels que dans leur comptence dans la conception de nouveaux produits et/ou services et dans la commercialisation sous leur marque, ce qui correspond un patrimoine intellectuel qui peut demander une mise de fonds considrable et la disposition dun personnel comptent, motiv et en nombre suffisant la surface du globe. La plupart du temps, un tel patrimoine ne sacquiert pas en un jour et est le rsultat dun labeur quotidien et de ltablissement dun dialogue social au fil des ans (par dialogue social, nous entendons climat de confiance entre direction et salaris, sans lequel il est illusoire de vouloir instaurer toute espce de travail collaboratif; long et difficile tablir, il suffit dun faux pas pour tout rduire zro). Certains peuvent toutefois emprunter des raccourcis en remplaant la comptence industrielle de base par une comptence en recherche et
dveloppement et/ou en marketing; dans certains cas, cette comptence peut rsider dans les hommes qui ont fond lentreprise et non dans son pass comme cest le cas des start-up mais celles-ci sont destines entrer de plain-pied dans la nouvelle conomie, avec les risques inhrents ce genre dexercice mais aussi avec des perspectives de gain considrables.
Les services? encore une affaire de connaissances

La notion de service joue un rle essentiel dans lentreprise de la nouvelle conomie bien que cette notion prsente parfois un caractre ambigu, un service pouvant consister aussi bien en une prestation immatrielle selon lacception courante du mot service quen une prestation matrielle comme cest, par exemple, le cas dune fabrication effectue pour le compte dun tiers. Linteraction entre matriel et immatriel est particulirement marque dans le cas de rseaux que #Curien reprsente, dans Economie des services en rseau: principes et mthodes, au moyen dune maquette trois couches de prestations ou dactifs comprenant: - un niveau infrieur ou infrastructure consistant en diffrentes entits gnratrices de biens matriels ou immatriels entrant en interaction, - un niveau intermdiaire ou infostructure reprsente par la somme des connaissances ncessaires pour faire fonctionner linfrasructure ainsi que par les procdures et activits faisant appel ces connaissances et pouvant tre exerces par diffrents acteurs assurant telle ou telle prestation intermdiaire, - un niveau suprieur ou service final qui correspond aux prestations fournies au client final en fonction de ses besoins. Chaque entreprise de type tendu se doit de se doter dun modle dentreprise dcrivant par le dtail ces trois niveaux; cest partir dun tel modle que linfostructure peut tre conue, ralise et entretenue; cela touche aux connaissances, au savoir-faire, aux procdures, aux bases de donnes et de connaissances et aux rseaux (Intranet, Extranet, Internet). Compte-tenu dune infrastructure existante, latente, crer ou reconfigurer, il y a une organisation optimale concevoir en fonction des objectifs du moment ou des problmes qui se posent, notamment dans le cadre dun projet (conqute dun nouveau march, dveloppement dun nouveau produit, ralisation dune commande importante etc.); chaque entreprise constituant un cas particulier, nous pendrons un exemple
pou clairer notre popos; considrons une socit fabriquant des produits alimentaires pour fixer les ides; on peut y distinguer trois rseaux: un rseau de reprsentants, un rseau dusines et un rseau de centres de distribution; les reprsentants transmettent les commandes aux centres de distribution, les usines approvisionnent les centres de distribution, les centres de distribution livrent les clients.; la coordination de ces trois rseaux est indispensable bien quils fonctionnent de manire dsynchronise, en des lieux diffrents et avec des lments diffrents.; il nempche que les reprsentants doivent prendre des commandes que les centres de distribution seront en mesure de livrer et que les usines doivent fabriquer les produits ncessaires au renouvellement des stocks des centres de distribution. Autre exemple dcrit par #Curien, celui du transport arien; il y distingue au moins quatre rseaux: - un rseau daroports relis entre eux par des couloirs ariens, mettant la disposition des compagnies ariennes les moyens de faire circuler leurs avions et de prendre en charge leurs passagers, - un rseau ou flotte davions au moyen desquels chaque compagnie transporte ses clients, - un rseau dagences qui assurent la vente des billets davion, - un rseau de terminaux permettant de grer au mieux la rservation des places et le remplissage des appareils. La notion de rseaux associe Internet peut tre une source dinspiration pour ceux qui cherchent innover en matire de stratgie et dinnovation. Les services lis au produit peuvent se prsenter sous diffrentes formes et rpondre des besoins varis; pour mieux les apprhender, il est possible de distinguer ceux qui correspondent - au cycle de vie du produit (installation, maintenance, reconversion, reprise ou recyclage etc. - aux applications (conseil, documentation, matriel dapplication, centres techniques, hot lines etc.) - la localisation (livraison, visites de commmerciaux ou de techniciens, antennes locales, dpts etc.) - au produit lui-mme dans la mesure o le client a la possibilit de se procurer au
mme endroit une gamme complte darticles utiliss au cours dune utilisation donne, - une caractristique du produit telle que celle qui donne la possibilit de terminer soi-mme le produit (assemblage, finition, groupement de modules etc.) ou sa personnalisation par le fournisseur, par le client ou par les deux grce un travail collaboratif. Une autre classification base sur le couple produit/utilisateur peut savrer plus fconde du point de vue de la gnration dides nouvelles et est plus utile pour les runions de groupe de recherche de produits et services nouveaux; elle est base sur - lacquisition: services facilitant le choix du cllient en lui permettant choisir le produit ou le service le mieux adapt ses besoins ou son application du point de vue des performances, de la tarification, de la mise en oeuvre, du cot de possession, du dimensionnement, du conditionnement, de la prsentation etc. - lutilisation: services, produits ou accessoires permettant de mieux utiliser le produit de base (formation, consommables, outillage spcifique, tlmesure pour la surveillance des stocks etc.) - la consommation: service entranant une consommation ou une utilisation entranant une usure ou une location - la complmentarit: produits ou services rendant la prestation de base plus attractive en amliorant le confort de lutilisateur ou lui apportant certains avantages (par exemple, semences de vgtaux rsistant un herbicide) - la diffusion:services assurant un meilleur acheminement du produit sur les lieux dutilisation ou de consommation ainsi quun change ventuel des emballages vides contre des pleins, la restitution des vides ne seffectuant pas ncessairement au mme endroit que lenlvement des pleins ni nombre pour nombre - la scurit: services protgeant le client contre divers risques - lintgration: chane de prestations de bout en bout dchargeant le client de tout souci de coordination et lui offrant lavantage dun interlocuteur unique; lheyre de la globalisation, il peut tre intressant de proposer au client des prestations uniformes en nimporte quel tablissement de la socit, avec en plus lassurance que son profil y sera connu, ce qui le dispensera de fournir des renseignements quil aura dj communiqus. En reprenant lune de ces classifications et en lappliquant un domaine prcis, le lecteur aura lopportunit de dcouvrir de nouveaux services propres sduire une clientle donne. Cela nous conduit tout naturellement revenir sur le thme de linnovation; comme le souligne #Lovelock, dans son ouvrage intitul Product Plus, linnovation concernant les produits arrivant maturit est rare et onreuse
alors que les services associs permettent de lutter moindres frais contre la concurrence; il distingue cet gard - la prestation de base qui est une question de survie - les services complmentaires . indispensables pour ne pas dcliner, . ncessaires pour rester au niveau de la concurrence, . permettant de surpasser la concurrence. La stratgie de lentreprise de la nouvelle conomie se doit dapporter des services de la troisime catgorie bien que ceux-ci aient tendance passer dans la seconde au bout dun certain temps du fait que des suiveurs ne manqueront pas de vous imiter; puis, une fois habitus ces nouveaux services, les clients les considreront comme une ncessit ce qui fait que tout le monde devra tre capable de les offrir. La bonne stratgie consiste avoir suffisamment davance pour matriser linnovation et distiller les services nouveaux juste au moment voulu (cest--dire pour demeurer dans la troisime catgorie) pour maintenir le leadership de lentreprise: pas de position dfinitivement acquise car tout est dans le mouvement; pour surveiller tout cela il faut disposer dindicateurs fiables et tre toujours prt ragir do lintrt des technologies que nous sommes en train dexaminer. Le cadre de laction tant dsormais mondial comme le soulignent #Daniels et Daniels dans leur ouvrage Global vision, lentreprise se prsentera de manire uniforme sur tous les marchs tout en prenant en compte les spcificits locales, ce qui constitue parfois un exercice prilleux mais sur lequel se joue le succs ou lchec et mrite que lon se penche sur les ractions possibles des clients avant de faire des conomies souvent drisoires sous prtexte de rationalisation ou de standardisation. Chaque cas particulier doit faire lobjet dune tude spare. Pour illustrer un type de service rendu aux clients, nous donnerons simplement trois exemples: Airbus dispose de trois portails sur Internet ddis respectivement ses clients, ses fournisseurs et ses collaborateurs ; le portail Clients offre aux compagnies ariennes, notamment, un grand nombre de services scuriss et personnaliss tels que linformation technique (plans tlchargeables, cycle de vie individuel dun avion), la formation, la maintenance (modes opratoires, pices de rechange, commande en ligne avec tous les dtails ncessaires sur les prix, les disponibilits et les conditions dexpdition )
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Franoise Vlaemynck, dans son article paru dans Internet Professionnel dOctobre 2000 sur CFM International, explique comment le constructeur de moteurs davion a mis en ligne son catalogue de prs de 16000 rfrences de pices dtaches pour racteurs destines 220 clients sur 5 continents.Lachat en ligne hautement scuris seffectue daprs une base de donnes documentaire personnalise par client; la dsignation de la pice seffectue par un simple clic sur une nomenclature ou un dessin technique correspondant au type de moteur indiqu, le client ayant la possibilit galement de fournir directement le numro de rfrence de la pice. le systme est interactif dans la mesure o le client peut poser des questions et avoir accs son compte et scuris du fait que le client est identifi et na accs quaux informations qui le concerne; la base de donnes ecommerce est connecte, travers un pare-feu au back-office de lentreprise dans lequel se trouvent, entre autres, les rgles contractuelles permettant de grer les transactions de chaque socit cliente. Maryse Gros fournit, dans Le Monde Informatique du 22 Septembre 2000, lexemple de National Instruments; spcialiste en instrumentation de mesure et dautomatisation, ce fabricant a organis autour dune base de donnes unique pour toute lEurope -relie au sige amricain o est implant le back office- un certain nombre de modules de front- office servant essentiellement - lavant-vente: cest le domaine privilgi du marketing qui effectue des campagnes promotionnelles, en mesure les effets et retient les prospects en vue den faire des clients, clients dont par ailleurs il tudie les ractions pour mieux satisfaire leurs besoins - la vente: elle englobe tout ce qui gravite autour de lacte de vente depuis la prise de commande jusqu la livraison en passant par le suivi en temps rel de ltat davancement de la commande avec possibilit pour la force commerciale dtre constamment tenue au courant grce une interface adapte - laprs-vente: comprend le support technique, la maintenance et les rparations. Tous les pays europens utilisent ces mmes logiciels ce qui permet un langage commun, des comparaisons et une consolidation sans problmes; chaque intervention technique fait lobjet dun rapport facilitant les interventions ultrieures et le retour des appareils dfectueux au stock central. Les historiques sont utiliss par le marketing pour entretenir des relations avec les clients (gestion des contacts, offres de sminaires etc.). Cette organisation en ligne porte sur 700 rfrences de produits et concerne 32 filiales; elle permet, grce aux informations recueillies, dassurer la concentration des ressources commerciales, administratives et techniques l o elles savrent le
plus ncessaires et cela sans contrainte dhoraire ou de distance grce Internet. Sur le site de NI, il est ainsi possible de trouver toutes les ressources ncessaires la recherche dun produit (liste de matriels ou logiciels rpondant vos spcifications), au dpannage (aide la recherche des causes de dysfonctionnements), la formation (publications, travaux pratiques avec dtail du matriel ncessaire) et la participation des communauts sintressant aux mmes sujets que vous.
O le service ne se limite pas laccessoire

Nous allons aborder sous forme dexemple le problme dexternalisation qui se pose parfois en termes du fameux make or buy ou mme du faire ou faire faire. Ce questionnement est en effet trs li aux services aussi bien pour le prestataire que pour le client. Concrtement, prenons le cas dun industriel qui a besoin de vapeur pour ses ateliers une certaine pression, une certaine temprature, avec des dbits diffrents suivant les points dutilisation. Va-t-il faire faire une tude en interne par son bureau dtudes, lancer lachat dune ou plusieurs chaudires, de cuves de stockage de fuel ou dun poste de dtente de gaz haute-pression et de toute linstrumentation ncessaire, faire raliser linstallation de la centrale de chauffe par son service Travaux neufs ou une entreprise spcialise, faire rceptionner linstallation par ses services techniques, engager des chauffeurs, confier lentretien son propre service entretien? Ou bien va-t-il confier la rsolution de son problme une socit dingnierie qui se chargera de ltude daprs le cahier des charges qui lui aura t remis par les services techniques de lindustriel, des appels doffres auprs des fournisseurs et installateurs, de la matrise doeuvre, des recettes techniques et des contrles en liaison avec des organismes agrs? Si le projet nest pas trop important et sil en a les moyens -il serait tonnant quil dispose de personnel en nombre suffisant pour une opration non rcurrente comme celle-l-, peut-tre notre industriel adoptera-t-il la premire solution (ralisation en interne). Dans le cas contraire, il est probable quil sorientera vers la seconde solution (recours lextrieur), ce qui nest pas pour autant une assurance tous risques. Maintenant nous allons passer dans le domaine de limaginaire -nous ne disons pas de la fiction- mais cest pour mieux vous faire comprendre ce que lon peut attendre de lconomie de la connaissance en dehors des exemples sans cesse
ressasss des socits qui vendent des produits quelles conoivent elles-mmes mais quelles font fabriquer par de nombreux sous-traitants implants dans des pays en voie de dveloppement auxquels elles communiquent leurs besoins en fonction des rsultats des ventes quelles reoivent en temps rel de leurs distributeurs. Supposons donc quune socit spcialise dans les problmes de thermique (fours, chaudires, incinrateurs etc.) se soit donn un profil dentreprise en ligne; que sera-t-elle en mesure de proposer notre industriel (pas encore converti Internet mais qui ne manquera pas de le devenir)? Des chaudires, des kilomtres de tuyauterie, des manomtres, des lectrovannes...? Avez-vous dj oubli le problme pos? Ce dont le client a besoin, cest de la vapeur; cest donc la fourniture de vapeur que la socit en question va proposer son client, de la vapeur rpondant ses spcifications, en toute scurit, dune manire fiable garantie par contrat, ce qui implique quelle prenne la responsabilit de ltude, de linstallation, de la conformit aux normes et la rglementation en vigueur, de lexploitation, de lentretien. La socit ne vend plus seulement des chaudires mais un service complet factur dans le cas despce la tonne de vapeur consomme moyennant certaines clauses dans lesquelles il est inutile dentrer ici. Nous voyons jusquo peut aller la notion de service; pour le client cela revient remplacer une logique de moyens par une logique de fin exprime en termes de performances, de fiabilit dconomie dnergie, denvironnement et de cot. Il sagit en fait dun ensemble de services en relation les uns avec les autres recouvrant en fait un circuit dinformations dune extrme complexit. Si les stocks de donnes sont indispensables, les flux nen sont pas moins importants car ils correspondent des changes dinformations qui ne sont pas seulement comptables mais peuvent tre essentiels dans le fonctionnement du systme, certains agents ayant besoins dinformations en provenance dautres agents ou capteurs (compteurs, enregistreurs, dtecteurs dalarmes etc.) pour prendre des dcisions indispensables. Internet savre un outil inapprciable pour mettre en relation les diffrents intervenants, que ceux-ci soient permanents (ou semi-permanents car des changements sont toujours possibles), temporaires (dans le cadre de projets) ou occasionnels dans le cas dinterventions ou transactions ponctuelles.Nous avons donc ici des problmes dinformation en temps rel, de relations entre diffrents partenaires et de tableau de bord; comme nous le verrons plus loin, ces diffrents aspects peuvent tre visualiss partir dun portail. Pour amliorer votre productivit ou fidliser vos clients vous allez peut-tre avoir des choix effectuer et des dcisions prendre au niveau stratgique. Surtout, ne faites rien qui puisse dclencher des rumeurs et placer votre personnel dans lincertitude, gnratrice de stress voire de perte de confiance. Toute rforme doit
tre explique et consensuelle, les reprsentants du personnel devant tre impliqus ds le dbut. Ne prenez pas de dcision susceptible de vous couper de votre patrimoine le plus prcieux, le capital humain de votre entreprise: faites des plans densemble prenant en compte les intrts de chacun, par exemple en envisageant des reconversions, le renforcement dactivits, la cration de fonctions nouvelles de manire privilgier des raffectations par rapport des mutations non souhaites, des suppressions de postes ou pire des licenciements qui laisseront toujours, quoi que fassiez, des cicatrices indlbiles. Moyennant ces prcautions, quel est votre champ daction? - en tant que client, vous pouvez externaliser certaines fonctions pour les confier dautres -qui peuvent ventuellement conserver le personnel en place- tout en continuant les superviser grce Internet. La dmarche inverse est galement possible au cas o vous estimeriez que votre entreprise a intrt a prendre en main directement telle ou telle fabrication cruciale - en tant que fournisseur, vous pouvez largir vos prestations en assurant un service clef en main par le biais de lentreprise tendue (voir notre ouvrage Lentreprise dlocalise) en passant des accords avec des partenaires de manire garder la matrise de la prestation globale. Inversement vous pouvez vous sparer de certaines activits qui napportent pas vritablement de valeur vos prestations de manire concenter vos forces sur des axes plus stratgiques. Vous voyez quune redistribution des activits est toujours possible, dautant plus que les nouvelles technologies de linformation la rende moins problmatique. Prenez donc le temps de rflchir aux fonctions clefs dont vous devez absolument conserver directement la matrise ou que vous auriez intrt acqurir par expansion externe, par exemple, et aux fonctions moins critiques qui pourraient tre remplies ailleurs. A partir dune telle rflexion, vous pourrez en examiner les consquences et ventuellement attendre que des opportunits se prsentent moins que vous ne les suscitiez. Mme si vous tes satisfait de votre situation prsente, noubliez pas que tout est en train dvoluer et quil vaut mieux anticiper le changement que le subir!
2. Du service au commerce lectronique

Daprs la #Mission pour le Commerce lectronique (goupe de travail Echanges commerciaux interentreprises anim par Jean-Claude Plissolo), en matire de commerce interentreprises, tout laisse penser qu terme, la quasi-totalit des changes se fera par ce mdia. Par commerce lectronique interentreprises ou B to B, ce groupe de travail entend
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- les changes de donnes informatises - les consultations et appels doffres lectroniques qui, vus du ct clients, leur font raliser des conomies sur leurs achats et, du ct fournisseurs, leur assurent ur un rfrencement sur le plan mondial, ce rfrencement pouvant tre renforc par une certification manant dune tierce partie de confiance (voir plus loin) - les catalogues lectroniques professionnels qui concernent essentiellement les achats gnraux -par opposition aux achats de production- ; certains de ces catalogues peuvent tre personnaliss cest--dire adapts aux habilitations des utilisateurs, les prix ayant fait lobjet de ngociations pralables, au niveau global entre les acheteurs spcialiss -par opposition aux utilisateurs se contentant de passer des commandes- et les fournisseurs - les changes interactifs fonds sur le courrier lectronique et des workflows qui assurent une rapidit de mise sur le march de produits nouveaux. Il rsulte de cette tendance quau fur et mesure que les clients et donneurs dordres sorganiseront en fonction du commerce lectronique, les fournisseurs et sous-traitants devront en faire autant et synchroniser leur systme dinformation en consquence. Le groupe de travail Fonctions dintermdiationanim par Georges Fischer de la #Mission pour le Commerce lectronique a prcis que le rle des tierces parties de confiance en matire de commerce lectronique ne se limitait pas au rfrencement mais stendait - lauthentification des acteurs au cours de la recherche dinformation - la garantie des contrats ngocis et de leur bonne fin - larchivage lectronique. Les changes seffectuent donc au sein de places de marchs qui peuvent se prsenter sous forme - prive, restreintes une firme leader et ses partenaires (principaux fournisseurs, sous-traitants etc.) - de communaut virtuelle regroupant des entreprises ayant des proccupations communes
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- de portails
Places de marchs, sites Web, portails ...

Une place de march joue un rle bien dtermin consistant mettre en relation acheteurs et vendeurs et faciliter leurs transactions en mettant leur disposition un certain nombre de moyens ou de services; connecte au Web, elle peut se prsenter sous lapparence dun portail mais ce nen est pas un car le portail se limite la plupart du temps des fonctions plus gnrales que la place de march peut dailleurs remplir dans certains cas; toutefois, pour fonctionner de manire efficace, la place de march fait appel des serveurs et progiciels rigs en plate-forme ddie cette finalit; il en rsulte quune place de march ncessite un investissement non ngligeable; il nest pas possible ici de faire des estimations tant donne la grande diversit des besoins mais nous donnerons tout de mme quelques indications pour que le lecteur dispose dordres de grandeurs; nous citerons, par exemple, larticle de Laurance NKaoua paru dans Les Echos.net du 23 Octobre 2000 dans lequel Patrick Gurin, PDG de Celtipharm qui met en contact 78 laboratoires et 4000 pharmaciens en France dclare que ... lui seul le cot des infrastructures technologiques peut atteindre 100 millions dEuros; bien sr, on ne peut pas gnraliser mais il ne faut pas se leurrer; il faut galement tenir compte des frais de fonctionnement, notamment les salaires du personnel ncessaire pour, selon les propos de Djamel Agoua prsent dans le mme article comme cofondateur dAchatPro vou aux achats de services gnraux, rfrencer les fournisseurs, grer les catalogues et former les clients ou assurer le suivi au moindre problme; il est bien plac pour le savoir puisque son entreprise qui compte comme actionnaires...Suez Lyonnaise des Eaux, Euler-SFAC et la Caisse des Dpts ... emploie 70 personnes Paris et en province. Edith #Nuss, quant elle, dans son ouvrage Le cybermarketing, mode demploi fait une distinction dordre plus gnral entre le site plaquette quelques milliers dEuros et les sites fort trafic plusieurs millions dEuros interfacs avec les systmes dinformation de lentreprise et offrant de nombreux services et une mise jour en flux tendus; elle distingue parmi ces derniers ceux qui permettent tout juste de se maintenir au niveau de la concurrence estims par le Gartner Group 5 millions dEuros et ceux qui procurent un vritable avantage comptitif estims par le mme cabinet au moins une vingtaine de millions dEuros. Mais il existe galement des possibilits dhbergement ou de location de serveur, partag ou non, auprs dun prestataire de services moyennant un loyer mensuel (pouvant aller
dun millier une centaine de milliers dEuros suivant les prestations fournies); celui-ci peut proposer un logiciel standard ou personnalis mais il peut galement assurer un dveloppement spcifique sur devis, en interne ou en liaison avec diffrents partenaires.
Comment fonctionne une place de march

Une place de march peut tre dote de plus ou moins de fonctionnalits mais la tendance est loffre de services de plus en plus complets et une intgration de plus en plus pousse entre les partenaires, ce qui ncessite dailleurs une slection de plus en plus rigoureuse des adhrents en fonction de diffrents critres. Parmi les services offerts, il est possible de distinguer dune manire gnrale: - une fonction dadministration, de gestion des adhrents,fournisseurs rfrencs et clients dont certains exigent une prestation sur mesure, dhistorique et de reporting; elle peut galement se charger des facturations sur relev - une fonction de e-purchasing recouvrant lensemble des activits au niveau Fournisseurs, principalement le e-sourcing correspondant dune part la recherche et la slection des fournisseurs, dautre part lorganisation de le-auctionning (ventes aux enchres directes ou inverses) et de le-tendering (lancement dappels doffres, dpouillement et passation des contrats); elle procde galement la ralisation, la mise jour et la prsentation de catalogues lectroniques qui peuvent tre segments par spcialit et personnaliss la demande; ils peuvent tre multilingues et multi-devises; pour faciliter les comparaisons, une mise en cohrence des offres des diffrents fournisseurs simpose, ce qui conduit une certaine normalisation - une fonction de e-requisitioning assurant la ngociation des conditions de vente et la bonne excution des achats en libre-service conformment des contratscadres, le e-procurement correspondant au workflow des achats (habilitation des utilisateurs, commandes, circuit dapprobation, gestion et bons payer) en liaison avec les ERP des entreprises - une fonction de e-supply chain supervisant la chane logistique en mettant particulirement laccent sur la planification de loffre et de la demande qui sopre entre les ERP dun fournisseur et dun client; elle peut inclure le co-
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dveloppement qui est une forme de conception collaborative comme celle qui a t dcrite au Chapitre 2 et le-fulfillment concernant le partenariat avec des socits de transport, les demandes de prix exprimes loccasion de lerequisitioning ou de le-auctionning ainsi que loptimisation des tournes; lefulfillment peut aller jusqu le-payment cest--dire le paiement en ligne - dautres fonctionnalits peuvent tre souhaites comme les requtes adresses par les clients aux fournisseurs pour obtenir des dlais de livraison ou des devis, ce qui est facilit par linterfaage des ERP - enfin de nombreux services annexes sont envisageables: information conomique et technique, services mtiers etc.
Nous allons voir maintenant quels sont les types possibles de places de marchs susceptibles de fonctionner suivant le modle ci-dessus: - Dans la dfinition du commerce lectronique, nous avons fait allusion aux achats gnraux; cest prcisment le domaine des places de march dites transversales ou horizontales; elles ne sont pas affectes en gnral une profession ou une filire dtermine du fait quelles concernent plus ou moins lensemble des entreprises (MRO, travail temporaire, services informatiques, fournitures de bureau, matriel informatique, location de vhicules, tudes de marchs, conseil financier etc.); leur accs est gnralement ouvert; elles peuvent tre opres par une socit indpendante ou un groupe de fournisseurs, ceux-ci pouvant se fdrer autour dun fournisseur-leader gnralement certifi aux normes ISO, ce qui apporte aux autres un surcrot de crdibilit sils ne le sont pas encore eux-mmes. Pour les fournisseurs, cela prsente lavantage de pouvoir fournir leur force de vente tous les lments ncessaires pour ngocier avec un client dont ils auront pu mesurer exactement les besoins; quant aux clients, ils nont quune seule dmarche effectuer pour faire connatre leur offre dachats gnraux - Dautres places de march sont dites sectorielles ou verticales voues essentiellement aux biens lis la production que ceux-ci aient une importance stratgique ou revtent un caractre critique quant la ponctualit des approvisionnements, une rupture de stock pouvant avoir de graves consquences; elles sont spcialises dans les changes commerciaux au sein dune profession ou dune filire donne; elles peuvent tre opres par une socit indpendante ou, comme cest frquemment le cas, par un groupe dentreprises-leaders appartenant une mme branche, en fait des donneurs dordres reprsentant un fort potentiel
dachats et constituant les actionnaires principaux; toutefois des firmes de dimensions plus modestes peuvent se fdrer pour mutualiser les investissements et les frais de fonctionnement - Enfin il existe des places de march strictement prives ( partir de quelques milliards dEuros dachats par an) restreintes une grande organisation et ses partenaires et fonctionnant en Extranet - il est permis de distinguer en outre quelques places de march dites full service ou de niche spcialises dans un bien ou service indispensable une profession; elles assurent en gnral un service complet depuis la conception jusqu la ralisation. Les places de marchs peuvent jouer un rle considrable dans la mise en prsence dun grand nombre de fournisseurs pouvant atteindre des dizaines de milliers avec un nombre gnralement restreint de clients qui peuvent tre actionnaires dans le cas dune place de march verticale ; le montant des transactions peut y atteindre des dizaines de milliards dEuros ce qui montre clairement quil ne sagit pas dun phnomne conomique mineur; les avantages que lon peut en retirer sont nombreux: rduction des cots de transaction, gain de temps, diminution des stocks, automatisation des processus assurant, entre autres, une meilleure fiabilit, conomies ralises par une plus grande matrise des achats permettant de ngocier des contrats globaux. Ces diffrentes places de march se distinguent en fonction des volumes traits, de la spcificit des biens et services changs ainsi que de limportance des prestations de services et du degr dintgration des fonctions. Lintrt manifest pour les diffrentes fonctionnalits des places de march varie en fonction des objectifs poursuivis: ventes aux enchres pour les produits de faible importance stratgique mais pour lesquels labaissement du prix est essentiel, eprocurement pour les articles pour lesquels labaissement des cots de transaction est un critre essentiel, intgration et e-supply chain pour des produits stratgiques pour lesquels il importe de matriser non seulement le prix mais galement les flux logistiques en temps rel. Au-del des diffrentes dnominations des fonctions, ce qui compte, en fait, cest - pour le client: la matrise de ses achats, ce qui implique une information la plus complte que possible et un choix rigoureux des fournisseurs -ni trop, ni pas assez-;
le choix des fournisseurs passe par une segmentation pralable des achats et une attribution de critres dont la pondration varie avec les caractristiques de chaque type dachat (volume, valeur marchande, importance stratgique, criticit, spcificit, etc.) - pour le fournisseur: une visibilit parfaite des besoins du client tant sur le plan qualitatif que quantitatif dans lespace et dans le temps; prsentation dun catalogue document en ligne et respect des dlais de livraison grce un systme intgr dinformation et un interfaage avec le systme du client. Si lon se reporte aux rsultats de lenqute publie dans Le Nouvel Economiste du 15 Septembre 2000, la plupart des socits interroges (une centaine de grandes entreprises europennes cotes), agissant en tant que clientes, ont tabli des relations lectroniques de-procurement avec leurs fournisseurs partiellement ou en totalit via un Extranet ou via Internet. Un certain nombre dentre elles participent des places de march verticales. En tant que fournisseurs elles-mmes, le contexte est beaucoup plus nuanc car il faut distinguer les entreprises qui sont en relation directe avec lutilisateur final (clientle particulire ou dentreprises), celles qui ont un rseau de distribution direct ou indirect, les cas les plus pineux tant ceux des entrprises travaillant avec des distributeurs franchiss ou indpendants. Les places de marchs, aprs un engouement initial, ont fait lobjet de restructurations, comme le souligne Jean-Claude Streicher dans 01Rseaux du 10 Fvrier 2006 ; certaines ont chou pour diffrentes raisons gnralement lies la confidentialit des oprations commerciales ; cela na pas empch de grandes places de marchs comme GNX (Carrefour) et WWRE (Auchan, Casino) non seulement de perdurer mais de fusionner en Novembre 2005 dans Agentrics ; cette place de march base au Etats-Unis regroupe une cinquantaine de distributeursfondateurs et sera en relation avec plus de 50000 fournisseurs ; elle intervient au niveau du choix des fournisseurs, de lintroduction des produits (Product Lifecycle Management) et de la chane dapprovisionnement collaborative ; elle assure galement la synthse des donnes globales. Elle contribue la diminution des cots aussi bien chez les fournisseurs que chez les acheteurs, elle encourage ladoption de standards et assure la promotion des meilleures pratiques.
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Des sites pour tous les usages

Avant de poursuivre, maintenant que nous avons vu comment fonctionnaient certains sites particuliers, les places de march, nous allons faire le tour des principaux sites envisageables: Il est possible de distinguer avec Isabelle Trvidic dans son article sur l Automobile en ligne de e-commerce N 4 deSeptembre 2000 - les sites informatifs . informationnels vous essentiellement la communication . promotionnels destins au marketing ou lanimation commerciale - les sites transactionnels ou interactifs . produits/services . avant-vente (changes dinformations) . informations, tests, actualits, conseils, newsletters . choix . devis . prrservation . prise de rendez-vous avec un concessionnaire . simulation et pracceptation de financement . marchands (vente en ligne) . de contacts avec un concessionnaire . configurateurs - les sites B to B notamment ceux qui offrent des services aux concessionnaires dune marque moyennant un abonnement et une commission sur les transactions ou les prospects ainsi quun engagement de garantie de service (contrats, facturation, encaissements): gestion de parc, rfrencement, service de centre dappels. Nous avons vu plus haut dautres sites B to B comme les places de march voire B to B to B lorsque les fabricants ont la possibilit de remonter la chane des fournisseurs - les sites B to C . Il peut y avoir encore une grande varit de sites sur lesquels il est inutile de stendre ici: sites multiconstructeurs (financement, maintenance, livraison
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domicile, reprise, service client etc.), sites logistiques, sites facilitateurs (prescripteurs, infomdiaires) consacrs au choix, au conseil et la prise de rendezvous avec un concessionnaire, sites brokers, sites vnementiels pour la dure dun lancement ou dune manifestation quelconque. Pour illustrer ce quune firme initialement bricks and mortar peut attendre dun site B to C,nous allons nous demander comment La Redoute a procd pour passer de lancienne la nouvelle conomie. La rponse est donne par Galle Macke dans Le Monde du 20 Septembre 2000: Comme la plupart des entreprises de lancienne conomie, elle a dmarr dans la nouvelle en transfrant tout bonnement son offre (en loccurrence son catalogue papier) en ligne pour sorienter positivement vers le commerce en ligne et conqurir de nouveaux clients et lauteur de citer Jean-Marie Boucher , directeur du commerce lectronique de lentreprise: Via Internet, notre cot par transaction est divis par plus de dix (en effet, les commandes passes en ligne nont pas besoin dtre ressaisies comme cest le cas de celles qui sont passes par tlphone ou par courrier). Le propre dInternet pour ce type dentreprise, cest son caractre dynamique grce une mise jour permanente en ligne, ce qui est loin dtre le cas pour les catalogues papier et une meilleure connaissance des clients -ce qui est dune trs grande importance, comme nous le verrons plus loin. Le service (rappelez-vous ce que nous avons dit ce sujet...) nen est pas nglig pour autant: informations sur la disponibilit des articles, avis personnaliss, communication sur les promotions, possibilit de dialogue en ligne etc. Pour la Fnac qui fait partie du mme groupe Pinault-Printemps-Redoute, le problme est quelque peu diffrent bien que fnac.fr dispose des mmes relais-colis (piceries, bureaux de tabac etc.) que La Redoute (au nombre de 3000 en France): en effet, la FNAC dispose de magasins et le site joue avant tout un rle de lien avec la clientle; nanmoins, la personnalisation est possible et de nombreuses rubriques peuvent tre consultes (forums, groupes de discussion etc.). En ce qui concerne fnac.com, des adaptations locales sont prvues dans chaque pays concern. Daprs les propos de Frank Leprou, Directeur Gnral de Fnac.com, rapports par lhebdomadaire ZDNet du 10 Mars 2006, le site Internet se situe dsormais en cinquime position des magasins du groupe ce qui justifierait lextension de la stratgie clic et magasin la France entire courant 2006 de manire permettre la rservation en ligne et le retrait en magasin. Ceci tant dit, vous voyez que ce nest pas par simple plaisir que nous avons tent dtablir des classifications, cest parce que la ralit est complexe et que si lon veut laborer une stratgie et concevoir lorganisation qui la supportera, il faut
adopter une attitude pragmatique; vous venez de constater que, lintrieur dun mme groupe, les conditions ne sont pas les mmes partout; il ny a donc pas une seule stratgie et une seule e-organisation bien quil y ait des principes de base applicables toutes les entreprises et cest ce quoi nous nous attachons tout en clairant la ralit laide dexemples; en voici encore un pour vous montrer quun mme stratge peut employer des moyens diffrents pour arriver ses fins. Pour tre encore plus convaincant, nous resterons dans le mme groupe et nous bornerons citer les termes dune information publie dans sa Lettre aux Actionnaires N 14 dOctobre 2000: La rduction des cots dapprovisionnement et lamlioration de lefficacit de la supply chain de chacune des enseignes du Groupe a conduit Pinault-Printemps-Redoute tudier les diffrents modles de places de march existants sur chacune de ses branches dactivit (BtoC et BtoB). Cest ainsi que le Groupe a dcid, fin Juillet, de rejoindre la plate-forme lectronique GlobalNetXchange (GNX), aujourdhui leader dans le secteur de la distribution Depuis, nous avons vu prcdemment que GNX tait entr dans Agentrics. Vous devez commencer entrevoir ce que reprsente le-management et y voir plus clair dans les dmarches successives accomplir; si vous suivez les conseils dispenss au Chapitre 1 votre entreprise disposera notamment dune infrastructure et dune infostructure solides ainsi que dun personnel habitu travailler en quipe, ayant le sens du service, accumulant les connaissances au fil des jours et les partageant avec ceux qui en ont besoin, ayant le souci permanent du client; vous sous serez probablement lanc dans un Intranet qui aura t accueilli avec enthousiasme, tout en augmentant la productivit de chacun; peut-tre en tes-vous dj lExtranet et en avez-vous dj recueilli les fruits. Fort de cette base humaine et de cette exprience, vous tes sur le point de faire des choix pour accompagner votre stratgie dentreprise. Quel type dentreprise voulez-vous devenir? Sur quels points forts envisagez-vous de vous appuyer? Quels sont les critres qui vous tiennent le plus coeur, compte-tenu de votre situation actuelle? Lexpansion? La rentabilit? La flexibilit? Lindpendance? La minimisation des risques? Attention! une rponse par oui ou par non chacune de ces questions nest pas suffisante car elles sont plus ou moins interdpendantes; si on les pose cest prcisment pour voir quelles sont les consquences de lune sur les autres. Votre quipe dirigeante est-elle prte vous suivre? Avant den terminer sur ce sujet, nous allons revenir brivement sur les exemples prcdents pour insister sur le fait quils fonctionnent grce des atouts antrieurs que tout le monde ne possde pas: La Redoute avait dj une longue exprience des catalogues et des relations avec la
clientle. La Fnac dispose de magasins et a su crer un esprit club grce son systme de cartes dadhrents. Le Groupe PPR, avec une force de frappe de prs de 18 milliards dEuros en 2005,a toutes les chances de peser de tout son poids sur une place de march. Dautres ont russi leur chane dachats automatise parce que, dune part, le personnel a t pralablement form et a compris les avantages quil pouvait en tirer et que, dautre part, les fournisseurs externes ont accept de mettre leur catalogue en ligne sur une plate-forme ddie en se conformant des normes reconnues comme UN/SPC et XML. Certains groupes non concurrents ont uni leurs forces pour mieux slectionner leurs fournisseurs tout au moins en ce qui concerne les achats hors production dits indirects ; cest le cas, notamment, de Rhodia, Schneider, Thomson, Faurecia qui grent une socit commune de sourcing dnomme KeyMRO qui leur permet de mutualiser la slection de leurs fournisseurs et les ngociations avec eux ; cela implique un catalogue privatif sur fichiers UN/SPSC implant sur une place de march gre en mode ASP par le groupe Hubwoo-Avisium en liaison avec deux autres places de marchs internationales ; Thomson a greff sur ce dispositif un systme de-procurement automatis appel EarlySource qui constitue, en fait, un rseau mondial B to B fonctionnant sur la base de solutions SAP : il prend en compte les engagements de dpenses des demandes dachats, le workflow de validation, lmission automatique des commandes avec le suivi des dpenses (statistiques, analyses). Globalement, ce ne sont pas moins de 60% des transactions qui sont raliss via le e-commerce avec 7000 fournisseurs, en majorit des achats ad hoc (hors catalogue).
Quid de la relation client?

Nous avons vu maintes reprises que le client se situait dsormais au coeur des proccupations de lentreprise; il ne suffit pas de penser lui, encore faut-il entretenir des relations suivie et entretenir le dialogue avec lui dautant plus que les moyens lectroniques de communication rendent la tche plus aise. Tout dabord, nous ferons une rflexion pralable parce qu force de parler du client, lon oublie parfois dans le B to B quil ny a pas de client isol; voici ce que lon peut lire ce sujet dans louvrage intitul Les quipes intelligentes coordonn par Patrick Audebat-Lasrochas: Lenjeu stratgique pour une entreprise fournisseur est de russir la fidlisation de ses clients et de [leurs] quipes. Il sagit donc dune
relation avec les diffrents acteurs de lquipe-client : acheteurs du service achats certes mais galement des prescripteurs comme il peut y en avoir au service marketing ou des influents qui peuvent avoir galement leur mot dire dont, au premier chef, les utilisateurs. Cest une remarque laquelle il faut penser lorsque lon parle de gestion de la relation client (CRM); en effet, le mot client est un terme gnral, alors que le vritable client est constitu par laddition dagents aux intrts et motivations parfois divergentes; il faut donc tre capable de se mettre la place de chacun deux, le meilleur moyen tant de lier les quipes client et fournisseur; nous retrouvons ici le travail collaboratif dont il a t question au Chapitre 2; segmenter la fidlisation revient alors favoriser des binmes de relations client-fournisseur en combinant le rationnel et lmotionnel; il nen reste pas moins vrai que lexistence dun chef dorchestre de la relation client demeure indispensable. Il est vident que dans le B to C le problme ne se pose pas de la mme manire. En fait, le concept de CRM revt deux principaux aspects: - dune part, le relationnel (front-office) qui comprend laccueil, le service, la satisfaction des besoins, les rponses aux questions, la personnalisation, le marketing collaboratif qui consiste faire participer le client la dfinition du produit - dautre part, le dcisionnel (back-office) sur un plan gnral ou individuel qui consiste essentiellement saisir puis analyser le comportement des clients et leurs diffrents rapports avec lentreprise (commandes, rclamations, comptes-rendus des commerciaux les concernant). Les deux aspects sont complmentaires dans la mesure o le front-office alimente le back-office en informations et o le back-office sert amliorer le front-office. Certains pourraient tre tents d utiliser les informations recueillies pour effectuer une slection parmi les clients ou automatiser les rponses faites aux demandes des clients: - en ce qui concerne la slection, sil sagit de sadresser diffremment aux clients compte-tenu de leur profil, cest une forme de personnalisation certainement bnfique; lorsquil sagit de slectionner un client en fonction de sa rentabilit, il faut veiller ne pas ngliger les autres pour autant; il peut nanmoins tre logique de cibler certains moyens promotionnels onreux en direction des clients les plus rentables, les autres ntant manifestement pas intresss. Mais pouss lextrme,
ce systme risque de conduire ne conserver que les clients les plus rentables, ce qui est pour le moins discutable (cest comme si, dans une compagnie arienne, il ny avait quune seule classe, la premire classe: quel serait alors le coefficient de remplissage des avions de cette compagnie? Il faut bien distinguer taux de rentabilit marginal et taux de rentabilit moyen; il est tout fait possible davoir un taux de rentabilit marginal intressant et un taux de rentabilit moyen dplorable). Par ailleurs, il faut considrer un client sur une longue priode; il peut trs bien ne pas tre trs rentable au dbut de ses relations avec lentreprise pour devenir trs rentable par la suite en raison de lvolution de ses habitudes, de son activit ou de son niveau de vie... condition quil soit toujours client; raison de plus pour ne pas le dgoter! Cela nempche pas que la segmentation de la clientle permet dadapter les prestations aux besoins de chacun, de mieux cibler les campagnes marketing et de faire peser ses efforts l o cela en vaut la peine; a contrario, si par mconnaissance de son profil, un employ non inform traite un important client comme un client parmi dautres et non comme un V.I.P., il risque de faire perdre ce client lentreprise, ce qui ne veut pas dire que tous les clients ne doivent pas tre correctement traits mais certains peuvent mriter un peu plus de considration que dautres. Ces remarques qui peuvent sembler anodines font ressortir lintrt que reprsente une bonne connaissance du client et sa disponibilit en temps rel; ce qui signifie que ds quun client se manifeste dune faon ou dune autre auprs dun collaborateur de lentreprise, celui-ci doit pouvoir dun simple clic faire apparatre sur son cran le profil de lintress. - en ce qui concerne lautomatisation des rponses au courrier lectronique, cest une bonne chose condition de laisser une place lintervention humaine sauf dans les cas o lon est parfaitement sr quil ne peut y avoir aucune ambigut; il ny a rien de plus dsagrable, en effet, pour un client que de recevoir un message mal adapt son cas; ceci tant dit, lautomatisation peut faire gagner un temps considrable dans un grand nombre de cas; mme si elle nest pas utilise intgralement du fait quelle demeure sous contrle humain, elle peut tre trs utile en accroissant la productivit du personnel et en fournissant une prsentation uniforme des rponses correspondant limage que lon souhaite donner de lentreprise. Revenons au CRM en gnral; daprs louvrage publi sous lgide de Microsoft (TM) intitul e-conomie, le CRM accrot en moyenne de 20 % la productivit, la satisfaction des clients et le chiffre daffaires avec un pay-back moyen de 10 mois, ce qui est tout fait important; toutefois, nous pensons que ces chiffres sont valables sous rserve de pratiquer le CRM bon escient et avec doigt. Il faut donc qui y ait interaction entre back-office et front-office et la rtroaction du CRM sur
le front-office; par exemple, le contenu dun portail (voir plus loin) et son agencement seront influencs par le comportement des utilisateurs vis-vis deux grce la mise en oeuvre du CRM. Sans vouloir revenir sur la notion de client, disons simplement que le client, en gnral, -nous avons vu prcdemment que, dans le cas du B to B, ctait plutt un certain nombre dintervenants ayant leur mot dire sur lacte dachat au sein de lentreprise cliente et mme quelquefois en dehors delle dans le cas de prescripteurs, dinfomdiaires, de consultants voire de ses propres clients (B to B to B)- cest une entit volutive qui passe par diffrents stades: avant de figurer parmi vos clients, il nest quun client potentiel dtect par des tudes de marchs; la suite de quoi, une dmarche commerciale ayant t effectue auprs de lui, il devient un prospect et, bien quil nait pas encore pass de commande, il lui est gnralement attribu un pourcentage de chances de passer lacte dachat; au cours d un certain nombre de contacts, dessais, de propositions ou de ngociations, ce pourcentage peut crotre, tout au moins cest le but recherch, jusqu, ventuellement, la finalisation; cest alors quil est promu au rang de client; mais ce nest pas parce quil a pass commande une fois quil va devenir un client rgulier; il faut tout mettre en oeuvre pour le retenir et le fidliser pour quil nait plus envie daller se servir chez un concurrent; lon voit bien que lacquisition dun nouveau client ncessite un investissement important et parfois des sacrifices; il faut donc continuer faire des efforts pour le conserver car cela cote infiniment moins cher que den acqurir un nouveau; et puis, une fois que vous avez acquis et fidlis un client, il est normal de chercher traiter plus daffaires avec lui, sans pour autant lagacer par des offres intempestives: cest le rle du marketing permissif de fournir au client les informations qui lintressent avec son consentement comme par exemple de lui adresser par e-mail des news, intressantes, faciles lire grce une prsentation agrable et renvoyant par des liens des documents plus dtaills (bien vrifier le fonctionnement effectif des liens, faute de quoi le client se lassera rapidement, sans toujours prendre la peine de vous aviser de la cause de sa dsaffection bien quelle puisse dans ce cas tre dtecte par lhistorique de sa navigation). Ce client multiforme et volutif peut se manifester par diffrents canaux (Rseau Tlphonique Commut, tlphone mobile, courrier postal, messagerie lectronique etc.) et doit dans tous les cas tre identifi de manire saisir les informations ncessaires dans une base de donnes ddie sous forme normalise conformmEnt un rfrentiel de mta-donnes.; ce nest ni plus ni moins quun problme de gestion de connaissances cela prs que la base de donnes est insre dans un circuit dextraction, danalyse et de prise de dcision. Cest toutefois un circuit
particulier qui implique un certain nombre dintervenants de lentreprise que lon a intrt faire travailler en groupe, au sein dun espace lectronique de travail comme nous en avons rencontr prcdemment et fonctionnant peu ou prou comme un projet, un nouveau projet tant lanc par le responsable du CRM chaque fois quun vnement nouveau se prsente et ncessite une ou plusieurs prise de dcision. Bien entendu, cette activit doit faire lobjet dun suivi laide dindicateurs appropris, en rapport avec le contexte de lentreprise, de manire ce que lon puisse en valuer lefficacit et y apporter les corrections ncessaires: on pourra ainsi juger du taux de fidlit des clients, de leur degr de satisfaction mais la mesure nest pas toujours vidente; il y a des choses que lon peut plus facilement mesurer comme les ventes complmentaires lorsque celles-ci sont le rsultat dun dialogue avec un CSR comme il en existe dans les centres dappels ou de ventes croises lorsque des accords sont passs avec des partenaires. Nous ninsisterons pas sur la manire dont est informatis le CRM car cela est trop li au fonctionnement de chaque entreprise; dune faon gnrale, il est plutt modulaire et est adoss au front-office dont il pouse larchitecture: lexemple cit plus haut de National Instruments fait apparatre un module Avant-vente, un module Vente et un module Aprs-vente, chacun de ces modules permettant dinstaurer un dialogue avec le client et tant connect au back-office. Il est cependant un point sur lequel nous croyons devoir insister; mme si un grand nombre de tches courantes peut tre assur automatiquement comme cest le cas pour la distribution automatique dappels(ACD), la plupart du temps, il y a une intervention humaine au bout de la chane; cest vrai quil existe des systmes pour recueillir lensemble des appels des clients, quel que soit le canal utilis (tlphone, messagerie lectronique, Web, mobiles WAP, PDA etc.); cest vrai quil existe des moyens de distribuer automatiquement les appels en fonction, dune part, de la nature de la question suite une recherche lexicale, dautre part, de la comptence, de la langue ou tout autre critre prdtermin des personnes susceptibles de rpondre; mais ces personnes se doivent de donner satisfaction au client et, pour cela, il faut non seulement quelles en soient capables eu gard leur formation, leur exprience, leur attitude vis--vis dun interlocuteur que la plupart du temps elles ne connaissent pas sauf, comme nous lavons prcis plus haut, par les informations apparaissant sur leur cran, mais quelles soient vritablement motives; or, pour motiver quelquun, que faut-il faire? Il faut quil trouve un intrt bien faire; pour cela, il est possible de le rcompenser, dune manire ou dune autre -nous en laissons le choix aux DPRH- condition de disposer dune mesure de la qualit des services fournis et notamment du degr de satisfaction des clients quant aux rponses qui leur auront t faites. Et l, cest le problme des
indicateurs qui peut tre rsolu plus ou moins automatiquement ou par enqutes de satisfaction qui, comme chacun sait, peuvent tre plus ou moins biaise; reste le contact direct, inspir du walking management, qui ne peut procder videmment que par sondages mais qui a le mrite de mettre en prsence directement une ou plusieurs personnes responsables de lentreprise et une ou plusieurs personnes reprsentatives de lquipe-client. En dfinitive, un mix des trois mthodes est recommand parce quelles se compltent mutuellement mais il vous appartient de dfinir la dmarche adopter car tout dpend du contexte: lon nagira pas de la mme faon lorsque lon a affaire un petit nombre de clients hautement professionnaliss ou avec les 15 millions de clients de La Redoute rpartis dans dix pays en Europe et aux Etats-Unis dnombrs par Henri Pradenc dans son article de e+ LUsine Nouvelle, N 1 de Novembre 2000. Cest un fait que lon peut automatiser les ventes (ISS),le marketing et le service, les trois mamelles du CRM, ce qui fait que certains parlent de-CRM; cela peut rendre de grands services dans certains cas surtout lorsquil y a de linteractivit. Vous pouvez imaginer toutes sortes de workflows et de bases de donnes accessibles au client lui permettant de configurer de manire personnalise son produit, de passer des commandes en ligne en ayant sa disposition toutes les informations ncessaires quant aux produits proprement dits, aux prix, aux dlais de livraison et au choix du mode dacheminement avec les conditions tarifaires correspondantes; le client peut galement avoir la possibilit de se dpanner luimme si lon met sa disposition les informations techniques et les modes opratoires ncessaires ainsi que toutes les rfrences et conditions dacquisition des pices de rechange (souvenez-vous des exemples cits prcdemment propos dAirbus et de CFM International) . On sait faire tout cela mais il y a des limites: il faut donc toujours prvoir des chemins de repli afin quen aucun cas le client ne puisse se sentir abandonn en tte--tte avec un cran ttu qui ne le conduit nulle part; cest une question dorganisation. En contrepartie de tous ces systmes plus ou moins automatiss, vous disposerez dune masse importante dinformations qui, si elles sont convenablement exploites peuvent servir dune part amliorer la satisfaction du client (rtention), dautre part acqurir de nouveaux clients (marketing) ou dvelopper les ventes: vous connatrez les motifs de rclamations que ceux-ci portent sur le produit lui-mme, ce qui peut concerner aussi bien le dveloppement, la fabrication, le marketing ou ses conditions dutilisation, ce qui peut concerner les mmes plus le service-aprs-vente, ou ses conditions de livraison, ce qui concerne la logistique; dautres problmes peuvent apparatre dans le domaine juridique ou de la scurit, de lhygine, de lenvironnement etc. Mais il ne faut pas oublier quil y a ce que le client dit dans ses messages ou rponses des questionnaires mais quil y a aussi le non-dit qui se traduit par des
comportements particuliers; prenons le cas de ce que lon dsigne dans la vente en ligne par abandon de caddie: cela consiste, pour un client remplir son caddie ou panier virtuel puis sarrter et, au lieu de valider sa commande, dabandonner la session; dans ce cas, il est bien improbable quil vous adresse un mail pour vous dire pourquoi il est parti; cest vous de le dcouvrir! (peut-tre que le dernier prix quil a vu ou le total cumul la dissuad, peut-tre, si cest la premire fois quil se prsente, na-t-il pas apprci le mode de rglement qui lui a t propos, moins que ce ne soit les conditions de livraison ou tout simplement un mouvement dimpatience parce quil a d attendre trop longtemps ou que lenvironnement offert ne la pas attir suffisamment). A chaque fois, il faut tre bien inform pour tre en mesure de prendre les dispositions ncessaires en vue dempcher le renouvellement des dysfonctionnements constats. Avant den terminer avec les relations clients, disons quelques mots de lautomatisation de la force de vente (SFA) afin que les choses soient bien claires. Pour cela, nous distinguerons deux mondes distincts: - celui de la grande distribution o un public gnralement peu averti cherche sinformer; dans les points de vente, des vendeurs insuffisamment forms, peu motivs voire irresponsables peuvent le dcevoir surtout lorsquils formulent des avis ne visant qu conclure une vente, sans se soucier des consquences ultrieures; cest videmment l une politique courte vue. Devant une telle situation, il y a plusieurs solutions: . former des vendeurs commercialement et techniquement, ayant un bon contact avec le client, capables de rpercuter un marketing constamment lcoute les ractions de la clientle vis--vis des diffrents produits et services proposs; ils doivent, bien sr, tre motivs -nous lavons dj dit dune faon gnrale- mais galement rcycls rgulirement, tout au moins chaque fois quapparaissent des nouveauts; cela peut se faire ainsi que le montrent certaines entreprises de distribution grand public mais on ne peut pas dire quelles soient majoritaires; il est vrai que cette solution est plus coteuse en temps de formation, en formateurs, en compensations que celle qui consiste laisser le vendeur livr lui-mme mais aussi accepter une grande volatilit du client et qui est peut-tre encore valable aujourdhui mais, compte-tenu de lvolution des moyens dinformation et de llvation du niveau gnral du public grce aux mdias et, de plus en plus, grce Internet, ne semble pas devoir perdurer indfiniment . installer sur les lieux de vente des bornes interactives, analogues aux sites Web mais adaptes la consultation en magasin, et, dans ce cas il est permis de parler de force de vente automatise, les vendeurs tant remplacs par de simples
surveillants capables dorienter les clients dans le magasin et de leur expliquer le fonctionnement des bornes qui pourront tre compltes par des automates de prise de commande emporter ou livrer laissant subsister magasiniers et caissiers. Science fiction? Ce nest pas sr car lon voit dj apparatre un curieux mariage entre la vente en magasin et la vente en ligne, des bornes interactives implants dans certains magasins permettant de commander en ligne des produits nayant rien voir avec la socit exploitant le magasin mais manant de socits installes sur le Web, le magasin servant uniquement de dpt-relais o le client peut retirer les produits quil a command en ligne; ainsi voit-on des socits bricks-and-mortar se prsenter sur le Web et, inversement, des socits initialement pure players utiliser les infrastructures matrielles existantes. Pour en terminer avec la grande distribution, nous dirons quil ny a pas une solution unique mais que dans vos futurs choix, il ne faut pas tenir compte uniquement de la rentabilit court terme mais quil faut veiller entretenir son capital intellectuel comme nous lavons vu au #Chapitre 1: notamment, clientle et personnel et que, pour cela, il ne faut rien ngliger et utiliser tous les moyens mis notre disposition; mais, ayez toujours lesprit que lhomme et les relations humaines ont de tout temps t la cl du succs commercial et, que mme si les nouvelles technologies peuvent accrotre la productivit du personnel commercial, gare aux retours de bton pour ceux qui auront tout mis sur lautomatisation ou le laxisme en ngligeant le capital humain! - celui du secteur professionnel o lingnieur commercial aura sa disposition de plus en plus doutils de dmonstration, de simulation et de calcul et pourra, en se connectant sur le site principal de sa socit, avoir accs globalement tout ce qui concerne un client, un produit ou une application. Sil souhaite consulter le dossier dun client avant de lui rendre visite, il lui suffira dappeler ce dossier virtuel qui en fait interrogera, sa demande, une base de donnes de manire en extraire . des renseignements sur le client lui-mme: organigramme, implantations, activits . ltat de ses relations financires . le suivi de ses commandes en cours .lhistorique de ses commandes .des informations sur les caractristiques des produits quil a lhabitude de commander .les visites antrieures quil a rendues ce client .et tout autre renseignement utile Ce nest pas du dcisionnel, cest de linformation brute mais cest tout de mme apprciable et, en tout cas, cela fait gagner du temps et rend plus efficace; voil ce
que lon peut dire de lautomatisation de la force de vente, ce nest pas, comme on pourrait limaginer, remplacer les ingnieurs commerciaux, les chargs daffaires, les dlgus commerciaux ou autres reprsentants de lentreprise chez le client par des robots, cest, au contraire, leur fournir des moyens pour ne plus perdre de temps en tches administratives ou en recherches dans des dossiers, pour transmettre leurs informations dans un minimum de temps et consacrer leur temps au contact des clients; pour que de tels systmes puissent fonctionner, il faut quil y ait interconnexion entre la production, la commercialisation et la gestion; nous avons dj donn des exemples de travail collaboratif et nous en rencontrerons dautres; il existe en outre des aides sous forme de progiciels qui accompagnent lextraction dinformations de bases de donnes dun certain nombre dalarmes pour rappeler telle ou telle chance, tel ou tel dpassement de seuil et faciliter la rdaction de rapports de visites ou dactivit au moyen de formulaires lectroniques. Comment pratique-t-on, dans votre entreprise, la relation client? - Vos clients sont-ils convenablement traits? tes-vous sr que vos commerciaux et pas seulement les commerciaux) ont bien le contact avec lquipe-client telle que nous lavons voque plus haut? Interrogez-les pour savoir sils ne se heurtent pas au barrage de linterlocuteur unique? Font-ils bien tout ce quil faut pour impliquer dautres services que le service commercial dans les contacts avec la clientle? Si cest le cas, ces services rpondent-ils prsents? Si vous ressentez des lacunes de ce point de vue, nhsitez pas mettre cela lordre du jour dune runion pour expliquer aux principaux responsables que lheure est au dcloisonnement et que vous souhaitez faire natre plus dintimit avec les clients. - Estimez-vous que vous disposez dun feedback suffisant? Navez-vous pas en mmoire des cas dchec qui auraient pu tre vits si vous aviez t mieux inform sur les dispositions du client? Si vous sentez un point faible de ce ct, comment en analysez-vous les causes (manque de contacts rguliers avec le client, exploitation insuffisante des rapports de visite, connaissance incomplte du march et de la concurrence etc.)? - Les informations sur les clients sont-elles systmatiquement diffuses ceux quelles concernent et donnent-elles lieu des actions correctrices, des initiatives ou des innovations? - Compte-tenu des rponses que vous avez faites aux interrogations prcdentes, vous sentez-vous prt aller plus loin et utiliser ds maintenant les nouvelles technologies de linformation pour optimiser vos relations clients ou arrivez-vous la conclusion que vous avez encore beaucoup faire pour amliorer votre organisation et votre systme dinformation (retournez au #Chapitre 1) et prparer les esprits (parlez-en votre DPRH). Vous tes plac devant un choix stratgique et vous seul pouvez le faire!
3. Un portail pour faire respirer votre entreprise

Point nest besoin de vouloir faire de la vente en ligne pour exploiter un portail car cest avant tout un instrument de communication destin renforcer les liens existant entre lentreprise et ses clients; ce ne doit pas tre pour autant un trompeloeil car il doit y avoir quelque chose derrire pour que le portail rponde ses promesses et soit frquent: systme dinformation structur, rseau interne de communication, messagerie lectronique dfaut de centre dappels. A cet gard, les propos de Franois-Henri Pinault, interview par Jrme Bertolus dans un dossier du Nouvel Economiste N 1159 du 15 Septembre 2000, sont tout fait significatifs; il dit en effet propos de Conforama: Il est difficile de vendre des meubles sur Internet et... Conforama possde 200 magasins. Il sagit donc dinvestir dans Internet non pour rechercher de nouveaux clients mais bien pour offrir de nouveaux services aux clients existants. Autrement dit, le client se documente tranquillement sur le Web, peut ventuellement effectuer une rservation aprs avoir vrifi la disponibilit de la rfrence choisie dans tel ou tel magasin dans lequel il lui est loisible de se rendre en tant assur de perdre le moins de temps possible. Cette notion de service, sur laquelle nous avons insist sans relche au cours de cet ouvrage, est illustre galement par Jrme Bertolus lorsquil donne en exemple une autre socit du groupe PPR mais cette fois, non pas dans le B to C mais dans le B to B, sagissant de Guilbert, fournisseur de matriel de bureau pour les entreprises; Guilbert offre un site Internet entirement paramtrable dans lIntranet du client; celui-ci offre un grand nombre de services tels que la prise en compte dun budget par service, la validation des commandes par la direction des achats, lautomatisation du processus dachat. Avantages apprciables pour le client mais galement pour Guilbert dont le cot de traitement des commandes aurait t divis par dix! Stphane Viallet, marketing manager IBM Europe, abonde dans ce sens lorsque, cit dans le dossier E-Commerce publi dans Marketing Magazine de Mars 2000, il dclare: Internet est un passage oblig pour les entreprises. Dabord parce quil cre des opportunits de notorit et de promotion, mais surtout parce quil tablit une relation directe entre lentreprise et ses clients. Cette relation , caractristique du front-office, nest pas sans crer des contraintes non seulement dans le domaine du systme dinformation mais galement dans tout ce que lon appelle le backoffice; en effet, selon un exemple prsent par Franck Lebrech dans Option Finance du 16 Octobre 2000, un reprsentant qui se connecte sur Internet depuis les locaux
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dun client au moyen de son tlphone mobile (WAP) a besoin dune rponse immdiate et fiable, notamment sil a besoin de connatre la disponibilit dun article diffrentes chances; cela suppose une visibilit totale de la chane logistique, depuis les approvisionnements jusqu lentre en stock de produits finis, ce que nous verrons au Chapitre 4. Cest la mme chose pour un client qui demande une information partir du portail de son fournisseur par messagerie lectronique ou en entrant en contact direct avec son centre dappels ou lingnieur daffaires qui soccupe de lui.
Quelle stratgie pour un portail?

Communiquer avec ses clients, en dehors des contacts plus ou moins loigns que la force de vente peut avoir avec eux, nest pas toujours ais; il est vrai que lon peut crer des vnements mais dune part, cela ncessite une organisation lourde et coteuse, dautre part vouloir multiplier les invitations des manifestations, lon risque de lasser; dautre part les publications internes sont contraignantes car un magazine doit avoir une priodicit rgulire si lon ne veut pas quil tombe dans loubli et puis il faut tre en mesure de le remplir avec des nouvelles intressantes, ce qui nest pas toujours le cas; de plus, dans une socit ayant une clientle diversifie ayant par suite des ples dintrt diffrents, il est peu envisageable de diffuser un magazine diffrent par mtier. Bien sr, il y a les mailings mais ceux-ci narrivent pas toujours au bon moment chez la personne quil faut et risquent de rester lettre morte, dautant plus que peu de gens ont le courage de les classer pour pouvoir les retrouver en cas de besoin; on peut constater que mme lorsquil est demand aux personnes qui reoivent des mises jour sur des feuillets prperfors, celles-ci rechignent les insrer dans le classeur ad hoc en remplacement des anciens... Le portail, lui ne prsente pas tous ces inconvnients. Un bon portail doit comporter un logo clairement identifiable et se caractrise du premier coup doeil par un graphisme irrprochable sans plage inutilise, une visibilit parfaite, une extrme facilit demploi et sa conception doit permettre la plus grande rapidit de tlchargement;comme il ny a pas trop de place disponible sur un cran et que le scrolling vertical ou horizontal est toujours dsagrable, il vaut mieux faire en sorte que les informations de base et lensemble des choix effectuer tiennent sur lcran tel quil apparat lors de la connexion; nanmoins, il y a lieu de prvoir son volutivit sans changement daspect; ce nest pas comme pour un portail dentreprise usage interne o lon peut se permettre une petite dose de fantaisie pour entretenir une bonne ambiance au sein du personnel; ici, il faut que le client trouve dans la constance de la prsentation dune part une
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facilit pour retrouver dune session lautre les lments quil recherche, dautre part une marque de la prennit et du srieux de lentreprise laquelle il fait confiance, ce qui ne signifie ni austrit et ennui ni immobilisme et absence dimagination. Ce que nous proposons, cest une grille suffisamment gnrale pour ne pas avoir subir de modifications en cas de changement de contenu et nanmoins suffisamment dtaille pour que lutilisateur puisse accder dun seul clic ce qui lintresse. Nous suggrons un certain nombre de rubriques qui feront lobjet de listes doptions droulantes et ce sont ces listes qui pourront tre modifies au fur et mesure des besoins; le choix des rubriques reflte la finalit du portail; aprs la date et lindispensable login (un avis prcisant que les mots de passe sont attribus par lingnieur commercial charg des relations avec le client), on pourra trouver une fentre Dernires nouvelles (nouveaux produits ou services, manifestations etc.) qui pourra afficher des informations gnrales accessibles tout visiteur du site ainsi quun bouton lui permettant daccder une prsentation de la socit tlchargeable et un bouton Pour nous contacter le mettant en relation avec un CSR par e-mail ou chat; les autres rubriques seront rservs aux personnes habilites qui auront t reconnues par le login, celui-ci comportant une rubrique Fonction prrenseigne lors de la premire connexion; pour les connexions suivantes, il incombera au visiteur de la renseigner de sorte que sil y a divergence, celui-ci soit invit adresser un courrier lectronique lingnieur commercial qui procdera de nouvelles inscriptions. On trouvera, notamment: - une mention indiquant si le visiteur authentifi a des messages lire - des informations commerciales avec les options suivantes: catalogue, tarifs (par moteur de recherche par produit), dlais de livraison (par moteur de recherche par produit), promotions, nouveauts etc. - des informations techniques par moteur de recherche par produit avec les options suivantes: caractristiques techniques, dimensions, poids, conditions dutilisation, maintenance etc. - une zone interactive avec les options suivantes: commandes, rservation, tat des commandes en cours, historique des transactions, statistiques par produit, point de vente ou rgion, tracking des livraisons en cours etc. - un espace abonns avec les options suivantes: spcification des thmes souhaits, consultation de news personnalises ou dinformations mtier
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- une hot-line (ou chat) permettant dentrer directement en relation avec un CSR, un spcialiste ou son correspondant habituel - une messagerie avec les options suivantes: messages reus, messages envoys, messages envoyer avec un menu contextuel Annuaire des personnes de lentreprise que lon peut contacter par cette messagerie indiquant leur nom, leur fonction et leur adresse lectronique, demande dhabilitation dun collgue, demande davis sur son e-mail extrieur de larrive dun message ou de news personnalises - des dossiers tlcharger (applications, tmoignages clients etc.) - la liste des services disponibles - des liens avec des sites de clients ou de partenaires Pour que le site puisse fonctionner correctement, il faut dabord concevoir une maquette, la faire raliser par une socit de design ou de graphisme puis la confier au crateur du site Web. Ensuite, il faut non seulement prparer le contenu mais lorganisation qui en assurera le suivi, y compris les personnes qui auront rpondre au courrier lectronique et alimenter les rubriques; un administrateur de site et un administrateur de contenu seront dsigns; le contenu sera supervis par un comit comprenant des reprsentants des diffrents services; cest dj trs lourd si lon veut que le portail remplisse bien son office et soit vritablement adopt par les clients dautant plus que pour les socits implantes dans diffrents pays , il sera indispensable de prvoir des versions en diffrentes langues et comportant certaines adaptations au contexte (devises, dlais, normes, adresses, annuaire, lgislation etc;), ce qui entrane ncessairement la participation dacteurs locaux; afin de mettre le maximum de chances de son ct , il est souhaitable de faire participer quelques bons clients son laboration puis de le faire fonctionner pendant quelque temps avec un panel de clients limit de manire suivre de prs leurs ractions et remdier aux invitables maladies denfance avant de louvrir plus largement (on veillera particulirement au bon fonctionnement des botes de dialogue, des liens, de la messagerie, des tlchargements et la rapidit de rponse que lon pourra vrifier en faisant participer une partie du personnel un test daccs simultans). Une fois la priode dessai termine, la force de vente se mobilisera pour inscrire ses clients qui se verront remettre une carte munie du logo de la socit et de lURL du site et mentionnant leur nom, celui de leur entreprise, leur fonction et leur nom dutilisateur ainsi que leur adresse e-mail sur le site, les mots de passe faisant lobjet dune communication spare. Une fois le processus
rd, il y aura lieu dutiliser tous les indicateurs ncessaires pour valuer la frquentation du site et en tirer des informations de type CRM. Comme nous lavons fait remarquer, la gestion du site ncessite une grande vigilance et de la continuit. il faut que chaque personne concerne sache ce quelle a faire et notamment des instructions trs strictes doivent tre donnes pour quil soit rpondu dans les 48 heures au courrier lectronique ne serait-ce que par un message dattente au cas o des dmarches pralables seraient ncessaires (tude, enqute, attente de rsultats dessais, attente de rponse dun tiers etc.); toute lentreprise doit tre mobilise pour faire vivre le site pour mieux connatre ses clients et mieux les satisfaire. Lexploitation dun tel site doit permettre, sil est apprci des clients, dtendre les services offerts et, aprs avoir permis des rservations, de passer aux commandes fermes condition que le back-office ait t pralablement organis pour les recevoir sous cette forme sans aucune nouvelle saisie; les conomies qui en rsulteront peuvent tre considrables, sans compter la suppression quasi-totale des erreurs; on peut aller beaucoup plus loin, comme nous le verrons au Chapitre 4, si la chane dapprovisionnement (Supply Chain) est conue pour cela mais l aussi, il faut sassurer dun fonctionnement parfait avant de lancer quoique ce soit sur une grande chelle. Une remarque importante ce sujet: commande en ligne ne signifie pas ncessairement mise hors circuit de la force de vente, bien au contraire quil sagisse de revendeurs, concessionnaires, distributeurs, ingnieurs commerciaux etc. : la commande doit, en rgle gnrale, tre affecte ceux qui sont normalement en relation avec le client, par exemple celui qui a propos de lui attribuer un login: Internet est neutre et ne doit pas tre peru comme le rival des vendeurs qui conservent leur rle de conseil et dincitateur; la force de vente, quelle appartienne en propre lentreprise ou quelle lui soit extrieure, doit assurer le contact avec le client; dans la mesure o elle est dcharge de tches plus ou moins administratives, elle peut mieux se consacrer sa fonction principale (dailleurs, que la commande passe par Internet ne change pas grand-chose du fait que, dans de nombreux cas, le vendeur ne voit mme pas le bon de commande); ce contact est indispensable ne serait-ce que pour prendre le pouls de la clientle, connatre ses tats dme, prendre connaissance de changements survenus dans lorganisation de lentreprise cliente, enregistrer les critiques formules lencontre des produits, des services ou de lorganisation du fournisseur afin dy remdier et, pour en revenir au portail, recueillir toute suggestion susceptible den amliorer lefficacit. Un bon portail peut tre un formidable outil mis la disposition de lensemble des
services de lentreprise; cest galement un moyen de communication simple et rapide; par exemple, si vous avez besoin de constituer un panel dutilisateurs pour essayer un nouveau produit, il suffit de lannoncer sur le portail et de prendre connaissance des messages des clients intresss. Il est galement possible douvrir le portail aux ventes au personnel (B to E). Lors de la monte en puissance de la messagerie, vous vous apercevrez peut-tre que la rponse aux messages prend trop de temps aux personnes habilites le faire et que cela vous revient trs cher; vous pourrez alors envisager, mais avec une grande prudence, lautomatisation tout au moins partielle des rponses; cela suppose que, ds le dmarrage, vous enregistriez lhistorique des messages et des rponses qui leur auront t faites; la base de donnes ainsi constitue pourra ventuellement servir de rfrence un systme dinterprtation smantique. Sans aller jusque l vous pouvez constituer un stock de FAQ (Frequently Asked Questions) avec leur rponse et le mettre en libre-service sur le portail. Toutefois, si vos collaborateurs se plaignent de ne pas avoir le temps de rpondre tous les messages quils reoivent, demandez-leur sils savent pourquoi ils en reoivent tant, avant denvisager une automatisation partielle des rponses. A un surcrot de courrier lectronique, il peut y avoir plusieurs causes: - les clients vous aiment bien et souhaitent dialoguer avec vous, vous faire part de leurs suggestions etc. Cela est une excellente chose et personne ne peut sen plaindre; au contraire, il faut les encourager en prenant la peine de leur rpondre personnellement et de les tenir au courant du suivi - des messages pourraient tre remplacs par des formulaires lectroniques susceptibles dtre traits automatiquement par des workflows - les clients ont beaucoup de rclamations faire; il faut absolument leur rpondre en montrant que lon prend leur demande en considration et en remdiant leurs problmes; dans ce cas, mis part les invitables incidents de parcours, il faut examiner les causes de dysfonctionnement et prendre les mesures ncessaires pour viter que les mmes incidents ne se reproduisent - les clients vous posent des questions parce quils nont pas les moyens dy rpondre et sen remettent vous pour effectuer les recherches ncessaires; alors faites-les travailler et soyez convaincus que la plupart seront satisfaits dun libreservice; pour cela, il y a lieu de mettre leur disposition les bases de donnes ncessaires et un moteur de recherche appropri; il ne vous restera plus rsoudre que les problmes nouveaux dont vous injecterez les solutions au fur et mesure
dans les bases de donnes correspondantes. Vous verrez quen agissant de la sorte, le volume de courrier lectronique reu diminuera mais grez convenablement cette activit par une analyse du trafic et en vous assurant que tous les messages reoivent une rponse dans des dlais normaux. Vous avez dplor plus dune fois que votre quipe de vente ne parvienne pas, malgr la meilleure volont, visiter la totalit de vos clients au moins une fois par an ni, chez les clients auxquels elle rend visite, voir toutes les personnes qui pourraient tre intresses avec les consquences fcheuses que cela peut avoir sur les affaires: passer ct dun besoin, proposition dun concurrent vous liminant sans que vous ayez pu plaider votre cause, changement de responsable sans que vous soyez prsent son successeur, mauvaise utilisation de vos produits sans que vous ayez pu ragir temps, incidents dans les livraisons sans que vous ayez t prvenu, prise de participation dans le capital de la socit du client remettant en cause un certain nombre daccords tacites etc. Les raisons ne manquent pas pour souhaiter entretenir des relations suivies avec les clients et il nous semble que, mme si cest un pis-aller, le portail, cest tout de mme mieux que rien et il peut assurer une certaine continuit entre deux visites condition dapprendre le faire vivre. Il faut que vos clients comprennent vite quen se connectant votre portail, ils ont toute votre socit leur coute. Rflchissez ce que pourrait apporter un portail votre entreprise compte-tenu des produits et services que vous avez offrir, des caractristiques de vos clients et de la nature de vos canaux de distribution; ce qui est important galement, cest la place que vous occupez dans les proccupations de vos clients; votre fourniture a-t-elle pour eux une importance stratgique suffisante pour quils se connectent volontiers votre portail ou tesvous un fournisseur parmi dautres qui ne justifie pas que lon vous consacre du temps? Essayez de rpondre sincrement ce questionnement en vous mettant la place du client et vous verrez que votre dcision sera plus facile prendre! Nous terminerons ce chapitre en citant quelques mthodes essentiellement utilises dans la vente en ligne et faisant lobjet de progiciels spcialiss: - le PRM qui permet de dmultiplier votre site marchand en implantant des fentres chez des affilis cest--dire dautres sites particulirement frquents et susceptibles dattirer des cybernautes intresss par vos offres (soit parce quelles sont complmentaires de celles qui sont prsentes sur le site en question soit parce que le profil des visiteurs quy sy rendent correspond celui de vos clients); ces systmes fonctionnent sur la base de rmunrations complexes stipules par
contrats en fonction des visites ou des commandes passes, le visiteurs nayant pas passer dun site lautre pour consulter un catalogue ou passer commande - le mileage qui consiste rcompenser les acheteurs en ligne en leur attribuant des points de fidlit quils peuvent dpenser ensuite leur guise en choisissant des produits figurant sur un redemption catalogue avec le nombre de point ncessaire pour les acqurir - le click streaming qui permet de savoir ce qui se passe sur un site et de faire toutes sortes de statistiques daprs le comportement des visiteurs ce quils ont consult et ce quils ont achet -la cotation en ligne qui sadresse particulirement aux prestations immatrielles telles que des documents dinformation qui sont facturs en fonction de leur fracheur et de leur volume, la personne envisageant den prendre connaissance ayant la possibilit dtre informe en ligne du montant qui lui sera factur avant de donner ventuellement son accord. Pour terminer ce chapitre, rappelons quun site est fait pour tre visit; il y a donc lieu dadopter un comportement adapt sa propre situation en matire de notorit:
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Vous tes dj connu et vous bnficiez Dun noyau de clients rguliers
Invitez vos clients sur votre site et faites ainsi fructifier votre capitalclients Passez des accords avec dautres sites non concurrents mais de niveau comparable en vue de ventes croises ou tout au moins de rfrences rciproques ou de liens Internet peut vous aider vous dvelopper Mentionnez les coordonnes de votre site sur vos documents promotionnels Publiez des documents sur votre site et cherchez les faire rfrencer par les principaux moteurs de recherche
Vous avez la possibilit de vous faire connatre auprs de divers prescripteurs ou de faire parler de vous dans des supports spcialiss dans les pays qui vous intressent mais votre rseau commercial est inexistant ou insuffisant Vous ntes pas connu et navez pas les moyens de vous faire connatre par les moyens publicitaires habituels
4. Suggestion pour un e-circuit

Internet et le-organisation qui lui est associe offrent de nouvelles perspectives dans les circuits conomiques en permettant des producteurs et dtaillants indpendants de mieux servir les consommateurs. Les consommateurs auraient une meilleure visibilit des producteurs et pourraient se procurer leurs produits auprs des dtaillants de leur choix; pour cela, un circuit direct pourrait stablir entre producteurs et commerants travers un portail auquel auraient galement accs des transporteurs et dautres prestataires de services comme des conditionneurs. Un tel rseau faciliterait la diffrenciation des produits avec le concours ventuel dorganismes certificateurs, le consommateur tant assur de lorigine du produit, ce qui correspond aujourdhui un besoin rel. Le consommateur aurait accs au portail o il trouverait toutes les informations utiles relatives aux produits, leurs fabricants, aux commerants affilis ainsi que les prix de vente au dtail dpart usine, les frais et dlais de transport suivant le mode de transport choisi pour une expdition dans une zone de destination donne, les dlais de livraison hors transport actualiss en temps rel et les disponibilits de chaque article en stock
chez chaque commerant galement en temps rel. En passant commande en ligne, le consommateur pourra prciser chez quel commerant il souhaite prendre livraison de sa commande. Linitiative dun tel systme pourrait tre prise par les chambres syndicales qui assureraient la mutualisation de la supply chain; il est possible denvisager que plusieurs branches diffrentes en ce qui concerne la production mais prsentant des analogies ou des complmentarits au niveau de la commercialisation se regroupent pour exploiter un portail de ce type, ce qui dune part diminuerait les frais, dautre part en augmenterait lintrt tant pour les consommateurs que pour les transporteurs et autres prestataires. Un tel regroupement justifierait alors lexistence dun infomdiaire sans but lucratif travaillant en toute transparence pour le compte des membres de lorganisation dont llargissement au niveau international serait hautement souhaitable, lEurope avec sa monnaie unique sy prtant particulirement. Sur le plan conomique, leffet autorgulateur du systme sera dcisif car, grce aux technologies mises en oeuvre sur Internet, les fabricants pourront faire des prvisions de vente avec une granulomtrie trs fine, chaque client tant connu individuellement; quant aux commerants, ils pourront rduire leur stock au minimum et connatront leurs clients auprs desquels ils pourront faire du marketing permissif cest--dire leur adresser des e-mails avec leur accord pour leur signaler toute nouveaut ou promotion en fonction de leurs prfrences personnelles et de leurs habitudes dachats; la promotion du site leur incombera galement. Cette solution nous parat devoir intresser un grand nombre de petits producteurs et artisans indpendants fabriquant des produits de qualit reconnue mais ayant du mal passer par les circuits traditionnels en raison de leur faible volume de production car elle leur permet de sunir dans une parfaite indpendance et de se faire connatre auprs dun public averti; quant au petit commerce, il trouverait l une opportunit de jouer son vritable rle de conseil auprs du client et de bnficier dune grande souplesse dapprovisionnement.
5. Importance du commerce lectronique

Le commerce lectronique est en pleine volution ; lanc en Janvier 2005 en France, lindice du commerce lectronique (iCE), fait ressortir au quatrime
trimestre 2005 un taux de croissance de 40% au cours des 12 derniers mois ; eux seuls, 30 sites reprsentent 4 milliards dEuros de chiffre daffaires sur Internet (40 millions de transactions). Pour montrer quen la matire il est indispensable de travailler avec des donnes jour, nous nous rfrons aux donnes publis par la Fdration des entreprises de vente distance (Fevad) sur le chiffre daffaires du e-commerce en milliards dEuros: 2000 2001 2002 2003 2004 0,70 1,40 2,25 3,60 5,52
Encore ne sagit-il que de B to C ; Pour avoir une estimation du B to B, il y a lieu de se reporter au Livre blanc ralis la demande de la Fevad en Fvrier 2006 qui estime le march entre 40 et 50 milliards dEuros.
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Chapitre 4 :e-gestion
La finalit de le-gestion est de rduire les cots -essentiellement par rduction des stocks- et de mieux satisfaire le client par le raccourcissement des dlais, le respect des engagements sur les dates de livraison, une meilleure qualit et des possibilits accrues de personnalisation. Cela suppose une visibilit de lensemble des acteurs sur la chane dapprovisionnement ou Supply Chain. A cela, un pralable: chacun des acteurs doit disposer dun ERP susceptible de communiquer avec les autres par un Extranet ou Internet. Ce qui caractrise le-gestion par rapport la gestion tout court, cest un objectif doptimisation que lon sefforce datteindre grce au travail collaboratif et des systmes de gestion de connaissances incluant la tenue jour dindicateurs, la simulation et laide la dcision. Il est sr que le-gestion apportera ceux qui en feront bon usage un avantage comptitif et des gains substantiels (limination de non-valeurs entranes par une mauvaise synchronisation des flux physiques, plus grande ractivit pour saisir des opportunits).
1. De quelles entreprises parle-t-on?

Il ne sert rien de parler de lEntreprise en gnral , chaque type dentreprise ayant ses spcificits et ses propres problmes (il suffit de considrer, pour sen rendre compte, la diffrence qui peut exister entre un fabricant dautomobiles et une chane de grande distribution); nous partirons nanmoins du principe quelles ont toutes queque chose vendre, quelles se considrent comme fournisseur ou comme client suivant le point de vue auqel elles se placent. Nous les distinguerons en fonction de leur activit, des produits quelles fournissent, de leur type de clientle, de leurs conditions de livraison et de leurs modalits de commercialisation. Nous nous placerons ici, pour la commodit de la prsentation, au point de vue de fournisseurs de produits associs ou non des services,bien que nous fassions intervenir dans la Supply Chain des prestataires de services; il est vrai que lon commence envisager lquivalent de la Supply Chain dans le cas de prestataires de services -eux-mmes pouvant dboucher sur des produits- et que lon peut, toutes proportions gardes, adopter une attitude analogue celle que lon adopte
pour les produits mais, dans la mesure o la prestation nimplique pas directement de fabrication -celle-ci pouvant tre confie des tiers-, la gestion de la Supply Chain sapparente grandement la gestion de projets (nous verrons dailleurs que cest un peu le cas, sous laspect de la planification, de la gestion de la chane dapprovisionnement des produits en mode collaboratif); toutefois, il y a un point commun essentiel, cest le travail collaboratif de diffrents partenaires dont les interventions doivent avoir lieu des moments prcis en fonction de lactivit des autres; quant au reste, le monde des services est trs particulier et a ses spcificits telles que les problmes de comptences et les modes de rmunration; en outre, il est extrmement diversifi et il est difficile den parler dune manire gnrale, quil sagisse de services financiers, dingnierie, darchitecture, de sant, de conseil en informatique, en organisation ou en communication, dassurance, denseignement, ddition, de cabinets daudit etc. Nous pensons donc que les lecteurs qui oprent dans les services pourront sinspirer de ce qui se passe dans la fourniture de produits mais quils auront intrt sadresser des spcialistes du conseil dans le domaine des services connaissant si possible leur spcialit. ACTIVITE REVENTE EN LETAT REVENTE AVEC VALEUR AJOUTEE SOUS-TRAITANCE ASSEMBLAGE FABRICATION . UNITAIRE . EN SERIE . PROCESS PRODUITS MATIERES PREMIERES INGREDIENTS FOURNITURES & CONSOMMABLES COMPOSANTS SOUS-ENSEMBLES PRODUITS SEMI-FINIS PRODUITS FINIS
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CLIENTELE INDUSTRIE CENTRALES DACHAT GROSSISTES DISTRIBUTEURS DETAILLANTS LIVRAISON A EMPORTER OU A ENLEVER . EN MAGASIN . EN ENTREPT EN ENTREPT SUR SITE CLIENT A DOMICILE COMMERCIALISATION EN MAGASIN EN ENTREPT SUR CATALOGUE ET SUR STOCK SUR CATALOGUE ET SUR COMMANDE SUR CAHIER DES CHARGES SUR COMMANDE-PROGRAMME Nous avons tabli cette classification pour montrer que, si toutes les entreprises ont des problmes rsoudre, ils ne sont pas les mmes pour tout le monde ni la mme chelle. Un commerant indpendant na pas besoin dune Supply Chain pour se rapprovisionner; il lui suffit de passer un coup de tlphone suffisamment lavance pour renouveler son stock de marchandise; ventuellement, il pourra envoyer sa commande par Internet si son fournisseur a un site permettant de telles transactions mais cela na pas dautres consquences sur son organisation; il naura pas plus de difficult commander des tlviseurs que des vis! Pour un fabricant, il en va tout autrement car la complexit des approvisionnements augmente avec celle du produit fabriquer: un ordinateur est plus complexe quun fer repasser surtout si la fabrication du produit ncessite un
grand nombre de composants et sous-ensembles faisant appel eux-mmes dautres composants. Pour le grand commerce de dtail, le problme rside dans un grand nombre de clients quen gnral on ne connat pas individuellement et que lon ne peut suivre que statistiquement en vue de pouvoir faire des prvisions; cest, en particulier, le problme des grandes surfaces qui doivent rester en liaison troite avec leurs centrales dachat. Lorsque lentreprise livre ses clients, elle a ncessairement rsoudre des problmes de logistique dont la solution doit tre optimise et qui sont exacerbs lorsquelle a une clientle industrielle travaillant en flux tendu; mme si, comme cest souvent le cas, les commandes sont programmes longtemps lavance, elle doit tre suffisamment ractive pour pouvoir rpondre dans des dlais parfois trs courts -de lordre de 24 heures, par exemple-; cest le cas, notamment, dun fabricant de siges ayant approvisionner une chane de montage dun constructeur dautomobiles. En dehors des problmes dapprovisionnement et de livraison, il y a pour les entreprises qui fabriquent tous les problmes de gestion de production qui font lobjet de la GPAO; lorsque la fabrication est rpartie dans diffrentes usines, on est ramen au problme prcdent sauf que les transactions se passent en interne mais il subsiste toujours des problmes de prvisions, de coordination et de transferts. En outre, se posent des problmes de politique industrielle qui ont des rpercussions sur la logistique; ainsi les responsables de fabrication sont-ils gnralement favorables aux grandes sries homognes parce quelles permettent damortir les temps de prparation et de changements doutils la diffrence des responsables commerciaux qui prfrent les petites sries de produits diffrents afin de pouvoir annoncer des dlais de livraison plus courts; il y a videmment des compromis obtenir sur la base de ce qui est juste ncessaire au client. Mais la politique industrielle ne se rsume pas la longueur des sries; afin de rduire les stocks de produits finis (ceux qui ont la plus grande valeur), on cherche fabriquer le maximum de parties communes un ensemble de produits et ne les terminer quau dernier moment en fonction des besoins en tel ou tel type de produit ou des demandes de produits personnaliss partir doptions prdtermines. Cette politique a des consquences sur lorganisation des ateliers qui seront conus pour raliser, au sein de cellules de production, diffrents sous-ensembles dtermins par les techniques de #TGAO voques au Chapitre 2 et caractriss par des gammes similaires; cela conduit un assemblage en flux tendu.
2. Description de la Supply Chain

La Supply Chain stend dune faon gnrale des approvisionnements jusqu la livraison; nous avons vu 1 que toutes les entreprises ntaient pas concernes de la mme faon par les diffrents maillons de la chane mais nous allons quand mme les examiner successivement en commenant par la fin : - La Distribution qui comporte . la prparation des commandes: . affectation . sortie de stock . picking . personnalisation ou assemblage la commande . colisage . tiquetage . tablissement du bordereau de livraison . et lexpdition: . chargement . dtermination des tournes . tablissement des feuilles de route et lettres de transport (BOL) . transport . livraison Il y aurait lieu de mentionner galement les aspects financiers (facturation et encaissement) et, pour tre complet, ce que daucuns dsignent par logistique inverse qui concerne les autorisations de retour de matriel et la gestion de ces retours ainsi que la rotation des containers ou emballages consigns. Cette squence, simple en apparence, peut tre plus ou moins complexe, une commande pouvant donner lieu des livraisons partielles chelonnes et comporter des articles provenant de diffrents sites ou plusieurs commandes destines un ou plusieurs clients tant susceptibles dtre regroupes sur une partie ou la totalit dun itinraire; il faut galement tenir compte du fait que certains produits ncessitent des modes de transport particuliers et que certaines expditions peuvent prsenter un caractre durgence.
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Linformatisation peut jouer un rle important pour raccourcir les dlais dexcution de certaines oprations; par exemple, pour faciliter le picking, les produits sont localiss physiquement dans les entrepts; de mme, les colis sont munis de codes-barres dits par ordinateur permettant leur tri automatique par destination. En ce qui concerne le transport proprement dit, il faut connatre en temps rel les possibilits des transporteurs en termes de moyens, cot et dlai tout en valuant en permanence leur taux de service; le profil du client est galement prendre en considration, certains clients ayant une prfrence pour tel ou tel transporteur. Dune manire plus systmatique, le Web peut tre dune grande aide pour interroger diffrents constructeurs pralablement rfrencs et avec lesquels existent des possibilits de tracking et dalerte de lexpditeur comme du destinataire en cas de retard ainsi que de traabilit avec historique et tableau de bord. Tout cela ncessite une harmonisation des systmes dinformation. La logistique peut tre sous-traite un infomdiaire auquel lexpditeur peut se connecter par lintermdiaire dun portail sur Internet, celui-ci disposant de son propre rseau de transporteurs; cette solution est particulirement avantageuse dans le cas de la vente en ligne, linfomdiaire tant en mesure de fournir directement des cotations; sa mission consiste optimiser les prestations en comparant les offres. La phase Distribution fait suite une phase - dEntreposage incluant . dchargement . rception . contrle . rangement . stockage prcde, pour les entreprises qui fabriquent, par une phase de - Fabrication comprenant . ltablissement des ordres de fabrication . la prparation (rglages, changements doutils) . lusinage . lassemblage
. la configuration . le contrle-qualit . le transfert Le dlai de production peut tre plus ou moins optimis en fonction du nombre de transferts, des temps de prparation et dattente, dpendant eux-mmes du programme de production; en gnral, on recherche la fois la fiabilit des engagements de dlais et la flexibilit des programmes. Enfin en amont, se situe la phase - dApprovisionnement qui dpend en grande partie des fournisseurs dont on attend le respect des dlais -les plus courts possibles- et de la qualit qui doit tre conforme aux spcifications; la ralisation du programme de production conformment aux prvisions est tributaire des fournisseurs sauf si lon accepte de disposer de stocks importants mais coteux; cest pourquoi, le partenariat avec les fournisseurs se dveloppe de plus en plus , un bon fournisseur ntant pas ncessairement celui qui consent le prix le plus bas au risque de se mettre lui-mme en difficult et de ne pas pouvoir rpondre ses engagements. Nous avons vu au Chapitre 2 comment les fournisseurs pouvaient participer au dveloppement, en particulier les sous-traitants, de manire optimiser la conception du produit en fonction des impratifs de fabrication des composants. Au stade de la fabrication, le fournisseur a besoin de connatre lavance les quantits qui seront ncessaires au client afin dlaborer son propre planning et ses programmes de fabrication venant en amont de ceux du client; cela a pour effet dentraner une meilleure synchronisation des activits des uns et des autres et de diminuer le niveau des stocks de scurit qui ont tendance augmenter en priode dincertitude. Quant au choix des partenaires, il ne seffectue pas au hasard et fait gnralement suite des audits. Une fois les fournisseurs slectionns, il faudra faire travailler ensemble les quipes du fournisseur et celles du client pour quelles apprennent mieux connatre leurs problmes respectifs avant quun systme dchange dinformation ne soit mis en place. Nous avons vu au Chapitre 2 comment se droulaient les oprations relatives la production; celles-ci sont gres par la #GPAO qui fournit toutes les informations relatives au suivi de la production et notamment dtermine les programmes dachats.
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3. Fonctionnement de la Supply Chain

Le problme fondamental du bon fonctionnement de la Supply Chain, indpendamment des questions de cots et de qualit, rside dans les contraintes lies au temps ou plus prcisment la synchronisation des oprations non seulement au sein de lentreprise mais entre lentreprise et ses partenaires amont et aval; il est li llaboration de prvisions les plus fiables possibles et rvisables en permanence compte-tenu des diffrents alas qui peuvent se prsenter; si les prvisions sont fausses dans un sens ou dans lautre: - en cas doptimisme, on se retrouve avec des excdents de stock, des produits prims, des difficults pour renouveler la gamme de produit, des contraintes de trsorerie voire des perspectives de pertes - en cas de pessimisme, on peut se trouver en rupture de stock et de la sorte manquer des ventes, mcontenter la clientle et risquer mme de perdre des clients, ce qui est encore plus prjudiciable que le manque gagner; il est possible, dy remdier dans certains cas en passant des ordres urgents, ce qui est toujours plus onreux tout point de vue (administration, fabrication, transport etc.). Il faut donc faire trs attention aux prvisions et prendre diffrents avis avant de les entriner, certaines catgories de personnes tant plus ou moins enclines loptimisme (commerciaux) ou au pessimisme (financiers). Mais, mme avec de bonnes prvisions, un manque de synchronisation peut avoir des effets analogues. Synchronisation des flux et prvisions sont donc deux problmes quil est prfrable de rsoudre plusieurs de manire collaborative entre fournisseurs, distributeurs voire transporteurs ou prestataires de services logistiques (prise en charge de la phase Distribution voque au 2). Nous allons raisonner dans le cas dun fabricant; la premire chose faire, lorsquil reoit une commande est de vrifier son dlai de livraison; ou bien le stock permet de lexcuter et le dlai dpend uniquement de processus administratifs et logistiques propres lentreprise ou bien il ne le permet pas et il y a lieu denvisager une remise en fabrication, le cumul des commandes reues pour un article dtermin dpassant les possibilits de livraison sur stock. Mais les ateliers eux-mmes peuvent tre saturs par les fabrications en cours et une extension du programme de production peut savrer impossible sauf avoir recours des heures supplmentaires ou la sous-traitance ou procder des arbitrages; de nouveaux investissements peuvent tre envisags si laccroissement de la demande est un
phnomne durable, ce dont on nest jamais sr. Ainsi, au lieu de travailler au fil de leau avec toutes les consquences catastrophiques que cela peut avoir, vaut-il mieux pouvoir se fier des prvisions de manire tre en mesure de satisfaire les commandes au fur et mesure quelles arrivent dans des dlais connus lavance. Lidal est de disposer dun stock tampon le plus bas possible, destin uniquement parer aux urgences impossibles prvoir. La fiabilit des prvisions est donc primordiale et doit constituer pour les dirigeants une priorit stratgique. Pour cela, outre les outils mathmatiques et logiciels existants qui permettent de dtecter des carts entre prvisions et ralisations, il faut pouvoir disposer de moyens capables danalyser ces carts diffrents degrs de granulomtrie, pour savoir si ces carts prsentent un caractre durable ou conjoncturel et en dterminer les causes; on cherchera notamment, grce des mthodes danalyse multidimensionnelle pour lesquels il existe des progiciels, mettre en vidence des corrlations entre diffrents vnements au niveau des ventes par produit, par magasin, par rgion etc. Les campagnes marketing et les promotions peuvent avoir des consquences importantes sur les ventes et elles entrent en gnral dans les prvisions mais elles ne donnent pas toujours les rsultats escompts, dans un sens comme dans lautre dailleurs. On utilisera aussi bien les bases de donnes des ERP que des base mtiers dans certains cas (Datamarts) et les rsultats en temps rel en sortie de caisse, pour ce qui concerne la grande distribution. Une liaison avec le CRM peut faciliter les interprtations et les diagnostics, certains logiciels bass sur les liens smantiques pouvant aider trouver des corrlations entre certains comportements des clients, sexprimant travers des messages ou des conversations en direct sur un portail, et les prestations de lentreprise. Ne vivant pas en vase clos, lentreprise doit tenir compte non seulement de ses clients mais galement de ses fournisseurs et prestataires de services; tant que les produits quelle vend sont prlevs sur ses propres stocks, il ny a pas de problme mais ds que ceux-ci sont insuffisants et quil lui faut faire appel une entreprise extrieure, l commencent les problmes; partir du moment o il faut faire fabriquer des produits, il faut remonter la Supply Chain pour sassurer que les stocks de matires premires (matire brute ou produits semi-finis, sous-ensembles ou composants) sont suffisants, faute de quoi le fabricant est conduit sadresser son tour aux fournisseurs ou sous-traitants de premier rang concerns situs en amont et ainsi de suite, car si les stocks sont insuffisants au premier rang, il faut se tourner vers le second rang et ainsi de suite; on voit que le calcul des dlais de livraison nen est pas facilit.
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La situation peut tre beaucoup plus complique; nous avons vu au Chapitre 2 comment un produit pouvait tre dcompos selon une arborescence constituant la BoM; mais nous ne nous sommes pas explicitement proccups de savoir qui fabriquait ces diffrents lments. De nombreuses inconnues en cascade sont encore multiplies lorsque lon traite de x produits, fabriqus dans y usines, implantes dans z pays et que ces produits sont destins N clients. car il existe des industriels ayant des dizaines de milliers de fournisseurs. Il est donc souhaitable davoir une vue instantane de lensemble et que chaque intervenant puisse connatre tout moment non seulement sa propre situation mais galement celle des autres en ce qui concerne les diffrents stocks (matires premires, produits en cours et produits finis), les commandes reues et recevoir; un complment dinformation peut tre fourni par la charge des ateliers par produit et la capacit de production afin de dterminer les files dattente ventuelles. Ainsi, chacun pourrait-il ajuster son activit sur celle des autres et synchroniser les flux dans toute la mesure du possible. Il sagit l dune posture dynamique et ractive, bien diffrente de celle qui consiste fabriquer sans se proccuper des fournisseurs et des clients et afficher des dlais non optimiss et pas toujours tenus.Un tel changement dattitude, dans la mesure o il se gnralise, peut conduire une volution des conditions de la concurrence qui tendra alors jouer sur la manire de grer la Supply Chain. Voil pourquoi lchange dinformations dans ce domaine sur le rseau Internet joue un rle de plus en plus stratgique. Vous devez adapter vos graphes de planification de fabrication habituels lentreprise tendue - en assimilant chaque fournisseur une phase de fabrication avec ses stocks ses dlais et ses cadences (celles-ci, pour un produit donn, varient dun instant lautre en fonction de campagnes programmes ou exceptionnelles ou de la composition du panier de produits fabriqus) - en ractualisant cette planification chaque fois quune nouvelle information vous parvient(vnements, rsultats, paramtres) sachant que chacun est susceptible den faire autant, ce qui entrane, si la communication circule correctement, une raction dautorgulation globale du systme. Un premier progrs pourrait tre ralis dans le domaine de lchange dinformations; pour cela, il faudrait
- raliser lintgration des systmes dinformation de chaque intervenant de manire ce quil puissent schanger des donnes en permanence - instaurer des communications sur Internet garantissant la mise jour en temps rel des catalogues, tarifs, dlais de production (hors approvisionnement) - permettre une interrogation du groupe de fournisseurs ou prestataires de services participants afin dtre mme de prendre des dcisions de choix de fournisseurs laide dune seule manipulation de tableur - disposer de systmes intelligents appliquant des rgles de prise de dcision en fonction des prix, des disponibilits, des possibilits dchelonnement de livraisons etc.
4. Gestion collaborative de la Supply Chain

Voyons plus concrtement ce qui peut se passer ce niveau dans le cas dun industriel qui a un seul fournisseur (pur cas dcole, certains industriels en ayant jusqu des dizaines de milliers) et un ou plusieurs distributeurs. Nous allons essayer de montrer ce quils attendent les uns des autres pour fluidifier la circulation des produits: - Lindustriel a besoin des donnes du distributeur pour connatre le volume de ses ventes par produit et les comparer avec ses propres prvisions; il est intress galement par tous les incidents qui ont pu avoir lieu afin dtre en mesure dy remdier lavenir; si le distributeur travaille sur commande, lindustriel souhaitera connatre son carnet de commandes afin de pouvoir corriger ventuellement ses prvisions et en tenir compte dans son programme de production; il est galement important pour lui de connatre le niveau des stocks du distributeur pour estimer la date laquelle il faudra le renouveler; il devra oprer de mme avec ses autres clients afin de consolider les chiffres - un distributeur qui prvoit de passer commande lindustriel est intress par ses stocks de produits finis et au second degr de ses en-cours mais cela ne prsente gure dutilit sil ne possde pas en mme temps les prvisions de sorties de
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stocks pour lensemble de la clientle - un fournisseur de lindustriel se trouve vis--vis de celui-ci dans une situation analogue la sienne vis--vis de ses distributeurs; il a donc besoin de connatre les commandes reues par lindustriel et les stocks dont il dispose dans la limite o les produit quil fournit sont concerns - un transporteur ou un prestataire de service peuvent tre intresss galement, dans la mesure o il est fait appel eux de faon rgulire, par les donnes chiffres de leurs clients afin doptimiser leur plan de charge. A la limite, si linformation tait parfaite, un client pourrait passer une commande notre industriel qui lincorporerait ses commandes en attente, droulerait larborescence des diffrents produits, vrifierait les stocks et passerait commande ses fournisseurs pour les produits manquants, en dduirait le chemin critique et pourrait donner un dlai de livraison en accusant rception de la commande du client. Des workflows pourraient fonctionner au fur et mesure de la rception de la totalit des composants entrant dans la composition de sous-ensembles en dclenchant les oprations de fabrication de ces sous-ensembles (suivant le principe des rendez-vous), ces sous-ensembles donnant lieu de manire rcursive un nouveau rendez-vous; les composants 11, 12 et 13 ont rendez-vous pour fabriquer le sous-ensemble 1 qui lui-mme a rendez-vous avec le sous-ensemble 2 pour raliser le produit final. Mais tout cela ne peut fonctionner que pour des fabrications la commande; dans les autres cas, il faut jouer sur les sries et sur les stocks et interroger diffrents fournisseurs ou prestataires de services. Lchange pur et simple dinformations trouve donc rapidement ses limites; cest pourquoi il a t envisag rcemment une gestion collaborative de la Supply Chain entre un certain nombre de partenaires dcids de renoncer certains avantages de la remise en cause continuelle des conditions dachat/vente, celles-ci tant ngocies pour une certaine priode la suite dchanges dinformations comme indiqu au 3, au profit de lefficacit (productivit accrue, meilleure satisfaction du client final, dbouchs assurs et rguls pour le fournisseur, approvisionnements fluides et sans rupture pour le distributeur). La gestion collaborative est base non seulement sur lchange mais sur le partage de linformation; elle part du principe que chaque intervenant connat mieux que quiconque ses propres impratifs: - le fournisseur: capacit de fabrication un moment donn, importance des sries,
niveaux de stocks instantans, caractristiques des produits susceptibles dinfluencer la vente - le distributeur: coulement des produits, niveaux de stocks instantans, impact des campagnes marketing ou promotionnelles, consquences des ruptures de stocks, comportement des clients - le transporteur: capacits de transport, contraintes rglementaires pays, taux de remplissage, plates-formes dclatement, optimisation des tournes, exigences des expditeurs et destinataires rpertoris (horaires, conditions de chargement et de dchargement, quipements de manutention etc.) Il en rsulte que toute dcision prise en commun a de meilleures chances daboutir un bon rsultat que des dcisions prises isolment; pour amliorer la prise de dcision, il faut sappuyer sur des prvisions lesquelles sont partiellement bases sur des historiques; celui qui se trouve en bout de chane dispose de donnes inestimables: ce sont les statistiques point de vente que les entreprises virtuelles ou entreprises tendues cherchent sapproprier car ce sont elles qui dterminent non seulement leur politique commerciale (assortiment, promotions, rmunrations des vendeurs etc.) mais leur politique de fabrication (en soustraitance ou faon) ou de finition au dernier stade de la fabrication et mme qui orientent leurs tendances en matire de conception ou de design, domaines que gnralement elles gardent par devers elles.A ce niveau la granulomtrie des informations est la plus fine possible et offre le maximum de possibilits danalyse; la comparaison des prvisions avec les ralisations permet daffiner les prvisions pour lavenir en cherchant expliquer les carts constats: un cart peut aussi bien correspondre une fluctuation conjoncturelle qutre annonciateur dune tendance lourde et cest l que rside toute la difficult de lanalyse. Les statistiques permettent galement de mesurer limpact des campagnes promotionnelles et de prvoir leurs rprcussions sur les besoins de production. Le principe de la gestion collaborative est bas sur le partage de linformation lintrieur dune communaut virtuelle plus ou moins variable, plus ou moins durable; cette communaut, autant que lon puisse en juger par les premires applications de ce principe qui ont vu le jour, se compose dacteurs ayant des poids relatifs importants lun chez lautre, par exemple, un client dont le montant des commandes chez un fournisseur est important par rapport au chiffre daffaires total de ce fournisseur dont le montant des livraisons chez ce client est important par rapport au total des achats de ce client. La plate-forme dchange et de partage sur Extranet et/ou Internet peut-elle ne pas concerner que des founisseurs de premier
rang et inclure les transporteurs diffrents stades de la chane. La gestion collaborative convient parfaitement une communaut rgie par des contrats et runissant des fournisseurs non concurrents, des clients ventuellement concurrents mais ayant des fournisseurs en commun (industriels ayant une marque connue ou fabricants travaillant sous la marque des distributeurs) et des transporteurs plus ou moins spcialiss dans diffrents types de transports. Lintroduction de concurrents implique une tanchit des relations bilatrales et une agrgation des chiffres mis la disposition de la communaut qui sengage en outre ne rien laisser filtrer lextrieur. Pour traduire cette collaboration dans les faits, les ERP sont indispensables mais il y a lieu de leur ajouter diffrents modules de type ASP (Application Service Provider) et de crer un espace de dialogue scuris dans lequel chacun fera appel un rfrentiel commun; les droits daccs seront personnaliss: ainsi, votre concurrent pourra-t-il consulter les donnes le concernant ou des donnes agrges mais naura-t-il pas accs aux vtres; par contre votre fournisseur le pourra; une telle plate-forme offre diffrentes possibilits danalyse et peut permettre dinteconnecter la Supply Chain et les workflows de-procurement, ces derniers lui signifiant les commandes et recevant en retour les donnes de facturation. Etant donne la multiplicit des types dentreprises (voir 1), il est dlicat de formuler des recommandations gnrales et il vous appartient dadapter les principes de base votre contexte particulier; ce qui est sr, cest que vous avez intrt - exploiter les donnes chiffres pour tre en mesure deffectuer des prvisions les plus fiables possibles en analysant les carts des ralisations avec les prvisions de la priode correspondante - mesurer lefficacit de votre gestion par des indicateurs-cls (KPI) tels que les taux de rotation de vos stocks, les frquences de ruptures de stock, le pourcentage de livraisons en retard, le nombre de commandes urgentes passes dans le mois, le nombre de rclamations-clients par produit et par fournisseur reues dans le mois, la rpartition des carts par rapport au prvisions par point de vente pour la priode de prvision etc.: cest vous de vous constituer un tableau de bord avec des clignotants pour vous alerter en cas danomalie -tout cela est compris dans de nombreux progiciels- changer des informations avec vos partenaires ou votre chambre syndicale pour
affiner vos prvisions et galement pour slectionner vos fournisseurs - entrer dans une communaut pour partager les informations et optimiser votre Supply Chain tout en restant circonspect: la gestion collaborative constitue une arme redoutable qui vous permet de vous diffrencier par rapport vos concurrents non seulement en ralisant des conomies de fonds de roulement mais en assurant un meilleur service vos clients alors quune place de march ne peut que vous faire faire des conomies sur les prix et sur les cots de transaction: cest peut-tre le dernier bastion de la concurrence lheure o les marchs tendent devenir de plus en plus transparents et o un client peut tre inform des prix pratiqus dans le monde entier simplement en se connectant Internet. Faites en sorte de nouer des liens avec vos partenaires en favorisant les contacts entre vos quipes et les leurs et ensuite essayez dtablir des relations contractuelles avec eux en prenant toutes les prcautions ncessaires (noubliez pas quun concurrent peut chercher vous nuire grce la connaissance quil aura de vos prvisions de commandes ou de votre planning de livraisons en mobilisant les capacits de production de votre fournisseur au moment o vous en auriez besoin pour lancer une campagne promotionnelle ou qui ira dmarcher vos clients dont il connatra les lieux de livraison) - tre lafft de tout ce qui est susceptible davoir un impact sur votre march; cest le rle des instituts de conjoncture ou cabinets dtudes plus ou moins spcialiss et vous aurez peut-tre intrt mutualiser cet aspect des prvisions qui intresse lensemble de vos partenaires. - ne pas perdre de vue, au-del de toutes les mthodes mathmatiques doptimisation comme la programmation linaire, les raisonnements qui au travers de lorganisation des expditions et dune politique commerciale incitative contribuent labaissement des stocks et des conomies sur les cots de transport. Le client est en effet sensible aux prix et en tiendra compte dans la composition, le volume et la frquence de ses commandes ainsi que dans les conditionnements exigs. - sefforcer de suivre au plus prs les diffrents flux physiques de manire pouvoir ragir au plus vite, les technologies les plus varies tant disponibles ; la plus ancienne et la meilleure march est le code-barre mais lon voit apparatre de plus en plus les RFID ainsi que diffrents procds de marquage par laser en 2D. A lidentification radio-frquence (RFID) commence tre associ un EPCglobal Network qui attribue chaque produit marqu un numro unique EPC (Electronic Product Code) qui peut tre saisi par un lecteur en tout point de la
supply chain concuremment avec des informations de localisation, dhorodatage et, pour les denres prissables, de temprature ; dans la base de donnes du rseau figurent toutes les informations utiles relatives au produit identifi par son EPC ; ces donnes ne sont accessibles quaux socits propritaires des donnes mais celles-ci peuvent les partager avec des partenaires dsigns. Un tel systme assure une traabilit complte, un suivi des mouvements en temps rel (les lecteurs tant placs en diffrents points de rupture), un inventaire permanent et autorise des changements de parcours en cas de besoin. Il fournit ainsi des informations de granulomtrie aussi fine que lon dsire et confre une grande souplesse la supply chain car une bonne connaissance de la ralit permet doptimiser les processus (le Docteur Peter #Harrop en donne une excellente illustration).
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Chapitre 5 :Consquences sur lorganisation

Le passage lconomie de la connaissance implique une double volution organisationnelle et stratgique. Le changement de cap dans lorganisation concerne les mthodes de travail, le management, les structures et une politique de relations humaines entirement nouvelle. Laspect stratgique concerne essentiellement la conception du coeur de mtier et les relations avec les partenaires en rupture totale avec les pratiques antrieures; les objectifs stratgiques (rentabilit, expansion, flexibilit, autonomie, diminution du risque) restent sensiblement les mmes mais ce qui change, cest surtout la manire de les atteindre: chacun est libre de pondrer ces diffrents objectifs selon ses propres impratifs mais les nouvelles technologies gravitant autour dInternet changent considrablement la donne dans la mesure o, par exemple, elle permettent ceux qui prtendent au leadership -tout le monde ne peut pas y parvenir par dfinition- de prendre le contrle dune chane de valeur en prenant un minimum de risques, en concentrant leurs investissements sur leur coeur de mtier, en conservant le maximum de degrs de libert et de facilit dadaptation et en tendant leur activit grce des prestations de services de plus en plus nombreuses; les stratgies collaboratives permettent par surcrot de mieux matriser les alas et de mieux anticiper lvolution des marchs. Les stratgies antrieures taient axes sur la soumission la loi du plus fort: prix impos au fournisseur, absence de choix laiss au client, mpris du concurrent; aujourdhui, lon nhsitera pas traiter le fournisseur en partenaire non seulement en rationalisant le processus dapprovisionnement mais encore en le faisant participer au dveloppement de certains produits, recueillir lavis de ses clients et mme leur laisser consulter celles de ses bases de donnes qui les concernent ou travailler avec ses concurrents dans le cadre dactions se situant en amont ou en aval de la vente proprement dite. Cette nouvelle manire de travailler offre beaucoup plus de souplesse mais demande une plus grande ractivit et une responsabilisation accrue de la part du personnel.
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1. Rpercussions sur les relations humaines
Politique du personnel
La nouvelle organisation est conue pour responsabiliser le personnel qui est incit prendre des initiatives; il y a videmment un risque mais il faut peser le pour et le contre; les avantages peuvent lemporter sur les inconvnients condition que tout le monde joue vraiment le jeu et ne se contente pas de faux-semblants; avec les nouveaux systmes dits intelligents ne confie-t-on pas des machines le soin de rpondre des courriers lectroniques ou de choisir le meilleur fournisseur? Pourquoi ne ferait-on pas confiance des tres humains dment slectionns et forms? Il en rsulte que les salaris doivent se comporter en personnes responsables et, en contrepartie, tre traits en adultes. Ce qui est valable pour les performances lest galement pour les contre-performances, quil sagisse derreurs rptes, ngligences ou fautes professionnelles; la bonne ou mauvaise rputation faisant office de slection, une mauvaise rputation doit conduire inexorablement quitter lentreprise; par contre une bonne rputation est gratifiante et contribue attacher lentreprise ceux qui en bnficient; leffet de rputation est amplifi par la communication interne et il sera facile de transposer la technique des sociogrammes au communications par Internet, les personnes rputes pour leur comptence et leur coopration devenant des point de convergence des messages; toutefois, il nest pas souhaitable que la concurrence, la rivalit ou la jalousie prennent le pas sur ce qui demeure dans les limites de lmulation et du dsir de se rendre utile. Etant donn que, dune faon gnrale, les entreprises pourront de moins en moins garantir la stabilit de lemploi, elles se sentiront obliges, titre de compensation, comme le soulignent Hammond, Kelly et Thurston, dans leur article paru dans Business Week du 17 Octobre 1994, sous le titre The new world of work, assurer lemployabilit de leurs collaborateurs en leur dispensant une formation permanente, celle-ci pouvant tre mise profit dans une autre entreprise; une telle attitude ne rsulte pas dune obligation morale mais de la ncessit davoir des
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salaris motivs cest--dire soucieux de donner satisfaction aux clients, contribuant linnovation, prenant des dcisions rapides et efficaces, conomes des ressources de lentreprise y compris du temps pass, ne regardant pas travailler exceptionnellement des heures peu compatibles avec leur vie prive etc. Si cet octroi dun avantage immatriel compense en partie la prcarit de lemploi, il ne faut pas que cette prcarit entrane un renouvellement trop rapide du personnel car, dune part, la formation exige un minimum de temps, dautre part, ce qui est demand aujourdhui au parsonnel comporte une certaine identification avec lentreprise et un bon fonctionnement des circuits dinformation, ce qui implique que les acteurs se connaissent bien et soient habitus manipuler des donnes suivant certains rfrentiels -nous avons eu loccasion, tant au niveau de la vente qu celui des achats, de parler de la runion dquipes provenant de chacune des entreprises en relation daffaires-. Donc, plus demploi vie certes mais pas de coups daccordon dans les effectifs, tout au moins ceux qui constituent le noyau permanent de travailleurs temps plein selon lexpression employe dans la conclusion de Lentreprise dlocalise, par opposition aux travailleurs temporaires ou aux quipes autonomes recrutes pour la dure dun projet comme cela commence se pratiquer malgr les lacunes de la lgislation en la matire. La hirarchie traditionnelle se voit donc de plus en plus remplace par lexpertise; celle-ci ne consiste pas dtenir une information, dsormais disponible, tout au moins thoriquement, travers les rseaux (Intranet, Extranet ou Internet) mais matriser un savoir-faire essentiellement acquis par lexprience rendant son dtenteur mme de rsoudre des problmes entrant dans son domaine de comptence en matire de conception, de fabrication, de marketing, de gestion ou de mise en oeuvre des produits de lentreprise ou des services qui leur sont associs. Les dirigeants doivent constituer une quipe pluridisciplinaire parfaitement soude ayant une vision globale commune et ayant une notion trs claire des ressources et comptences ncessaires pour satisfaire les clients. Cette quipe pourra prendre des configurations variables dans le cadre de divers projets, comme celle que nous vous proposerons pour mener bien votre projet de-organisation. Suprme recours en cas de difficult majeure, la direction est la disposition du personnel qui ne doit pas hsiter faire appel elle aprs avoir puis toutes les autres possibilits; le personnel travaillant en quipes, cest essentiellement dans des situations exceptionnelles comme, par exemple, la dfection dun partenaire, que lquipe de direction est conduite intervenir pour ragir rapidement et prendre les mesures ncessaires. En labsence de hirarchie rigide, il faut faire confiance dans un systme autorgulateur incitant le personnel se comporter de manire responsable
dans un cadre de travail admis consensuellement et auquel la direction ne doit pas apporter de modifications sans avoir consult les intresss.
Motivation du personnel
La motivation du personnel nest pas seulement la consquence dune rmunration en rapport avec le service rendu mais galement du climat qui rgne au sein de lentreprise; dans une entreprise essentiellement base sur la connaissance, nous lavons prconis dans tous les domaines, depuis la conception jusqu la livraison du produit -et mme aprs-, chacun doit tre reconnu pour ses comptences et, bien entendu, la manire dont il les utilise pour atteindre les objectifs de sa fonction; cela ne va pas sans un dialogue permanent entre les uns et les autres travers le rseau bien sr mais galement devant la machine caf; les changes sont essentiels car, chacun ayant vcu des situations diffrentes, est en mesure de communiquer aux autres les difficults quil a rencontres et la manire dont il les a surmontes, dautant plus que tout le monde nayant pas une fibre dcrivain, il est peu probable que lon retrouve certains dtails particulirement suggestifs dans les bases de donnes mtiers qui sont censes les hberger. Les motivations autres que le salaire quelles que soient ses diffrentes formes (primes, participation, intressement, plans dpargne, stock-options etc.) se traduisent par des comportements dans diverses situations; ceux-ci dpendent du style de management. Pour mieux nous faire comprendre, nous allons prendre un exemple extrmement simple, celui dun surveillant dans diffrents contextes dentreprises; nous partons du principe quil peroit une rmunration normale et que cest ce qui lincite se rendre son travail; mais nous allons voir quune fois sur son lieu de travail, il peut se comporter de diffrentes manires: - dans une entreprise de type bureaucratique, la motivation peut tre formelle ou individualise . dans un cadre purement formel, le surveillant sera astreint pointer intervalles rguliers en certains points de la zone surveiller; cela peut seffectuer laide dun systme horodateur enregistrant le passage de lintress; le surveillant adressera ses enregistrements de pointage un service administratif qui vrifiera sils sont complets, la transmission pouvant avoir lieu en temps rel mais cela ne change rien notre propos; si les enregistrements ne sont pas complets, le surveillant pourra recevoir une note de service et une retenue sera ventuellement
effectue sur son salaire, ventuellement aprs une premire rcidive sans justification. Dans ces conditions, quelle va tre la motivation de ce salari? Pointer aux endroits et heures prescrites de manire ne pas avoir dennuis avec les services administratifs et ne pas risquer de voir corner sa feuille de paye; sa seule et unique proccupation tant le pointage qui devrait tre un moyen et non une fin, il ne fera pratiquement pas autre chose; sil arrive en avance sur un lieu de pointage, il attendra sans rien faire; quant ladministration, sa seule motivation sera de contrler les relevs de pointage. . dans un contexte plus individualis, le salari peut tre rendu responsable dun certain nombre de missions dont il devra rendre compte; il sera jug sur ses rapports et pourra faire lobjet dinspections inopines; quelle sera alors sa principale motivation? Il cherchera surtout tre bien not par ses suprieurs tout en se donnant le moins de mal possible et en vitant de se faire prendre en dfaut lors dune inspection dont il aura t gnralement prvenu par un collgue; il fera un travail plus spectaculaire quutile. Dans une telle entreprise, les proccupations de lindividu sont introverties car centres sur sa carrire et sa tranquillit; en ce qui concerne la carrire, une grande partie de ses agissements sera tudie en vue de se faire remarquer par ceux qui ont le pouvoir dagir en sa faveur, attitude souvent encourage par les pratiques paternalistes de certains responsables hirarchiques; en ce qui concerne la recherche de tranquillit, elle entrane un comportement oppos consistant faire le moins de bruit possible, viter de prendre des initiatives et agir seulement sous couvert de ses chefs; ces deux attitudes contradictoires peuvent tre adoptes tour de rle, la premire laissant suffisamment de rpit lintress pour pouvoir ronronner dans son coin pendant un certain temps en se livrant des activits routinires sans jamais innover ou en se consacrant ses occupations favorites. - dans une entreprise de la nouvelle conomie, nous avons vu que cest tout fait loppos car le climat est radicalement diffrent; une vision globale est clairement affiche, la notion de service est de rgle et la personnalit de chaque individu est prise en compte; les salaris sont intresss aux rsultats (individuellement, par quipe, au niveau de lentreprise voire dans le cadre dun projet) et chacun , quelle que soit sa tche de fond, est concern par lefficience et lefficacit de lensemble. Mme notre surveillant verra son cadre de travail considrablement largi; il aura loeil sur tout dysfonctionnement auquel il apportera une solution soit par luimme, soit laide de collgues spcialiss auxquels il nhsitera pas faire appel; il nhsitera pas faire des suggestions pour amliorer son primtre de travail, participera la vie de lentreprise et aura loccasion de se faire connatre et apprcier au cours de runions de travail le concernant (scurit, hygine,
circulation etc.). La principale caractristique du contexte de travail de lentreprise idale de la nouvelle conomie est que le collaborateur nest jamais isol ou enferm dans les limites dun microcosme se protgeant par des actions en trompe-loeil, comme cest parfois le cas dans des actions Qualit si lon ne prend pas soin de les encadrer par des audits la fois internes et externes (dans notre cas, la qualit est pour ainsi dire native dans le-organisation qui devra faire appel des indicateurs gnrs automatiquement des niveaux de granulomtrie allant du plus simple au plus global -tableau de bord de la direction gnrale- associs des clignotants) ; il travaille gnralement en quipe avec des personnes qui nexercent pas ncessairement le mme mtier que lui, les membre de lquipe pouvant changer dactivit voire prendre la direction de lquipe tour de rle; il est galement connect, lorsque sa fonction sy prte, de nombreux correspondants y compris des clients qui ont la possibilit de sexprimer en bien ou en mal; tout est transparent et mme ceux qui, de par leur fonction, nont pas beaucoup communiquer, seront tenus au courant de la vie de lentreprise par lIntranet soit sur lcran de leur ordinateur, soit sils nen sont pas quips, sur une borne interactive mise leur disposition dans leur atelier ou leur entrept car personne ne doit tre laiss lcart. Les indicateurs de performance sont largement diffuss de manire ce que chacun puisse prendre les mesures ncessaires pour les amliorer si ncessaire et, en fin de compte, ce qui motive le salari en dehors des satisfactions pcuniaires, cest de sassurer une bonne rputation (reconnaissance par les pairs, renomme internationale, satisfaction des personnes ayant eu recours ses services); dans une entreprise de ce type, la motivation des acteurs nettement extravertis repose sur trois axes: la comptence, le service et lesprit dappartenance une communaut. Lexemple pouss lextrme des quipes de travailleurs de lusine de General Motors qui, daprs ce que nous rapportent Deal et Jenkins dans leur ouvrage Managing the hidden organization, allaient aprs leur travail latelier, sassurer auprs des concessionnaires de la marque que les clients taient bien satisfaits des vhicules quils fabriquaient illustre bien un tel tat desprit.
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2. Prpondrance de linformation
Culture dentreprise
La culture dentreprise est une caractristique de lentreprise qui sous-tend son comportement par le biais de sa stratgie, de ses diffrentes politiques et de la conduite de ses collaborateurs ; elle a des implications dans les relations quelle entretient avec ses diffrents partenaires et notamment avec ses clients. La culture dentreprise peut faire lobjet de dclarations formelles ou de chartes mais elle se traduit essentiellement dans les faits ; elle se manifeste lintrieur de lentreprise apprhende comme une micro-socit et lextrieur par les rapports qui prvalent entre ses collaborateurs et leurs diffrents interlocuteurs ; elle est porte par les individus bien que prsentant un caractre collectif. Or les individus ont leur caractre propre : la culture dentreprise doit le dominer sans le supplanter. Elle nest pas inne, elle sacquiert car elle repose sur de la connaissance mme si celle-ci se compose la fois de savoir-faire et de savoir-tre. Lentreprise de la nouvelle conomie dispose dune masse considrable dinformations quelle entretient comme nous lavons vu, avec le plus grand soin, une grande partie de son activit reposant en grande partie sur la connaissance. Si linformation est disponible, cest parce que, jour aprs jour, les acteurs de lentreprise laccumulent dans les bases de donnes gnrales ou spcialises mtiers; nous avons vu que, quelle que soit limplantation physique de ces bases de donnes sur Internet, lutilisateur nen voit quune seule; ces informations ne jouent pas seulement le rle darchives mais sont faites pour tre consultes et utilises; le problme se pose lorsque lon a une action entreprendre et quil vous manque certains lments: faits, tours de main ou manire dont dautres ont procd avant vous (cela correspond au savoir et au savoir-faire); toute information pertinente vis--vis dun problme rsoudre est interprte, value et ventuellement traite et adapte en fonction de son aptitude en faciliter la solution; une information qui aurait pu paratre a priori dun intrt secondaire peut savrer subitement dun trs grand intrt dans un contexte particulier; linformation fait partie de la culture dentreprise car elle en est la fois la source et la consquence.
Pour que chacun contribue efficacement au dveloppement de lentreprise, il faut des indicateurs clairs et visibles pour tous pour que chaque entit, chaque responsable de centre de profit, chaque acteur se situe par rapports aux objectifs et par rapport ses homologues. La conduite tenir est en partie inspire par une #intelligence collective (voir Chapitre 1, 1) favorise par la diffusion la plus large des dcisions prises et de la dmarche suivie pour y parvenir, par la mobilit du personnel dont lexprience ne doit cesser de senrichir et de se diversifier grce au travail en quipes ou en comits. Nous ne saurions trop insister sur le fait que lmergence de lintelligence collective ne peut tre que le rsultat dune politique volontariste dincitation la coopration qui fait appel ses propres techniques comme lexpose dans le dtail louvrage dOlivier #Zara.
Prise de dcision
La plupart du temps, des solutions sont apportes au jour le jour au fur et mesure que les problmes se posent ou que les consquences des dysfonctionnements clatent au grand jour loccasion dun incident quelconque; cest un peu comme si, dans une installation lectrique surcharge, lon se bornait augmenter le calibre des fusibles au lieu de se pencher sur les vritables causes de la surcharge; en gnral, seules les causes directes sont envisages mais il peut tre trs instructif de remonter larbre des causes cher aux Japonais, celui-ci pouvant conduire reconsidrer lorganisation du travail sinon le processus lui-mme. Nous allons voir comment se droulerait le processus de dcision dans le cadre dune #organisation circulaire (voir Chapitre 1, 4) en remarquant au pralable que la prsentation squentielle qui va en tre faite ne doit pas masquer de nombreuses itrations, des retours en arrire et des temps dattente correspondant des tudes particulires, des enqutes ou des consultations. Nous nous placerons dans un contexte de vigilance o tous les acteurs sont lcoute de ce qui se passe dans leur propre domaine et dans lensemble de
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lentreprise; dans une e-organisation comme celle que nous prconisons, personne ne doit se laisser surprendre (il est impensable de dcrter la fermeture dune usine du jour au lendemain parce que le compte dexploitation est revu incrmentalement tous les jours et que tout le monde est au courant de son volution: sil y a des dcisions prendre, il faut avoir le courage de les prendre pendant quil est encore temps -cest dailleurs la raison dtre du droit dalerte des comits dentreprises au cas o la direction naurait pas pris les devants- et non sous la pression des vnements, avec la brutalit que cela implique et limprparation des mesures daccompagnement; certains rtorqueront que cela risque de prcipiter les choses et daggraver la situation mais bien, que lon ne puisse pas gnraliser, il nous semble quil vaut mieux avoir un bon plan proposer que laisser les rumeurs samplifier dans un climat dincertitude). Pour mieux nous faire comprendre, nous poursuivrons une mtaphore mdicale. Du point de vue mdical, la vigilance correspond des visites de contrle rgulires; elles ont pour but de procder divers examens de sant dont les rsultats sont valus par rapport des performances considres comme moyennes; il en est de mme dans lentreprise o lon constate des faits et o lon enregistre des rsultats que lon compare des prvisions, des normes, des budgets, des plans ou des performances que lon considre comme moyennes dans la profession; parmi les donnes, lon peut distinguer les donnes brutes (par exemple, nombre de commandes reues dans le mois) et les donnes interprtes (par exemple, baisse du nombre de commandes reues dans le mois par rapport celui du mme mois lanne prcdente), la comparaison ayant lieu entre un fait et un niveau de rfrence; les faits constats ne sont pas toujours quantitatifs, ils peuvent tre dordre qualitatif comme le degr dinsatisfaction des clients; de toute faon, toute anomalie constate (symptmes) doit provoquer la recherche des causes (diagnostic); comme nous lavons fait remarquer propos de lexemple de linstallation lectrique, la cause peut ne pas tre unique et peut tre la consquence dune autre cause situe en amont; la solution (prescription) rside dans le remde la cause initiale qui nest pas toujours facile dcouvrir; comme en mdecine, il y a souvent plusieurs solutions possibles, chacune prsentant ses avantages et ses inconvnients; dans une entreprise, les critres de choix sont valus laune des objectifs stratgiques mais dans le-organisation, les dcisions tant prises en groupe au sein dune quipeprojet constitue pour la circonstance, les implications sur les diffrentes parties prenantes sont galement prises en compte, ce qui suppose quelles sont bien reprsentes dans lquipe. Une fois la solution adopte, il faut la faire appliquer en tablissant un plan daction qui correspond au traitement dun patient; les effets des mesures appliques seront mesurs (analyses) jusqu la disparition du dysfonctionnement (gurison). Ce processus est facilit dans les entreprises de la nouvelle conomie par laccumulation des connaissances, le travail en groupe et la
structure en rseau qui met en communication les diffrentes entits quel que soit leur rle et leur implantation gographique; en outre, elles bnficient de platesformes informatiques dotes de tous les outils de reporting ncessaires pour suivre les diffrentes activits.
3. Mise en oeuvre dun projet de-organisation

Parvenant au terme de la premire partie de cet ouvrage qui pourrait ne jamais se terminer tant donne lvolution permanente des technologies de linformation, nous avons voulu essentiellement fournir les bases conceptuelles de lconomie de la connaissance, telle que nous la voyons et non pas telle quon se limagine souvent; ces bases seront valables quels que soient les progrs techniques car le succs durable de lentreprise repose - sur son capital intellectuel dont laccumulation du savoir-faire et de lexprience dune part, lart de faire travailler des hommes ensemble pour donner satisfaction aux clients dautre part, sont des composantes indispensables - sur une vision globale conduisant stratgie et une organisation qui lui assurent, sinon un leadership, du moins un fonctionnement dans des conditions conomiques et comptitives satisfaisantes. Vous vous prenez peut-tre rver en train douvrir toutes grandes les portes de votre entreprise vos fournisseurs qui remplissent vos bons de commandes votre place, dinstaller vos partenaires devant vos propres consoles de CAO pour quils conoivent vos produits futurs, de laisser prendre des dcisions engageant lavenir par vos employs, pendant que vos clients travaillent pour vous en libre-service en dpannant les appareils que vous leur avez vendus ou en passant des commandes de pices de rechange sans que personne dautre nait intervenir; vous navez pas eu le temps de continuer votre rve parce que vous aviez rendez-vous avec vos concurrents sur une place de march... En fait, la nouvelle conomie est beaucoup plus exigeante que lancienne en matire de contrle; il est vrai quelle vous fournit des lments beaucoup plus facilement, notamment les KPI que vous devez suivre en permanence ( vous de choisir les plus pertinents pour votre activit et de demander vos fournisseurs de
logiciels de vous les faire apparatre); mais vous devez galement coordonner lactivit de lensemble de vos collaborateurs -ce qui est rendu plus difficile avec la hirarchie aplatie exige par la structure en rseau et le travail en quipes- et vous assurer que tout fonctionne comme vous lavez prvu. En effet, lorsque quelque chose est nouveau, pour peu que les utilisateurs aient t convaincus de son intrt, ils lutilisent fond; puis, petit petit, au fur et mesure que leur engouement sestompe, ils nutilisent plus quune partie du systme et de moins en moins (voyez les gens qui lon a confi un Intranet et qui ne lutilisent plus que pour senvoyer des mails et consulter la mto ou tout autre rubrique de leur choix); il faut donc tre toujours sur la brche; prenez par exemple la gestion des connaissances dont nous avons parl au #Chapitre 1: elle ne prsente dintrt que si le systme est utilis, soigneusement mis jour et enrichi par chacun; cest un effort continuel; il en est de mme de linnovation que nous avons voque galement; il faut donc rappeler sans cesse, encourager, rcompenser, entretenir le suspense... Enfin, vous devez avoir loeil fix non seulement sur les indicateurs qui traduisent souvent les effets dun dysfonctionnement avec un certain retard mais galement, dune manire plus qualitative, sur lesprit dans lequel le travail est effectu; rpond-il votre culture dentreprise, correspond-il votre image de marque, traduit-il la stratgie que vous menez? Vous devez toujours tre en mesure de corriger le cap temps avant quune drive ne vous entrane trop loin. Et puis comme lenvironnement change sans arrt et de plus en plus vite, soyez toujours prt lancer de nouveaux projets.
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Abrviations
ACD AMDEC APS ASP ATP BoL BoM BoP B to B B to B to B B to C B to E BI CALS CAM CAO CFAO CRM CSM CSR CTI CTP DAO EAI EIP EPC ERM ERP e-vap FAQ GPAO HTML IAO IP ISP ISS IVR KM Automatic Calls Distributor Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit Advanced Planning Systems (Planification de la chane logistique) Application Service Provider Available To Promise Bill of Lading Bill of Materials Bill of Process Business to Business Business to Business to Business (Relations commerciales entre un donneur dordres et un fournisseur ou sous-traitant de second rang ou plus) Business to Consumer (ou B2C) Business to Employee (ou B2E) Business Intelligence Continuous Acquisition and Life cycle Support Customer Asset Management Conception Assiste par Ordinateur Conception et Fabrication Assistes par Ordinateur Customer Relationship Management Components Supplier Management Customer Service Representative (pour Call Centers notamment) Intgration Tlphonie-Informatique Capable To Promise Dessin Assist par Ordinateur Enterprise Applications Integration (Intgration dApplications dEntreprise) Enterprise Information Portal Electronic Product Code Enterprise Report Management Enterprise Ressources Planning (cf. PGI) electronic value-added provider Frequently Asked Questions Gestion de Production Assiste par Ordinateur HyperText Mark-up Language Ingnierie Assiste par Ordinateur Internet Protocol Internet Service Provider Interactve Selling System Rponse Vocale Interactive (cf. SVI) Knowledge Management (Gestion des Connaissances)
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LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance KPI LCC LDAP Key Point Indicator Life Cycle Cost (Cot de Possession) Lightweight Directory Access Protocol (Protocole dAccs aux Annuaires Lgers) LSAR Logistic Support Analysis Report MES Manufacturing Execution Systems (Traitement en temps rel des informations sur lexcution des ordres de fabrication) MIME Multipurpose Internet Mail Extension MIS Merchant Initiated Security (pour les cartes de crdit) MRO Maintenance, Repair and Overhauling MRP Material Requirement Planning (Besoins nets de composants pour la fabrication par clatement des donnes commerciales) MRP II Management des Ressources de Production (comme MRP mais tient compte des capacits et inclut le jalonnement et le suivi dexcution des ordres) MTBF Mean Time Between Failures NAS Network Attached Storage (Sauvegarde virtuelle de fichiers) NAT Network Address Translation (utilis dans les murs pare-feu ou fire-walls) OLAP On-Line Analytical Processing (consolidation des bases de donnes fin de reporting) PDM Product Data Management (Management des donnes produit) PGI Progiciel de Gestion Intgre (cf. ERP) PRM Partners Relationship Management RFID Radio Frequency Identification SAN Storage Area Network (stockage virtuel de fichiers) SCE Supply Chain Execution SCM Supply Chain Management SCP Supply Chain Planning SET Secure Electronic Transaction (Protocol) (pour paiement scuris) SFA Sales Force Automation SGDT Systme de Gestion de Donnes Techniques S-MIME Version scurise de MIME (cf. MIME) SQL Stuctured Query Language (pour interrogation de bases de donnes) SSL Security Socket Layer SVI Serveur Vocal Interactif (cf. IVR) TCP Transmission Control Protocol TGAO Technologie de Groupe Assiste par Ordinateur UN/SPSC United Nations / Standard Products and Standard Costs (Norme utilise entre autres pour la ralisation des catalogues lectroniques) VPN Virtual Private Network VPDM Virtual Product Development Modeling VRML Virtual Reality Mark-up Language XML eXtensible Mark-up Language WAP Wireless Application Protocol HTML et XML sont des marques ou des marques dposes de W3C (TM) -World Wide Web Consortium-; tous les autres sigles sont des marques ou des marques dposes de leurs socits respectives. Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 117
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Tome 2:
La Mise en uvre dynamique des Connaissances
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Introduction
La premire question qui se pose propos de la connaissance est la suivante: A quoi sert-elle et qui est-elle destine? Si nous prenons le cas dun chercheur, il aura besoin de bases de donnes gnrales, dinformations sur sa discipline, de bibliographie, dagendas de manifestations scientifiques et techniques etc. Parmi les informations disponibles, certaines devront tre tenues sa disposition, dautres devront aller au-devant de lui dans la mesure o il ignore quelles existent avant den tre avis. Quant aux sources, celles-ci peuvent tre extrmement diverses quil sagisse de documents, de sites Web ou de messages lectroniques.
Lhomme daction ne peut consacrer la majeure partie de son temps ouvrir des dossiers, consulter des documents ou surfer sur le Web en passant dun clic lautre -parfois sans rsultat concret-. Son rle est plutt dinnover et de ragir des signaux. Une bonne organisation pourrait laider prendre des initiatives et rechercher des informations complmentaires, suivant un processus judicieusement balis, en fonction des rponses obtenues.
Il est vident que le processus envisag, tout en tant le mme pour les diffrents utilisateurs de lentreprise, devra pouvoir tre dclin en fonction de leurs diffrents domaines dactivit; ceci implique lexistence de rgles prcisant la signification des concepts dans les diffrents contextes inhrents ces domaines. En outre, chaque domaine pourra ncessiter des sources diffrentes et entraner des rponses spcifiques un signal donn. Le signal pourra provenir dune source unique un instant donn ou de linterprtation de signaux successifs provenant dune mme source ou de sources diffrentes. Limportant est de pouvoir localiser sans effort les connaissances, les associer entre elles et en tirer des enseignements quant aux tudes ou enqutes entreprendre ou aux actions effectuer, suivant les cas, sur un plan oprationnel, tactique ou stratgique.
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Dans tous les cas, quel que soit le mode opratoire quils impliquent et la profondeur danalyse quils permettent, ce que lon demande lorganisation et, plus particulirement, au systme dinformation, cest de permettre une exploitation optimale de la connaissance non pas en supprimant toute intervention humaine mais en assistant lesprit dans ses multiples dmarches; pour cela , il est ncessaire de bien connatre les mthodes utilises par lesprit humain pour que lutilisateur nait pas deffort supplmentaire faire pour essayer de comprendre comment fonctionne le systme et quelles sont les intentions sous-jacentes qui le soustendent; les mthodes proposes doivent tre intuitives et accompagner la dmarche de lesprit tout en la soulageant grce un fil directeur et une mmorisation. Les mthodes qui ne prsentent pas ces caractristiques ne sont certes pas carter systmatiquement mais nentrent pas dans le cadre dune assistance au bon droulement dune activit; elles doivent tout simplement tre considres part car elles jouent un rle diffrent.La mise en oeuvre dynamique des connaissances correspond une mise en mouvement de la connaissance travers les diffrents rouages de lentreprise et vient en complment de la gestion des connaissances pure et simple; si cette dernire commence tre matrise, bon nombre dentreprises nexploitent pas encore de manire optimale lensemble des connaissances dont elles disposent, faute de systmes adapts leurs besoins. Il peut tre utile, dans une telle dmarche de distinguer - les connaissances persistantes: sur lesquelles sappuient les dcideurs pour accomplir leur tche dans la mesure o elles les aident formuler des hypothses et laborer des solutions; elles peuvent rsider au sein de lentreprise dont elles constituent une partie du patrimoine ou lextrieur, ce qui suppose que lon dispose des moyens ncessaires pour les identifier et y accder; elles permettent de mettre en uvre des rgles, procdures, mthodes et algorithmes tout en capitalisant un acquis auquel il est possible de se rfrer - les connaissances fugaces qui ont trait au fonctionnement courant dun service ou dun ensemble de services interdpendants; ceux-ci sont, en effet tributaires de nombreuses informations (plus dailleurs que de vritables connaissances) quil convient de capter et de diffuser en temps rel en vue dassurer une coordination optimale; cela se traduit par un suivi des flux et statuts dobjets, de documents, de personnes, de projets ou doprations, sappuyant sur un certain nombre de rgles (notamment, priorits ou dates respecter) compte-tenu des diffrents contextes rencontrs. Le caractre fugace de ces connaissances est d au fait quelles perdent souvent de leur intrt une fois utilises, mis part le fait quelles
gagnent tre conserves des fins statistiques ou notariales (traabilit). Nous avons vu dans "La Connaissance au coeur du Patrimoine de l'Entreprise" trois grands domaines dans lesquels la connaissance joue un rle crucial, la production, le commerce et la gestion, autant par elle-mme que par la manire dont elle est cre partage et exploite par les diffrents collaborateurs de l'entreprise. Nous proposerons diffrentes mthodes destines tirer le meilleur parti possible, au moindre cot, des connaissances existantes, tant tacites quexplicites. Il sagit dune attitude proactive oriente vers la cration de connaissances nouvelles et leur partage en vue de laccroissement du patrimoine intellectuel collectif de lentreprise. Indpendantes de tout logiciel, ces mthodes gagnent en pratique tre rattaches des logiciels disponibles sur le march, de manire ne pas demeurer ltat de vux pieux. Loin de vouloir automatiser les tches intellectuelles les moins routinires, nous cherchons plutt les assister en tenant compte des tendances naturelles de lesprit humain, de ses insuffisances et du comportement habituel des hommes pris individuellement ou en socit, linitiative revenant toujours lacteur humain.
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Chapitre 1: Tendances de lesprit humain

Ce chapitre a pour but de familiarisr le lecteur avec le fonctionnement courant de l'esprit humain, notamment dans le cadre de l'apprhension des connaissances, les structures hirarchiques de toutes natures tant particulirement aptes traduire certains mcanismes de pense; il met l'accent sur le rle jou par les connaissances dans la pratique de l'entreprise diffrents niveaux et esquisse une mthode que chacun pourra mettre en oeuvre en fonction du profil de son entreprise ou de son activit pour faciliter le dploiement des connaissances qui lui seront utiles.
Lesprit fait appel toutes sorte de mcanismes de pense et le fait quil utilise frquemment des outils plus ou moins sophistiqus comme le calcul conduit souvent considrer ces outils comme faisant partie de la pense proprement dite alors quils ne sont que le rsultat dune pense antrieure qui a t en quelque sorte compile. Il faut dabord remarquer que la pense ne sexerce bien que si elle a un objectif sauf dans des domaines trs particuliers comme la posie ou la rminiscence pure et simple; mme en recherche fondamentale, le but est de trouver quelque chose, quil sagisse de lexplication dun phnomne, dune nouvelle particule, de lexpression dun gne, dune nouvelle molcule susceptible de prsenter des proprits originales etc. En gnral, lon part des connaissances disponibles pour atteindre un but; le cheminement qui se met en oeuvre peut tre facilit et guid mais il est rarement instantan; il peut tre plus ou moins contraint, plus ou moins conditionn mais il constitue une dynamique; la dmarche qui consiste aller chercher des informations dans une base de donnes nentre pas dans un tel cadre alors que celle qui ncessite un certain nombre dessais et derreurs, dallers-retours, ditrations, danalyses ou dtudes intermdiaires, daccs des protocoles est vritablement dynamique dans la mesure o chaque tape elle se rapproche du but -dcouverte, plan stratgique, rsolution dun problme, choix dun candidat, lancement dun nouveau produit, par exemple-
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Certains cheminements peuvent tre baliss dans la mesure o lexprience a pu montrer que, pour atteindre tel but, il y a lieu demprunter tel chemin en se proccupant de tels facteurs faisant lobjet de connaissances. Il peut tre utile de regrouper ces connaissances en les interconnectant par des liens de manire constituer un rseau. Ainsi, au lieu de classer les connaissances, comme cela vient tout dabord lesprit, par thme, sera-t-il plus oprationnel de les regrouper de manire virtuelle, en fonction du but recherch (curs de cible) en sen loignant progressivement et ce, comme nous le verrons, diffrents niveaux.Une telle dmarche peut avoir pour effet collatral de stimuler des associations d'ides gnrant des voies de recherche nouvelles, sources d'innovation. Retenons que toute dcision requiert rflexion et maturation; par consquent, il faut viter les systmes trop automatiss ou trop directifs ne laissant pas lutilisateur suffisamment de marge pour prendre des initiatives; le rle de la technologie doit se limiter soulager la mmoire y compris dans la marche suivre et faciliter les recherches sans imposer quoi que ce soit. Il faut laisser le travail inconscient (ce que lon dsigne dans certains cas sous le vocable dintuition) seffectuer son rythme tout en fournissant lutilisateur le maximum (compatible avec ses capacits dapprhension) dindications, daides et de jalons.
1. Connaissances et raisonnement
Les connaissances jouent un rle fondamental dans la conduite du raisonnement soit en tant que faits, soit en tant que rgles appliquer ou mthodes suivre; leur reprsentation graphique et leur classification mthodique peuvent considrablement faciliter la tche des utilisateurs suivant le schma ci-dessous:
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FAITS
CONNAISSANCES
REGLES
METHODES
COLLECTE (observation)
TRAITEMENT (raisonnement)
ANALYSE (dtail)
SYNTHESE (vue globale)
REPRESENTATION (visualisation)
EXPLOITATION (enchanement)
Lesprit humain procde essentiellement par dduction et induction1; dans les deux cas, il sagit dappliquer des rgles plus ou moins innes ou dictes soit par exprience, soit en fonction des impratifs dune organisation. Dans le cas de la dduction, lon vrifie les prmisses pour en dduire que la conclusion est vraie; dans le cas de linduction, lon procde une gnralisation partir dune observation partielle: lorsquune rgle est applicable un certain nombre dobjets, lon en conclut quelle sapplique lensemble des objets appartenant la mme classe ou catgorie. Il y a lieu de citer galement un mode de raisonnement voisin, lanalogie qui consiste considrer qu partir du moment o un objet possde un certain nombre dattributs en commun avec un autre objet, ces objets ont les mmes attributs. La dduction correspond un cheminement logique qui se droule dans le temps et, par suite, peut se reprsenter graphiquement, suivant une hirarchie temporelle.
cf. BENCHIMOL G., LEVINE P., POMEROL J.-C., Systmes experts dans lentreprise, 3me dition revue et augmente, Herms, Paris, 1990
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Linduction correspond une mise en correspondance ou une vision instantane qui peut tre galement facilite par une reprsentation graphique. Ce que lon pourrait qualifier de modalits de raisonnement comme, par exemple, litration, la rcursion, le raisonnement par labsurde, la rduction des diffrences etc. entrent plus dans le cadre de raisonnements spcifiques sinsrant dans le droulement gnral de la pense qui seul ici nous intresse; nous considrons, en effet, que nous sommes en mesure de matriser un processus gnral et qu lintrieur de ce processus, nous pouvons tre conduits sous-traiter un certain nombre doprations comme des calculs mathmatiques ou statistiques; par soustraitance, nous ne voulons pas dire que ces calculs sont ncessairement confis des tierces personnes ou des machines mais quils se situent hors du champ du raisonnement principal, celui-ci les considrant comme des botes noires et ntant vritablement concern que par les donnes, les hypothses et les rsultats qui leur sont attachs. Une dmarche de lesprit humain que lon retrouve dans presque toutes les activits est la comparaison: par exemple, entre un fait observ et un fait de rfrence (celuici peut tre implicite cest- dire intuitif dans notre esprit ou explicite cest--dire prsent sous forme de document; cest sur elle que reposent le jugement, lvaluation et mme la slection qui procde de lvaluation deux niveaux (comparaison entre un ou plusieurs attributs et leur valeur de rfrence dune part, comparaison entre les entits possdant ces attributs dautre part). Cest donc un mcanisme essentiel quil faut sefforcer dassister en tant capable de prsenter au moment voulu les diffrents termes de la comparaison. Notons que les oprations de classement font appel au mcanisme de la comparaison. Dune faon gnrale, la comparaison fait intervenir diffrentes formes de hirarchies. Avec les diffrents concepts que nous avons voqus, nous serons donc en mesure de suivre la majorit des activits exercs dans lentreprise; toutefois, la mmoire et lexprience qui fait appel la mmoire jouent un rle aussi important; la mmoire humaine tant limite, il est souhaitable de la soulager par les moyens informatiques mis notre disposition et nous ne manquerons pas, chaque occasion, de capitaliser nos expriences afin quelles puissent tre rutilises lorsque des circonstances analogues se prsenteront.
2. Diffrents types de hirarchies

Il existe diffrents types de hirarchies mais celles-ci ont en commun le fait quelles correspondent au rangement dun certain nombre dlments; elles ne
diffrent que par les critres qui prsident ce rangement La notion de hirarchie est inhrente lesprit humain et mme toute organisation dtre vivant. La mmoire elle-mme est hirarchise, les psychologues et neurophysiologistes faisant tat dune mmoire instantane, dune mmoire court terme et dune mmoire long terme. La hirarchie joue donc un rle essentiel dans toute activit; toutefois, elle peut se prsenter sous diffrentes formes que nous allons envisager successivement. Hirarchie temporelle Celle-ci nest pas une hirarchie de degr ou dintensit mais traduit un ordre dapparition dans le temps; elle est la base des plannings, des workflows etc. Dans toute activit, il y a des tches qui doivent prendre place avant dautres; de mme, la pense procde par tapes successives. Il est particulirement commode de partir dune vue gnrale par synthse et de dcomposer par analyses successives les tche gnrales en tches plus simples mais plus dtailles; lon voit ici que la notion de temporalit est associe dautres notions qui ne font pas intervenir que le temps mais galement, comme dans ce cas, la complexit. Hirarchie oprationnelle Assimilable la hirarchie temporelle, elle est plus spcialement oriente vers laction donc normative alors que la hirarchie temporelle peut ntre que descriptive. Elle ne suit pas lvnement mais le prcde en indiquant la voie suivre; elle consiste prescrire lordre dans lequel doivent tre effectues un certain nombre de tches, les rsultats dune tche tant gnralement pris en compte par une tche qui lui succde, comme cest le cas dans les workflows. Hirarchie organique Cette hirarchie correspond la structure densembles organiss comme les tres vivants, des produits complexes ou ... les entreprises. Elle dtermine un certain nombre de niveaux , chacun influenant les niveaux suivants, en partant du niveau suprieur jusquau dernier niveau qui na pas dautre niveau influencer mais qui adresse des signaux au niveau qui le prcde. Elle se retrouve la plupart du temps dans les organigrammes. Hirarchie causale La hirarchie causale reprsente limbrication des causes dclenchant un vnement en partant des plus gnrales jusquaux plus spcifiques et en dernier lieu lvnement lui-mme; les arbres de dfaillances entrent dans cette catgorie.
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Hirarchie conceptuelle Plus proche du monde des ides, elle fait place des concepts relis entre eux par des ramifications de plus en plus fines au fur et mesure que lon sloigne du concept principal; les liaisons entre diffrents concepts peuvent avoir des significations trs varies suivant le point de vue auquel lon se place: cela peut aller de relations de dpendance de plus en plus loignes des applications de plus en plus indirectes. Suivant le degr dabstraction que lon envisage, lon parlera de nomenclature, de taxinomie ou de carte conceptuelle2 (dans cette dernire, la hirarchie peut prendre la forme dun rseau dans lequel un terme correspondant un nud du rseau peut tre reli plusieurs autres). Il nest pas inutile de sattarder quelque peu sur cette notion de concept car elle peut avoir une influence sur la catgorisation des documents; un concept peut exister sans que le terme qui le dsigne ne figure expressment dans le document; il peut, en effet, tre reli toutes sortes de termes qui pris isolment nont rien voir avec le concept en question; ce nest que leur regroupement traduisant une certaine volont sous-jacente qui peut faire apparatre cette volont et permettre didentifier un concept comme, par exemple, stratgie; seul lhomme est capable de dceler de telles structures et dtablir une carte conceptuelle qui ait vritablement un sens. Cest donc lui quil appartient de dfinir ces concepts, de les intgrer dans une hirarchie et de les affecter des documents dont lesprit leur correspond. L'analyse de documents permet de constituer une taxinomie ventuellement multilingue ou un rfrentiel mtier. Une telle taxinomie peut tre enrichie par des liens signifiants tablissant des relations entre les diffrents noeuds - concepts ou instances de concepts (voire instances d'instances)- pour constituer une ontologie. La taxinomie pourra tre complte par des extensions smantiques fournissant des dsignations quivalentes diffrents termes de la taxinomie (la notion d'quivalence peut tre tendue d'autre notions telles que la proximit, ce qui favorise les associations d'ides trs fcondes dans le fonctionnement de l'esprit humain et sa propension l'induction, source d'innovation); il est possible d'y ajouter des rgles permettant la dduction de certaines relations partir de relations constates) ou correspondant de bonnes pratiques nonces par des experts -dans le cas, par exemple, d'assemblage de composants-. Il en rsultera une
2
Une tude de ces cartes a t ralise par Brian R. Gaines et Milred L. G. Shaw de lUniversit canadienne de Calgary (http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/articles/ConceptMaps/CM.html): Concepts Maps as Hypermedia Components; le lecteur pourra en raliser lui-mme en se rendant sur le site de l'IHMC (Institute for Human and Machine Cognition) http://www.coginst.uwf.edu/ rubrique CmapTools. Une vue densemble des langages graphiques est prsente dans larticle de Cahill Michael J. cit dans la Bibliographie Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 132
base de donnes apte rpondre aux diffrents besoins des acteurs d'un cosystme donn. La mise jour de la base de donnes pourra s'effectuer automatiquement par l'exploitation de nouveaux documents qui seront rattachs aux noeuds existants voire de nouveaux noeuds (en cas de dcouvertes d'instances non encore identifies) et pourront donner lieu de nouveaux liens. L'tat de la base de donnes un instant donn peut tre visualis par un graphe dont il sera possible de prsenter un extrait centr sur tel ou tel concept ou instance de concept . Il sera possible dans un tel contexte de lancer des requtes entranant une rponse dtaille et la mise disposition de documents correspondants grce un moteur de recherche oprant l'intersection du graphe et des documents. Hirarchie contextuelle La notion de contexte permet dclairer de manires diffrentes la signification des concepts; en effet, une mme ide naura pas le mme sens ou la mme porte dans des environnements diffrents; frquemment, cela tient au niveau auquel lon se place: une hirarchie conceptuelle na donc de sens que dans un contexte donn et un niveau (conceptuel ou organique) donn. Hirarchie prfrentielle Il sagit l dune hirarchie particulire de classement indiquant un ordre de prfrence pour tel ou tel critre servant valuer un attribut ou une solution; elle est utile dans tous les problmes faisant intervenir un choix, ce qui est le cas de nombreuses dcisions car il est rare que lon ne dispose que dune solution unique. Hirarchie pondrale Il s'agit ici d'une pondration affecte certains lments et qui peut jouer un trs grand rle dans l'action; certains ont, en effet, tendance la ngliger et donner, par exemple, trop d'importance tel ou tel aspect des choses parce qu'ils sont particulirement visibles ou faciles apprhender; il en rsulte que des problmes peut-tre moins apparents, risquent d'tre ngligs alors que leur impact est susceptible d'tre beaucoup plus grand; c'est un peu le phnomne de l'arbre qui cache la fort; certais savent d'ailleurs utiliser ce travers en focalisant les discussions sur des aspect mineurs de manire dtourner l'attention de questions qu'ils prfrent voir ludes ou tout au moins diffres.
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Hirarchie cognitive Celle-ci est relative aux connaissances incluses dans des dossiers ou documents en partant des connaissances les plus gnrales au connaissances les plus pointues; il est important den tenir compte dans lapprhension des connaissances si lon ne veut pas tomber dans lun des deux extrmes suivants: tre noy sous les dtails ou sen tenir des gnralits; il faut avoir une vision globale ou un fil directeur et entrer dans les dtails de manire progressive jusqu ce que lon ait atteint le but recherch. Hirarchie dcisionnelle Des dcisions peuvent tre prise tous les niveaux; ce qui les diffrencie, cest leur porte; en gnral, celle-ci est en rapport avec la position occupe par lintress dans la hirarchie organique; nous verrons plus tard que les choix correspondants seront dordre stratgique, tactique ou oprationnel selon les cas. Hirarchie d'occurrence Parmi les types de hirarchies qui nous intressentplus particulirement, nous citerons galement les hirarchies d'occurrence qui correspondent la frquence plus ou moins grande d'apparition d'un phnomne ou d'une relation; elles permettent de qualifier des faits par rapport d'autres en fonction de leur importance.
3. Rle de la connaissance
Il arrive frquemment de croire que lon matrise bien une situation parce que lon a limpression dtre au commandes en accomplissant un certain nombre de routines et, le jour o la conjoncture change, lon se trouve pris compltement au dpourvu. Etre la barre, cest tenir le cap en sachant o lon va (projet, plan), connatre sa position (diagnostic, tableau de bord), scruter lhorizon pour savoir ce qui vous entoure (environnement, menaces et opportunits) et ragir tout changement de manire survivre soit en maintenant le cap soit en changeant de cap (stratgie); tout cela ncessite un ensemble de connaissances qui peut paratre immense et quil faut dlimiter, approfondir, partager et entretenir; ngliger cet aspect cognitif du management dentreprise, cest renoncer au rle de barreur pour se cantonner un rle passif; or, au niveau de lentreprise, sil y a un barreur prpondrant, le PDG, vers lequel doivent remonter les informations essentielles, il nest pas le seul barreur; comment, objectera-t-on, peut-il y avoir plusieurs barreurs? Lentreprise est comparable une escadre avec son vaisseau-amiral entour de toute une flotille de btiments spcialiss; les barreurs de chacun des
navires la constituant doivent recevoir leur lot dinformations compatibles avec leur fonction et leur niveau dans lorganisation et coordonner leur mouvement avec celui de lescadre, ce qui ncessite de nombreux changes dinformation. Nous pensons que pour bien dlimiter le champ des connaissances ncessaires, il faut raliser un document dcrivant lentreprise; lon commencera par des considrations trs gnrales concernant notamment - les produits quelle fabrique et quelle vend - ses procds de fabrication - les actifs matriels et immatriels dont elle dispose - les technologies auxquelles elle fait appel - les biens et services qui lui sont ncessaires - les fournisseurs et prestataires de services auxquels elle sadresse - les collaborateurs quelle emploie et les problmes qui sy rapportent - les applications de ces produits - ses rseaux de distribution - ses diffrents clients - ses concurrents - lenvironnement dans lequel elle travaille - les partenariats quelle entretient - sa structure de financement - etc. Au dpart, le document est trs gnral mais si lon le fait circuler auprs des diffrents collaborateurs de lentreprise (en respectant dans la mesure du possible les grandes fonctions), il senrichira progressivement et lon veillera ce que, dans sa version finale, chaque thme soit trait de manire ce que lon passe du gnral au particulier de sorte que les concepts voqus prsentent une granulomtrie de plus en plus fine (en se rapprochant le plus possible de la hirarchie organique). Il sera ensuite relativement ais den dduire une taxinomie sur mesure pour lentreprise.
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Chapitre 2: Domaine de la mise en oeuvre dynamique des connaissances

Ce chapitre prcise comment trouver des solutions des problmes trs concrets rencontrs dans l'entreprise; il s'appuie sur la "dcouverte" des domaines de connaissances voqus au chapitre prcdent tout en les ordonnant en fonction de l'organigramme de l'entreprise et des activits qui s'y rattachent; cette fin, il incite les acteurs de l'entreprise adopter des schmas de pense simples mais systmatiques de manire ne pas se cantonner dans la routine mais innover et donner un sens leur activit; cela permet, entre autres, de dterminer plus facilement les connaissances dont ils auront besoin et, notamment, les documents spcifiques auxquels ils devront avoir accs. En modlisant les fonctions comme les activits, nous ne chercherons pas automatiser les processus comme le feraient les workflows d'oprations routinires mais assister les diffrents acteurs dans leurs dmarches intellectuelles comme le montrent les exemples concrets prsents dans ce chapitre. La mthode d'identification des sources de connaissances prsente dans ce chapitre permet d'clairer les choix et, par suite, de prendre de meilleures dcisions. La mise en oeuvre dynamique des connaissances ayant pour but dassister lesprit humain dans lexploitation des connaissances en vue dobtenir certains rsultats dans lentreprise, sappuiera sur la masse de connaissances mise disposition par le knowledge management (KM) et sur les tendances innes de lesprit humain; elle devra seffectuer intuitivement sans effort particulier du ct informatique de manire ce que lutilisateur puisse se concentrer entirement sur la tche quil a accomplir sans se laisser distraire ou interrompre par des manuvres spcifiques. Nous ferons appel pour une large part aux hirarchies, au mcanisme de la comparaison, laide la mmoire ainsi qu lexprience individuelle ou
collective. Pour assister la pense, dans un tel contexte, il sera bon de - donner une vue densemble des diffrentes oprations effectuer - permettre le suivi de lavancement des travaux - prsenter les documents ncessaires lexcution de la tche en cours et permettre lutilisateur de les consulter - offrir la possibilit de crer de nouveaux documents relatifs au travail effectu Articulation entre savoirs et tches Il y a plusieurs manires daborder lexploitation des connaissances; la plus couramment utilise consiste sparer les savoirs (S) par mtiers et utiliser chacun de ces savoirs pour accomplir des tches (T) spcifiques en rapport avec eux:
S1 S2 S3 S4 S5 SAVOIRS
T1
T2
T3
T4
T5
TACHES
Concrtement, cela signifie que l'on disposera de bases de donnes spares pour diffrents domaines de savoirs (technique, commercial, marketing, administratif etc.) et que chaque tche se rfrant tel ou tel domaine s'adressera l'une ou l'autre de ces bases de donnes sans avoir la possibilit de naviguer de l'une l'autre pour y dcouvrir des similitudes ou des complments d'information. Linconvnient de la mthode prcdente est de cloisonner les savoirs et, par suite, nuire ce que lon appelle parfois la fertilisation croise entre disciplines; il est alors possible denvisager une source de donnes commune:
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S1 + S2 + S3 + S4 + S5
SAVOIR
T1
T2
T3
T4
T5
TACHES
Dans ce cas de figure, les connaissances relatives aux diffrentes disciplines ne sont pas spares et toutes les tches sans distinction vont puiser les connaissances dont elles ont besoin dans un seul entrept de donnes Dans ce cas, les inconvnients rsident dans le fait que lutilisateur se trouve plac en face dune masse de donnes qui ne lui sont pas ncessairement familires et que cela risque de gner ou tout au moins ralentir son activit. Lide consiste laffranchir des contraintes inhrentes au mode de stockage des donnes et de lassister dans un certains nombre de tches rcurrentes mais non routinires car faisant appel au jugement humain; pour cela, il y a lieu de prparer des scenarii pour chaque activit entrant dans ce cadre et de slectionner les connaissances la concernant de prs ou de loin:
S1
S2
S3
S4
S5
SAVOIR(S)
CD
TACHE X
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Ici, bien que les savoirs soient indiffrencis, c'est la manire d'aller chercher les donnes qui fait la slection mais il s'agit d'une slection dynamique s'effectuant au fur et mesure des besoins. Dfinition de la mise en oeuvre dynamique des connaissances Nous entendons par mise en oeuvre dynamique des connaissances un systme dinformation complmentaire du Knowledge Management (KM) destin exploiter au cours dactions diverses les connaissances accumules par le KM. La mise en oeuvre dynamique des connaissances consiste prsenter lutilisateur les connaissances dont il a besoin pour accomplir une certaine tche; elle a essentiellement pour but de faciliter sa dmarche intellectuelle en faisant appel aux tendances naturelles de lesprit humain et en palliant ses limitations tant au point de vue reprsentation que mmorisation; elle sattache laccompagner progressivement vers la conclusion ou la solution. Bien que base essentiellement sur des considrations qualitatives, elle nexclut nullement les mthodes quantitatives - tant pour la mise disposition de lutilisateur des connaissances qui lui sont utiles (data mining ou text mining, analyse discriminante etc. ) - que pour rsoudre certaines parties des problmes rencontrs (recherche oprationnelle, thorie des jeux etc.). Cette dmarche trouvera donc des applications dans de nombreux domaines quil est impossible dnumrer de manire exhaustive mais dont lon peut citer quelques exemples: - Relations humaines (recrutement dun collaborateur) - Innovation (recherche dun nouveau produit) - Marketing (lancement dune campagne promotionnelle) - Approvisionnements (choix de nouveaux fournisseurs, appels doffres) - Distribution (constitution dun rseau de distribution travers diffrents canaux) - Portefeuille dactivits (tudes dopportunit de fusions-acquisitions, optimisation du portefeuille clients) - Plan long terme (investissements en capacit de production)
1. Linformation
Linformation na de sens que par rapport lactivit que lon exerce. Avant de chercher lidentifier et de catgoriser les documents qui sy rapporte, il importe
de caractriser les diffrents domaines dans lesquels sexercent les activits de lentreprise. Nous partirons des activits avant de nous intresser aux documents; en KM, cest le contraire; cette antinomie nest nullement gnante car les deux mthodes sont complmentaires: la mise en oeuvre dynamique fait en effet appel au KM pour appeler les documents dont elle a besoin mais un bon KM ne peut se proccuper des objectifs de la mise en oeuvre dynamique car ceux-ci sont minemment variables suivant les activits que lon considre, un mme document pouvant tre interprt diffremment suivant le contexte dans lequel lon se trouve. Lon peut dire que sil ne doit y avoir quun seul KM au sein dune entreprise, il y a autant de mises en oeuvre dynamique que dactivits. Alors que le KM est essentiellement affaire de documentalistes et dinformaticiens, la mise en oeuvre dynamique est plus du ressort de spcialistes dun domaine qui en tabliront les bases et lenrichiront au fur et mesure de leur propre exprience et de celle des utilisateurs et cela, au niveau des trois piliers de la mise en oeuvre dynamique que sont les mthodes, les rgles3 (y compris les valeurs4) et les faits. Cela suppose une troite collaboration entre KM et mise en oeuvre dynamique le responsable de la mise en oeuvre dynamique devant faire part au responsable du KM de quelles connaissances il aura besoin pour que celles-ci puissent tre mises la disposition des utilisateurs grce une catgorisation adapte chaque activit: il faut en effet tenir compte du contexte pour diffrencier, par exemple, un dossierproduit concernant un responsable commercial dun dossier-produit destin au bureau dtudes. Certains documents proviendront dailleurs directement de la mise en oeuvre dynamique comme certaines mthodes ou rgles ainsi que des historiques de recherche de solutions.
2. Dmarche conceptuelle
La premire dmarche effectuer en matire de connaissance dynamique est dordre conceptuel; elle consiste sappuyer sur une hirarchie conceptuelle pour faire apparatre les concepts utiles aux diffrentes activits en vue de les rattacher
Parmi les rgles, lon trouvera les critres et prfrences gnralement dtermins par la direction de lentreprise et les responsables dactivits; il convient dy ajouter les relations (causales, temporelles etc.) existant entre les diffrents concepts.
La notion de valeurs qui fait partie de la culture dentreprise a des rpercussions sur lensemble des activits de lentreprise qui doivent les mettre en pratique (voir ce sujet notre ouvrage Valorisez votre entreprise! aux Editions ems Management & Socit, 2003)
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ultrieurement aux documents susceptibles de contribuer leur droulement. Cette dmarche peut seffectuer suivant diffrentes mthodes, non exclusives les unes des autres, chacune ayant ses avantages et ses inconvnients. Exploration manuelle Cette mthode repose sur un rseau de relations tabli partir dune hirarchie organique -organigramme dentreprise simplifi, par exemple, que lon peut tracer partir dun logiciel graphique plus ou moins ddi5-. Elle consiste se poser la question aux diffrents niveaux
QUI? FAIT QUOI?
Cela fera apparatre des acteurs et les rsultats matriels (produits, services etc.) ou immatriels (documents) quils obtiennent, ce qui engendre une nouvelle question:
AVEC QUOI?
La rponse cette dernire question pouvant correspondre soit des biens matriels (machines, outillages etc.) soit des connaissances, se prsentant gnralement sous forme de documents. A ce stade, nous nous bornerons tablir des liens entre ces diffrents concepts. Il est possible de zoomer sur lorganigramme obtenu pour entrer plus fond dans les dtails (en descendant ainsi dans la hirarchie organique et la hirarchie conceptuelle qui lui est associe) et, paralllement, de se pencher sur la hirarchie causale qui sopre suivant une hirarchie temporelle dans un mouvement descendant; pour illustrer une telle dmarche, prenons un exemple concret simplifi: 1/ Une Direction gnrale dcide dattaquer un nouveau march pour ses produits, ce march pouvant correspondre de nouvelles catgories de clients ou de nouvelles zones gographiques. 2/ Informe de cette dcision, la Direction marketing entreprend la prparation de lopration, en tudie les modalits et les consquences; entre autres, elle prend contact avec les rseaux de distribution pour quils se prparent ce changement. 3/ La Direction commerciale ralise la rorganisation ncessaire, lance des campagnes promotionnelles et met sa force de vente en ordre de bataille en vue dengranger des commandes la suite dune prospection systmatique.
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SmartDraw
, par exemple (smartdraw.com) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 141
Les choses ne se passent pas en ralit de manire aussi simple; la Direction gnrale a peut-tre pris sa dcision la suite dune tude de march de la Direction marketing; cette mme Direction marketing a peut-tre t alerte par des constatations faites sur le terrain par la Direction commerciale. Il ny a donc pas seulement un mouvement ascendant mais plutt un mouvement brownien; dailleurs, sur lorganigramme, les Direction marketing et commerciale peuvent fort bien tre places au mme niveau. Ce qui est important pour nous, dans cette phase de rflexion, cest de dcouvrir un maximum de concepts intressant les uns ou les autres. Nous avons soulign les termes correspondant des concepts relis trois Directions mais en descendant dans lorganigramme, lon trouvera des Services dpendant de ces diffrentes directions et concerns par de nouveaux concepts. Le rseau obtenu peut tre trs dense; aussi, serait-il plus lisible dassocier les concepts aux libells de lorganigramme de manire pouvoir bnficier des effets de zoom. Lon sapercevra, au cours du parcours de lorganigramme quun mme concept peut avoir une signification diffrente ou tout au moins des connexions avec des concepts diffrents selon la partie de lorganigramme o lon se trouve; il y a lieu de respecter cette hirarchie contextuelle; pour la Direction gnrale, le concept Produit voque sa contribution au profit conomique, pour la Direction marketing, il voque surtout des performances, des parts de march, pour la Direction commerciale des quantits vendues, du chiffre daffaires, pour la Direction technique des nomenclatures, des gammes de fabrication, des sries et pour la Direction Administrative et financire, des factures, des stocks et du cash-flow. Nous allons poursuivre notre rflexion sur un organigramme que nous dvelopperons au fur et mesure et qui nous servira de support par la suite; un tel organigramme est plus un organigramme fonctionnel quun organigramme de personnes; en effet, ce qui nous intresse ici, ce nest pas tellement que telle personne occupe tel poste mais quil existe une fonction remplir et que cette fonction soit la fois productrice et utilisatrice de connaissances au cours des activits quelle implique. Bien que simplifi, cet organigramme suffira supporter notre raisonnement du point de vue conceptuel; en effet, mme dans une organisation comportant des centres de profit fonctionnels et structurels, les fonctions de base restent les mme; ce qui change, cest la nature des liens qui unissent ces fonctions dun centre de profit lautre (par exemple, entre le centre de profit fonctionnel du groupe et ses homologues au niveau des usines, des laboratoires, des centres de distribution au sein de diffrentes divisions) caractre hirarchique (du point de vue de
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lhorizon: stratgique, tactique, oprationnel), fonctionnel ou coopratif (change dinformations):

Direction gnrale Secrtariat gnral (voir Zoom 1) Qualit Logistique Direction des systmes d'information (voir Zoom 2)
Direction projets Connaissance dynamique (CD)
Cration de groupes-projets
Suivi des projets
Direction du personnel et des relations humaines (voir Zoom 3)
Direction de la recherche et du dveloppement (voir Zoom 4)
Direction commerciale (voir Zoom 5)
Direction technique (voir Zoom 6)
Direction administrative et financire (voir Zoom 7)
Notons, au passage, que nous avons plac la Connaissance Dynamique auprs de la Direction Projets car elle fonctionne un peu comme un ensemble de projets ayant leur propre mode de droulement et repose en partie sur un travail collaboratif; la Direction projets elle-mme est place auprs de la Direction gnrale car elle met en jeu, tout au moins dans les cas les plus importants, la stratgie de lentreprise et quil y a lieu de soumettre les projets un contrle centralis mme si leur ralisation est le plus souvent dcentralise6.
A partir dun tel organigramme, nous pouvons dtailler les diffrentes parties:
voir ce sujet notre ouvrage Valorisez votre entreprise! aux Editions ems Management & Socit, 2003 Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 143
Secrtariat gnral (Zoom 1)
Communications et relations publiques
Service juridique
Relations avec les syndicats de salaris
Relations avec les organisations professionnelles
Reporting
Services gnraux
Dveloppement durable Environnement Conditions de travail
Contentieux
Proprit industrielle
Relations avec les pouvoirs publics et les collectivits locales
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Direction des systmes d'information (Zoom 2) Stratgie Scurit Plan directeurr
Organisation et urbanisation
Gestion du parc
Programmation
Rseaux de tlcommunications
Stockage des donnes et gestion des connaissances (KM)
Documentation Normalisation Voix Renouvellement Maintenance Donnes Internet
Standards
Travaux internes
Relations avec les prestataires de services
Relations avec les diteurs de logiciels
Maintenance
Gestion des licences
Collaboration technique
Direction du personnel et des relations humaines (Zoom 3)
Relations humaines
Motivation et animation
Travail en groupe
culture d'entreprise
Gestion des carrires et des comptences
Recrutement
Formation
Gestion administrative
Conditions de travail
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Direction de la recherche et du dveloppement (Zoom 4)
Recherche fondamentale
Recherche applique
Essais et innovation
Direction commerciale (Zoom 5)
Marketing
Ventes
Rseaux de distribution Prvisions et statistiques de ventes Prospection Force de vente
Documentation commerciale
Service aprs-vente
Etudes de marchs
Promotion
Relations clients Gestion administrative des ventes
Logistique
Facturation
Recouvrements
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Direction technique (Zoom 6)
Documentation technique
Gestion de la qualit
Ingnierie
Fabrication
Etudes
Mthodes
Planning
Ordonnancement
Lancement
Ateliers
Direction administrative et financire (Zoom 7)
Gestion financire et relations avec lesanques
Comptabilit
Approvisionnements
Contrle de gestion
gnrale
analytique
Fiscalit
Investissements
Budget
Plan moyen et long terme
Gestion prvisionnelle des approvisionnements
Relations avec les fournisseurs et les demandeurs (Achats)
Gestion des mouvements de stocks
Contrle qualit
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Ces organigrammes nont rien de rigide et ne sont donns qu titre dexemples; en effet, seules les fonctions sont communes la plupart des entreprises ; elles peuvent tre attribues diffrement en fonction du contexte spcifique de lentreprise; pour ne prendre quun seul exemple parmi la multiplicit des solutions possibles, prenons la fonction Marketing attribue ici la Direction commerciale et la fonction Essais et innovation attribue la Direction de la recherche et du dveloppement: celles-ci pourraient fort bien tre regroupe sous la responsabilit dune Direction du marketing et du dveloppement. Une fois tablis ces schmas, lon prendra chaque fonction et les activits quelles impliquent; les activits seront dcomposes en tches (successives ou parallles) et lon fera correspondre chaque tche les documents ncessaires pour laccomplir ou lclairer ainsi que les documents quelle est appeler gnrer. Les documents pourront tre plus ou moins standardiss selon les critres dicts par le responsable de la gestion des connaissances (KM). Le responsable de la mise en oeuvre dynamique des connaissances (en abrg CD) recense lensemble des documents ncessaires et fait en sorte quils soient consults ou produits, selon les cas, en temps voulu. Remarquons que nous nous intressons ici aux activits rcurrentes mais pas ncessairement frquence rgulire et que celles-ci ne doivent pas consister en simples compilations obissant des rgles strictes; la CD, selon notre #dfinition, intervient chaque fois quil y a des choix effectuer et que ceux-ci font appel au jugement individuel ou collectif. Pour illustrer ce propos, reprenons les exemples dapplication de la CD prsents prcdemment (Chapitre 2, Dfinition de la CD): - le recrutement dun collaborateur (li aux concepts COMPETENCES et REMUNERATION) est une activit qui relve de la fonction Recrutement rattache la Direction du Personnel et des relations humaines - la recherche dun nouveau produit (lie au concept PRODUIT) est une activit qui relve de la fonction Essais et innovation rattache la Direction Recherche et dveloppement - le lancement dune campagne promotionnelle (li au concept VENTE) est une activit qui relve de la fonction Marketing/Promotion rattache la Direction commerciale - le choix de nouveaux fournisseurs et les appels doffres (lis au concept FOURNISSEURS), sont des activits qui relvent de la fonction Achats rattache la fonction Approvisionnements au sein de la Direction administrative et financire
- la constitution dun rseau de distribution travers diffrents canaux (lie aux concepts RESEAU et CANAUX de distribution) est une activit qui relve de la fonction Rseaux de distribution rattache la Direction commerciale - les tudes dopportunits de fusion-acquisitions (lies au concept PARTENAIRES) et loptimisation du portefeuille clients (lies au concept CLIENTS) sont des activits qui relvent de la fonction Direction projets rattache la Direction gnrale ainsi que, pour la premire, de la fonction Reporting rattache au Secrtariat gnral et, pour la seconde, de la fonction Ventes rattache la Direction commerciale - les investissements en capacit de production (lis au concept FINANCEMENT) sont des activits qui relvent de la fonction Contrle de gestion (Investissements, Plan moyen et long terme )rattache la Direction administrative et financire
Pour cela, elle sappuie sur des documents et engendre elle -mme des documents et le rle des solutions informatiques permettant de lassister consiste - orienter la succession des oprations effectuer, - faciliter lobtention des documents ncessaires ltape en cours, - grer les documents mis, - permettre les changes et le travail en groupe, - consigner lensemble du travail effectu et ses conclusions, tout en en assurant une bonne traabilit. Ces diffrentes fonctions peuvent faire lobjet de progiciels spars ou plus ou moins intgrs7. En fait, chaque dmarche peut se traduire par un workflow (hirarchie temporelle); ces dmarches tant souvent interdpendantes et correspondant une hirarchie causale, il peut y avoir une pluralit de workflows ncessitant un travail collaboratif; lorsque plusieurs personnes travaillent sur les mmes documents, il y a lieu de tenir compte de leurs diffrentes visions cest-dire de dfinir des hirarchies conceptuelles dans les diffrents contextes. Les termes de la famille collaborer peuvent ainsi correspondre suivant la position dans laquelle lon se trouve un collaborateur salari, lingnierie de nouveaux produits ou process, au travail en groupe sur un projet, aux accords entre
Parmi les nombreuses offres disponibles sur le march, citons la solution offerte par Xerox comprenant notamment: DocuShare 3.1 , DocuShare Enterprise Workflow et DocuShare Interact Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 149
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entreprises, un mode de travail avec les fournisseurs ou une forme de relations avec les clients. Si nous avons trac quelques organigrammes, cest essentiellement pour apprhender un certain nombre de fonctions qui sappuieront sur les activits que nous cherchons rationaliser, pour allger la charge de travail de ceux qui sont appels les effectuer et les rendre la fois plus efficaces et plus efficients, en un mot plus productifs, tout en amliorant la qualit du travail fourni. Ces activits sappuyant en grande partie sur des documents, il est essentiel de dgager les principaux concepts sur lesquels elles sappuient afin dtre en mesure de mieux caractriser ces documents. Ne perdons pas de vue le but de notre dmarche qui est de faciliter certaines activits impliquant des choix; qui dit choix dit attributs; nous allons donc nous efforcer de mettre en lumire des entits sur lesquelles porteront vraisemblablement ces activits et de leur attacher des attributs; mais comme ces attributs nauront dintrt que dans le cadre plus gnral de lentreprise, il faudra rattacher ces entits des fonctions de base telles quelles apparaissent dans nos organigrammes; toutefois, les organigrammes ne font pas apparatre les relations entre les diffrentes fonctions et leurs contributions respectives la finalit de lentreprise.
3. Modlisation des fonctions

Avant dentrer dans le dtail des fonctions, il convient de les situer par rapport un ensemble cohrent prsentant une certaine logique ou plutt rpondant une tlologie. Pour cela, lon peut commencer par un niveau trs lev dans la hirarchie oprationnelle et reprsenter lentreprise comme une organisation transformant des intrants en extrants.
INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS

Cest ce qui va nous servir de fil directeur pour dcouvrir les concepts essentiels dcoulant des entits utilises ou produites ainsi que de leur provenance ou leur destination. Lorsque lentreprise produit des produits de natures trop diffrentes, il y a lieu deffectuer plusieurs modles en parallle, quitte tablir des passerelles entre eux aux endroits o ils prsentent des points communs; dans la mthode que nous exposons, nous parlons en termes gnraux; par consquent, il appartient chaque entreprise de les transcrire dans son contexte particulier (par exemple, la notion de Fournisseur pourra faire place Fournisseur X, Fournisseur Y,
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Fournisseur Z ou celle de Produit Produit A, Produit B, Produit C). Nous allons donc commencer par les extrants: La premire notion qui vient lesprit est celle de PRODUIT; un produit est souvent associ des SERVICES et peut tre utilis dans diffrentes APPLICATIONS; Les produits tant destins la VENTE des CLIENTS sont distribus travers un RESEAU travers diffrents CANAUX dans diffrents LIEUX DE VENTE; ils entrent en CONCURRENCE avec dautres. Les ventes sont soutenues par le MARKETING selon des modalits diverses telles que la PROSPECTION, la PUBLICITE, les PANELS, le PACKAGING ou la PROMOTION. Les intrants viennent tout naturellement lesprit car pour obtenir des produits , il faut disposer de ressources matrielles telles que des MATIERES PREMIERES (ou des sous-ensembles) que lon se procure par des APPROVISIONNEMENTS auprs de FOURNISSEURS ou de SOUS-TRAITANTS ou immatrielles telles que la PROPRIETE INDUSTRIELLE sanctionne par des BREVETS dans le domaine du savoir-faire ou des MARQUES dans le domaine de la notorit commerciale; il est galement possible denvisager lapport de diffrents PARTENAIRES. Pour passer des intrants aux extrants, il faut oprer une transformation qui fait appel la TECHNOLOGIE mise en oeuvre dans des ATELIERS au moyen de MACHINES suivant divers PROCEDES de fabrication; pour assurer le fonctionnement dune telle organisation, il faut faire appel du PERSONNEL (ici comme ailleurs, lon peut faire apparatre de nombreux termes proches par la signification8: Main-duvre, Ressources humaines, Collaborateurs, Salaris, Employs, Ouvriers, Techniciens, Ingnieurs, Cadres, Matrise, Stagiaires, Intrimaires etc.) correspondant certains EFFECTIFS qui ont fait lobjet dun RECRUTEMENT; ces hommes dots dune certaine COMPETENCE peroivent une REMUNERATION et poursuivent une CARRIERE; il est souhaitable dassurer leur FORMATION, leur MOTIVATION voire leur ANIMATION et de se proccuper de leurs CONDITIONS DE TRAVAIL. Toute cette organisation doit tre supporte par une LOGISTIQUE approprie Bien entendu la mise disposition de ces diffrents moyens ne va pas sans FINANCES qui peuvent faire appel aux BANQUES et sont suivies par la COMPTABILITE GENERALE ou ANALYTIQUE. Il faut mentionner galement le rle essentiel jou par les SYSTEMES DINFORMATION qui utilisent des LOGICIELS et des moyens de
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La taxinomie a, entre autres, pour but de faire connatre au systme de gestion des connaissances les diffrentes quivalences ou la proximit smantique de certains concepts afin que lappel de lun dentre eux entrane celui des autres. Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 151
TELECOMMUNICATION. Enfin le fonctionnement des ateliers implique des activits dINGENIERIE et de FABRICATION. Cette nbuleuse de concepts concernant une entreprise donne se trouve ncessairement en interaction avec dautres nbuleuses (celles de ses fournisseurs et de leurs clients, des fournisseurs de ses fournisseurs et de leurs clients, de ses clients et de leurs fournisseurs, des clients de ses clients et de leurs fournisseurs, de ses concurrents, des clients de ses concurrents, des fournisseurs de ses concurrents etc.); il est possible de faire galement appel ces nbuleuses dans la mesure des renseignements disponibles. Etant donn que lon fait appel des informations nominatives, des points communs pourront apparatre et conduire des ractions appropries. Nous navons jusqu prsent considr que des concepts dsignant des acteurs ou des objets sans mentionner de manire explicite (sauf sous le terme trs gnral de transformation) les actions effectues par tel ou tel acteur pour obtenir un certain rsultat. Une telle dmarche serait en effet trop complexe et prsenterait peu dutilit dans le cadre qui nous proccupe; il est vrai que lon peut modliser des activits plus ou moins rcurrentes, impliquant un certain nombre de tches faisant intervenir diffrents acteurs: cest le but du Business Process Modelling de manire les traduire en workflows9; mais ce nest pas cela qui nous intresse ainsi que nous lavons exprim dans le paragraphe #dfinition de la mise en uvre dynamique des connaissances au Chapitre 2. Nous souhaitons modliser les activits qui nous intressent partir de certains concepts et seulement celles-l. Au point o nous en sommes, nous pouvons rcapituler les diffrents concepts que nous avons voqus, bien quil ne sagisse que dun rsum (lensemble des concepts tant constitu par la taxinomie voque au paragraphe 3 du Chapitre 1, la seule limite de la mthode tant le risque dune trop grande complexit):
voir ce sujet notre ouvrage Valorisez votre entreprise! aux Editions ems Management & Socit, 2003 Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 152
INTRANTS
TRANSFORMATION
EXTRANTS
MATIERES PREMIERES TECHNOLOGIE PRODUIT APPROVISIONNEMENTS ATELIERS SERVICES FOURNISSEURS MACHINES APPLICATIONS SOUS-TRAITANTS PROCEDES CONCURRENCE PROPRIETE INDUSTRIELLE PERSONNEL VENTE BREVETS EFFECTIFS CLIENTS MARQUES RECRUTEMENT RESEAU PARTENAIRES COMPETENCES LIEUX DE VENTE REMUNERATION MARKETING CARRIERES PROSPECTION FORMATION PUBLICITE MOTIVATION PANELS ANIMATION PACKAGING CONDITIONS DE TRAVAIL PROMOTION LOGISTIQUE FINANCES BANQUES COMPTABILITE GENERALE ANALYTIQUE SYSTEMES DINFORMATION LOGICIELS TELECOMMUNICATIONS INGENIERIE FABRICATION
Il est possible de reprsenter ces concepts graphiquement avec les mmes moyens que ceux que nous avons suggrs pour les organigrammes mais pour les rendre exploitables, il y a lieu de les rattacher des documents comme nous le verrons plus loin; pour linstant, nous nous bornerons donc les enregistrer dans des dossiers10. La modlisation des fonctions conduit faire apparatre un certain nombre de concepts que lon pourra rattacher telle ou telle rubrique de lorganigramme; bornons-nous, pour les besoins de notre expos, considrer le pav
Des logiciels spcialiss comme ATLAS de lditeur CASTELIS gestion hirarchise de rubriques et sous-rubriques Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006
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permettent une
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PERSONNEL EFFECTIFS RECRUTEMENT COMPETENCES REMUNERATION CARRIERES FORMATION MOTIVATION ANIMATION CONDITIONS DE TRAVAIL
Nous allons rechercher dans lorganigramme les rubriques correspondantes; nous trouvons dans Direction du personnel et des relations humaines des libells correspondant ces diffrents concepts que nous pourrons donc leur rattacher; nous rattacherons, bien entendu, EFFECTIFS et REMUNERATION gestion administrative mais galement Recrutement et, conjointement avec CARRIERES gestion des carrires et des comptences. Le concept PERSONNEL correspond videmment relations humaines.Les autres concepts tels que FORMATION, MOTIVATION, ANIMATION et CONDITIONS DE TRAVAIL figurent galement dans cet organigramme; seules les rubriques culture dentreprise et Travail en groupe ont chapp notre taxinomie base sur un schma de type intrants-transformation-extrants. Il doit y avoir une raison cela: cest que la culture dentreprise et le travail en groupe sont des ingrdients diffus qui conditionnent un certain nombre de comportements et dactions et que lon dcouvrira loccasion doprations prcises. En fait, cette premire taxinomie est trs globale et ne peut que servir damorce la collecte et lindexation de documents intressant les diffrentes fonctions de lorganigramme; mme en la poussant trs loin, lon ne pourra pas la rendre suffisamment exhaustive pour quelle soit vritablement oprationnelle au cours des actions spcifiques que les collaborateurs de lentreprise ont accomplir. Cest pourquoi, par del les fonctions nous nous attacherons modliser les activits.
4. Modlisation des activits

Nous sommes partis dune vidence: lentreprise produit des biens ou des services mais sans trop nous demander
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LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance POURQUOI? COMMENT?
Or, en gnral, une entreprise travaille pour raliser un profit (quelle que soit son mode de rpartition): cest ce que nous appellerons une FINALITE (Pourquoi?); pour cela, sa vocation ou son ACTION consiste fournir un produit (ou une gamme de produits) et/ou dassurer un service (ou une gamme de services); pour que sa finalit soit atteinte, lentreprise devra se plier un certain nombre de CONTRAINTES (Comment?), lune dentre elles -et non des moindres- tant la satisfaction du client. A ce stade, nous voyons apparatre un nouveau schma transversal au premier savoir
CONTRAINTES ACTION FINALITE

La connaissance porte sur ces trois aspects non seulement du point de vue de lentreprise mais suivant toute une hirarchie qui part de la production initiale jusquau consommateur final. La mthode que nous proposons consiste partir de la finalit la plus gnrale et de remonter aux contraintes ou modalits; leur satisfaction conduit une nouvelle action qui ne sera ralise que moyennant de nouvelles contraintes ou modalits; lon remonte ainsi la chane jusqu ce quil ne soit plus ncessaire de faire intervenir de nouvelles contraintes. Nous avons envisag dtablir une premire taxinomie partir de schmas de type intrants-transformation-extrants au niveau des fonctions de lentreprise; pour tre oprationnelle au niveau dactions particulires, cette dmarche a besoin dtre complte; en effet, elle permet, en suivant lorganigramme jusqu un certain point de dgager les concepts essentiels mais au niveau de laction proprement dite, elle savre insuffisante: elle doit tre complte par un triple questionnement: - Quelle est laction propre rsoudre le problme pos? - Quelle en est la vritable finalit? - Quelles sont les contraintes auxquelles il faut sadapter? Mais il ne faut pas se tromper de cible. Par exemple, si vous devez recruter un collaborateur, quelle est la cible (ou laction effectuer dans notre schma)? Le poste? Le candidat? Non, cest la fonction remplir; ainsi, si je dois recruter un nouveau chef datelier, laction consistera-telle Diriger latelier X, la finalit produire tel produit conformment aux exigences du client ou de latelier Y et la
contrainte Disposer dun homme comptent dans le domaine. Le schma contraintes-action-finalits est intressant parce quil va nous permettre de sortir des limites troites du problme pos pour en aborder dautres voire sortir des limites de lentreprise. Il le permet de deux manires: du ct des finalits ou du ct des contraintes. Prenons lenchanement suivant en nous plaant dans la position de lAgent A:
Contraintes Finalits Action de A Finalits
Contraintes
Contraintes Action de C Finalits
Action de B
Ici, lAgent C est le consommateur final et la chane sarrte l; mais ce qui est intressant, cest que lAgent A nest plus uniquement focalis sur son problme et quil regarde au-del, ses contraintes correspondant aux finalits de lacteur qui fait appel lui (un client, par exemple). Remarquons que cette chane peut se concevoir mme lorsquil ny a quun seul agent, celui-ci tant appel jouer successivement diffrents rles ou effectuer des oprations, chacune dcoulant de la prcdente: dans ce cas, larrt de la chane a lieu lorsque lopration se suffit elle-mme. Cette mthode de chanage arrire permet de concevoir des workflows spcifiques des activits et de placer les concepts pertinents en face de chaque tche de manire faire intervenir les connaissances ncessaires au moment voulu. Lorsque ces connaissances correspondent des documents, ceux-ci seront donc indexs suivant une hirarchie cognitive FONCTION/ACTIVITE/TACHE.
5. Application un problme de recrutement

Nous allons nous appuyer titre dexemple sue le concept RECRUTEMENT que nous avons rencontr prcdemment; nous supposerons que lon a recruter un responsable pour un atelier doutillage; nous partirons donc du schma suivant:
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Contrainte Diriger latelier doutillage Finalit Chef datelier capable de di(voir zoom 8) Fournir des outils de riger des ouvriers hautement haute qualit et de qualifis grande longvit (2) (1) \----------------------------/ ! !------------------------------------------------------cette contrainte devient finalit pour le schma suivant ! ! Contraintes Recruter un chef datelier Finalit Formation technique Exprience Aptittudes (3) \---------------------------/ !ici intervient le processus de recherche !-------------------------------------------------------! ! Contraintes Slectionner un candidat Finalit (voir zoom 9) Ingnieur Trentaine Exprience de terrain (gestion et animation) Connaissances en mcanique et mtallurgie (traitements thermiques) Qualits relationnelles (4)
\---------------------------------------------------------/ ! ici intervient le processus dengagement
!-----------------------------------------------------! ! Contraintes Engager un collaborateur Finalits Grille de salaires Convention collective Rglement intrieur ... (5) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 157
Le processus de recherche est un processus de type intrant transformation extrant et peut faire appel diffrentes sources (promotion interne, candidatures spontanes, consultants ou chasseurs de ttes, petites annonces, Internet etc.) au sujet desquelles le recruteur doit pouvoir tre convenablement inform non seulement du point de vue des possibilits existantes mais encore du mode opratoire correspondant chacune delles (workflow) ainsi que de leurs avantages et inconvnients respectifs accompagns dun historique des dmarches antrieurement effectues et des rsultats obtenus. Le processus dengagement correspond la finalisation du recrutement et peut tre plus ou moins standardis avec des documents (grilles de salaires, conventions collectives, rglement intrieur etc.) ou formulaires daide lappui (dossiers-types, contrats-types, lettres-types, dclarations-types telles que dclaration dembauche, dclarations sociales et fiscales etc.). Par contre, les phases antrieures font plus appel la rflexion et la dcision. A cet gard, la tche Slectionner un candidat est particulirement intressante car elle va mettre en oeuvre diffrents mcanismes; nous allons donc faire un zoom sur celle-ci; pour ce faire, nous allons travailler avec un schma de transformation qui va poser la question du Comment faire? En simplifiant, nous pouvons schmatiser la slection de la manire suivante:
Candidats en attente Choix candidats slectionns (zoom 9)
Reste savoir en quoi consiste le choix. Le choix est une opration complexe base sur lvaluation dattributs. Nous nous appuyons sur lexemple en cours pour dfinir la slection mais cette dfinition prsente un caractre tout fait gnral et sapplique de nombreux cas. Un attribut est une caractristique permettant de qualifier tel ou tel aspect de lentit que lon considre; lvaluer, cest lui affecter une valeur: par exemple, lge est un attribut du candidat et compte-tenu de sa date de naissance, je peux affecter lge dun candidat la valeur 30-40, ce qui me permettra de comparer cette valeur avec une valeur de rfrence ou critre ou la valeur affecte lge dun autre candidat. Il est possible de considrer un attribut comme plus important quun autre, ce qui fait lobjet de prfrences; par exemple, lon pourra attacher plus dimportance lEXPERIENCE du candidat qu son AGE. Dans ce cas, lon recherchera dabord les candidats correspondant lexprience souhaite puis lorsque lon disposera de plusieurs candidats, lon pourra effectuer un choix en fonction de lge. Parmi les attributs que lon peut
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considrer dans le cadre dun recrutement, lon peut citer; suivant un ordre de prfrence qui dpend des conventions adoptes:
COMPETENCES/FORMATION/EXPERIENCE ETAT-CIVIL AGE NATIONALITE RESIDENCE SITUATION DE FAMILLE PERSONNALITE/MORALITE/LOISIRS/CULTURE LANGUES ETRANGERES PUBLICATIONS/REALISATIONS
Lopration de choix seffectue en plusieurs tapes, de manire itrative (les retours en arrire tant ncessaires en cas dchec sur un attribut (absence de candidat rpondant aux critres); toutefois les attributs peuvent ne pas tre examins dans lordre des prfrences lorsque, notamment, leur valuation implique une dmarche particulire plus ou moins lourde, plus ou moins onreuse ou impliquant diffrents acteurs comme les entretiens, les tests ou les enqutes Dans dautres domaines, il pourra sagir dexpertises, dtudes de marchs, dessais, de consultations, de ngociations etc.). Lopration de choix dcrite ici sappuie essentiellement sur - le dossier des CV des candidats, chaque CV tant affect dun numro didentification - une copie de ce dossier rduite aux candidats non encore slectionns - le dossier des CV des candidats slectionns - un dossier de travail comportant uniquement la rfrence du candidat et lvaluation de lattribut en cours dexamen Prenons lexemple de lattribut (composite) COMPETENCE/FORMATION/EXPERIENCE; il sagit de la comptence estime, de la formation de base et de lexprience la plus significative et cet attribut vient en premier dans lordre des prfrences; en fonction des critres noncs lors de la tche Slectionner un candidat, lon copiera dans le dossier de travail une premire liste de candidats slectionns daprs une estimation de la valeur de cet attribut et
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le critre correspondant partir du dossier des candidats non encore slectionns; lon en dduira, par exemple, le dossier de travail suivant:
021 METALLURGIE/INGENIEUR ECP/BUREAU DETUDES 035 MECANIQUE/BTS/AGENT DE MAITRISE 051 ELECTROMECANIQUE/INGENIEUR ESE/CHEF DATELIER 056 ELECTROMETALLURGIE/INGENIEUR ECAM/CHEF DE SERVICE MAINTENANCE 066 ELECTROMETALLURGIE/INGENIEUR A&M/DIVERS POSTES DE RESPONSABILITE (PROTOTYPES, QUALITE...) 081 TRAITEMENTS THERMIQUES/BTS/RESPONSABLE DEXPLOITATION 099 INGENIERIE/INGENIEUR ESTP/RESPONSABLE TRAVAUX NEUFS 103 MECANIQUE/INGENIEUR CNAM/BUREAU DETUDES
Cette slection a t effectue par un acteur, elle nest pas irrversible et rsulte dune multitude de raisonnements et compromis que seul lesprit humain est capable daccomplir dans un dlai raisonnable; en effet, il est rare de trouver exactement ce que lon cherche et il faut sapprocher du respect des contraintes au plus prs. Un examen plus approfondi va conduire celui qui effectue la slection choisir les candidats 021, 051 et 103; il va donc mettre jour le dossier des candidats non encore slectionns en y supprimant les CV des candidats slectionns et en important ceux-ci dans le dossier des CV des candidats slectionns; le dossier de travail sera annot de manire pouvoir y revenir si ncessaire. Lon va pouvoir qualifier ces candidats en sintressant lattribut suivant dans lordre des prfrences. Nous voyons dans cet exemple quune large place est laisse au jugement humain; il reste dterminer, lintrieur de lentreprise, qui est habilit prendre les initiatives ncessaires; qui va fixer la liste des critres, des attributs correspondants et leur mode dvaluation, qui va fixer lordre des prfrences, les compromis acceptables etc.
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Lexpert qui prend une dcision est cens avoir suffisamment dexprience pour tre en mesure dinterprter les faits; si, par exemple, lon recherche un candidat pour diriger un atelier de mcanique, lon sorientera a priori vers un ingnieur mcanicien (ENSAM, par exemple) mais un technicien suprieur ayant fait ses preuves comme agent de matrise dans un atelier similaire pourrait convenir si, par ailleurs, il a une ouverture desprit suffisante et sait sorganiser. Pour sen assurer, il y aura lieu de considrer son CV, le rsultat de tests daptitude et de comportement ainsi que les comptes-rendus dentretiens avec diffrentes personnes. Mais la dcision ne pourra tre prise quen fonction du contexte: personnel en place susceptible dapporter ou non une assistance technique pisodique si la technicit des procds mis en oeuvre lexige et hirarchie administrative plus ou moins toffe; tout dpend galement de lexistence ou de labsence de services spcialiss, dans la gestion de la qualit, par exemple; les niveaux des personnels quil aura sous ses ordres sont galement prendre en considration. La documentation, lorganisation et le circuit des documents ainsi que la cration et larchivage (constituant une base historique de rfrence et de comparaison) jouent un rle crucial dans une telle activit comme dans bien dautres activits similaires par la dmarche intellectuelle quelles impliquent. La CD en est le vritable moteur et en mme temps, contrairement un workflow administratif, doit faire preuve dune grande mallabilit en faisant une large place linitiative humaine. Comme nous lavons voqu prcdemment elle peut sintgrer dans un contexte de projet car un certain nombre de personnes sont susceptibles dintervenir de manire plus ou moins informelle et en fonction des circonstances ou du contexte. Ainsi dans notre exemple, la tche Diriger latelier doutillage sera dfinie par le futur suprieur hirarchique de la personne recruter, la tche Recruter un chef datelier incombera un spcialiste du recrutement qui soumettra ses conclusions lintress prcdent pour parvenir avec lui un consensus, la tche Slectionner un candidat sera du ressort du mme spcialiste qui pourra sappuyer pour cela sur des rsultats historiques et aura faire appel diffrents experts techniciens ou psychologues ainsi qu un certain nombre de collaborateurs de lentreprise aptes fournir un avis la suite dun entretien avec le candidat examin, chacune de ces oprations, indpendamment des contacts directs de vive voix, devant faire lobjet de documents dment indexs et classs; enfin la tche Engager un collaborateur sera effectue par un responsable administratif du recrutement qui sappuiera sur un grand nombre de documents (dossier du candidat retenu, procdures, contrat-types etc.); il soumettra lensemble des rsultats de ses dmarches au spcialiste du recrutement qui lui-mme contactera nouveau le futur suprieur hirarchique du candidat pour accord; le rsultat de ces interventions devra figurer en annotation du document soumis (qui possde des
liens avec lensemble des documents ayant t utiliss); aprs accord dfinitif, le contrat dengagement pourra tre sign par le Directeur du personnel et des relations humaines; pour certains postes importants, la Direction gnrale peut tre galement implique. Tout au long de cette dmarche, nous avons eu recours un grand nombre de connaissances figurant dans divers documents; outre les documents de rfrence comme les organigrammes, les dfinitions de fonctions, les grilles de salaires, les conventions collectives, le droit du travail etc., nous avons rencontr des documents spcifiques lactivit de recrutement et correspondant des concepts tels que
CANDIDATS CANDIDATS NON ENCORE SELECTIONNES CANDIDATS SELECTIONNES RESULTATS DENTRETIENS RESULTATS DE TESTS DAPTITUDE RESULTATS DE TESTS PSYCHOLOGIQUES RESULTATS DENQUTES DE MORALITE AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE AVIS DE LA DIRECTION GENERALE AVIS DU DPRH CONTRAT DE TRAVAIL
Jusqu prsent, nous avons surtout parl de la dmarche intellectuelle procdant par chanage arrire -mis part le mcanisme de slection qui est un peu particulier et ceux de recherche et dengagement qui sapparentent des workflows plus traditionnels. Mais o sont les connaissances dans toute cette dmarche? Sur quoi se base-t-on pour rpondre aux questions de finalit et de contraintes poses par les schmas contraintes action finalits? Nous nous trouvons ici au cur de la CD et nous allons tenter de vous faire comprendre ce qui se passe dans lesprit du responsable de lactivit. La finalit (1) se dduit de la fonction de latelier doutillage qui, comme la plupart des fonctions peut sexprimer par un schma de transformation du type intrants transformation extrants:
Aciers rapides Ouvriers Professionnels hautement qualifis Machines commande numrique Fours de traitement thermiques Fabrication doutils Fourniture doutils de haute prcision et de grande longvit aux usines
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Nous pourrons obtenir les extrants de latelier doutillage en nous reportant un document comportant la liste des PRODUITS11 quil fabrique (NOMENCLATURE, CARACTERISTIQUES etc.) et aux documents indiquant qui ils sont destins tels que les ORDRES DE FABRICATION reus par latelier. Quant aux intrants qui lui sont ncessaires, nous en prendrons connaissance en nous rfrant aux COMMANDES de matires premires passes par cet atelier, aux EFFECTIFS quil emploie daprs les tats de la DPRH, et au matriel quil utilise en consultant la liste des investissements et de leur affectation. Il se peut que, la premire fois que lon effectue ce travail, les documents ne soient pas toujours faciles trouver; ce sera donc loccasion de les identifier clairement et de les rpertorier pour la fois suivante. Ces documents tant plus ou moins volutifs, il ne faut surtout pas tenter de les figer -ou de les compiler- Nous voil donc prts attaquer le premier schma contraintes action finalit; en effet, la premire finalit (1) du diagramme prcdent se dduit des extrants que nous venons de dfinir; pour passer aux contraintes (2), nous nous appuierons sur le contexte des intrants; aprs quoi, nous passerons aux contraintes (3) correspondant (2) en nous basant sur les documents relatifs aux GAMMES de fabrication au REPORTING de latelier, aux ORDRES DE FABRICATION et au tableau dEFFECTIFS. Pour tablir les contraintes (4) dcoulant en partie de (3), nous nous appuierons, entre autres, sur les dossiers des titulaires antrieurs du poste et les rsultats quils ont obtenus, les programmes denseignement des diffrents tablissements dENSEIGNEMENT TECHNIQUE (Remarquons ce sujet quun certain nombre de connaissances ne sont pas propres lactivit concerne et doivent donc tre accessibles diffrents utilisateurs avec ou sans contextualisation) .
6. Gnralisation
Lexemple prcdent nous a permis de raliser comment il est possible dagir lorsque lon a un certain nombre de degrs de libert; il faut effectuer des choix en sefforant dobtenir les meilleures performances; cette fin, nous avons affect toute solution un certain nombre dattributs dont certains nous paraissaient plus importants que les autres; chaque solution est caractrise par la valeur des attributs quelle comporte; le problme du choix consiste comparer la valeur des paramtres des critres que lon sest fixs au dpart cest--dire une valeur de
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Lacception du concept PRODUIT et ceux qui lui sont rattachs sentendent ici dans le contexte de lAtelier doutillage Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 163
rfrence pour chaque attribut. Remarquons que nous navons fait que reproduire lexistant dans la mesure o nous navons pas procd une analyse pousse de la situation, analyse qui, dailleurs, aurait ncessit une connaissance trs dtaille du travail effectif du chef datelier; une telle connaissance nest pas purement descriptive mais fait appel une apprhension en profondeur du mtier en question. Or la CD permet daller plus loin - dune part, elle permet de remettre en cause les habitudes et fournit les moyens dapporter de nouvelles solutions - dautre part, elle peut fournir des moyens supplmentaires aux agents plongs dans laction Ces deux aspects sont lis car la suppression dun poste peut tre justifie par laccs direct par les utilisateurs des connaissances leur permettant de rsoudre par eux-mmes les problmes quils rencontrent ou de sadresser directement aux services spcialiss capables de les rsoudre. Pour raliser cette analyse plus fine, il nous aurait fallu effectuer un zoom sur laction Diriger latelier doutillage , de manire examiner en quoi cela consiste au moyen du schma de transformation suivant:
Connaissances Dtection des problmes (Zoom 8) Solutions
Les problmes rencontrs au cours de la fabrication peuvent tre de divers ordres: technique, administratif (planification, approvisionnements, maintenance, cots etc.) et humain (scurit, effectifs, accomplissement des tches, formation, motivation, respect de la qualit et des dlais etc.).Nous nentrerons pas dans tous les dtails qui dailleurs sont minemment variables dune entreprise lautre, voire dun atelier lautre; nous nous contenterons d'analyser les connaissances techniques dans latelier doutillage qui nous a servi dexemple.
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Les connaissances techniques sont celles qui sont mises en oeuvre par les oprateurs et, pisodiquement, par le chef datelier qui peut intervenir en dbut de tche pour la dfinir et lexpliquer ou en cours dexcution en cas dincident ou danomalie: par exemple, si un outil savre de duret insuffisante au contrle, il doit tre capable de formuler un diagnostic et de remdier aux causes de lanomalie (chauffement anormal pendant lusinage en raison dune vitesse trop leve ou dun mauvais fonctionnement du systme de refroidissement, trempe effectue temprature trop leve ou insuffisamment rapide, dysfonctionnement du traitement thermique imputable au cycle de tempratures ou la composition de latmosphre du four etc.). Le chef datelier sappuie sur son exprience et ses connaissances thoriques; il peut, en cas de besoin, faire appel au laboratoire pour obtenir une analyse micrographique ou faire raliser tout essai jug ncessaire. Toutefois la CD peut contribuer rsoudre les problmes en fournissant les informations utiles au plus prs des utilisateurs qui pourront faire usage dune taxinomie approprie comme dans le cas prsent:
ACIERS USINAGE VITESSE DE COUPE ANGLE DE COUPE MACHINES A COMMANDE NUMERIQUE PROGRAMMATION CONTRLE QUALITE TRAITEMENTS THERMIQUES RECUIT CYCLE DE TEMPERATURES ATMOSPHERE REDUCTRICE NITRUREE TREMPE A LEAU A LHUILE
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La mise disposition de connaissances techniques peut permettre de reporter la supervision technique un niveau plus gnral (les problmes courants tant rgls sur le lieu o ils prennent naissance) et, par suite, augmenter son efficacit mais tout est affaire de cas particuliers; en tout cas, la caractristique principale de la CD est de sintgrer dans laction en adaptant la prsentation des connaissances aux besoins de ceux qui sont appels les utiliser. D'une manire plus gnrale, il est possible de s'appuyer sur des bases de donnes orientes objets conformes au standard XML-RDF permettant de structurer les connaissances, de les acqurir ou les modifier de manire dynamique et de les utiliser pour rsoudre un grand nombre de problmes tels que celui de retrouver les comptences relatives une activit donne ou d'identifier les personnes ayant une certaine exprience dans un domaine de comptences dtermin. A ce propos nous voudrions faire une remarque : si, dune faon gnrale, nous avons prconis de puiser dans un repository de savoir unique et transversal pour viter les cloisonnements et favoriser la fcondation croise, il faut bien reconnatre que, dans certains domaines, des bases de donnes spcialises simposent, ce qui est le cas de lexemple cit : lorsque lon sintresse,en effet, un groupe limit de personnes, leurs comptences, au rle quelles remplissent ou que lon recherche des candidats ayant une certaine comptence travers un ensemble de CV disponibles localement, il peut tre avantageux de faire appel un logiciel spcialis12.
7. Application un problme dinnovation

Nous nous proposons dappliquer les principes que nous avons tablis prcdemment un problme dINNOVATION; linnovation peut prendre diffrentes formes et nous supposerons que lon a dj dtermin de quelle forme il sagit (nouveau produit, nouveau process, nouvelle application dun produit existant etc.) ce qui sexprime dans la finalit du premier schma contraintes action finalit:
comme Active Memory Management propos par lditeur de logiciels AM Systems (am2systems.com).
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LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance Contrainte Innover Finalit Chercher de nouvelles Accrotre les dbouchs applications dun produit (II) (I) \------------------------/ ! !----------------------------------------! ! Contraintes Etudier le produit Finalit Mise en correspondance des proprits du produit et de leurs applications potentielles (III) \--------------------------/ ! !------------------------------------------------------! ! Contraintes Slectionner une application Finalit (voir zoom 10) Intrt conomique Dfinir une application Cot de mise en oeuvre intressant le plus grand Cot dutilisation nombre dutilisateurs Concurrence technologique Concurrence commerciale (IV)
La slection de lapplication repose sur le schma de transformation suivant:

Application potentielle Choix application solvable (zoom 10)
le choix reposant sur les principes exposs plus haut (attributs, valeurs prfrences, critres).
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La slection, comme nous lavons vu travers les exemples prcdents, fait intervenir des choix successifs mais ceux-ci peuvent sappuyer sur les rsultats doprations qui ont lieu en dehors du poste de travail du dcideur comme des entretiens, des tests ou des enqutes; les rsultats doivent faire lobjet de documents que le dcideur pourra consulter pour clairer ses choix; il y a lieu de souligner que cest le dcideur lui-mme qui dclenche ces diffrents processus quand il estime que cela en vaut la peine car il nest pas question de proposer des entretiens tous les candidats dans le cadre dun recrutement ou de procder une tude de march sur toutes les applications possibles dun produit dans le cadre dune innovation; le dcideur peut galement avoir intrt se reporter des expriences passes, relatant les dmarches effectues antrieurement dans des domaines analogues et les rapprocher des rsultats obtenus dans la ralit; il est donc trs important de disposer de documents historiques convenablement indexs. Comme la partie rsultats est la plus difficile obtenir, nous suggrons que le systme dinformation demande automatiquement au bout dune priode donne chaque dcideur de faire un compte-rendu de la situation laquelle sa dcision a donn lieu, en expliquant ventuellement les carts par rapport ce qui avait t estim. Aprs la slection, il sera procd une tude dopportunit sappuyant notamment sur une tude de march, un calcul de cots prvisionnels et une projection des ventes estimes; en cas de conclusions favorables, un cahier des charges et un plan de lancement seront tablis. Les connaissances qui ont t utilises au cours du droulement de cette activit dinnovation correspondent ses diffrentes phases: (I) STATISTIQUES DES VENTES et leur volution (II) APPLICATIONS existantes par type de clients, documents concernant les METIERS des clients (III) documentation technique (PHYSIQUE, CHIMIE etc.) (IV) CONCURRENCE, tudes qualitatives et quantitatives tant ct produit que ct utilisateur
8. Prsentation simplifie de la mthode

Nous allons montrer sur un exemple, le lancement dune campagne promotionnelle, comment lon peut reprsenter la dmarche de rflexion pralable dune manire simplifie, compte-tenu du fait que, dans les reprsentations prcdentes, la finalit dun schma constituait les contraintes du schma suivant :
LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance DOCUMENTS CONSULTES Finalits/contraintes ACTION DOCUMENTS EMIS
ETUDES PRODUIT RESULTATS DE LA CONCURRENCE STATISTIQUES DE VENTES ANALYSE CLIENTELE (RETOURS CRM)
(Relancer les ventes) ! ! Promotion du produit ! ( Focaliser lintrt) ( sur le produit ) ! ! Attraction des clients PROJET (1) ! (Etudier les prix, la) ( prsentation et ) ( lchantillonnage ) ! ! Cration de lvnement ARGUMENTAIRES (2) ! ( Concevoir ) ( la publicit ) (et lanimation) ! Optimisation des ! emplacements et DOSSIER DE TRAVAIL(3) ! des dates (Dterminer les) ( dates et les ) (emplacements ) ! ! Collaboration avec CONTRAT ! les distributeurs ( Ngocier des ) ( accords avec ) ( les distributeurs) ! ! Prvisions de la logistique ! ( Rsoudre les problmes ) ( de fabrication, livraison, ) ( prparation et ) PLANNING DETAILLE(4) (mise en place du matriel,) INSRTUCTIONS ( affectation du personnel, ) AUX INTERVENANTS (briefing des intervenants ) ! ! (Finalisation du projet)
ETATS COMPTABLES PROJETS PACKAGING RESULTATS DE PANELS
PROJET (1) CHARTE PUBLICITAIRE
PLANS DIMPLANTATION DES LIEUX DE VENTE CALENDRIER DES OPERATIONS PREVUES CHEZ SOI OU CHEZ LES CONCURRENTS
CONTRATS ANTERIEURS
COMPTES-RENDUS DOP2RATIONS ANTERIEURES ARGUMENTAIRES (2)
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Nous ne nous attarderons pas sur la finalisation du projet que nous nous contenterons de reprsenter par un schma de transformation global qui, comme lon sen doute, peut faire lobjet de sries de zooms en parallle (une par thme: matriel, produits, personnel) sembotant les uns dans les autres:
DOCUMENTS CONSULTES
CATALOGUES DE MATERIEL PLANNING DETAILLE(4) AFFECTATIONS DOSSIER DE TRAVAIL(3)
INTRANTS
TRANSFORMATION
EXTRANTS
DOCUMENTS EMIS
Matriel publicitaire ---------------Lots de produits !ACTION PLV! Surcrot net Personnel danimation -------------------- de chiffre daffaires
BILAN DE LOPERATION
Le travail prcdent peut tre effectu par les administrateurs de secteurs en liaison avec le responsable CD qui devront dterminer les sources des connaissances ncessaires au bon accomplissement des diffrentes activits retenues. Il appartient alors au responsable CD de mettre ces sources la disposition des utilisateurs des workflows correspondants.
170
Chapitre 3: Caractrisation des documents

Ce chapitre montre comment, partir des concepts labors prcdemment, il est possible de caractriser un certain nombre de documents par secteur afin de les mettre la disposition des utilisateurs au cours de cheminements qui ressemblent des workflows mais qui, en ralit, ne sont que le reflet de raisonnements qui partent du rsultat obtenir (finalits) pour dfinir des contraintes respecter, celles-ci pouvant dcouler du contexte dans lequel l'on opre ou des acteurs avec lesquels l'on est en interaction (rapports de fournisseur client par exemple)
Nous avons vu limportance du contexte dans linterprtation dun concept; cest la raison pour laquelle nous allons quelque peu revenir sur les diffrents contextes quil y a lieu denvisager; comme il faut bien se limiter, nous nous baserons sur les fonctionnalits apparaissant dans les organigrammes et susceptibles dintervenir dans des activits similaires celles que nous avons prises comme exemples. Pour quun secteur13 corresponde un contexte, il faut quil ait la proprit de modifier la porte dun concept; nous distinguerons donc les six secteurs suivants:
SOCIAL (Direction du personnel et des relations humaines) SCIENTIFIQUE (Direction de la recherche et du dveloppement) TECHNIQUE (Direction Technique) COMMERCIAL (Direction commerciale) ADMINISTRATIF (Direction administrative et financire) ECONOMIQUE (Secrtariat gnral)
Ces secteurs pourront tre administrs par un Administrateur de secteur, membre de la direction mentionne entre parenthses, la coordination tant assure par le
Nous emploierons la terminologie dAtlas -cf. Note 10- pour tre cohrent avec un logiciel existant mais nous aurions pu utiliser dautres termes sans que cela ait une incidence sur la mthode propose Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 171
13
responsable de la CD jouant le rle de Super Administrateur. Pour situer un document lintrieur dun secteur, nous utiliserons des rubriques et sous-rubriques analogues celles que nous avons obtenues partir du schma intrants transformation extrants appliqu lentreprise; il est possible, nanmoins, de faire des zooms en appliquant un tel schma certaines parties de lorganigramme. Parvenus ce stade, nous ne pensons pas quil soit inutile de rflchir la mthode de la CD par comparaison avec le mthode courante, ces deux mthodes nayant pas les mmes objectifs. Oprations de prparation incombant aux administrateurs
Mthode courante ---------! INDEX ! --------! ! -----------------! INDEXATION ! ------------------
----------------! DOCUMENT ! ----------------
-------------------------! DOCUMENT INDEXE ! --------------------------
Ici, l'on part du document qui permet de dterminer un index, un ou plusieurs mots-clefs, par exemple, contenus dans le document et l'on attache cet index au document qui se prsente alors comme un document index, une fois pour toutes. Par exemple, si le document contient le mot PRODUIT, il sera dfinitivement caractris par ce mot et lorsque l'on s'intressera au mot PRODUIT, le document en question sera systmatiquement slectionn, quel que soit le sens que l'on donne ce mot. Mthode CD ---------! INDEX ! --------------------------! AFFECTATION ! ------------------! ! ------------! CONTEXTE ! ------------------------------------------! LIEN AVEC DOCUMENT ! ------------------------------
Ici, ce n'est pas le document qui gouverne l'indexation: c'est l'index lui-mme qui peut tre un concept, lui-mme plac dans un contexte dtermin; l'index sera affect au document qui
172
LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance convient de manire dynamique; si, par exemple, le contexte est celui de la Fabrication, le concept PRODUIT sera associ des nomenclatures, des gammes de fabrication ou des fihes de caractristiques techniques; si, le contexte est celui du Marketing, le concept en question sera affect des documents commerciaux, des modes d'emploi ou des descriptions d'applications.
Oprations assumes par lutilisateur
Mthode courante --------! INDEX ! ---------
---------------! RECHERCHE ! ---------------
---------------! DOCUMENT ! ----------------
Classiquement, l'utilisateur exprime un ou plusieurs mots-cls et il reoit la totalit des documents contenant ces mots dans le titre ou dans le texte. Mthode CD ---------------------------------------------------DOCUMENT ! ! LIEN AVEC DOCUMENT ! APPEL ! ---------------------------------------------------Ici, l'on cherchera guider l'utilisateur en lui fournissant des liens avec des documents en rapport avec avec la tche qu'il est en train d'accomplir. Le rle des documents lui-mme est diffrent dans la notion de workflow suivant que lon se place du point de vue de lune ou lautre mthode: Workflow courant --------------->>>! DOCUMENT !>>> --------------Agent 1 ------------! ETAPE 1 ! ----------Agent 2 ------------! ETAPE 2 ! ----------Agent 3 ------------! ETAPE 3 ! -----------
L'on voit ici que le document circule d'agent en agent au cours des diffrentes tapes du processus, chaque agent ayant un rle particulier jouer et le rpercutant sur le document luimme ou sur son statut.
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Workflow CD Un ou plusieurs agents (diffrents ou non chaque tape) -----------------------------------------! ETAPE A ! ! ETAPE B ! ! ETAPE C ! ---------------------------------^ ^ ^ ! ! ! ENSEMBLE (A) ENSEMBLE (B) ENSEMBLE (C) DE DOCUMENTS DE DOCUMENTS DE DOCUMENTS Dans ce cas, un ensemble de documents prdtermins est prsent chaque tape l'utilisateur qui fait appel au systme qui voit ainsi son travail facilit mais c'est lui qui dcide ce qu'il y a lieu de faire avant de passer l'tape suivante qui peut tre confie ou non une personne diffrente.
1. Identification assiste des secteurs

Nous avons vu la ncessit de dterminer le ou les secteurs auxquels se rattache un document mais nous navons pas fourni de mthode pour le faire, la premire qui vient lesprit consistant lire le document et porter un jugement sur la nature de son contenu; cette mthode manuelle nest pas envisageable pour les gros volumes que lon rencontre habituellement et dont la tendance est laccroissement. Fort heureusement, il existe des logiciels pour vous assister dans ce travail14 en oprant suivant le schma suivant:
Citons entre autres LexiQuest Categorize de lditeur Verity
14
de lditeur SPSS
ou Verity K2 Enterprise
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-------------------------------------! DOCUMENT ! ! DOCUMENT-TYPE ! --------------------------------------! -------------------! v ! TAXINOMIE ! v ---------------------! -------------------- !<-------- apprentissage ! Contenu smantique !---->comparaison<----! Description des ! (pour constituer la taxinomie) ---------------------! !diffrentes catgories! ! ! (ensemble de termes ! ! ! associs un poids) ! ! --------------------! v catgorisation Lapprentissage seffectue en soumettant au systme des documents de secteur connu afin quil en retienne les termes les plus caractristiques et soit en mesure deffectuer ultrieurement la dmarche inverse consistant identifier le secteur auquel appartient le document daprs son contenu smantique par comparaison avec la taxinomie constitue au cours de l'apprentissage.
2. Dtermination assiste des concepts

Lorsque le secteur auquel appartient un document est connu, il est possible, dans ce contexte, den extraire les principaux concepts. Par concepts, nous entendons non seulement des termes ou groupes de termes significatifs mais les liens existant entre eux et le concept de base dont ils constituent une instanciation; ces concepts sont cits avec les proprits smantiques quils possdent dans le cadre du contexte envisag. Pour ce faire, il existe des outils de Text mining qui sont souvent les mmes que ceux qui permettent deffectuer la catgorisation; ils font gnralement appel un thesaurus plus ou moins spcialis pour fournir lutilisateur une reprsentation du contenu des documents -ventuellement, sous forme de carte conceptuelle- qui lui servira orienter sa recherche. Certains logiciels15 permettent d'alimenter automatiquement partir de documents une base de connaissances constitue par la carte conceptuelle voque au Chapitre 1 2; ce processus s'accompagne de la restitution d'une phrase caractristique du document correspondant la dtection d'un vnement relationnel et l'tablissement d'un nouveau lien smantique. Le systme ncessite au dpart un effort de modlisation par domaine concern et un apprentissage supervis par
15
tels que ITM de MONDECA (mondeca.com) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 175
l'utilisateur; il repose essentiellement sur - une ontologie c'est--dire une architecture de concepts, types de relations et liens entre les diffrents concepts ou entits - une taxinomie -comprenant entre autres les extensions smantiques correspondant aux diffrents vocables utiliss pour reprsenter une mme entit- des entits nommes qui dfinissent le rle, la fonction ou la nature de diffrentes entits connues sous leur raison sociale, leur patronyme, une marque ou un nom toponymique - un ensemble de rgles permettant de raisonner sur les informations recueillies et d'en crer de nouvelles; ces rgles peuvent porter soit sur des faits, soit sur des comportements ou des stratgies potentielles - une base de donnes qui sert collecter les informations pertinentes en provenance de diverses sources documentaires; elle est structure en fonction de l'ontologie et peut tre visualise sous forme de carte conceptuelle qui regroupe les instanciations des concepts prdfinis dans l'ontologie une fois que celles-ci ont t recueillies par recherche documentaire rcurrente ou formulation d'une requte complexe.
3. Mise en oeuvre de la CD
Nous allons examiner quelles sont les oprations effectuer tant du ct utilisateur que du ct responsable CD. En ce qui concerne lutilisateur, celui-ci na qu se laisser conduire par le workflow qui lui propose pour chaque tche diverses sources de connaissances (par source de connaissances nous entendons aussi bien les documents textuels que les documents bass sur la parole16 ou limage17): - des documents de rfrence auxquels il peut accder directement par un simple lien - des personnes (experts, spcialistes, interlocuteurs ad hoc) ou des services spcialiss avec lesquels il a la possibilit de prendre contact voire des Web services - une base documentaire laquelle il accdera au moyen des concepts que nous avons voqus prcdemment (arborescence contextuelle); il y trouvera la description dun document recommand quil pourra visualiser ainsi que des liens
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La reconnaissance et la synthse de la parole (Speech-to-Text et Text-to-Speech) sont assures par les logiciels dditeurs comme VECSYS 17 La gestion des images est effectue par des logiciels tels que Image-Seeker de lditeur LTU Technologies Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 176
vers dautres documents ou sites Web; en outre, il y trouvera des mots-cls tels que
caractristiques, options, mode demploi
lui permettant dinterroger lui-mme les contenus les plus divers, internes ou externes lentreprise18. Cette possibilit est dautant plus ncessaire que les motscls proposs peuvent correspondre une classe dobjets et que lutilisateur peut ntre intress que par certaines instanciations de cette classe: un produit bien prcis, un client ou un fournisseur nommment dsign, une socit identifie par sa raison sociale etc. Il appartient donc lutilisateur dajouter les mots-clefs spcifiques la liste qui lui est propos ou de remplacer un intitul de classe par linstanciation qui convient, par exemple:
ordinateur portable
la place de PRODUIT. Il a la possibilit, en outre, de prciser laide de mtadonnes les principales caractristiques du document recherch comme
rapport,note interne,documentation
Les possibilits offertes par certains logiciels comme celui qui est cit en note s'apparentent aux caractristques suivantes: Ladministrateur des contenus peut crer, modifier et paramtrer des sources de contenu pour les utilisateurs ; linterface dadministration est graphique ; il est, en particulier, trs simple de paramtrer les structures de documents pour reconnatre automatiquement les titres, les mots-cls, les dates, les auteurs, les liens et constituer de nouveaux adaptateurs. Lutilisateur slectionne les sources de contenu avant dexprimer ses mots de recherche. En fonction du paramtrage, il peut slectionner des sources externes (moteurs de recherche sur Internet), des services professionnels (abonnements) ou des sources internes (bases de donnes, messageries, applications internes). Il peut restreindre sa recherche une partie du document si celui-ci prsente une structure HTML ou XML. Aprs la slection des sources de contenu, lutilisateur peut exprimer sa requte en
Cette fonction est remplie par des logiciels comme Documentum ECI Services permettant des accs un grand nombre de sources dinformation en une seule requte (documentum.com) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 177
18
spcifiant plusieurs mots ou groupes de mots dans la langue de son choix Le processeur de requtes traduira les termes de recherche en fonction de la langue des sources de contenu. Les requtes peuvent tre catalogues puis excutes de manire rcurrente pour ne prsenter que les nouveauts lutilisateur (nouveaux documents pertinents). En effectuant une recherche partir de phrases-cls, il obtient une fiche documentaire dynamique : - la partie mots-cls prsente les termes pertinents du document cit - la partie Extract reprend les phrases du document contenant des termes pertinents - la partie URL permet daccder au document original Il est possible dobtenir des documents pertinents sur un thme donn partir de sources multiples pralablement choisies. Lutilisateur obtient une liste de documents pouvant tre trie par pertinence (ce calcul de pertinence est fonction dun algorithme spcifique Documentum ECI Services; il reprend en particulier les valeurs de pertinence des sources de contenu, lorsquelles existent), par source, par date, par titre etc. ; elle est accompagne dune arborescence dynamique constitue par les termes pertinents trouvs dans les documents. Lutilisateur peut naviguer dans la liste ou slectionner les domaines qui lintressent. Il peut afficher une mini-fiche documentaire en plaant son curseur au-dessus dun document choisi. Certains logiciels19 assurent la gestion unifie de tous les mdias, offrant, notamment les caractristiques suivantes: - interrogation simultane de tous les fonds documentaires - traitement de texte, documents scanns et traits par OCR, courriers lectroniques, photos, sons, vidos - constitution de dossiers virtuels ou collections regroupant les documents slectionns quel quen soit le mdia - base de donnes allge ne comportant que le chemin daccs au document original - fonctions de gestion (envoi de mails, cration de CD, dition HTML,publication Web dynamique) disponibles pour tout type de mdia
19
comme Armadillo Media de la Socit Armadillo (armadillo.fr) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 178
- gestion fine des droits d'accs Une indexation des documents correspondant diffrents mdias permet de les retrouver instantanment grce une interface de recherche en langage seminaturel permettant dans une mme recherche la combinaison de critres (auteur, date) et de mots oprant en texte intgral En ce qui concerne le responsable CD, il lui incombera de prparer la base documentaire en liaison avec les #administrateurs de secteurs; par ailleurs, cest lui qui y introduira les mots-cls les plus pertinents laide de logiciels de catgorisation et dindexation des documents: ce sont eux qui vont donner de la souplesse au systme tout en permettant de le mettre frquemment jour. En effet, le but de la CD nest pas de fournir des routines toutes faites mais daider lutilisateur sinformer et faire les bons choix. La documentation propose est donc ncessairement volutive. Pour cela, il travaillera sur lensemble des documents aprs les avoir catgoriss par exemple selon les secteurs que nous avons dfinis prcdemment; puis, dans chaque secteur, il effectuera, lintrieur de chaque workflow, pour chaque tche, une requte partir de mots-cls; la premire requte, pour une tche donne, sera effectue partir de mots-clefs correspondant une arborescence conceptuelle analogue celles que nous avons donnes, soit par exemple:
SECTEUR: COMMERCIAL RUBRIQUE: CAMPAGNE PROMOTIONNELLE SOUS-RUBRIQUE: PRODUIT
Cette requte pourra tre mmorise pour tre renouvele automatiquement de manire ce que le responsable CD soit avis de tout changement survenu dans larborescence des mots-cls et quil puisse en tenir compte. Dans lexemple prcdent, les sous-rubriques correspondant aux documents sont les suivantes (sous rserve dinstanciation, si ncessaire):
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LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance DOCUMENT

ETUDES PRODUIT RESULTATS DE LA CONCURRENCE
SOUS-RUBRIQUE PRODUIT ( instancier) CONCURRENCE (site du syndicat professionnel, liste de concurrents) VENTES CLIENTS PRIX DE REVIENT PACKAGING PANELS rfrence au projet en cours PUBLICITE RESEAU DE DISTRIBUTION CAMPAGNES PROMOTIONNELLES RESEAU DE DISTRIBUTION PROMOTION
STATISTIQUES DES VENTES ANALYSE CLIENTELE ETATS COMPTABLES PROJETS PACKAGING RESULTATS DE PANELS PROJET CHARTE PUBLICITAIRE PLANS DIMPLANTATION DES LIEUX DE VENTE CALENDRIER DOPERATIONS CONTRATS ARGUMENTAIRES
Sur les documents trouvs, il procdera une analyse automatique au moyen dun logiciel de text mining fournissant ventuellement une nouvelle arborescence; en fonction du contexte, il en extraira un certain nombre de mots-cls qui prendront place dans la base documentaire, soit par exemple:
caractristiques, options, mode demploi
Dautre part, en ce qui concerne les documents utiliss uniquement par un workflow, ceux-ci seront classs directement dans la base documentaire, en dehors du domaine du KM, ce qui correspond, par exemple dans le cas du recrutement, larborescence conceptuelle suivante dj rencontre:
CANDIDATS CANDIDATS NON ENCORE SELECTIONNES CANDIDATS SELECTIONNES RESULTATS DENTRETIENS RESULTATS DE TESTS DAPTITUDE RESULTATS DE TESTS PSYCHOLOGIQUES RESULTATS DENQUTES DE MORALITE AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE AVIS DE LA DIRECTION GENERALE AVIS DU DPRH CONTRAT DE TRAVAIL
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4. Vue densemble
Dans une vision plus large, il est possible de se demander comment sont obtenus les workflows que nous avons considrs jusqu prsent en ordre dispers, sans liens entre eux.; nous avons prconis des schmas du type contraintes action finalits mais nous nen avons prsent que des applications relativement restreintes et surtout isoles; daprs le principe de la hirarchie (organique et conceptuelle, notamment), ces schmas sont applicables diffrents niveaux et peuvent, par consquent correspondre des activits stratgiques, tactiques ou oprationnelles. De toute manire, les contraintes ne sont pas rigides et limitatives, elles refltent plus ou moins ltat desprit de celui qui les nonce et constituent la solution laquelle il sest ralli plus ou moins implicitement lorsque des possibilits de choix se sont prsentes. Il peut y avoir des bifurcations significatives qui se traduisent par des contraintes diffrentes entre lesquelles il y a lieu de faire un choix; ignorer ces choix, cest passer ventuellement ct de solutions innovantes et se cantonner dans la routine, dautant plus que ces choix peuvent tre influencs par des facteurs de changement. Il est donc possible et souhaitable de reprsenter ces schmas par une arborescence :
contraintes action finalits ! ! ! ! ! ------------------------! ! ! ! ! contraintes action finalits ! ! ! ------------------------------! ! ! contraintes action finalits ! --------------------------------------! contraintes action finalits
Il peut donc y avoir plusieurs alternatives et, par suite, pour un mme activit, des tches diffrentes suivant le choix effectu qui dpend - des prfrences du dcideur (linitiative pouvant tre laisse celui qui labore le workflow ou celui qui le met en oeuvre) - des modifications intervenues dans lenvironnement; or lon sait que les facteurs de changement peuvent tre nombreux (dans les domaines commercial, financier,
technologique, environnemental, lgislatif, social, conomique, politique etc.) sans parler des multiples faits contingents qui peuvent se produire (erreurs, incidents, dfaillances etc.). Il nest videmment pas possible de tout prvoir mais il faut tre trs vigilant et tre prt sadapter toute ventualit. Pour fixer les ides, reprenons lexemple de la campagne promotionnelle: avec louverture desprit que nous prconisons, il se peut que lon envisage la bifurcation suivante qui va donner lieu des dmarches compltement diffrentes, faisant appel des documents propres chacune delles; quelles que soit les diffrences, ce qui compte cest, dune part, le fait quaucune solution nest rejete a priori, dautre part, que lenchanement des tches est convenablement balis et rationalis:
Focaliser lintrt sur le produit Promouvoir le produit Relancer les ventes ! ! ! ! ! ------------------------------------------------------! ! ! ! ! Ancrer limage du produit ! ---------------------------------(sponsoring, mcnat, quipement ! ! dans le cadre de la taxe dapprentissage) ! ! ! Animer les lieux de vente ! ---------------------! Crer ou utiliser un vnement (sportif, artistique ou ducatif)
Il est inutile ici de poursuivre chacune des branches mais il faut bien remarquer que, dans notre premire approche (rappele en gras sur le schma ci-dessus), nous avons privilgi une solution a priori sans avoir pris la peine dexaminer les autres possibilits; il est possible, dans un tel cas, que la dcision soit prise implicitement parce que lon a lhabitude de faire systmatiquement et rgulirement de la promotion sur les lieux de vente et que certaines personnes sont dsignes pour remplir cette activit; toutefois, il est dautres cas dans lesquels il est prfrable dexpliciter les dcisions conduisant adopter telle ou telle solution de manire ne pas tomber dans la routine.
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5. Tches caractre multiple

Supposons quau cours dune activit, comme une tude de march, nous ayons besoin dun document portant sur lANALYSE DE LA CONCURRENCE; ce simple nonc est insuffisant dans la mesure o il ne comporte pas de mots-clefs suffisamment explicites; dailleurs, il sagit dun document virtuel car il est peu probable quun tel document existe sauf sil a t spcialement ralis (et mis jour?) par un collaborateur de lentreprise, auquel cas il suffit de sy rfrer directement; il y a donc lieu, dans un tel cas, si lon souhaite faire gagner du temps lutilisateur, daffiner la mthode en entrant plus avant dans le dtail de ce qui apparaissait a priori comme une simple routine. Nous allons donc montrer, partir de cet exemple comment il est possible de mieux cerner les documents pertinents. Tout dabord, nous allons nous poser la question de finalit car cest elle qui prime sur toute autre considration et nous utiliserons des schmas du type contraintes-->action-->finalits20 (il va sans dire que lanalyse de la concurrence que nous dveloppons sentend dans le cadre dune tude de march; elle prsenterait un caractre diffrent sil sagissait, notamment, dune tude dopportunit en vue dune alliance ou dune acquisition):
Larborescence de schmas qui en dcoule ressemble la prcdente mais nest pas de mme nature; alors que la prcdente correspond une logique de choix (OU) la suivante implique un faisceau dactions effectues (ET) rsultant de la dcomposition dune action globale ou hirarchiquement suprieure du point de vue conceptuel Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 183
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LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance ---------------------------------------------------------------------------------------------------! ! Examen de loffre Faire mieux ou ! Examen des modes de distribution Analyse de la concurrence autre chose que ! Examen de la clientle ! les concurrents ! ! ! ---------------! --------------! ! ! Technologies ! ! ! Performances ! ! ! Prix Connaissance des offres Evaluer les points forts ! ! Prsentation et les points faibles ! ! Services ! ----------------------------------------------------------------------------------! Directs ! ! Iindirects Connaissance des circuits de Identifier les modes de ! Par march commercialisation distribution les plus efficaces ! Par pays et les moins sollicits ----------------------------------------------------------------------------------------------Par mtier ou ! application ! Par taille ! Segmentation de la clientle Rechercher les crneaux Par circuit de distribution disponibles Par rgion et pays
Partant de ce synoptique, il est possible de trouver de nombreux mots-clefs en tenant compte des instanciations ncessaires soit au niveau du workflow en gnral, soit au niveau du problme particulier de lutilisateur. Nous avons donc progress mais il reste encore des difficults rsoudre. Par exemple, comment exprimer que nous cherchons connatre les mtiers (terme en caractres gras) des clients? Ou bien cela figure dans un document prcis et il y a lieu de la recommander lutilisateur, ou bien il faut adopter une stratgie particulire. Jusqu' prsent, nous avons envisag la modlisation des fonctions et des activits qu'elles comportent et la fourniture des connaissances ncessaires la bonne excution des diffrentes tches correspondant ces activits; cela ne peut avoir lieu que dans un contexte collaboratif mettant en oeuvre le Responsable CD, en troite liaison avec le responsable KM, ainsi que ceux que nous avons appels les #administrateurs de secteurs qui pourront videmment se dmultiplier autant que ncessaire pour couvrir l'ensemble des activits de leur secteur suivant un
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dcoupage hirarchis (traduisant l'interdpendance des activits); tout ces acteurs devront progressivement s'habituer travailler en rseau et contribuer un vaste projet permanent consistant optimiser, adapter aux changements, consigner les mthodes labores et les connaissances acquises; c'est une telle posture qui permettra de consolider le patrimoine de connaissances de l'entreprise. Cela correspond une organisation souple qui devra tre anime et encourage par la DPRH et supporte par la Direction gnrale. En dehors des modalits de sa mise en place, propres chaque entreprise, cet aspect humain et organisationnel est complmentaire de la mthode elle-mme.
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Chapitre 4: Nouvelles technologies

Aprs avoir tudi les principes de la CD, nous allons envisager les diffrentes aides informatiques qui permettent d'en faciliter la mise en oeuvre; la smantique joue un grand rle grce la comprhension des concepts et des relations qui les associent mais les Web Services et les agents intelligents facilitent la navigation et la convergence des connaissances qui lui sont ncessaires auprs de l'utilisateur concern avec des possibilits de rponses des requtes et de prsentation de plus en plus conviviales; toutefois, si la technologie peut rendre des services apprciables, elle n'est pleinement mise profit que si une organisation adapte est mise en place en faisant jouer au KM et la CD les rles respectifs qui leur incombent. Ct utilisateurs, il est dsormais possible d'envisager des portails d'entreprises s'adaptant automatiquement aux profil des diffrents utilisateurs pour leur apporter les informations et connaissances les concernant et allant jusqu' leur suggrer les mesures prendre. Nous avons vu quelles taient les difficults que lon rencontrait pour accder linformation que lon cherche, la premire dentre elles tant de se faire comprendre par le systme lorsquune requte lui est adresse. Une autre difficult provient du fait quil est difficile pour un utilisateur de naviguer sur tous les sites21 qui le concernent et de se laisser conduire de liens en liens, ce qui ncessite un temps considrable et ne donne pas toujours les rsultats esprs. Nous allons examiner quelles sont les moyens dy remdier.
1. Intervention de la smantique
A noter un petit dtail qui nest pas sans importance: une grande partie des informations disponibles sur le Web nest pas gratuite et fait lobjet dabonnements; il peut donc tre plus commode de faire appel un fournisseur global; citons, titre dexemple, Factiva , filiale de et Reuters qui met la disposition de ses abonns plusieurs milliers de sources Dow Jones en provenance du monde entier sous une forme aisment accessible et personnalisable grce une taxinomie approprie Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 186
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Lorsquun problme ne peut se rsumer quelques mots-clefs, il faut faire appel un systme qui soit en mesure de traduire des requtes en langage naturel; en gnral, il sagit de systmes qui font appel la linguistique -elles-mme redevable des mthodes statistiques avances- , lintelligence artificielle et aux plus rcentes mthodes de programmation22.
La recherche est en gnral base - sur les mots mais galement sur les formes drives de ces mots et leurs synonymes - sur le contexte qui permet de donner un sens au mot - la syntaxe qui distingue les mots composs, les locutions, les phrases et, par suite la signification dune expression - la reconnaissance de liens conceptuels tels que lappartenance une classe ou la dtection dune entit daprs un attribut par application de rgles - diffrentes langues pouvant tre prises en compte La requte de lutilisateur peut donc tre interprte sous rserve que le systme ait t pralablement duqu. Donnons un exemple de requte complexe: "Avons-nous des clients qui utilisent non seulement un ou plusieurs de nos produits mais galement un ou plusieurs produits de nos concurrents?"); la rponse cette requte est labore partir d'une base de connaissances pralablement constitue; certains termes peuvent faire l'objet d'une extension smantique dans la mesure o il est reprsent par un certain nombre de vocables diffrents et des termes plus ou moins en rapport avec lui; ici l'extension smantique est effectue partir de la base de connaissances mais la recherche a lieu en full text dans des documents: Une fois les documents obtenus, ceux-ci, aprs un marquage XML (eXtensible
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Parmi les systmes disponibles sur le march, citons, notamment, les logiciels de Lingway inclus dans la suite lingway Knowledge management tools : FULTY et XTIRP permettant respectivement de trouver les documents et de les analyser Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 187
Markup Language), peuvent tre analyss pour donner lieu des rapports individuels ou globaux; des prsentations telles quun simple rsum, au signalement de liens entre diffrentes entits, lextraction de parties du texte rpondant des questions prcises, la mise sous forme de bases de donnes ou la visualisation des diffrents concepts. Dans lexemple prcdent, le systme comprendra ce que signifie le mot METIER et saura reconnatre les termes ou les phrases dcrivant lactivit du CLIENT. Il pourra alors nous fournir un tat rcapitulatif donnant pour chaque client le mtier quil exerce en se basant sur son propre dictionnaire.
2. Apport des Web Services

Nous avons vu la complexit des tches multiples qui obligent lutilisateur aller dun site lautre pour consulter les documents concernant les diffrentes facettes de sa requte. Ainsi, dans notre Analyse de la concurrence, avions-nous besoin, entre autres, de connatre les caractristiques des FABRICANTS de certains PRODUITS associs ventuellement des SERVICES sadressant des CLIENTS dont lon souhaite connatre le METIER; il est possible de reprsenter cette partie du cas (nous pourrions en reprsenter la totalit mais cela alourdirait la prsentation sans amliorer la comprhension):
Rfrences FABRICANT--------------------->CLIENTS ! ! Activit ! ! ! ! ! ! Offres ! ----------- ! -------------! ! ! ! ! Produit<--> Service Mtier< -->Application Rgion ! ! Performances Tarifs Nous sommes en prsence dune hirarchie cognitive car le concept de tarif ne prend son sens que dans le contexte dun produit et celui de produit dans le contexte dun fabricant.
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Ce simple schma montre que le cheminement normal est le suivant: - se rendre sur le site dun fabricant du produit concern - en dduire ses offres de produits et de services - consulter ses tarifs sils sont accessibles - se reporter ses rfrences commerciales pour connatre le nom de certains de ses clients - repartir sur le site dun client - y rechercher lactivit quil exerce pour savoir quel est son mtier et pour quelle application il utilise le produit en question - noter dans quelle rgion il se trouve - itrer sur le client suivant jusqu puisement de la liste de clients - itrer sur le fabricant suivant jusqu puisement de la liste de fabricants. Lon constate sur un exemple aussi rudimentaire que celui-ci que le travail est gigantesque et difficile concevoir la main, ceci prs que, dans certains cas, lhomme peut emprunter des raccourcis parce quil possde des connaissances particulires qui lui vitent davoir tout rechercher: mais un systme volu peut galement apprendre que telle socit travaille dans tel domaine et est implante dans telle rgion. Cest pourquoi il vient lide dutiliser les Web Services; ce nest pas le lieu ici pour faire une tude de ces fonctions logicielles; nous nous bornerons les dfinir comme des applications adressables sur le Web grce leur URL et interrogeables distance par lhomme ou une machine; les Web Services communiquent entre eux suivant le protocole SOAP (Simple Object Access Protocol) et sont rpertoris dans un annuaire UDDI (Universal Discovery, Description and Integration); ils sont dfinis par un document XML utilisant le langage de description WSDL (Web Services Definition Language) publi dans lUDDI; leur comportement vis--vis dautres Web Services est rgi par une interface WSCI (Web Service Choregraphy Interface): ce comportement peut consister chercher, interroger ou rpondre, effectuer certaines tches en fonction dune rponse ou dun signal reu. A noter
quils peuvent faire appel ou non des applications existantes, quils peuvent invoquer des workflows et rciproquement. Dans notre dernier exemple, un Web Service Fabricants sera charg de rechercher les fabricants dun produit donn partir du nom du produit et des offres correspondantes; la demande dun utilisateur, il lancera une requte au systme de recherche dinformation qui lui retournera une liste de socits quil adressera un Web Service Clients; ce dernier lancera une requte pour exploiter les rfrences clients de ces socits et tablira une liste de clients pour chaque fabricant; il adressera cette liste un Web Service Mtiers qui lancera une requte visant dterminer daprs les sites des clients quelle activit chacun exerce et en fera une liste qui sera transmise lutilisateur. Chacune de ces dmarche exige une certaine intelligence que doit possder le systme de recherche mais toute la logistique est prise en charge par les Web Services, lutilisateur obtenant la rponse quil attend partir dune seule requte23.
3. Emploi dagents intelligents

Au lieu de dclencher des recherches la demande, en matire dtudes de marchs, par exemple, il est possible de pratiquer une veille permanente sur les sites jugs pertinents et den consigner les rsultats dans un document que lon pourra consulter en cas de besoin; rien nempche, en outre, de dclencher des alertes en cas de changements survenus dans le domaine de recherche considr en avisant les personnes intresses; ces agents intelligents vont voir ce qui se passe sur les sites dont ils ont la charge, examinent les documents qui sy trouvent et font du text mining, suivant des rgles apprises, pour y trouver les renseignements qui leur ont t demands; ils ont la capacit de suivre les liens hypertextuels. Chaque utilisateur peut configurer sa demande, le traitement que doivent subir les informations et la forme sous laquelle il dsire recevoir les rponses. Lavantage de certains logiciels24 cet gard est de permettre tout un chacun dexprimer ses besoins sans programmation spcifique et de manire tout fait personnalise. Toutes les donnes tant converties au format XML, cette dmarche est tout fait compatible avec des Web Services.
Il existe de nombreux systmes de gestion de Web Services parmi lesquels Essbase XTD de Hyperion Solutions Corporation 24 Citons, entre autres, Information Agent Suite de Connotate Technologies, Inc Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 190
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4. Obtention des rsultats sur un tableur

Dans certains cas, lon peur rechercher un automatisme pousse de manire se consacrer uniquement lanalyse des rsultats. Lidal est de dfinir une fois pour toutes le problme qui vous intresse en spcifiant dune part le type dinformations recherches, dautre part, parmi ces informations, celles qui rpondent certains critres. Dans ces circonstances, lutilisateur peut souhaiter que soit document tel ou tel tableur; certains tableurs sont dsormais compatibles avec les Web Services25.Dans notre exemple dtude de march, lutilisateur sera trs heureux de recevoir sur son tableur la rponse une requte unique sans avoir se connecter lui-mme sur une multitude de sites, cliquer sur de nombreux liens en cascade et noter les rsultats au fur et mesure; voici un exemple simple de ce quil peut esprer (mme si toutes les cases ne sont pas renseignes faute de renseignements publis)
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------! Famille de produits ! ! ! !-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------! Fabricant ! Produit ! Part de march ! Marque ! Distributeur ! Clients ! Activit ! Applications! !-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------! ! ! ! ! ! ! ! !
5. Consquences sur lorganisation

Il ressort de ce qui prcde que les utilisateurs de connaissances ont de nombreuses technologies leur disposition, certaines tant plus ou moins appropries que les autres compte tenu de la fonction quils occupent et de lactivit quils exercent; le responsable de CD, disposant dune telle bote outils, doit sefforcer de donner satisfaction tout le monde en liaison avec le responsable KM, la direction des services informatiques et de ses correspondants dans les diffrents secteurs que
Microsoft Excel peut tre quip dun plug-in, XMS Plug-In for Microsoft Excel , par Westbridge Technology permettant de communiquer avec des Web Services, et ce, en toute scurit, grce au serveur scuris XML Message Server XMS du mme diteur Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 191
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nous avons dfinis comme #administrateurs de secteurs. Il semble raisonnable, en effet, afin dviter toute dispersion, de tout regrouper dans un moule unique mme si celui-ci se rfre de entits de natures diffrentes (documents internes ou externes, texte, son ou images, Intranet, Internet, Portails, Web Services, diffrents systmes de recherche et de visualisation, applications et transactions diverses, experts etc.); il importe donc de modliser lenvironnement informatique comme se propose de le faire ceux qui sintressent lurbanisation, ce qui est encore plus ncessaire avec des architectures distribues qui gnrent toutes sortes de transactions, parfois de manire autonome. Les workflows sectoriels, les FAQ, les comptes-rendus dinterventions sont la fois pourvoyeurs et consommateurs de connaissances et doivent tre connects ce modle commun.
6. Portail dentreprise
Pour rsoudre le problme de coordination qui se pose, certains ont imagin de faire appel un portail sous-tendu par un ensemble de services et de mcanismes de gestion de contenu, de prsentation et de scurit26. Le portail doit pouvoir sadapter au profil de chaque utilisateur et ses droits daccs (notamment, le secteur auquel il est rattach, les workflows quil est susceptible dutiliser, les requtes complexes dont il peut avoir besoin, les rapports synthtiques sur les transactions qui le concerne, les experts de son domaine etc.). Pour tre vivant et proactif, le portail nest pas destin seulement recevoir des informations sur demande de lutilisateur (pull) mais galement lui soumettre des informations en provenance de sources diverses en fonction de ses ples dintrt (push); les signaux ou les alertes y figureront en bonne place. Le portail peut constituer non seulement un lment fdrateur pour les informations et les connaissances mais galement servir de lien entre les hommes: il peut faciliter linstauration de communauts dintrt et de pratiques ainsi que de rseaux dexperts (ou de personnes particulirement comptentes de par leur formation ou les expriences quelles ont vcues dans des cas bien prcis) et stimuler leur fonctionnement grce une organisation ad hoc mise leur disposition. Cest ainsi que lon peut concevoir des portails dynamiques27 dots de fonctions propres stimuler les changes dinformations et transformer des connaissances tacites en connaissances explicites: un tel rsultat est obtenu,
26 27
La plate-forme PeopleTools propose par PeopleSoft, Inc. rpond cette ncessit Knowings , notamment, propose un portail orient vers la dynamisation dun rseau de comptences bas sur le partage des connaissances, Knowings KMS , qui propose de surcrot des forums, des bourses dchanges etc. Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 192
notamment, en mutualisant les rponses faites des problmes poss individuellement. Rpertorier ceux qui savent, les mettre contribution en cas de besoin, stocker les rponses en vue dune utilisation ultrieure, organiser un vaste mouvement dentraide et de reconnaissance mutuelle des mrites, suggrer des dbats sur des sujets concernant les diffrents mtiers, telle est la vocation dun systme dchange de connaissances. Certains portails vont encore plus loin en sintressant au profil de chaque utilisateur en vue notamment de lui transmettre de manire proactive les connaissances susceptibles de lintresser; dans ce cas, ce nest pas lutilisateur qui dfinit laide de quelques mots-cls les thmes auxquels il est attach, cest le systme lui-mme qui dtermine son profil daprs ses requtes, les transactions quil effectue, les sites quil consulte etc. afin de personnaliser la prsentation de sa page daccueil et le contenu qui lui est propos28. Le mcanisme de reconnaissance des donnes procde par - apprentissage: les caractristiques dvnements ayant trait diffrentes entits (clients, transactions, fournisseurs, e-mails etc.) sont mesures et associes un rsultat; ce rsultat est alors analys par un agent qui lvalue; un agent dapprentissage qui travaille sur une succession dvnements du mme type en dduit les facteurs de succs permettant de constituer des modles (groupes homognes prsentant des similitudes de comportement - exploitation: un vnement, reconnu par un agent daprs ses caractristiques, est rattach un modle (par pattern matching) ce qui permet den prvoir les consquences (aspect prvisionnel) ou de procder des mesures correctives ou tout au moins dalerte - personnalisation: les donnes engranges par un systme de reconnaissance laide dagents permet de personnaliser un contenu en temps rel en fonction dun vnement, de lidentit dun intervenant ou de lentit mise en cause; de plus connaissant le comportement du modle concern, le systme pourra prconiser ou adopter une conduite approprie.
Il faut faire appel, dans ce cas, des techniques de reconnaissance telles que les rseaux neuronaux et les agents intelligents comme cest le cas du portail Jasmine ii portal propos par Corporate Associates International, Inc. Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 193
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Chapitre 5: Facteurs de succs de la CD

Le prsent chapitre s'efforce de complter les donnes mthodologiques et technologiques qui ont t exposes dans les chapitres prcdents par des considrations humaines (psychologiques et sociologiques) qui sont indispensables pour que la CD puisse porter ses fruits: l'organisation brivement voque au chapitre prcdent et l'tat d'esprit des acteurs qui doivent tre convaincus de l'intrt qu'ils ont contribuer l'accroissement des connaissances et les partager avec leurs collgues. Si excellents soient-ils, les moyens techniques dont nous disposons ne suffisent pas mobiliser lensemble des forces vives de lentreprise . Pour que la greffe de la CD prenne, il faut runir deux conditions: - une organisation sans faille - un tat desprit habitant chaque collaborateur de manire ce quil ait la volont dexploiter les gisements de connaissances disponibles, de contribuer leur accroissement et den faire bnficier les autres, en gnral, un tel comportement, tant loin dtre spontan, doit tre suscit et encourag par diffrents moyens.
1. Organisation
Les besoins des diffrents acteurs de lentreprise ne sont pas tous identiques -loin de l!- et fort heureusement dailleurs car cest la diversit qui fait la richesse dune organisation. Il en rsulte que mme si, en apparence, lorsque lon contemple un portail dentreprise, lon constate une grande homognit, ce portail masque en ralit de nombreuses technologies diffrentes; il est donc indispensable de les matriser et de les coordonner; en dehors des administrateurs propres chaque plate-forme ou application, la direction des systmes informatiques doit disposer de son propre tableau de bord pour grer un ensemble de plus en plus complexe; il lui appartient, en effet, dassurer la scurit, de grer les annuaires, de faire en sorte quil ny ait pas de goulot dtranglement au niveau des transactions ou des communications. Par ailleurs, sur le plan des connaissances, le KM en est la vestale et doit
respecter et faire respecter des procdures rigoureuses (de collecte, de validation, de suivi des versions successives, de mise jour ou premption, dhabilitation etc.); dans le domaine du cycle de vie de certains produits, ces rgles ne souffrent aucune exception, nous ninsisterons pas sur cet aspect des choses qui fait lobjet dautres ouvrages mais il tait bon de le mentionner. La CD en la matire ne doit pas jouer le rle de trouble-fte ou de franc-tireur; elle doit se cantonner dans son rle qui consiste aider les utilisateurs de diffrents mtiers rechercher et exploiter les connaissances de manire optimale (sur le plan des connaissances proprement dites comme sur celui lefficacit des moyens mis en oeuvre pour les utiliser). Dynamique, la CD accompagne laction et assiste les responsables dans leurs prises de dcisions; il est donc ncessaire quelle aussi soit convenablement organise et coordonne; une telle organisation revt deux principaux aspects: - un aspect trs proche de laction donc trs orient mtiers, ce qui exige une troite collaboration entre le responsable CD et les dlgus des diffrents secteurs - un aspect plus spcifique correspondant la mise en place, au dveloppement et la maintenance de manire cohrente des diffrentes technologies numres ci-dessus ce qui suppose de la part du responsable CD . un rle pdagogique pour initier et convaincre les utilisateurs . un rle technique consistant oeuvrer de concert avec les informaticiens pour intgrer de manire harmonieuse les moyens ncessaires dans le systme dinformation global de lentreprise, ces moyens tant susceptibles dengager la stratgie informatique quant aux architectures proposes et au dispositif de scurit. La mise en oeuvre dun portail dentreprise mettant en oeuvre les ressources de la CD nest plus seulement un problme local mais implique un grand nombre dacteurs de lentreprise dont la Direction gnrale et la DPRH; cest la raison pour laquelle nous avons, sur nos organigrammes, plac la CD au sein de la Direction gnrale auprs de la Direction projets, son activit faisant une large part au travail collaboratif . A cela, il convient dajouter un rle mixte d au fait que la CD produit elle-mme des connaissances sous forme de documents extrmement varis -qui ne sont parfois que des documents de travail intermdiaires- et quil peut tre indiqu de les intgrer dans le fonds commun gr par le KM; cette transmission doit donc seffectuer selon les procdures instaures par le KM, ce qui nexclut nullement que la CD dispose, pour ses besoins exclusifs, de ses propres bases de donnes.
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2. Etat desprit
Ltat desprit qui doit prvaloir en matire de CD nest pas quelque chose qui coule de source; il sagit dune manire de voir qui ne peut entrer dans les murs que progressivement; or, les beaux discours et les notes de service incitatrices ne sont pas de nature y contribuer; ce quil faut, cest convaincre par lexemple ce qui suppose davoir obtenu certains rsultats; un effort de mise en scne peut savrer ncessaire ainsi quun certain ct ludique. Il ne faut pas perdre de vue que, pour lentreprise, il y a trois aspects faire ressortir: - lavantage concurrentiel apport par des connaissances obtenues le plus tt possible - le gain de temps ralis dans la recherche de linformation - la qualit de cette information (si possible exhaustive et surtout pertinente cest-dire dpourvu de bruit inutile) Pour les individus qui effectuent le travail, sans minimiser lintrt quil peuvent trouver dans les aspects prcdents, il y a lieu de tenir compte de - lenrichissement des tches du fait que lon passe plus de temps rflchir qu courir aprs des connaissances - leffet de levier quapportent les nouvelles techniques, permettant chacun dobtenir de meilleurs rsultats quavec les mthodes traditionnelles ce qui est plus valorisant - lesprit collaboratif qui apprend aux diffrents collaborateurs mieux se connatre en sapprciant mutuellement et valorise les comptences de chacun - lpanouissement personnel qui rsulte de ce nouveau climat gagnant-gagnant tant entre lentreprise et ses collaborateurs quentre les collaborateurs eux-mmes
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Pour illustrer les difficults que lon peut rencontrer dans lintroduction des mthodes CD, il suffit dimaginer que lon aille trouver quelquun pour lui expliquer comment il doit travailler pour sortir de la routine dans laquelle il semble se complaire faute davoir essay autre chose; tout dabord, lorsque lon est habitu travailler dune certaine manire, lon nen change pas facilement dautant plus que la routine offrant un certain confort, toute remise en question nest pas accepte facilement. Dans ce contexte, si vous commencer parler de workflow un dcideur, cela voquera plus pour lui lautomatisation de tches administratives quune assistance la rflexion et la prise de dcisions. Il faut donc user de diplomatie pour lui faire comprendre de quoi il sagit et bien matriser les mthodes introduire pour convaincre quelles peuvent allger les contraintes matrielles au profit des tches les plus nobles, jusque l restes impermables tout formalisme et toute tentative de rationalisation. Dans un autre ordre dides, comment motiver les collaborateurs de lentreprise pour quils participent un rseau dchanges de connaissances alors que jusqualors ils travaillaient, chacun dans leur coin avec leurs petites fiches et leur carnet dadresses jalousement gard? Il faut leur montrer, par des exemples concrets de ralisations dans dautres entreprises, comment le climat de travail et lambiance ont chang du tout au tout grce la mutualisation de connaissances jusque l demeures tacites et la solidarit apporte par le rseau qui permet de faire appel ceux qui ont une certaine exprience dans un domaine pour rsoudre des problmes occasionnels. Le responsable CD doit donc tre trs psychologue, favoris par un certain charisme, avoir une culture dentreprise tendue et bien entendu tre trs au fait des techniques quil est charg de promouvoir; mais il doit galement avoir le sens de lanimation, en sappuyant sur les animateurs de groupes de travail, chefs de projets ou fondateurs de communauts de pratiques.
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Chapitre 6: Relations entre CD et fonctions

Si, jusqu' prsent, nous avons envisag au niveau des activits et des tches des problmes prsentant un caractre plus ou moins rptitif que l'on pouvait baliser par des sortes de workflows faiblement contraignants, il en est tout autrement de problmes que l'on aura rsoudre face une situation nouvelle au niveau des fonctions: le dcideur devra tre dot d'outils qui, bien que bass sur des principes smantiques analogues, devront tre beaucoup plus sophistiqus afin de permettre une navigation prcise travers l'espace des connaissances et des choix clairs. Le prsent chapitre s'efforcera de rpondre cette problmatique en traitant notamment des mtadonnes et des topic maps.
Lexploitation de documents ou de diverses sources de connaissances, mme avec les technologies les plus avances, na de sens que si lutilisateur (ou celui qui aura prpar son intervention) sait exactement ce quil souhaite obtenir et est capable de le formuler. Cela suppose un effort de rflexion et de crativit de la part des diffrents acteurs de lentreprise, quelle que soit la fonction quils occupent; ils ne doivent plus se cantonner dans l peu prs ou se contenter du coup par coup mais travailler de manire rationnelle, efficace et cratrice de valeur; le dilettantisme na plus sa place dans les entreprises comptitives.
1. Modlisation des problmes

Nous allons introduire un nouveau type de schma procdant dun constat portant sur la situation, dune dmarche de collecte dinformations visant fournir des renseignements complmentaires et des explication sur la situation en cause et aboutissant une conclusion faisant office de diagnostic ou de dcision (celle-ci pouvant faire appel aux autres types de schmas que nous avons envisags: transformation ou action):
SITUATION INFORMATION CONCLUSION
Pour illustrer notre propos, nous prendrons une fonction dans notre organigramme,
par exemple le responsable des Ventes la Direction commerciale. Entre autres missions, ce responsable se doit de suivre et expliquer lvolution des ventes afin de prendre les mesures correctives si ncessaire lorsque celles-ci sont de son ressort ou alerter sa direction lorsquelles ne sont pas de sa comptence. Lui-mme est sensibilis par les rapports que lui transmet rgulirement le responsable des Prvisions et statistiques des ventes. Notre responsable des ventes, lorsquil aborde pour la premire fois cet aspect de sa fonction, devra esquisser un scenario faisant ressortir les principaux facteurs influenant les ventes. Pour y parvenir, nous lui suggrons de commencer raisonner en termes gnraux donc abstraits et conceptuels avant de progresser dans les dtails; il est en effet plus facile de parvenir une structuration de la pense en allant du gnral au particulier afin de dcouvrir des relations causales ou dinfluence Notre responsable des ventes va donc se dire que son chiffre daffaires dpend de facteurs endognes (ne dpendant que de son entreprise) et de facteurs exognes (provenant de lenvironnement extrieur); il partira donc de ces concepts
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-----------------------------------! EVOLUTION DU ! ! CHIFFRE DAFFAIRES ! ! DE LENTREPRISE ! !----------------------------------! ! ! -----------!-------!---------! FACTEURS ! ! FACTEURS ! ! ENDOGENES ! ! EXOGENES ! -------------------------------
Ensuite, il cherchera expliciter ce que recouvrent ces facteurs:

------------------------------------------! FACTEURS ENDOGENES ! ------------------------------------------! ! ! ! ------------------------------------------------------! COMPETITIVITE ! ! STRUCTURE DES VENTES ! ! DE LENTREPRISE ! ! DE LENTREPRISE ! -------------------------------------------------------
-----------------------------------------------------------------------------------------! FACTEURS EXOGENES ! -------------------------------------------------------------------------------------------! ! ! -------------------------------------------------------------------------------------------! ! EVOLUTION DU ! ! ! ! !
CHIFFRE DAFFAIRES ! ! DES CLIENTS ! DE LENTREPRISE ! ! ----------------------------
!STRUCTURE DES VENTES ! DES CLIENTS

!
! ! DE LENTREPRISE ! --------------------------------------
CONJONCTURE ! ---------------------------! ! ! ! ! ! -----------------------------------! DANS LA ! ! DANS LA ! ! PROFESSION ! ! PROFESSION ! ! DE LENTREPRISE ! ! DES CLIENTS
-----------------------------------------------------
Ce schma fait apparatre de nouveaux concepts

- COMPETITIVITE - STRUCTURE DES VENTES - CONJONCTURE - PROFESSION
200
Ces concepts peuvent sappliquer diffrentes entits: lentreprise, les clients de lentreprise etc. (ces diffrents concepts peuvent faire lobjet, dans certains systmes de text mining29, de reconnaissance dentits nommes telles que des noms de socits concurrentes ou clientes, des prix, des dates, des zones gographiques etc. ce qui permet, entre autres de rechercher les prix dun produit pratiqus chez les concurrents sans que le terme prix figure expressment dans les documents concerns); notre responsable va poursuivre son cheminement en dtaillant ces concepts:
! --------------------------------------------------------------COMPETITIVITE ! --------------------------------------------------------------! ! ! ! ! ! ! ! Prix par rapport la (Qualit) (Dlais) ( Services) profession
(pour mmoire)
---------------------------------------------------------------------------------------------! STRUCTURE DES VENTES ! ----------------------------------------------------------------------------------------------! ! ! ! ! ! ! ! % ! Volume Prix unitaire Chiffre daffaires du chiffre daffaires % par produit par produit par produit total dvolution
29
voir notamment le logiciel docyoument
de media style GmbH 201
LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance ----------------------------------------------------------------------------------------------------------! CONJONCTURE ! ----------------------------------------------------------------------------------------------------------! ! ! ! ! ! ! ! -------------------------------Volume Niveau ! ! EVOLUTION DU ! des ventes de prix ! ! CHIFFRE DAFFAIRES ! DE LA PROFESSION DE LA PROFESSION ! ! DE LA PROFESSION ! -----------------------------------------------------------------------------------! PROFIL ! ! DE LA PROFESSION ! ! -----------------------------------------------------------------! ! ! ! ! ! ! Tailles relatives Parts de march Ventes lexport
DES ENTREPRISES DES ENTREPRISES DES ENTREPRISES
En utilisant ces concepts, le responsable des ventes va pouvoir esprer obtenir une explication de lvolution de son chiffre daffaires. Rcapitulons:
------------------------------EVOLUTION DU ! ! ! CHIFFRE DAFFAIRES ! ECA ! DE LENTREPRISE !
------------------------------------------------! ! -----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
FACTEURS ENDOGENES ! FEN ! FACTEURS EXOGENES ! FEX ---------------------------------------------------------------------------------------! ! ! !---------------------- !------------ ------------ !--------------------------- !----------------------------- ! ! !! ! ! EVOLUTION DU ! ! !COMPETITIVITE ! ! STRUCTURE DES VENTES ! ! CHIFFRE DAFFAIRES* ! ! ! DE LENTREPRISE !! DE LENTREPRISE ! ! DES CLIENTS DE LENTREPRISE ! !
! -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -!
COMP
STRUV
! ------------------------! ------------------------- !--------------------------
CONJ
! CONJONCTURE ! -------!-------------------------------!----------------- ---------!------------------------!---------! DANS LA ! ! DANS LA !
PROF ! PROFESSION! ! PROFESSION ! ! DE LENTREPRISE! ! ! DES CLIENTS DE !

----------------------------* ou, dfaut, COMPETITIVITE ! LENTREPRISE ! ------------------------
202
Remarquons quil sagit dun processus itratif30 mais que lon peut linterrompre partir du moment o la dilution des donnes lui fait perdre de sa pertinence (clients des clients des clients...). Reste obtenir les documents de nature renseigner les rubriques terminales:
PRIX PAR RAPPORT A LA PROFESSION (Niveau ou indice des prix) . pour lentreprise . pour les clients de lentreprise STRUCTURE DES VENTES DE LENTREPRISE (volume, prix unitaire, chiffre daffaires par produit) CONJONCTURE (volution du chiffre daffaires, volume des ventes, niveaux de prix) . de la profession de lentreprise . de la profession des clients de lentreprise PROFIL DE LA PROFESSION (taille des entreprises, parts de march des entreprises, ventes lexport des entreprises) . de lentreprise . des clients de lentreprise
Notre responsable recherchera donc dans ces divers documents les renseignements qui lui sont ncessaires; encore faut-il quil ait pralablement identifi ces documents ou que quelquun lait fait pour lui (au moyen des mthodes prsentes dans les chapitres prcdents): - documents internes lentreprise (comptes-rendus, notes, rapports, tudes, statistiques etc.) - documents externes lentreprise concernant ses clients ou les clients de ses clients, provenant deux-mmes, de la presse, danalystes ou de leurs chambres syndicales respectives.
30
Si lon dsigne par 0 le niveau de lentreprise, 1 celui de ses clients et 2 celui des clients de ses clients, lon peut reprsenter le schma global des relations entre concepts (en gras) de la faon suivante: ---------- ECA(0)---------! ! ---- FEN(0)-------- FEX(0)----! ! ! ! COMP(0) STRUV(0) ! ---CONJ(0)--! ! ! ! PROF(0) PROF(1) ! ---------- ECA(1)-----------------! ! ---- FEN(1)---------- FEX(1)-----------! ! ! ! COMP(1) STRUV(1) ECA(2) ---CONJ(1)--! ! PROF(1) PROF(2)
203
Il est vident que tous les renseignements ne sont pas toujours facilement accessibles29 mais, au cas o notre responsable ne pourrait pas tirer de conclusions, clients, rclamations pour retards de livraison, informations CRM, rapports de il lui faudra procder des investigations plus pousses (enqutes de satisfaction contrle qualit, comptes-rendus dactivit du service aprs-vente, rapports des reprsentants, rglement des litiges-clients, rendement de la publicit, efficacit des campagnes promotionnelles etc.) mais cela confine laudit!
2. Autres possibilits dinvestigation

Nous avons eu loccasion de constater que, quel que soit le degr de sophistication des systmes utiliss, lon se heurte rapidement des barrires de comprhension; celles-ci peuvent tre surmontes en accroissant la participation de lutilisateur mais cela va lencontre du but recherch qui est laccroissement de sa productivit et lallgement de sa charge mental; une autre solution soffre nous, notamment dans des domaines suffisamment bien circonscrits; elle consiste, une fois de plus, augmenter le travail de prparation qui peut tre effectu une fois pour toutes, exception faite pour les mises jour -qui peuvent, dailleurs tre plus ou moins automatises. Cette solution correspond aux topic maps30; celles-ci sont des cartes conceptuelles permettant de dcrire le contenu dune base de connaissances et de nen faire apparatre, dans un contexte donn, que les informations pertinentes; ces cartes traitent des mtadonnes et des ressources qui leur correspondent. Les mtadonnes portent essentiellement sur des concepts (topics), les relations entre ces concepts (associations) et des contextes (scopes); les concepts,correspondent des sujets et peuvent se subdiviser en classes (superclasses et sous-classes); les membres dune classe ou instances constituent des nuds terminaux de larborescence.
29
Ceci est valable pour de nombreux sujets mais cest surtout vrai ds que lon touche aux problmes de concurrence, de recherche, de savoir-faire, de projets stratgiques etc.; mais nous entrons l dans le domaine de lintelligence conomique qui nentre pas dans le cadre du prsent ouvrage 30 cf. norme ISO/IEC 13250 Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 204
Des ressources cest--dire des sources dinformation, de natures trs diverses, peuvent tre mises en correspondance avec des concepts, un concept doccurrence correspondant la localisation de ces ressources (Remarquons que, du point de vue organisationnel, il existe deux grands types de ressources: celles qui sont gnres en interne et normalement gres par le KM -rsultats des activits des collaborateurs de lentreprise et des transactions qui la mettent en cause, courriers lectroniques ou non, rapports divers, synthse de sources extrieures etc.- et celles qui proviennent de lextrieur - essentiellement travers le Web, ventuellement partir de bases de connaissances accessibles par un Extranet).
Relations entre mtadonnes et ressource

Les topic maps sont indpendantes des ressources mais lorsque lon fait appel elles elles doivent tre en mesure dindiquer le nombre doccurrences correspondant un topic donn et de donner accs aux sources correspondantes la demande de lutilisateur. Pour constituer une topic map, il est plus facile de se limiter un domaine limit de connaissances telles que celles qui concernent un mtier ; cela nempche pas de constituer autant de topic maps que de mtiers appels les utiliser. A lintrieur dun mme domaine, il y aura lieu de dterminer les scopes qui limiteront le champ des connaissances visibles par un utilisateur compte tenu du contexte dans lequel il travaille et de son profil propre. En premire approximation, le travail de constitution dune topic map comporte deux principales phases: - tablissement de larbre hirarchique des concepts en partant de sa racine (root) qui joue le rle de principe des classes sera que lon pourra recueillir - utilisation de la topic map, suivant deux mthodes possibles: nombre doccurrences relatif au topic qui vous intresse soit suffisamment faible pour que lon puisse consulter les documents concerns . La seconde qui ncessite un navigateur spcialis32 consiste poser une question plus ou moins complexe laide dun langage dinterrogation33 de topic
ce qui peut seffectuer au moyen dune interface logicielle telle que empolis knowledge manager de lditeur empolis GmbH 32 tel que Omnigator de chez Ontopia A/S 33 comme Tolog qui est un plug-in compatible avec Omnigator et est en grande partie bas sur le calcul des prdicats (voir ce sujet louvrage cit note 1) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 205
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maps qui permet de prciser les concerns par lassociation ainsi qu lassociation elle-mme); la question pouvant comporter des variables sous forme de concepts de classe, cela permet dobtenir des rponses multiples concernant des instanciation dans la topic map) de mme que pour nos principaux CLIENTS ou les diffrents produits vendus par nous ou par nos CONCURRENTS. Il est possible de prciser la prsentation de la rponse (sous forme dun tableau, par exemple, dans un certain ordre). Prcisons quune topic map peut tre applique diffrentes bases de connaissances et que, rciproquement, diffrentes topic maps (constituant autant de points de vue diffrents) peuvent tre appliques une mme base de connaissances. Revenons sur la premire mthode dutilisation qui est plus gnral et moins lourde mettre en uvre du fait quelle fait plus intervenir lutilisateur; elle nen reste pas moins ddie un type de problme ou un domaine particulier; la conception de la topic map ou de la taxonomie diffre suivant que - lon cherche un objet prcis Le systme rpond par une liste dinstances de cet objet . Rduction de lespace de recherche en imposant une contrainte sur des critres successifs Le systme rpond par une liste rduite dinstances de lobjet respectant la contrainte et indiquant la valeur du critre . Itration de la dmarche prcdente jusqu ce que le nombre de documents consulter soit suffisamment rduit - la recherche prsente un caractre exploratoire Le systme prsente demble une liste de sujets gnraux . Choix dun sujet Le systme rpond par une liste dinstances du sujet choisi . Choix dune instance qui va servir de contexte pour la suite Le systme prsente nouveau la liste de sujets gnraux . Choix dun nouveau sujet qui se situera dans le contexte prcdent Le systme rpond par une nouvelle liste dinstances en rapport avec le nouveau sujet . Itration de la dmarche prcdente jusqu ce que le nombre de documents consulter soit suffisamment rduit
Chapitre 7: Organisation des connaissances

Aprs les mthodes et les techniques, nous allons examiner dans ce chapitre les rles jous par les connaissances dans les activits de l'entreprise lies chaque fonction et cela, selon diffrentes perspectives (crativit, excution, comptitivit); nous verrons galement comment tirer parti du potentiel de connaissances plus ou moins implicites diffus au sein du personnel de l'entreprise, grce un partage des connaissances convenablement organis et assist par des moyens informatiques appropris. Nous voquerons galement certains moyens simples mais efficaces la porte des entreprises de toutes tailles permettant notamment de regrouper la documentation ncessaire la ralisation d'oprations courantes faisant appel des connaissances disperses dans diffrents secteurs. Seront galement voqus, dans la mesure o ils exploitent les gisement de connaissances de l'entreprise pour en mesurer les performances et prendre les mesures ncessaires leur amlioration, les systmes de Corporate Performance Management. Robert Reich a appel une certaine catgorie de travailleurs manipulateurs de symboles 34 cest--dire ceux qui ne travaillent pas directement sur la matire physique mais manipulent des informations ou de la connaissance; sils le font, cest parce que cest de plus en plus ncessaire dans une conomie moderne aux rouages de plus en plus complexes dans laquelle le contrle exerc sur la matire physique sexerce indirectement par lintermdiaire dun nombre considrable de procdures et dinstruments de mesure, de calcul, de visualisation ou de tlcommande. Cette intermdiation entrane une masse de connaissances quexploitent les manipulateurs de symboles dans des contextes et des niveaux trs divers.
Robert Reich a exerc les fonctions de Secrtaire au Travail du gouvernement de Bill Clinton et est lauteur de The Work of Nations traduit en Franais chez Dunod en 1993 sous le titre de LEconomie Mondialise Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 207
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et Snow35 distinguent parmi eux - les prospecteurs ou concepteurs se situant lorigine de linnovation - les analyseurs qui rationalisent les ides des prospecteurs en les rendant aptes lindustrialisation - les dfenseurs qui cherchent obtenir les cots les plus bas (productivit) Ces diffrents travailleurs se retrouvent dans toutes les fonctions de lentreprise; le tableau suivant en donne quelques exemples emprunts aux organigrammes prsents prcdemment:
DOMAINES DACTIVITE
TECHNIQUE
COMMERCIAL
FINANCIER
DISTRIBUTION
PERSONNEL
APPROVISIONNEMENTS
PROSPECTEURS
Recherche
Prvisions de ventes
Plan moyen et long terme Contrle de gestion
Recherche de partenaires Optimisation du rseau
Relations humaines
Gestion prvisionnelle
ANALYSEURS
Dveloppement
Marketing
Recrutement
Passation de marchs
DEFENSEURS
Fabrication Ventes Gestion financire Logistique

Gestion administrative
Achats
1. Besoins en informations
Dans lexercice de leur activit, ils vont avoir besoin de connaissances quils iront chercher soit sur le Web, soit au sein mme de lentreprise dans des applications spcifiques -ERP, CRM, SCM etc.-, des logiciels ddis -systmes daide la dcision entre autres- ou divers documents internes dont certains ont t crs par eux. Pour bien organiser la mise disposition de ces diverses connaissances, il convient de bien apprhender ce qui convient chacun, compte-tenu de son activit et du niveau auquel il se situe. A titre dexemple, voyons ce qui se passe en matire
in Organisation: new concepts for new forms , California Management Review, vol. XXVIII, N 3, printemps 1986 Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 208
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dinnovation: - la Direction gnrale anticipe les grandes tendances, oriente la prospection et le dveloppement en fonction des besoins mondiaux ; pour cela, elle sappuie sur un faisceau dinformations en matire gopolitique, financire et technique ainsi que sur les rapports de force entre groupes et les pouvoirs dachat relatifs aux diffrents pays - la Direction commerciale choisit les produits lancer en fonction de la situation de la concurrence et de la demande de la clientle value, entre autres, daprs les rapports de visites ou dinterventions, les opinions recueillies auprs des clients sur un site Internet ou par lentremise de panels de consommateurs ou clubs dutilisateurs ainsi que des tudes de marchs commandes spcialement ou acquises auprs de diffrents spcialistes ou des donnes mises la disposition du public par diverses institutions - la Direction technique se tient au courant de ce que font les autres socits exerant une activit similaire dans le monde et compare les performances de ses produits celles des autres ; elle compare galement les mthodes et rechnologies mises en uvre et sefforce dacqurir les plus performantes - la Direction de la recherche et du dveloppement entretient des rapports suivis avec le monde scientifique dont elle suit les progrs par les publications qui touchent aux domaines dont elle soccupe et essaye de savoir ce qui se prpare dans les diffrents centres de recherche- lanalyse des brevets constituant un moyen parmi dautres pour y parvenir- le Responsable dun centre de recherche ou dun laboratoire sintresse lensemble des disciplines qui gravitent autour de son activit ainsi quaux mthodes et aux technologies utilises par sess collgues pour mener bien leurs travaux ; pour cela, il frquente assidment les congrs scientifiques et les expositions techniques et ne manque pas de rdiger des comptes-rendus dtaills accompagns de suggestions quil estime opportunes au bnfice des autres membres de la socit qui auront en prendre connaissance et en tirer les conclusions ncessaires. Il est vident quun courant continuel dinformations circule entre ces diffrents acteurs soit directement par e-mails, rapports et comptes-rendus divers nommment adresss, soit par lintermdiaire du stockage suivi dune consultation dun document mis par lun dentre eux. Il nest donc pas question daffecter telle ou
telle connaissance telle ou telle personne; tout au plus, peut-on imaginer un dispositif dalerte slectif pour avertir quelquun quil sest pass quelque chose et que le document correspondant est susceptible de lintresser compte-tenu de ses proccupations: nous verrons que de tels dispositifs existent dans certain systmes. Nous avons vu comment il tait possible, avec les moyens logiciels disponibles actuellement, daccder de manire plus ou moins intelligente des documents, notamment ceux que lon peut trouver sur le Web qui peuvent provenir de diffrentes sources: - organismes officiels, syndicats professionnels ou ONG dont la mission est, entre autres, de diffuser des informations, statistiques, rapports et comptes-rendus, textes rglementaires, normes, brevets, etc., quil est souvent indispensable de connatre - des agences qui ont pour vocation de diffuser leurs abonns ou des souscripteurs en ligne des informations en provenance de diverses publications ou de cabinets de consultants qui peuvent tre trs utiles surtout si lon na pas le temps de tout lire ni les moyens de souscrire toutes les tudes qui paraissent - des socits, et ce sont les plus nombreuses, qui communiquent, soit tout public soit lusage exclusif de leurs clients ou de certains partenaires parce quelles estiment, juste titre dailleurs, que cela constitue un excellent moyen de se faire6connatre et de prsenter une vitrine de leurs activits ; elles font gnralement appel un portail qui est cens prsenter la socit sous les meilleurs auspices36. Il est vident que les socits ne dvoilent sur le Web que ce quelles veulent bien, ce qui nempche pas que lon peut y trouver un grand nombre de renseignements sur les produits quelles offrent, parfois leurs tarifs et frquemment de nombreuses rfrences de clients ; certaines mettent mme la disposition des internautes des White papers tlchargeables. Sans pour autant vouloir minimiser limportance des documents que nous venons de citer, il faut bien reconnatre que ceux qui sont susceptibles de prsenter le plus de valeur sont ceux qui ne sont pas publis parce que confidentiels par suite dimplications stratgiques et parmi ceux-ci, ceux qui sont le plus accessibles pour une entreprise sont ses propres documents: ceux qui ont t mis par ses propres collaborateurs ou qui rsultent de transactions auxquelles ils ont particip (dsormais, ces transactions peuvent se drouler de machine machine et entraner
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voir les considrations relative au #portail dans le Tome 1 (Chapitre 3 3) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 210
lmission de documents au mme titre que les collaborateurs de lentreprise).
2. Potentiel du gisement dinformations internes

Connaissances et prolifration de documents Chacun est confront la consignation de nombreuses informations, connaissances ou expriences issues de la vie de tous les jours; or, lre de linformatique, des ordinations portables, des mobiles, des PDA etc., il semble que lon n'arrive pas se dbarasser des petits carnets personnels, des morceaux de papier en tout genre, ce qui prsente un certain nombre dinconvnioents: le problme nest pas seulement de consigner des connaissances mais de pouvoir les retrouver facilement au moment o lon en a besoin sans avoir accomplir un travail de recherche, les diffuser, les transmettre, les exploiter dans le cadre dactivits et de transactions diverses. La cration des concepts correspondant diffrents domaines de connaissance et leur hirarchisation a fait lobjet du Chapitre 2; cette dmarche tait sous-tendue par des mcanismes de pense simples mais incontournables. A partir de ces acquis, nous sommes en mesure, chacun son niveau, dtablir des cartes conceptuelles refltant non seulement sa propre activit mais ses proccupations; par exemple, supposons que le service juridique tente de traduire sous une forme lisible par tous le problme des assurances; il tablira, en faisant appel aux mthodes prcdentes, un schma qui pourra ressembler au schma ci-dessous, bien que spcifique chaque entreprise ou chaque service juridique:
ASSURANCES SITE COMPAGNIE COURTIER POLICE GARANTIES EXCLUSIONS SINISTRES DECLARATIONS DOMMAGES INDEMNISATION REPARATIONS DEVIS TRAVAUX COMMANDE ENTREPRISES AVANCEMENT RECEPTION
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LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance REGLEMENTS LITIGES
Nous nirons pas plus loin dans cet exemple mais sa complexit suffit montrer que lon est vite envahi par les dossiers et quau fur et mesure quils se multiplient, il devient de plus en plus difficile daccder la bonne information en temps limit; dans un service juridique, il y a bien entendu une foule dautres sujets traiter quil convient de schmatiser dune manire analogue (nous nous en tenons au vocabulaire car la reprsentation graphique, si sympathique soit-elle pour lesprit humain, devient vite inextricable- en raison des liens qui se croisent- et compltement illisible pour loeil; toutefois, le service juridique que nous avons pris comme exemple est loin dtre le seul tre confront ce problme; tout le monde lest un degr plus ou moins grand; il y a lieu de constater que parmi les nombreux schmas qui vont merger, certain auront des points communs bien que vus sous des angles diffrents: qui peut se targuer de navoir jamais t confront un problme dassurance, par exemple? Par exemple, le service aprs-vente aura, entre autres, un scma du type suivant:
INTERVENTIONS TRANSPORTS LOCATION DE VEHICULES CONTRAT DE LOCATION ASSURANCE VEHICULE NATURE DU CHARGEMENT GARANTIES PERIODE CONDUCTEUR PASSAGERS
Si, par exemple, loccasion dune intervention, un vhicule de location est endommag, par suite dun mauvais arrimage du matriel lintrieur du vhicule, le service juridique souhaitera certainement connatre la nature du matriel transport et le nom des occupants afin dlucider les circonstance de laccident et de connatre la situation repective de lentreprise, du loueur et de lassurance. Ce ne sont que des exemples mais ils montrent limportance que revtent les documents de toutes natures car ils sont souvent la seule trace tangible dun vnement et peuvent faire le lien entre des centres dintrt distincts. Vers une nouvelle organisation de la communication Dans le prsent paragraphe, nous considrons essentiellement des documents
personnels, plus ou moins informels, des notes internes, des mmos, associs ou non des documents-papier en provenance de lextrieur tels que des contrats, des factures etc.Lide est de collecter tous ces documents et de les rassembler dans une base de donnes ou plutt un repository apte linterrogation voire la production de documents-papier reproduisant tel ou tel document ou de documents de synthse rsultant de plusieurs documents37. Les documents scanns apparaissent automatiquement un par un et lutilisateur clique sur le bouton correspondant. Le document sera intgr automatiquement et de faon pertinente. Avec une telle organisation, plus rien ne se perd, condition que chacun respecte une certaine discipline; cela vitera du temps perdu, de nombreuses erreurs commises par ignorance de lexistence dun document et... de nombreux conflits, nuisibles au bon moral des troupes. Un problme important reste rsoudre: celui de llagage des documents inutiles ou obsoltes et des mises jour; nous verrons plus loin comment rsoudre ce problme. Des logiciels permettent lexploitation de ces connaissances sous rserve quelles soient plus ou moins structures et fassent appel des concepts formaliss. Le langage XML, en particulier, outre luniversalit quil prsente, offre la possibilit de crer des documents virtuels rsultant dune synthse dinformations et de connaissances provenant de diffrentes parties de documents et correspondant un besoin prcis, un moment donn. De plus, les documents ainsi conus peuvent tre dots d intelligence dans la mesure o ils sont capables dexcuter certaines tches ad hoc sur les lments quils contiennent en fonction dune logique qui leur a t fournie au moment de leur cration: cela leur confre une certaine autonomie dispensant lutilisateur davoir quitter le document pour accomplir certains traitements en recourant divers applications au risque de les saturer; les mises jour et les rappels de dates de premption entrent dans un tel cadre. La logique incluse peut faire appel des Web Services des fins de validation ou de complments dinformation. Dans le cas de formulaires, le document peut remplir automatiquement certaines rubriques lorsque celles-ci sont renseignes ailleurs.Les documents intelligents peuvent comporter la validation des situations, la traduction des codes-barres, les droits dutilisation (consultation, modification, annotations) et se mettre jour automatiquement en fonction de certains changements survenus au cours de transactions ou faisant lobjet dalertes diverses38.
Le logiciel Gedox Suite de GEDOX SOLUTION'S est particulirement adapt ce besoin (gedox.com) l'intgration des documents tant assure par Gedox multip@ss 38 Lexploitation de tels documents peut seffectuer laide de divers logiciels; pour des documents PDF/XML, le lecteur intress pourra se reporter la plate-forme Adobe Intelligent Document Platform dAdobe Systems Incorporated
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La solution XML Il semble donc, daprs ce qui prcde, que le meilleur moyen dassurer la persistance de connaissances plus ou moins volatiles consiste utiliser un langage comme XML; toutefois, les utilisateurs courants ou tout au moins ceux qui ne souhaitent pas particulirement sinvestir dans lapprentissage de procdures plus ou moins sotriques et tre freins dans leur spontanit de pense chercheront continuer pratiquer leur traitement de texte familier tout en gnrant des documents XML de manire totalement transparente39. Lavantage de ces documents est de pouvoir tre stocks dans une base de donnes XML; partir dune telle base, lon pourra effectuer des recherches, assurer des mises jour, crer des documents dynamiques formuler des requtes ou procder des changes sur le Web. Ces oprations exigent nanmoins de mettre en place des procdures et logiciels supplmentaires; mais si lon se borne retrouver des informations, lon peut se contenter des mthodes conceptuelles nonces prcdemment. Par contre, si lon cherche produire des documents dynamiques faisant appel ces donnes, il y aura lieu dutiliser des logiciels spcialement conus notamment pour laborer des documents apparents des formulaires40. Dautres logiciels permettent dexploiter des bases de donnes XML. Certains41 font appel la terminologie propre lutilisateur et permettent de fdrer au moyen dun rfrentiel-pivot les diffrentes nomenclatures utilises au sein de diffrentes entits; cela rpond au but que recherchent de nombreuses entreprises: avoir accs aux informations dtenues par chacun sans que cela ralentisse pour autant son activit. Le langage XML prend tout son intrt grce luniformisation quil procure, les possibilits dchange quil permet, notamment sur le Web, tendues aux Web Services et son aptitude accder des parties de documents et leur contenu.
C'est le cas de Microsoft Office Word 2003 ou de la suite bureautique de Sun Microsystems, Star Office (gratuite et Open-Source) 40 L'on trouvera de tels logiciels sur la plate-forme Adobe qui rpond un grand nombre de besoins (logique interne associe, facilits de collaboration, constitution de documents dynamiques suivant des modles ad hoc) 41 comme ceux dAM2 Systems qui propose une plate-forme dnomme Active Memory Manager (am2systems.com)
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Le rdacteur non-spcialis et ne souhaitant pas sencombrer de contraintes trop lourdes a le choix entre: - utiliser un traitement de texte42 capable de gnrer un fichier .xml - faire appel un gnrateur de texte XML prsentant une interface utilisateur conviviale, se prsentant un peu comme un formulaire43. Pour les besoins de notre rflexion, il nous suffira d'avoir l'esprit les grands principes d'XML qui combine la structure du document une arborescence conceptuelle (partant d'une racine unique et se dployant de sous-branche en sousbranche, chacune portant un "lment" dot d'un ou plusieurs "attributs" affects chacun d'une "valeur"; cela n'exclut pas qu' un point donn de l'arborescence, un attribut "data" serve d'enveloppe du texte libre. XML constitue un ensemble de conventions relatives la structure du document (DOM), la dfinition conceptuelle (XML Schema), les diffrentes prsentations (XLST), les requtes XQuery et bien d'autres facilits que l'on retrouve en dtail dans les normes publies par le consortium W3C (www.w3.org)44. Une fois les documents labors, il reste les ranger dans une base de donnesXML qui peut s'avrer trs utile quelle que soit la taille de l'entreprise. Le fait de disposer d'un stock de documents compatibles XML est un atout considrable et ouvre la possibilit de dveloppements ultrieurs; toutefois, comme pour toute base de donnes il y a lieu de concevoir une architecture -dans ce cas, il s'agit d'une architecture de documents- et d'tablir des cartes conceptuelles correspondant aux diffrentes fonctionnalits de ces documents, ce qui facilitera les recherches ultrieures: plus ce travail aura t bien fait au dpart, plus le systmes sera apte rendre les services attendus. Le recours des "formulaires" facilite la tche en guidant l'utilisateur dans ses dmarches rcurrentes et en permettant le remplissage automatique de certaines rubriques en fonction du contexte. Il en rsultera un gain de productivit la fois du ct de l'metteur et de ceux qui auront exploiter le document. La version PDF45 reproduit les avantages du document papier sans en avoir les inconvnients.
MicrosoftXML Notepad, Microsoft Word associ un schma XML ou, par dfaut, son propre schma WordML, Star Office de Sun Microsystems 43 ce qui est le cas de XML Spy voire dauthentic 2004 dAltova 44 Voir ce sujet: "Schmas XML" de Jean-Jacques Thomasson aux Editions Eyrolles 45 Il s'agit de l'architecture PDF/XML d'Adobe laquelle se conforme son logiciel Adobe FrameMaker7.1
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De plus avec une conception "vivante" du document, celui-ci peut tre actif en s'interfaant avec diffrentes applications (signature numrique, par exemple), diffrents modes de transmission (comme le Fax), en appliquant certaines business rules et en incorporant certains lments ractifs (tels qu'une date de premption). L'interrogation des documents XML La caractrisation des documents par leur type (note, compte-rendu, rapport, bordereau d'envoi etc.), le renseignement de rubriques plus ou moins standardise (domaine, sujet, motif etc.) et les informations d'identification (metteur, destinataire, tiers concerns etc.) permettent de mieux apprhender le document et de le qualifier pour rpondre telle ou telle requte. Le temps consacr remplir ces rubriques est largement compens par le temps gagn sur les recherches ultrieures et la qualit des rsultats obtenus -ventuellement sous forme d'un nouveau document XML. Si l'adoption du langage XML dans la pratique des documents couramment utiliss dans l'entreprise exige une certaine discipline de la part des utilisateurs, ceux-ci devront avoir coeur de formuler leurs besoins en tenant compte de l'intrt de leurs correspondants.Le patrimoine de connaissances internes sera considrablement valoris grce un accs fiable, intuitif et rationnel. Cette solution pourra tre gnralise grce des logiciels performants46.et s'appliquer l'intgralit des documents reus, pralablement scanns avec reconnaissance de caractres, traduits en documents numriss standard mentionnant la localisation de l'original; un wrapper XML comportant les mtadonnes permet d'assimiler ces documents aux autres documents XML et de les interroger sans toutefois bnficier d'un schma conceptuel. Pour fixer les ides, nous prendrons l'exemple d'un sevice juridique qui reoit une note faisant tat de dommages causs un vehicule lou; une requte sur les documents - demande de location - autorisation de location - passation de commande - accus de rception du loueur (document scann) permettra au service juridique d'avoir un accs immdiat aux conditions de cette location temporaire et de savoir, par exemple, si les dommages occasionns au
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comme, par exemple, e-XML Repository de e-XMLMedia Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 216
vhicule par un objet transport -vraisemblablement mal arrim- figurent parmi les garanties souscrites.
3. Le CPM (Corporate Performance Management)

Le gisement de connaissances de l'entreprise peut tre exploit quasiment en temps rel lorsque celle-ci dispose d'une suite logicielle intgrant diffrentes fonctionnalits et alimente par un flux permanent de donnes provenant de diverses applications (ERP, CRM, SCP etc.) et des systmes transactionnels (commerce en ligne, call centers etc.).Le CPM a essentiellement pour but de recueillir ces donnes, de mesurer les performances, de les amliorer et de les faire connatre: - Les donnes ne sont saisies qu'une seule fois , quel que soit le niveau auquel elles prennent naissance (ETL ou Extract, Transform and Load). Elles font lobjet dune validation, dun retraitement ventuel et peuvent donner lieu une consolidation lorsquelles proviennent dentits diffrentes (suivant les rgles comptables de consolidation, lorsquil sagit de donnes relatives des entits appartenant un mme groupe) ; ces diffrentes oprations sont enregistres dans le respect de la traabilit qui simpose dsormais aux socits cotes en Bourse et, lorsque leur nature lexige, feront lobjet dune certification au niveau des comptes globaux (suivant des procdures gnralement guides par workflows). Lensemble des donnes est stock dans un repository qui conserve une trace des corrections effectues et des diffrentes versions. - Les donnes issues du repository font lobjet danalyses diverses : OLAP (On Line Analytical Processing) afin dexaminer diffrents phnomnes suivant plusieurs dimensions et des niveaux de consolidation variables, KPI (Key Points Indicators) ou indicateurs de performances spcifiques considrs comme facteurs cls de succs pour valuer lefficacit de telle ou telle entit voire de tel ou tel agent, scorecarding se rfrant une mthode dalignement des objectifs oprationnels sur les buts stratgiques, tableaux de bord, comparaisons prvisions/ralisations - Sur ces mmes donnes, des simulations sont effectues pour dgager diffrentes tendances en fonctions dhypothses portant sur des facteurs lis
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la conjoncture et tablir une planification court et moyen terme ; cela permet deffectuer une rpartition des dpenses et une allocation des ressources donnant lieu des budgets dclins aux diffrents chelons et entre les diverses entits. Ces fonctions peuvent tre galement mises profit pour optimiser les dpenses en capital. - Plus globalement, des prvisions auront lieu, compte-tenu du management des risques ; celles-ci pourront permettre dinflchir la tendance en incitant des actions correctives qui se traduiront, entre autres, par une modification du paramtrage des applications et des business rules rgissant les transactions. Certaines actions peuvent tre recommandes par le systme lui-mme, sappuyant pour ce faire, non seulement sur des donnes numriques mais galement sur des documents plus ou moins structurs. Nous avons vu au Chapitre 4 comment les informations ncessaires peuvent tre transmises par des agents intelligents qui vont les chercher quand il faut en sachant les identifier, l o elles se trouvent et les rpercuter bon escient. - Les rsultats obtenus font lobjet de diverses publications dont certaines sont dailleurs rendues obligatoires par les lois sur les socits et peuvent comporter des liens avec des documents titre de justification ou dexplication (reporting, records management).
L'intrt de disposer d'une suite CPM fournie par certains diteurs de logiciels financiers comme Cartesis- rside essentiellement dans l'unicit des donnes et la cohrence des changements oprs, sans compter une plus grande facilit de contrle, ce qui est apprciable lorsque la certification devient de plus en plus un must.La suite Cartesis ES Magnitudeoffre en outre la possibilit dintgrer des donnes provenant de lextrieur et, par suite, de procder des benchmarking ou lvaluation de limpact de fusions-acquisitions. Le CPM constitue un systme contre-raction en boucle ouverte dont le but n'est pas de maintenir un tat stable mais d'obtenir une situation volutive compatible avec les changements survenant dans l'environnement et une amlioration des performances. Les principales fonctionnalits en sont schmatises dans la figure suivante:
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APPLICATIONS TRANSACTIONS
DONNEES
VALIDATION
RETRAITEMENT
CONSOLIDATION
TRACABILITE REPOSITORY
PREVISIONS
ANALYSE
SIMULATION
PLANIFICATION
MANAGEMENT DU RISQUE REPARTITION
ALLOCATION
BUDGETS
ACTIONS CORRECTRICES
PUBLICATION DES RESULTATS
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La mthode CD trouve sa place au sein du CPM dans la mesure o - elle participe la collecte des donnes - elle permet la modlisation des fonctions et activits - elle participe la documentation des processus - elle contribue l'laboration des arbres stratgiques qui visualisent l'enchanement des rsultats obtenus depuis le niveau oprationnel jusquau niveau corporate (suivant le schma contrainte action finalit) - elle constitue, par suite, un outil privilgi pour la dfinition et l'entretien des KPI dans une optique raliste - elle fournit , par ses moyens taxinomiques et smantiques, les documents essentiellement non structurs utiliss au niveau des divers rapports issus du CPM titre dexplication ou de justification. En fin de compte, la mise en place d'un systme de CPM sera d'autant plus bnfique que l'on lui appliquera les principes de la CD et, notamment, l'instauration d'un systme collaboratif de partage des donnes et d'identification d'experts comme nous le verrons au 6 du prsent chapitre; cela permettra, en effet, de dfinir des mtriques efficaces et reconnues par tous (malgr les invitables conflits d'intrts qui peuvent exister au sein de l'entreprise et qu'il faut s'efforcer d'apaiser). C'est une assurance de plus que les clignotants verts, jaunes et rouge gnralement affichs par les tableaux de bords de CPM incitent aller dans la bonne direction et non sur les rcifs, l'instar des feux allums nagure par les "naufrageurs" (c'est ainsi qu'une entreprise peut-tre leurre par ses clignotants, sera conduite accrotre ses efforts publicitaires alors qu'elle traverse une crise de confiance, ce qui lui vaut une dsaffection encore plus grande des consommateurs ou qu'une entreprise trop confiante dans les prvisions trop optimistes de ses vendeurs craignant de manquer d'un produit en fin de vie se retouve avec des stocks plthoriques et surtout dprcis)
4. Connaissances et mtaconnaissances
Les mtaconnaissances sont des connaissances sur les connaissances cest--dire non pas sur leur contenu proprement dit qui constitue la connaissance mais sur leur
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structure (par exemple titre, chapitres), leurs attributs (auteur, date), leur statut (en cours de validation, valid, version, droits daccs); cette dfinition, un peu formelle, est celle qui est utilise dans la plupart des systmes de gestion de documents. Toutefois, il est un autre aspect, tout aussi important, qui se rattache plus au contenu tout en tant du ressort de la mtaconnaissance; il sagit - de savoir o lon peut trouver la connaissance: par exemple, quel sont les experts ou les consultants qui sont comptents dans un domaine - de connatre les mthodes, logiciels ou algorithmes utiliser pour rsoudre un problme, sans pour autant entrer ncessairement dans le dtail de leur principe mais en sachant comment ils peuvent tre utiliss, dans quelles conditions et ventuellement avec quelles rserves ou quelle prcision ; la rigueur, il peut suffire de savoir sous quelle forma il faut poser le problme. rserves ou quelle prcision; Le deuxime point peut tre ramen au premier dans la mesure o un expert peut vous en faire part; il nen reste pas moins trs important dans la mesure o lon ne sait pas toujours quune mthode existe ou quelle mthode utiliser pour rsoudre un problme; lon peut galement avoir besoin de comptences particulires, dans le cadre dun nouveau poste pourvoir par exemple, et il peut tre salutaire de sadresser un spcialiste pour prciser les connaissances que ce poste implique dune manire plus fine que les dsignations courantes qui recouvrent souvent une grande diversit de mtiers .
5. Limite des comptences individuelles

En principe, dans une entreprise, les personnes qui occupent tel ou tel poste ont t slectionnes pour leurs comptences tant au point de vue de leurs aptitudes gnrales que de leur comportement , de leur connaissances et de leur exprience dans le domaine concern (nous verrons plus loin comment cela peut tre formalis). Nanmoins, dans la conjoncture actuelle, les vnements se prcipitent, lenvironnement volue trs rapidement, la concurrence se fait de plus en plus aigu et exige une ractivit de plus en plus grande; Or, du fait que lon exige une technicit de plus en plus pousse, linvitable spcialisation qui en rsulte fait que, ds que lon sloigne un peu trop de son domaine de comptences, lon est quelque peu pris au dpourvu. Les entreprises ont beau chercher recruter des
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collaborateurs de plus en plus ouverts sur diffrentes spcialits et les former en permanence pour quils soient toujours en phase avec leur discipline, il savre frquemment que le travail en quipes (groupes-projets47 notamment) simpose dfaut dautres solutions -celle que nous allons proposer en tant une pour les cas o la mise sur pied dun projet ne se justifie pas et o lurgence exige des mthodes plus expditives-. Comme nous le verrons par la suite, il faut tre en mesure de mobiliser lensemble des ressources de lentreprise sans pour autant obrer leur efficacit.
6. Mobilisation des ressources

Les ressources de lentreprise rsident non seulement dans les stocks de documents que, comme nous lavons vu, lon sait catgoriser et consulter mais galement dans des flux (e-mails, transactions, rapports de visites, rapports dinterventions, CRM etc.) quil convient de capter et de caractriser. En outre, les utilisateurs doivent pouvoir poser des questions la cantonade ou des experts nommment dsigns48; ces questions ainsi que les rponses qui leur sont faites font galement partie des flux quil importe dexploiter et ventuellement de rutiliser. Dans un ouvrage sur les mcanismes de prise de dcision et leurs drives, souvent catastrophiques, Christian Morel49 voque notamment lauto-expertise qui se situe loppos du recours un expert. Il lexplique, notamment par - la rticence demander de laide - la difficult de joindre un expert (trop loign, trop sollicit etc.) - le fait que lon croit savoir alors que lon est insuffisamment averti - le cloisonnement organisationnel (lexpert appartient une autre unit) ou hirarchique (lexpert est dun rang diffrent du vtre) - le plaisir de rgler soi-mme ses propres problmes sans avoir en rfrer quelquun: ceci serait particulirement courant dans les domaines qui ne relvent
voir ce sujet notre ouvrage "Valorisez votre entreprise" aux Editions ems Management& Socit, 2003 48 Quand il est question d'"experts", l'on pense des connaissances qui ne sont gnralement pas publies; ils les portent en eux sous forme de savoir, de savoir-faire, de mtaconnaissances ou d'exprience; dans certains cas, ils ont mme du mal expliquer pourquoi ils ont l'habitude de procder de telle ou telle manire (par intuition ou par routine); ce type de connaissances est souvent qualifi dans la littrature spcialise de tacites par opposition aux connaissances explicites qui sont structures et peuvent faire l'objet de publications (instructions d'utilisation, manuelsde formation etc.). 49 cf. Christian Morel, Les dcisions absurdes, Gallimard, Paris, 2002 Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 222
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pas de sciences dures mme sils prsentent un caractre technique avr - la difficult quprouvent certains experts pour expliquer les moyens quils proposent pour viter les erreurs (technicit, multiplicit des logiques, pdagogie, susceptibilit) Cet auteur signale galement le fait que, mme si lon fait appel lexpert, lon ne le fait pas toujours ds le stade de la conception mais seulement au moment de la ralisation ce qui rend les corrections plus difficiles. Lauto-expertise constitue, comme la montr Christian Morel, une source derreurs contre laquelle il faut lutter, lorganisation du partage des connaissances tel que nous lentendons devant contribuer la faire disparatre. Lon peut se demander ce que nos manipulateurs de symboles sont en droit dattendre dune telle organisation; voici leurs principaux besoins, tant bien entendu quils peuvent tre eux-mmes tantt questionneurs, tantt rpondeurs:
PROSPECTEURS ANALYSEURS DEFENSEURS ECHANGES, DIALOGUE AVIS DE SPECIALISTES CAS ANTERIEURS SIMILAIRES
Il en rsulte quun systme efficace de CD doit tre dot des moyens ncessaires pour faciliter la communication entre les collaborateurs de lentreprise, identifier et localiser dynamiquement les experts de diffrents domaines et capitaliser les problmes antrieurs avec les solutions qui leur ont t apportes de manire ce quil puissent tre retrouvs et rutiliss. En fait, indpendamment des aspects techniques, la cl du problme rside dans le facteur humain; avant denvisager des systmes sophistiqus davant-garde comme ceux que nous dcrirons plus loin, il faut prparer les hommes travailler ensemble et se rendre service mutuellement ce qui, lorsque lon observe certaines entreprises parat compltement utopique. Ltat desprit instaurer, cest celui du travail en quipe alliant solidarit et mulation -et non pas comptition-; ce peut tre galement lesprit de groupe mais non pas lesprit de clan. Les nuances peuvent paratre mineures mais cest pourtant ce qui fera la diffrence entre les entreprises qui iront de lavant et celles qui choueront en gaspillant les nergies au lieu de les capter. Tout cela doit faire partie de la culture dentreprise ce qui signifie que ces nouvelles modalits de travail ne
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peuvent faire lobjet de quelques vellits isols mais doivent, pour tre crdibles et efficaces, tre tendues lintgralit de lentreprise, quelle que soit sa taille, et englober les niveaux les plus levs -ce qui nempche pas chacun de rester dans son rle mais assure une irrigation totale de lentreprise par des flux dinformation sans cesse renouvels. La mise en place dIntranets et de portails dentreprises peut faciliter linstauration dun tel tat desprit mais ne dispense pas deffectuer un travail organisationnel et psychologique en profondeur. Nathalie #Dupuis-Hepner insiste dailleurs sur le fait que dans une entreprise #apprenantes, tous les acteurs sont concerns. Cela nous conduit nous interroger sur ce qui pourrait motiver les collaborateurs de lentreprise jouer le jeu du partage des connaissances; il semble que lesprit de corps prenne naissance dans les relations fonctionnelles qui contribuent lmergence dune identit collective, la prise de conscience de cette identit contribuant son tour une cohsion interne accrue qui incite collaborer; lindividu sinsre dautant plus volontiers dans une communaut quil en retire certains avantages et nous nous sommes interrog, en particulier, sur les facteurs susceptibles dinciter un individu collaborer, poser des questions et rpondre aux questions des autres et adhrer un idal commun
COLLABORER Got du dialogue Recherche de convivialit Principe de cooptation Progression de carrire Enrichissement personnel QUESTIONNER Dsir de perfectionnement Souci de remplir correctement sa mission Besoin dlargir son champ daction Propension tendre son rseau de relations Stalonner par rapport dautres REPONDRE Besoin de sexprimer Affirmation de soi ADHERER Apprciation de lchange Option de capitalisation des expriences Participation un objectif commun Esprit de corps
Qute de reconnaissance Sens du partage
Satisfaction dune passion
Sentiment d'appartenir une organisation prestigieuse
Le tableau ci-dessus permet de savoir sur quelles cordes sensibles il convient de jouer pour que le systme fonctionne efficacement; il ne sagit pas tant de prcher
la bonne parole que de mettre la disposition des intresss les outils ncessaires pour rpondre leurs attentes. Il faudra concilier la diversit des fonctions qui ont plus ou moins tendance former des chapelles (techniciens, commerants, chercheurs, juristes, fabricants etc.) reconnaissables leur jargon et parfois certains comportements distinctifs et la ncessaire identification une organisation commune suscitant la fiert den faire partie (sentiment assez rpandu mais malheureusement souvent du par des agissements de lorganisation en contradiction avec sa charte ou les valeurs quelle est cense porter).
7. Cration doutils de partage des connaissances

Le partage des connaissances seffectue par lintermdiaire dun dialogue qui consiste, pour les uns, poser une question et pour les autres y apporter une rponse. Pour que le dialogue stablisse, il faut identifier les interlocuteurs et tablir leur profil -nous verrons comment par la suite-; pour linstant, nous nous contenterons de dire que si quelquun prouve des difficults dans son travail pour rsoudre un problme prcis ou obtenir certains renseignements aprs avoir tent de faire appel aux mthodes habituelles, telles que celles qui ont t exposes prcdemment, il faut le mettre en relation avec un expert; le terme dexpert, employ dans ce contexte, signifie toute personne dtenant une certaine connaissance ou exprience soit tacite ou tout au moins peu rpandue, soit spcialise dans un domaine diffrent de celui de la personne qui interroge ou dans un domaine analogue mais ncessitant une approche diffrente (du point de vue du niveau thorique ou de la mthode mise en uvre). Ltablissement du profil de la personne qui interroge consistera dterminer dans quel contexte elle travaille c.-d. quels sont ses ples dintrt, ses habitudes de recherche, la frquence de ses questions et de ses rponses, ses principaux interlocuteurs etc. Les acteurs Lensemble des acteurs doit pouvoir se retrouver virtuellement dans un espace convivial qui soit capable de les identifier, qui connaisse leur position et leurs droits, qui possde un certain nombre de renseignements utiles sur eux (profil) et suive leur activit dune part pour amliorer leur profil, dautre part pour en tirer des conclusions susceptibles damliorer le fonctionnement du systme. Parmi les acteurs, certains jouent le rle dexpert (cest--dire celui qui rpond des questions, ce qui ne lempche pas den poser lorsquil joue un autre rle) soit de facto de par leur fonction, leur formation ou leur exprience, soit parce que le
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systme laura dduit de ses observations. La plus grande libert daction rgne dans cet espace, ce qui lve certaines hypothques, notamment celle que fait peser lauto-expertise (voir plus haut) sur le recours aux experts. Il va sans dire que chacun doit respecter certaines rgles comme dans toute communaut civilise mais que cest lavis du plus grand nombre qui lemporte par le biais de dispositifs intgrs dvaluation des opinions. Le systme doit tre conu avant tout pour favoriser le dialogue entre acteurs, notamment par des dispositifs indicateurs de prsence, tels quil en existe dans certaines messageries, permettant de savoir si une personne est connecte et de dialoguer avec elle (principe du chat). Les experts Le systme doit permettre le recours aux spcialistes. Pour cela, il est ncessaire quils soient rpertoris par domaine; les experts peuvent tre choisis pour partie la mise en service du systme mais celui-ci doit tre en mesure de dtecter de nouveaux experts soit daprs leurs propres dclarations, soit en fonction des changes quils ont avec leurs divers correspondants; sil y a eu erreur de casting, le systme aura toujours la possibilit de la corriger en fonction des opinions recueillies. En gnral, lexpert est trs spcialis; aussi ne faut-il pas se tromper en qualifiant quelquun dexpert. Il est de plus en plus difficile de se dire expert dans une discipline relativement large. Lorsque lon recherche un expert, il faut noncer un domaine prcis: physicien, chimiste, juriste etc. nont plus gure de sens aujourdhui dans loptique de lexpertise. Il faut faire appel des nomenclatures beaucoup plus fines. Si vous avez rsoudre un problme dcoulement de liquides, mieux vaut consulter un expert en mcanique des fluides quun physicien gnraliste; de mme, si vous rencontrez des difficults dans un problme de proprit industrielle, ne vous contentez pas de lavis dun juriste mais consultez un spcialiste des brevets, si possible dans la discipline concerne. Les profils Tout en observant les comportements des individus, le systme sattache extraire des informations (ou mtaconnaissances) sur la manire dont les questions sont poses et quel type de rponses leur est apport; la frquence des questions sur un mme thme est galement une indication prendre en compte; le nombre de rponses faites par un individu au cours dun intervalle de temps donn dnote sa capacit partager ses connaissances et contribue prciser le ou les domaines dans lesquels il est comptent. Mais les aspects quantitatifs ne sont pas suffisants
pour tablir un profil; le ct qualitatif est tout aussi important; cest pourquoi, le systme doit favoriser les valuations permettant de juger de lexpertise dun individu ou tout au moins de sa capacit rpondre aux autres; lestimation portera aussi bien sur le contenu proprement dit que sur sa pertinence par rapport la question pose, le dlai de rponse et la clart de lexplication fournie. Cest ainsi que des experts pourront tre, en quelque sorte, coopts partir du moment o ils donnent satisfaction au plus grand nombre: leur fiche signaltique figurera dans une base de donnes que chacun pourra consulter partir dune liste dexperts classs par spcialit. Les experts doivent faire preuve de qualits pdagogiques; ils doivent notamment diffuser dune manire ou dune autre, en ce qui concerne leur domaine: - les mthodes permettant de rsoudre tel ou tel problme - la manire dont ces mthodes sont utilises en pratique et quels outils (codes de calcul, logiciels spcialiss, ouvrages de rfrence, sites Web etc.) elles font appel ; en ce qui concerne les outils proprement dits, il leur suffit dindiquer comment lon sen sert, sans entrer dans le dtail de leur principe ou des bases thoriques sur lesquelles ils reposent, ceci constituant vritablement le domaine rserv de lexpert qui est responsable de la validation et de la mise jour de loutil ainsi que de la spcification des conditions dans lesquelles il est applicable.
Les affinits Le systme ne doit pas se contenter de rsoudre les problmes au prsent; il doit amliorer son fonctionnement en apprenant en permanence; il pourra dterminer, notamment, des affinits entre les experts et ceux qui les interrogent de manire pouvoir recommander tel expert telle personne pour tel type de problme. Les alertes Le systme ayant une connaissance de plus en plus prcise, au fur et mesure de son apprentissage, des besoins dun utilisateur, doit tre en mesure, au bout dun certain temps, de lui fournir, sans quil nait besoin den faire la demande, des indications sur les nouveaux documents disponibles susceptibles de lintresser. De mme, si un vnement important ou le franchissement dun certain seuil vient se produire dans leur domaine dintrt, le systme doit aviser les personnes que cela concerne afin quelles soient ventuellement en mesure de ragir dans les plus brefs dlais; cela suppose que le systme soit connect tout moyen de communication ncessaire en fonction des habitudes de chacun et, notamment de ceux qui ont
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lhabitude dtre frquemment en dplacement . La capitalisation des connaissances Le systme ne cesse de capter des connaissances au passage, travers les innombrables flux dchanges entre collaborateurs, de manire enrichir une base de connaissances particulire. Cette base comporte notamment les questionsrponses ayant eu lieu de manire ce que toute personne la recherche dune solution soit automatiquement dirige sur elle avant de recevoir , en cas dchec, une liste dexperts recommands ou dtre mise directement en relation avec un expert en cas durgence. Le mcanisme danalyse des questions-rponses repose sur le case-based reasoning: cette mthode consiste rechercher un cas similaire au vtre et appliquer la solution correspondante. Lappariement peut tre effectu par le systme en faisant appel aux techniques de pattern matching et en tenant compte des concepts utiliss, de leurs associations et du but recherch (nous nentrerons pas dans les dtails mais prcisons que la mise en correspondance peut faire appel une pondration de diffrents critres aboutissant lattribution dune note). Dailleurs, lexpertise ne relve pas toujours uniquement des experts; elle peut rsulter de lexprience dindividus appartenant gnralement une communaut de pratique, latente ou affiche. Cette exprience peut tre le fait dun seul individu qui a dcouvert une solution originale un problme ou rsulter du cumul de diffrents cas rencontrs par un certain nombre dindividus confronts aux mmes difficults, ces cas tant regroups en raison de leur similitude. Dans les deux cas, quil sagisse dexprience individuelle ou collective, les solutions prconises doivent tre valides -voire normalises- par une quipe de spcialistes (experts) qui interviennent, non pour fournir une solution mais pour en vrifier le bien-fond en conformit avec les rgles prvalant au sein de lentreprise50. En rsum, nous avons vu quelques caractristiques que lon peut sattendre trouver dans un systme de partage de connaissances: - dialogue, travail en groupe - recherche dexperts - consultation dexperts
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Ainsi, la Socit Xerox utilise-t-elle son logiciel EUREKA pour collecter les ides de ses techniciens dintervention ayant rencontr des problmes nouveaux et leur ayant apport explication et solution, pour faire valider leurs propositions par des personnes juges comptentes en la matire et pour les mettre en circulation grce une base de donnes et une indexation ad hoc sous forme dun fichier pratique mentionnant les noms des auteurs (cf. larticle de Vicki J. Powers cit dans la Bibliographie) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 228
- profils des collaborateurs - affinits entre collaborateurs - valuation et cooptation - base de cas - recherche de solutions par comparaison avec des cas antrieurs - capitalisation des connaissances circulantes - alertes slectives
Certains logiciels, notamment, travaillent simultanment sur les documents ou sources dinformation en gnral, les acteurs (auteurs, lecteurs, questionneurs ou rpondeurs ) et les sujets (concepts lis un ensemble de mots-cls); ils tablissent des liens significatifs entre ces trois lments en se basant sur des donnes statistiques (nombres, frquences etc.); cela permet de recueillir sans intervention humaine, de prcieuses indications sur les personnes les mieux places pour rpondre ou celles qui ont le plus besoin dtre informes sur tel ou tel sujet, de dterminer les sources les plus pertinentes sur un sujet donn etc. Plusieurs systmes offrent de telles possibilits des degrs variables51 mais sans entrer dans le dtail de leur fonctionnement nous allons montrer comment lon peut mettre profit une technique utilise par certains dentre eux, celle des cartes de connaissances ou Knowledge Maps (K-Maps); celles-ci sont spcialement tablies partir de la catgorisation de documents en provenance de sources multiples et peuvent tre utilises de manire autonome.(Les Knowledge Maps sont parfois entendues dans un sens plus restrictif lorsquelles correspondent au recensement des connaissances de lentreprise, une cartographie simposant pour localiser les diffrentes sources dinformation, les experts de telle ou telle discipline, les lieux de collaboration consacrs un sujet donn ou les communauts de pratique).
Parmi ceux-ci,citons Lotus Discovery Server dIBM Corporation ou des systmes plus pour les applications ou moins ddis: Participate Enterprise 2 de Participate Systems commerciales ou Organik de Sopheon pour les applications lies au dveloppement de nouveaux produits, intgrable Microsoft Outlook Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 229
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Chapitre 8: Cognition assiste par les K-Maps

Pour clore ce panorama de la CD, ce dernier chapitre ouvre des horizons sur la mise en oeuvre de cartes cognitives ou K-Maps qui permettent d'effectuer des comparaisons entre diffrentes situations, notamment entre une situation existante et une situation souhaite; par ce biais, nous entrons dans un domaine volontariste avec formulation d'hypothses , fixation dynamique d'objectifs et utilisation ventuelle de mtaphores pour guider l'action; c'est ainsi que l'on abordera grce aux connaissances acquises des domaines comme la Business Intelligence ou le Business Process Reengineering.
1. Rappel de la problmatique
Nous avons vu que le schma Contraintes Action Finalits permettait de guider un manipulateur de symboles dans son cheminement en vue de satisfaire certaines finalits. Un tel schma peut tre rendu explicite laide de K-Maps52 dans la mesure o celles-ci permettent de reprsenter des situations complexes; elles offrent lavantage de pouvoir commencer par une vue gnrale et de zoomer de proche en proche sur des vues de plus en plus dtailles. Le plus souvent, lon cherchera comparer un tat idal (Finalit ou Objectif) un tat existant (Contrainte ou Problme) de manire dterminer ce quil sera ncessaire dentreprendre (Action ou Solution) pour passer de ltat existant ltat idal cest--dire pour combler lcart entre ces deux tats. Cette manire de voir les choses nous ouvre toute une srie dapplications en entreprise, applications sans cesse renouveles car si ltat existant peut varier dun instant lautre, ltat idal nest pas immuable et doit tre rvis en fonction de tout changement survenant dans le contexte. Par ailleurs, le seul fait dexaminer la situation actuelle peut permettre de se rfrer des situations antrieures ayant donn lieu des actions correctrices et den dduire par comparaison la conduite suivre au prsent. Cette
Des logiciels spcifiques permettent de les raliser partir de bases de donnes, de documents ou par introduction manuelle: c'est le cas de Correlate K-Maps de Carefree Technologies (carefreetech.com) Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 230
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notion dcart se rencontre trs frquemment: dans les problmes de recrutement (cart entre le profil dun candidat et le profil du poste pourvoir), dans les tudes de marchs (cart entre le produit souhait par le client et le produit propos ou entre loffre de lentreprise et celle de ses concurrents), dans la gestion des comptences (cart entre les comptences ncessaires et les comptences disponibles) etc. Cette mthode est cohrente, comme nous lavons fait remarquer, avec notre schma Contraintes Action Finalits et, en outre, correspond aux catgories de manipulateurs de symboles comme lindique le tableau ci-dessous:
Finalit Contrainte Action Prospecteur Analyseur Dfenseur
2. Exemple dapplication
Nous allons voir comment la mthode des K-Maps peut se combiner aux agents intelligents chargs de dclencher des alertes53 pour aider lentreprise faire face au changement en sadaptant en temps voulu. Dans notre organigramme Direction du #personnel et des relations humaines , figure la fonction de Responsable de la gestion des carrires et des comptences ; ce responsable a pour mission non seulement dassurer aux salaris le droulement de carrire quils mritent mais galement de faire en sorte que lentreprise dispose des comptences ncessaires; cela suppose que le personnel possde toujours les qualifications ncessaires grce un recrutement et formation continue efficaces (sur le mme organigramme, lon trouvera un responsable du Recrutement et un responsable de la Formation ). Pour chaque mtier, le responsable de la gestion des carrires et des comptences pourra disposer de K-Maps prcisant - les fonctions exerces - les technologies mises en uvre dans chaque fonction - les comptences exiges par chaque technologie
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cf. Chapitre 4, 3 Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 231
Ces K-Maps sont donc associes entre elles et feront lobjet de liens avec les fichiers du personnel dune part, les fichiers de ressources de formation, dautre part. Notre responsable dispose ainsi des indicateurs ncessaires pour remettre niveau les comptences de lentreprise en faisant appel soit au recrutement, soit la formation. Mais, pour que le systme fonctionne, il faut que les K-Maps soient mises jour en temps rel: cest l quinterviennent les agents intelligents; les uns nous informeront de nouveaux besoins, dautres nous tiendront au courant de lvolution des technologies, du dpart ou de larrive de tel ou tel collaborateur, de tout changement survenant en matire de formation etc. Tout fait nouveau sera pris en compte par le responsable de la gestion des carrires et des comptences qui en tiendra compte pour mettre jour ses K-Maps et prendra ventuellement les mesures ncessaires tant au point de vue des affectations que du recrutement ou de la formation. Etant donn quil sagit dun travail collaboratif mettant en jeu diffrentes personnes -notamment, les responsables mtiers , il est possible dimaginer un portail regroupant les diffrentes informations, alertes et documentations ncessaires.
3. Exploitation de connaissances diffuses

En dehors des connaissances directement exploitables telles que celles que nous avons considres jusqu prsent, il existe de nombreuses connaissances qui, prises individuellement, ne prsentent pas dintrt particulier mais qui, considres dans un ensemble de connaissances mises en relation les unes avec les autres, peuvent contribuer formuler des hypothses et prvoir certains vnements dimportance tactique ou stratgique pour lentreprise. La prise en considration de telles connaissances permet donc de se prserver deffets nfastes ou de bnficier dopportunits favorables. Nous avons certes rencontr au cours du prsent ouvrage des logiciels (voir Note 14) qui offrent la possibilit de dtecter et mettre en lumire certaines relations privilgies entre diffrents objets, par exemple, entre socits et thmes de recherche, administrateurs et socits, inventeurs et thmes de brevets etc. Ces indications ntant pas videntes a priori peuvent savrer trs utiles dans diffrentes circonstances lorsque lon a prendre des dcisions. Une restitution par cartographie permet, si besoin est, de visualiser l'importance relative de ces
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relations, leur nombre d'occurrences tant figur par des codes couleurs ou la largeur des liens reprsents (un tel procd peut aider faire dcouvrir des corrlations, des associations ou des singularits qui peuvent tre trs utiles connatre dans la mise en oeuvre d'une stratgie d'entreprise) . Mais au-del de ces observations que les logiciels spcialiss sont aptes faire ressortir, il existe de trs nombreux vnements souvent dapparence anodine qui, pour cette raison, passent souvent inaperus et qui nanmoins peuvent constituer des signes avant-coureurs dvnements vritablement important; leur pertinence nest susceptible dapparatre qu la lumire dautres vnements. Le propre de ces vnements est de ne figurer dans aucune source particulire mais dtre susceptibles dapparatre aussi bien dans la presse quotidienne que dans un rapport financier, un texte de brevet, une publicit etc. La mthode dexploitation54de ces vnements consiste - les caractriser en fonction de ce que lon recherche: acteurs concerns et type dvnements - formuler des hypothses partir du moment o lon dispose dun nombre suffisant dvnements - renforcer ou liminer des hypothses en fonction des vnements rencontrs suivant que ceux-ci - retenir, sil y a lieu, lhypothse la plus vraisemblable et prendre les mesures qui simposent.
Il sensuit quune ou plusieurs cartes cognitives permettront de mettre en vidence les thmes ressortissant diffrents domaines. Nous avons vu comment il est possible dexploiter des masse de documents partir de diffrents concepts ou de leurs instances; il ny a donc pas de difficult majeure pour extraire de nombreux
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Lexploitation des informations et la formulation dhypothses peuvent ncessiter de grandes comptences dans le domaine considr; parfois, seul un expert du domaine est en mesure dapprcier limportance dune information; un profane peut en effet soit en exagrer la porte alors quelle na pas de grande signification, soit passer ct alors quelle est susceptible davoir des consquences considrables. Par ailleurs, la formulation dhypothses suppose une grande exprience permettant danticiper diffrents scenarii et de faire un choix parmi les plus plausibles en fonction des lments nouveaux recueillis Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 233
vnements pralablement dfinis et de les affecter aux diffrents secteurs que nous avons prconiss (voir Chapitre 3, 1).Cest seulement ce niveau que lhomme devra intervenir mme sil peut tre assist de moyens bureautiques (bases de donnes, tableurs etc.) complts ventuellement par des outils de text mining appliqus cette fois-ci non pas aux documents eux-mmes mais des listes dvnements extraits. Le responsable dun secteur devra traiter lensemble des vnements susceptibles dexercer une influence sur son secteur mais pour cela, il aura se fixer un certain nombre de fils (par exemple, suivi du client X; il enregistrera les vnements correspondants au fur et mesure quils se produisent et partir dun certain moment sera ventuellement en mesure de formuler une ou plusieurs hypothses quant aux objectifs de lacteur observ ou dun tiers concern par son activit; lorsquil ne restera plus quune seule hypothse confirme, il se fixera un objectif pour y rpondre; nous sommes donc en prsence dun schma du type Observation Hypothse Objectif lobservation portant sur un ensemble dvnements censs rpondre lobjectif dun tiers non vident au dpart et aboutir une action bien relle, lenchanement tant le suivant: Objectif Evnements Action (Au moment de lobservation des vnements en question, laction nest pas encore accomplie puisquelle est encore hypothtique et que lon cherche agir avant quelle ne se produise: par exemple, reconqurir un client avant quil ne passe dfinitivement la concurrence ou breveter un savoir-faire avant quun autre ne dpose un brevet qui pourrait vous rendre dpendant dudit brevet) Dans la pratique, tant donn quil y a interaction entre un grand nombre dacteurs, il peut y avoir de nombreuses interfrences augmentant lincertitude sur le rsultat final. Donnons-en un exemple trs succinct faisant appel aux schmas prcdents:
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ACTEUR A Objectif A ACTEUR B
Evnements A Action A
Observation B/A Hypothse B/A Objectif B Objectif B Evnements B Raction B ACTEUR C Observation C/A Observation C/B ! ! --------------------------------------------------------------! v Hypothse C ! v Objectif C Objectif C Evnements C Raction C/A
Il est possible dimaginer quun acteur D, observant les vnements relatifs C, puisse en dduire son tour certaines hypothses etc. Dans le cadre dune stratgie complexe multi-acteurs, tel ou tel acteur peut tre enclin induire les autres en erreur en provoquant des vnements-leurres (par exemple, en dposant des brevets sur des thmes quil na pas rellement lintention de dvelopper ou en faisant courir des rumeurs concernant son ventuelle intention de conclure des alliances stratgiques). Le travail de lexpert consiste entre autres dceler de tels leurres afin de djouer les intentions de ceux qui en sont lorigine. Ces rserves tant faites, le suivi des vnements peut contribuer anticiper lavenir en ne se laissant pas surprendre par des faits accomplis et daffiner sa stratgie de manire se comporter de manire agile et rsiliente. Sur le plan organisationnel, cela suppose un travail collaboratif de tous les instants et un suivi rigoureux des diffrents fils avec enregistrement, au fur et mesure de tous les lments de jugement, ce qui permet de revenir en arrire au cas o lon se serait mpris sur une hypothse, dmentie par la suite. Nous nentrerons pas ici dans les
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dtails matriels mais il est vident que lon peut se faire aider par des logiciels , notamment pour mettre en lumire des concordances ou des contradictions qui risquerait dchapper lobservateur humain, compte-tenu de la masse dinformations disponibles.
4. Application au Business Process Reengineering

Dans les #cartes conceptuelles que nous avons voques (Chapitre 1, 2), figurent des concepts et des relations entre ces concepts; parmi ces relations, il est possible de distinguer des relations passives du type est-un ou fait-partie-de etc. et des relations actives du type transforme-en ou achte- ou slectionne etc. Les relations elles-mmes constituent des concepts et, par suite, peuvent tre explicites comme tels, notamment dans des systmes orients-objets; les relations actives correspondent donc des activits ou des tches qui peuvent tre organises de diffrentes manires au sein de workflows correspondant ces activits. Il est possible, comme nous lavons fait au dbut du prsent ouvrage, de partir des activits et de dcomposer ces activits en tches suivant diffrents contextes. Mais lon peut galement partir dune activit-type et des tches correspondantes et de distinguer, pour chaque contexte particulier55 des ensembles de tches hrits (avec les connaissances, rgles et documents qui leur sont attachs) partiellement de lactivit-type mais reprsentant des instances de lensemble des tches attach celle-ci; ces instances pourront comporter la fois des tches hrites et des tches spcifiques au contexte concern. La ralisation de K-Maps bases sur ce principe permet de capitaliser lexprience et de stimuler la rflexion en vue de ladaptation ou de lamlioration des workflows en vigueur comme den crer de nouveaux.Dans la mesure o il est possible de les enrichir par du benchmarking, lentreprise disposera dune source dinnovation cratrice de valeur. Ce qui fait la richesse de la mthode, cest que les activits elles-mmes peuvent tre hirarchises avec les notions de gnralisation et de spcialisation si chres lesprit humain, ce qui ouvre la voie des mtaphores ou des rapprochements
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Ces contextes peuvent correspondre des modalits de finalit ou dexcution de ces activits linstar des spcialisations utilises par le Center for Coordination Science du MIT Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 236
conduisant un Business Process Reengineering en continu. Lquipe du MIT cite dans la note 55 utilise les hirarchies dactivits ci-dessus pour analyser les ensembles de tches spcialises sous diffrents angles de manire les ordonner et coordonner de manire optimale en fonction des contraintes qui leur sont attaches sous forme de rgles; elle distingue parmi ces contraintes (dependancies) celles qui concernent les flux -contraintes de temps et daccs-, le partage des ressources ou la convergence et la conformit aux besoins; en jouant sur ces donnes et en comparant diffrentes ralisations, il est possible de trouver de nouvelles solutions plus avantageuses ou compatibles avec de nouvelles contraintes. Lon peut ainsi croiser des activits diffrentes en mettant en commun ce qui les rapproche et en plaant aux chelons infrieurs ce qui les diffrencie; elles peuvent ainsi hriter de caractristiques communes auxquelles lon naurait peut-tre pas pens a priori; en outre, au niveau de la spcialisation, il est possible denrichir la connaissance par des lments recueillis au cours de benchmarking ou dexpriences diverses, constituant autant de solutions potentielles plus ou moins innovantes ou plus ou moins adaptes au problme rsoudre. Lextension du champ de ces hirarchies de nouvelles fonctions, de nouveaux mtiers ou des domaines dactivit diffrents largit dautant le champ des possibilits et de la fertilisation croise . Ainsi, revenons-nous notre point de dpart grce la capitalisation des workflows et leur renouvellement sous lgide de notre Responsable CD sappuyant sur les #administrateurs de Secteurs (voir Chapitre 3)
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Conclusion
Daprs ce que lon vient de voir, il savre que la CD constitue un complment trs utile du KM dans la mesure o elle offre la possibilit de tirer parti de nombreuses connaissances qui ne sont pas toujours videntes et que lon na pas toujours la chance de saisir au bon moment avec les moyens de masse habituels.
La CD colle lorganigramme de lentreprise et est oriente mtiers . Elle intervient plusieurs niveaux: - oprations rptitives mais non routinires car faisant appel la rflexion et demandant doprer des choix - oprations ponctuelles ncessitant des interrogations complexes - oprations collaboratives faisant appel lexpertise dune communaut - oprations sur alertes consistant mettre jour des connaissances et en tirer les consquences - exploitation en temps rel des donnes issues des diffrentes applications et transactions de lentreprise visant apprcier les performances de celle-ci et les amliorer - organisation permettant d'obtenir la demande les documents relatifs une affaire dtermine La CD permet donc de dynamiser de nombreuses oprations et de les rendre plus performantes;elle apporte, en effet, des gains de productivit en pargnant du temps qui serait consacr des recherches manuelles fastidieuses voire hasardeuses; elle permet galement de synchroniser lactivit sur les diffrentes volutions de manire toujours possder une longueur davance sur les concurrents; enfin, elle peut conduire la dcouverte de nouvelles connaissances grce lexploitation de gisements latents. Elle est un gage de rsilience et dadaptation au changement. Pour rcapituler, nous ferons linventaire de notre bote outils destine faire merger des connaissances et les mettre en application:
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- des schmas de pense ou daction: . Intrants Transformation Extrants . Contraintes Action Finalits . Situation Information Conclusion . Objectif Evnements Action . Observation Hypothses Objectif . Choix, Slection, Dtection de problmes etc. apparents aux prcdents - des logiciels: graphes, gestion de documents, utilisation de mtadonnes, travail en groupe, workflows, classification, catgorisation, data- et text mining, reconnaissance de la parole, gestion des images, accs aux sources, rsums, recherche de corrlations smantiques et de relations causales, comprhension du langage naturel, systmes de gestion de Web Services, agents intelligents, portails, rseaux de comptences, topic maps, (cration, navigation, interrogation, comparaison), case-based reasoning, knowledge maps. - des mthodes de modlisation consistant, notamment, . tablir un schma gnral visant dgager les facteurs pertinents, dcouvrir des relations causales et en dduire des actions correctives . instancier un tel schma en lui appliquant les donnes recueillies partir de diffrentes sources . en dduire les mesures oprationnelles, les dcisions prendre ou les solutions apporter ou bien crer un document de synthse destin un stratge ou une communaut dintrts Qui dit bote outils, dit personnes comptentes pour sen servir; cette remarque a pour but de rappeler le rle des manipulateurs de symboles qui doivent se former ou tre forms ses diffrentes techniques de manire tre en mesure de - dcouvrir les gisements de connaissances - les interprter - les slectionner et les valider - les tudier en profondeur - les mettre sous une forme constructive par une remise en forme, une prsentation convivialeet un traitement ventuel - traduire les rsultats obtenus par des proposition de valeur pour lentreprise. La CD, ce nest pas seulement un ensemble de mthodes et de moyens informatiques; cest galement une tournure desprit visant caractriser les
connaissances en distinguant notamment celles qui sont tacites de celles qui sont explicites et en jouant dun cycle de passage des unes aux autres pour engendrer des connaissances nouvelles. Par exemple, pour dvelopper de nouveaux produits, il est recommand de sinformer des produits existants de manire en dceler leurs insuffisances et envisager de les amliorer ou de les remplacer par dautres plus performants. Pour cela, lon peut prendre connaissance de ces produits laide de documents comme prconis au cours du prsent ouvrage mais il est possible, en outre, de se familiariser avec ces produits cest--dire de se les approprier en les utilisant, en en faisant lanalyse de la valeur et en recueillant lavis dexperts et dutilisateurs: une telle dmarche sapparente une intriorisation des connaissances; une fois notre opinion faite, nous pourrons chercher lexpliciter en faisant appel des reprsentations diverses (tableaux comparatifs, graphiques etc.) et en crant un document appropri quil sera facile de communiquer dautres des fins de validation, dvaluation ou de complments dinformation. A partir de l, nous entrons dans une phase dexploitation des rsultats. Nous aurons besoin de runir lquipe qui sera mme de trouver de nouvelles connaissances, de les combiner de diffrentes manires et de formuler des propositions ou de prendre les dcisions pour agir en testant, exprimentant, approfondissant selon une dmarche itrative. Pour les rendre oprationnels, il est gnralement ncessaire de diffuser les rsultats obtenus, ce qui revient partager les connaissances afin quelles soient assimiles et appliques par les acteurs concerns. Cet tat desprit de la CD est donc assez loign du simple brainstorming car il fait appel une recherche systmatique de connaissances et des tapes successives menes en groupe, certes, mais pas ncessairement avec les mmes intervenants. Nous en avons vu un exemple dans lapplication au Business Reengineering qui fait appel la fois la capitalisation des connaissances et la stimulation de la pense grce une prsentation suggestive des activits. Pratiquement, les principes noncs s'appliquent aussi bien une petite entreprise qu' une grande; seul le degr d'automatisation l'aide de logiciels plus ou moins sophistiqus peut varier en fonction des moyens dont l'entreprise dispose; nous avons vu, notamment, que l'on peut fort bien commencer avec une gestion dynamique de documents s'appuyant sur des hirarchies de concepts, tout fait en ligne avec les normes gravitant autour du langage XML.
240
Enfin, savoir utiliser au mieux les connaissances suceptibles dtre mises notre disposition est une chose, crer des connaissances nouvelles pour rsoudre nos problmes en est une autre. Il y a diffrents moyens de crer de la connaissance et nous ninsisterons pas sur les innombrables mthodes mises en uvre par les chercheurs pour mieux connatre la ralit ; certaines sont parfois trs sophistiques et font parfois appel des stratgies dtournes : cest le cas, par exemple, des mthodes employes pour squencer le gnme des tres vivants. Ce qui nous intresse ici, cest ce que lon peut obtenir partir de la connaissance elle-mme : une masse considrable de donnes peut ne prsenter aucun intrt si lon na pas pris la peine den extraire des connaissances oprationnelles ; cela peut se faire par diffrents moyens (systmes dcisionnels ou mthodes statistiques) et aboutit lmergence de connaissances nouvelles pouvant servir de guide des actions futures. Ce qui tait quasiment invisible au dbut de telles tudes devient soudainement lumineux et fait apparatre des relations ou des regroupements qui peuvent conduire prendre des mesures dordre commercial, logistique, financier ou industriel et mme humain.
241
Bibliographie
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Les lecteurs intresss pourront se reporter galement un papier trs bien document sign par cet auteur et Wenny Rahayu intitul Methodology For Creating a Sample Subset of Dynamic Taxonomy to Use in Navigating Medical Text Databases {dewoller, wenny}@cs.latrobe.edu.au Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 245
55
Tableau des logiciels cits

EDITEUR Ardans SAS NOM DU LOGICIEL Ardans Knowledge Maker FONCTION DU LOGICIEL Environnement de ralisation de bases de connaissances constituant une mmoire collective de savoir-faire Conception assiste 3D interactive assurant la capture et la diffusion des informations en intgrant les connaissances et les donnes relatives au produit Ralisation de graphiques Accs aux documents Workflow Travail en groupe Gestion hirarchise de documents Catgorisation de documents -dReconnaissance et synthse de la parole Image-Seeker Reconnaissance, interprtation, indexation, slection et gestion des images Information par abonnement -dLingway Knowledge management tools : FULTY XTIRP Essbase XTD Information Agent Suite Recherche de documents en langage naturel Analyser le document (rapport, rsum, prsentation) Gestion des Web Services Text mining par agents intelligents
Dassault Systmes
CATIA V5 KnowledgeWare Solutions
Smartdraw Xerox Docushare 3.1 Docushare Enterprise Workflow Docushare Interact ATLAS Lexiquest Categorize Verity K2Enterprise
Castelis SPSS Verity VECSYS LTU
Factiva Reuters LINGWAY
-dHyperion Solutions Corporation Connotate Technologies Inc.
246
LEntreprise lheure de lEconomie de la Connaissance Microsoft Excel+plug-in XMS Plug-In for Microsoft Excel Message Server XMS Recueil de rponses de Web Services sur un tableur -d-
Westbridge Technologies
Carefree PeopleSoft Inc. Technologies Mondeca Knowings Media style GmbH
Correlate K-Map PeopleTools ITM Knowings KMS docyoument
K-maps Portail pour rseau de comptences Bases de connaissances smantiques Portail collaboratif Graphes de concepts pointant sur des documents Ontologies Text mining avec reconnaissance Relations smantiques dentits nommes Requtes complexes
empolis GmbH Ontopic A/S -dAdobe Systems Incorporated Microsoft Altova -dAdobe Systems Incorporated e-XMLMedia IBM Corporaztion Participate Systems Sopheon
empolis knowledge management Omnigator Tolog Adobe Intelligent Document Platform MicrosoftXML Notepad XML Spy Authentic 2004 Adobe FrameMaker e-XML Repository Lotus Discovery Server Participate Enterprise2 Organik
Constitution de topic maps Exploitation dune topic map Langage dinterrogation pour topic maps Formulaires XML Traitement de texte XML Gnrateur de texte XML -dRalisation de documents PDF actifs Systme de gestion de base de donnes XML Partage de connaissances par liens documents/acteurs/sujets -d(domaine commercial) -d(dveloppement denouveax produits)
247
Cartesis
Suite Cartesis 10 : -Cartesis Finance -Cartesis Planning -Cartesis Analytics ECI Services
Documentum
AM Systems
Active Memory Management
GEDOX SOLUTIONS Armadillo
Gedox Suite Armadillo Media
Corporate Performance Management Intgration de donnes financires extrieures en vue de benchmarking ou dvaluation dimpact de fusions/acquisitions Accs aux documents provenant de sources multiples Extraction dynamique de phrases contenant des termes pertinents Regroupement des rsultats par domaine ou par degr de pertinence Rfrentiel- pivot assurant une interoprabilit smantique -apporte par XML- entre diffrentes terminologies et langues, base de mtadonnes et de rgles Mmoire active assurant la cration dobjets structurs partir de donnes importes Association des objets- mtiers aux documents Base de connaissances oriente -objets Relations entre les diffrentes entits dans un domaine donn Saisie, stockage, gestion, slection et transmission de documents Gestion de collections de documents de tous types de mdias (texte-traitement de texte, documents scanns traits par OCR, courrier lectronique-, photos, vidos, son) Constitution de dossiers virtuels regroupant des documents de types diffrents
NOTE AUX LECTEURS

Tous les noms de produits et de socits mentionns sont des marques de commerce ou des marques dposes qui appartiennent leurs propritaires respectifs; toutes les indications fournies leur gard , ne sont donnes qu' titre indicatif et sont sujettes modifications; elles ne prtendent pas tre exhaustives ou l'abri d'inexactitudes, malgr toutes les prcautions prises, et ne sauraient constituer un quelconque engagement, leur but tant uniquement d'aider le lecteur concrtiser les ides exposes; il lui appartiendra ensuite de prendre les contacts ncessaires avec les diteurs de logiciels de son choix pour mettre en oeuvre ses futurs projets. Copyright Guy Benchimol, Paris, 2006 248
Epilogue
Il ressort de ce qui prcde que la connaissance est indispensable toute action et fait effectivement partie du patrimoine de lentreprise comme nous lavons vu dans le Tome 1. Mais il ny a pas un seul savoir que lon pourrait qualifier duniversel en quelque sorte, celui quil conviendrait de diffuser lhumanit toute entire : entre les deux extrmes que constituent le savoir de base et les savoirs spcialiss (orients mtiers), il existe toute une frange de savoirs correspondant aux proccupations dune entreprise, dune communaut ou de divers individus qui se construit et se renouvelle au fil des interactions et du temps. Cest ainsi que nous avons pu illustrer, dans le Tome 2, - la mise en oeuvre de processus dynamiques ayant pour but dentretenir des bases de donnes sappuyant sur des ontologies - lanimation de communauts dont la finalit est de rpondre aux besoins des individus par une mutualisation des connaissances. Toute cette activit ne peut simplanter que dans un contexte dtermin. La difficult essentielle rside dans la ncessit de disposer autant de ressources globales que de mthodes dexploitation spcifiques pour chaque fonction, activit ou tche. Cest la raison pour laquelle nous avons prfr voquer des dmarches gnrales de raisonnement susceptibles dtre appliques partout et conformes aux tendances naturelles de lesprit humain. Sur le plan organisationnel, cela nest pas sans poser un certain nombre de problmes gravitant notamment autour de trois postures trs diffrentes: centralisation, dcentralisation, collaboration. En effet, nous avons vu que la collecte, la validation, la mise jour, la gestion des connaissances gagnaient tre centralises ; par contre, leur utilisation, dpendant de diffrents contextes, incitait la dcentralisation ; nanmoins, la ncessit de collaborer et de communiquer confre un caractre hybride aux diffrentes communauts destines faciliter les interactions entre individus.
249
Il rsulte des considrations prcdentes que lorganisation optimale doit se prter ces diffrents aspects en alliant une grande souplesse une gestion rigoureuse. Cest ce qui fera la diffrence entre les entreprises ui ne bnficieront pas de leur capital de connaissances et celles qui sauront le faire fructifier. Un autre aspect des choses sur lequel nous souhaiterions conclure concerne la nature mme de la connaissance ; lon pourrait dire A chacun selon ses besoins mais ce nest que repousser le problme car dfinir les besoins de chacun nest pas chose aise ; nous avons tent, au cours du prsent ouvrage, de fournir quelques mthodes heuristiques didentification des besoins en entreprise, dans le cas dactivits bien prcises, mais sur un plan plus gnral, cela nest pas sans poser des problmes sociologiques voire philosophiques. Maslow a eu le mrite de poser clairement la nature des besoins de lhomme et de les hirarchiser, depuis les besoins de base jusquaux besoins les plus spirituels ; logiquement, lon ne sintresse une catgorie de besoins que lorsque les besoins des catgories de niveau infrieur sont satisfaits. Toutefois, ce qui est gnralement vrai au niveau dun individu ne lest pas toujours lchelle des socits humaines : bien que ce soit souvent un problme de connaissances, il sagit essentiellement dun manque de volontarisme politique pour fournir ceux qui en ont besoin un certain nombre de moyens relativement modestes et les connaissances adaptes ncessaires leur mise en en valeur individuelle ou collective. Il en rsulte que les connaissances qui sont ncessaires pour satisfaire un certain nombre de besoins ne sont pas les mmes pour tout le monde : PME ou multinationale, entreprise exerant son activit dans un pays mergent ou dans un pays dvelopp etc. La diffusion des connaissances na donc de sens que si lon tient compte de ces diffrences faute de quoi elle risque de ne pas atteindre son but . Nous ne saurions donc trop encourager le lecteur utiliser sa capacit de jugement en sappuyant sur des schmas tels que ceux que nous avons suggrs pour dterminer les actions entreprendre et les connaissances quelles ncessitent ainsi que les contraintes respecter et les consquences qui en dcoulent.
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