Chapitre 1 : Normes et Législations en Électrotechnique reztalk@gmail.

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I.4 Outils de la gestion d’entreprise

Afin de mieux gérer une entreprise ou auto-entreprise au quotidien, il existe plusieurs
outils à connaître pour un contrôle et une amélioration durable (outils de facturation et de
comptabilité, outils de gestion de relation client, outils de gestion des ressources humaines).
I.4.1 Un outil de facturation et de comptabilité
En termes de gestion d’entreprise, deux éléments sont essentiels : la comptabilité et la
facturation, d’où l’utilité d’un logiciel performant, là où les informaticiens interviennent afin
de bien gérer, d’ajuster les paiements sur le compte, d’enregistrer les dépenses et de savoir où
en sont les finances pour disposer d’un document de facturation complet dont les
fonctionnalités sont les factures professionnelles, les modèles de factures personnalisables, la
création de devis convertibles en factures, la gestion de listes (de clients, fournisseurs et
produits).
I.4.2 Un outil de gestion de relation client
La gestion de la relation client présente un domaine qui doit être maîtrisé en gestion
d’entreprise. En fait, si la base de clients est petite, l’Excel de l’office peut faire l’affaire. A
grande échelle, un outil CRM en anglais (Customer Relationship Management) sera
obligatoire.
Ce logiciel intègre dans son système d’information toutes les fonctions liées à la relation
client, que ce soit au niveau des ventes, du marketing ou des services, etc. et est un outil de
gestion d’entreprise structuré autour des modules suivants: connaissance client, relation client,
canaux de communication et réseaux, offre de service individualisée adaptée à chaque client.
I.4.3 Un outil de gestion des ressources humaines
Il existe des outils de système d’information des ressources humaines qui combinent
toutes les activités RH ; il est considéré comme moteur de la gestion d’entreprise.
En général, ces outils sont articulés autour de quelques modules comme la paie, les
prestations de travail et la gestion de recrutement. En fonction des activités de l’entreprise et
des tâches à réaliser au quotidien, on peut prévoir des outils plus spécifiques.
I.4.4 Méthodes d’analyse et de compréhension des phénomènes socio-économiques
Grâce au comité d’analyse sociale et économique est une agence chargée de préparer les
points de vue de l’agence sur les demandes de délégation, les propositions de limitation et tout
autre problème découlant de l’application du règlement REACH associé à l’influence socio-
économique des mesures législatives potentielles sur les articles.
I.4.4.1 Comité analyse socio-économiques CASE
Le comité d’analyses socio-économiques est composé au moins d’un membre et de
deux membres au maximum parmi les personnes de chaque état membre désignées par le
conseil d’administration pour une durée de trois ans renouvelable. Les membres du comité
peuvent être accompagnés de conseillers sur les sujets scientifiques, techniques ou
réglementaires.
I.4.4.2 Socio-économique
Ce qui est qualifié de socio-économique est en rapport avec la combinaison ou
l’interaction de facteurs sociaux et économiques; s’intéresse à des sujets tels que les
problèmes de distribution, la structure du marché de l’emploi, les coûts sociaux et

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d’opportunité, la dynamique des communautés et les processus de prise de décision. La

socioéconomie ou socio-économie : est une science sociale qui s’est détachée comme un
domaine d’études nouveaux à la fin du xxe siècle. Elle est la fusion entre les sciences
économiques et la sociologie. Elle est consacrée à intégrer les outils des sciences
économiques avec ceux de la sociologie pour but d’examiner l’évolution et le changement
économiques des sociétés et analyse l’impact des relations sociales concrètes sur la formation
des groupes, réseaux et institutions économiques.
I.4.4.3 L’application de la procédure des phénomènes socio-économiques
L’ASE est la procédure à suivre par le demandeur pour déterminer et présenter leurs
arguments en faveur de l’octroi d’une autorisation. Dans la procédure des phénomènes socio-
économique, les demandeurs doivent décrire, dans le cadre de l’analyse des solutions de
remplacement, les actions requises ainsi que la chronologie pour passer à une substance/une
technique de remplacement.
Cette démarche est à suivre spécialement lorsqu’une solution de changement est
disponible sur le marché avant la date d’expiration par le demandeur, ou lorsqu’un autre
opérateur sur le même marché a déjà déménagé ou passera à des possibilités dans un avenir
proche.
Toute analyse solide des solutions de remplacement est obligatoire afin que la demande
serait favorable dans le cadre des phénomènes socio-économique et l’absence d’une
justification quant à l’existence et au caractère adapté des solutions de remplacement peut
aboutir à un refus particulièrement si des demandeurs communiquent des informations.
I.4.5 Prise de décision dans un environnement économique changeant et complexe
Les entreprises sont des systèmes ouverts, en équilibre dynamique avec leur
environnement. La structure joue, vis-à-vis de l’environnement, une fonction d’interface. Elle
doit faciliter la recherche d’informations pour une meilleure prise de décisions.
L’environnement peut être plus ou moins dynamique, complexe et incertain pour l’entreprise.
 Plus l’environnement est dynamique, plus l’entreprise peut s’adapter facilement aux
autres déterminants de la structure, comme la taille ou la technologie. Exemple : dans
un domaine d’activité en phase de croissance, le recrutement, l’investissement,
l’acquisition de compétences sont facilités. La structure retenue sera organique.
 Plus l’environnement est complexe, plus l’entreprise doit mettre en place des modes
de spécialisation différents et des modes de coordination sophistiqués. La
décentralisation s’impose car les décisions doivent être prises au plus près du terrain.
Exemple : pour les technologies de pointe, la structure de l’entreprise est souvent
décentralisée.
 Plus l’environnement est incertain, plus la structure est flexible (en termes de division
du travail et de coordination) et formellement faible. Exemple: sur les marchés
financiers, les opérateurs spécialisés s’organisent de manière flexible.
I.4.6 Etre décideur ?
Le contexte économique actuel est instable et complexe. Cela nécessite l’application de
processus décisionnels sophistiqués: être curieux et nuancé, savoir mettre en perspective son
point de vue, essayer de comprendre un problème, assumer son opinion et le risque d’erreur
permettront de trouver des solutions mieux adaptées aux situations complexes. En tant que
décideur (chef d’entreprise, dirigeant, manager, etc.), doit agir rapidement et prendre des
décisions aux conséquences à long terme sans toujours avoir de visibilité.

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L’un des risques serait de ne pas gouverner et de s’appuyer sur des éléments
indépendants et d’être dépossédé de choisir les décisions basées sur des routines avant même
de poser les problèmes.
I.5 Politiques et de concepts de gestion
Toutes organisations qui adoptent pour la rémunération au rendement doivent avoir en
place une politique et concepts de gestion bien articulée et appliquée de façon exacte à
l’échelle de l’organisation. Pour être efficace, une politique et un concept de rémunération
sous un cadre de gestion doit s’appuyer sur des illustrations d’emplois objectives et à jour, sur
de bonnes capacités d’évaluations de poste, sur une gestion efficace du rendement et sur une
saine administration des salaires.
Certaines initiatives tendent à faire converger les politiques de gestion de la diversité
des organisations. Cependant, les actions menées par les entreprises sont diverses et semblent
avoir des effets limités. De plus, les politiques de gestion de la diversité sont confrontées à de
nombreux risques et difficultés opérationnelles.
Le concept de gestion est un processus par lequel on planifie, organise, dirige et
contrôle les ressources d’une organisation afin d’atteindre les buts visés avec une diversité de
politiques à entreprendre. L’administrateur gère, prend, gouverne, dirige, ordonne, organise
des mesures conduisant à la réalisation d’une affaire ou d’un souhait quelconque, par une
politique et stratégie bien définies dans le but de parvenir à une qualité de vie convenable.
I.5.1 Modèle du système « Lean production »
Le terme Lean en anglais signifie « maigre » sert à qualifier une méthode de gestion de
la production qui se concentre sur la « gestion sans gaspillage.
Lean management est un système d’organisation industrielle gravé dans les usines
japonaises du groupe Toyota (Toyota Production System) au début des années 70 ; c’est un
système d’organisation plus complexe que ce que pourrait laisser entendre la traduction
littérale française, management « maigre » .
L’objectif est d’améliorer au mieux les performances des procédés en exploitant toutes
les méthodes techniques et pratiques déjà disponibles aux responsables de production
industrielle, ainsi que la qualité à tous les niveaux des processus et la réduction des coûts
seront ainsi au programme en éliminant toute les activités non rentables de l’entreprise.
Concrètement sur le plan pratique, la démarche repose principalement sur la résolution
active des problèmes répétitifs de la production industrielle quel que soit leurs natures
(Diminuer les délais, la diminution des stocks, la lutte contre les gaspillages et la réduction
des défauts, la production à flux tirés (la méthode du Kanban) et la maîtrise des délais, la
flexibilité et la gestion efficace des compétences, tout comme la réduction des coûts, sont
parties intégrantes de la démarche) peu importe le domaine d’activité.
D’une façon brève la stratégie Lean consiste à :
 Apprendre une nouvelle façon d’être compétitif et innovant, pour répondre aux
besoins réels du client ;
 Mener à bien des défis, en explorant, en essayant et en engageant toutes les personnes;
 Améliorer la performance à tous les niveaux : augmenter les ventes le flux des
dépenses, réduire les coûts, réaliser de meilleurs investissements ;
 Créer une gestion d’apprentissage qui vous rend plus fort au quotidien

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I.5.2 Le Benchmarking
Le Benchmarking est une technique marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à
étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation des autres entreprises
afin de s’en créer et d’en tirer le meilleur. Elle est inspirée de quelques modèles pour trouver
sa propre entité. Le Benchmarking est une démarche aux multiples usages, aux diverses
applications où ses résultats seront aussi un précieux enseignement lors d’une analyse
stratégique en complément d’une étude SWOT l’abréviation des mots (Strengths Forces,
Weaknesses Faiblesses, Opportunités, Threats Menaces) et qui peut bien entendu être utilisé
pour évaluer les processus de conception, de fabrication, de commercialisation/diffusion, ainsi
que les produits réalisés, les services fournis ou encore les activités de support et soutien.
La démarche de la technique Benchmarking peut suivre les étapes suivantes :
1) Que doit-on comparer ?
Il s’agit de se concentrer sur les axes de progrès, les aspects que l’on a sélectionnés comme
indices d’amélioration.
2) Quelle est la cible ?
On recherche les responsables qui excellent pour les aspects sélectionnés à l’étape précédente.
3) Quelles mesures ?
On précise les critères et les mesures.
4) La collecte d’informations
Aucune négligence des sources d’informations. Le point de vue des clients n’est pas la
moindre information à collecter.
5) Analyse
Deux questions : sommes-nous les meilleurs et pourquoi ? Où sont-ils meilleurs et pourquoi ?
6) Une démarche active
Le Benchmarking n’est que la première pierre du changement, ensuite il faut passer à l’action.
7) Un nouveau benchmark
On relance un nouveau benchmark dans une démarche de progrès continu.

Matière : Normes et Législations en Électrotechnique –7– Dr : Rezoug Mohamed Redha

 Université Kasdi Merbah Ouargla
Faculté des sciences appliquées
Département de Génie électrique
2eme année Master
Matière : Normes et Législations en Électrotechnique
2020-2021 Chapitre 1 : Gestion UE Découverte

I.1 Généralités
Toute activité où ensemble d’activités qui utilisent des ressources pour convertir des
éléments d’entrée en éléments de sortie peuvent être considérées comme un processus. Pour
qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux
processus corrélés et interactifs.
L’objet de la présente norme internationale est d’encourager l’adoption de l’approche
processus pour gérer un organisme.
I.2 Gestion
La gestion ou le management de l’entreprise est selon le plan comptable général, la mise
en œuvre des moyens et des ressources de l’entreprise quelque soit son domaine afin
d’atteindre les objectifs préalablement fixés (chiffres d’affaires, parts de marché, etc.) dans le
cadre d’une politique déterminée.
Il est habituellement en ce moment de donner au terme de gestion un contenu plus
technique basé sur la comptabilité financière ou analytique tandis que nous donnons un
contenu plus relationnel au terme management (probablement parce que nous sommes aussi
heureux de parler du management d’une équipe pour désigner le supervision et animation de
celui-ci).
I.2.1 Fonctions de la gestion
Les principales fonctions de gestion sont la planification, l’organisation, la direction et
le contrôle. Les gestionnaires sont responsables d’atteindre les objectifs de leur organisation,
de prendre de bonnes initiatives et de s’assurer que toutes les tâches sont bien mises en œuvre
au sein de leur organisation.
I.2.2 Rôle de la gestion
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants croient aux ressources
obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs de
l’organisation.
I.3 Types d’entreprises à gérer
L’entreprise est une organisation économique combinant quelques ressources
financières et humaines pour produire des biens et services, le tout dans le but de maximiser
ses profits. Elle est considérée comme un groupe humain structuré, organisé et hiérarchisé,
qui produit pour vendre sur le marché. On peut les classifier en trois grandes catégories :
I.3.1 Classification selon secteur et activité
I.3.1.1 Les entreprises agricoles
Sont les entreprises dont l’activité est directement liée à l’exploitation de la nature et
soumise aux aléas climatiques.
I.3.1.2 Les entreprises industrielles
Cette catégories d’entreprises transforment les matières premières en produits finis ou
semi-finis (barres de fer, fil d’acier, fil de connexion etc.).

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 Chapitre 1 : Gestion

I.3.1.3 Les entreprises commerciales

Présentent les entreprises qui sont basées sur les achats et les ventes sans véritable
activité de transformation.
I.3.1.4 Les entreprises de services
Ce sont toutes entreprises à caractère immatériel de leur production mais pouvant avoir
une activité de transformation ou de présentation physique de produits (films, publicité,
transports etc.).
I.3.2 Classification selon la taille (dimension)
Les TPE (Très Petites Entreprises ou Micro-entreprises) sont des entreprises qui ont
entre 0 et 9 employés. Viennent ensuite les petites entreprises (10 à 49 employés) et les
moyennes entreprises (50 à 499 employés). Enfin, les grandes entreprises sont celles de plus
de 500 salariés.
I.3.3 Classification selon la forme juridique
I.3.3.1 L’entreprise individuelle (AE)
Est la forme la plus répandue puisqu’elle représente 60% des entreprises.
L’entrepreneur est le seul gérant et il n’y a pas de capital social. La responsabilité est illimitée
sur la propriété de l’entrepreneur, ce qui peut avoir de graves conséquences en cas de faillite.
I.3.3.2 SARL (Société Anonyme à Responsabilité Limitée)
Elles représentent 2/3 des sociétés commerciales et doivent avoir entre 2 et 100
partenaires. Ici, la responsabilité des partenaires se limite à leur contribution.
I.3.3.3 SAS (Société par Actions Simplifiées)
Ce type d’activité existe depuis 1994 et le capital social doit être d’au moins 37 000 €. Il
doit comprendre au moins 2 partenaires et là encore, leur responsabilité se limite à leur
contribution.
I.3.3.4 SNC (Société en Nom Collectif)
Dans le cas d’une SNC, il n’y a pas de minimum pour le capital social et le nombre
d’associés doit être d’au moins 2. Leur responsabilité est indéfinie et solidaire.
I.3.3.5 SA (Société Anonyme)
Cette forme d’activité existe depuis 1867 et le capital social doit être d’au moins 37 000
€. Quant aux SAS, le nombre de partenaires doit être supérieur ou égal à 2 et leur
responsabilité se limite à leur contribution.
I.3.4 Entreprises traditionnelles, orientées vers le profit
Généralement les entreprises sociales comme des « organisations qui, comme les
entreprises traditionnelles, négocient pour renforcer la durabilité à long terme, mais qui sont
exploitées dans un but social et utilisent leurs profits à cette fin.
Il n’est pas nécessaire de répartir les profits et les bénéfices en fonction du niveau de
participation. Les profits ou pertes sont déterminés au niveau de la société en nom collectif.
Les profits et les bénéfices sont «remis» aux partenaires et imposés entre leurs mains sans
conséquences fiscales.

Matière : Normes et Législations en Électrotechnique –2– Dr : Rezoug Mohamed Redha

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Ces prestations sont de natures différentes (matières premières ou énergie, matériaux;

grands travaux). Ils prennent également différentes formes (sous-traitance et co-traitance),
toutes prédisposant aux accords. Ils profitent principalement aux grandes entreprises.
I.3.5 Organisations à but non lucratif « OBNL »: Administrations, Hôpitaux
Les « OBNL » sont des groupements d’au moins deux personnes, qui décident de
mutualiser les ressources, afin d’exercer une activité avec un objectif principal autre que leur
enrichissement personnel. Le terme organisme à but non lucratif comprend également
plusieurs autres sortes de groupements : les municipalités, les hôpitaux, les commissions
scolaires, les cégeps, les universités, les CLSC, etc.
La majorité de ces organismes a but non lucratif et des organismes de bienfaisance sont
structurés comme des sociétés sans capital-actions.
Ce qui ne permet pas en soi, de déterminer si la société est imposable ou non imposable
ou si elle est admissible à l’enregistrement en tant qu’organisme de bienfaisance en vertu de
la loi de l’impôt sur le revenu « L.I.R ».
Si le fonctionnement d’une société sans capital-actions est strictement contrôlé, selon la
loi sur les sociétés, une société sans capital peut toujours réaliser des bénéfices. Cependant,
tous les bénéfices accumulés doivent être utilisés pour faire avancer leurs fins et ne peuvent
pas être utilisés au profit de leurs membres.
I.3.6 Formes organisationnelles
Il existe un certain nombre de formes d’organisations possibles que nous pouvons
utiliser pour créer une entreprise. La plus courante d’entre elles est la société qui, lorsqu’elle
est constituée en société, obtient en vertu de la loi le statut de «personne». Il existe également
d’autres formes: entreprises individuelles, sociétés en nom collectif et coopératives.
I.3.7 Organisations internationales
L’organisation internationale (OI) est une personne morale de droit public qui est
fondée par un traité international par des états ou des organisations internationales afin de
coordonner l’action sur un sujet déterminé dans les statuts.
Ces organisations revêtent une valeur particulière grâce à l’essor de la mondialisation, à
la multiplication des échanges à l’échelle mondiale, par exemple en fournissant un cadre
juridique à certaines activités concernant le monde entier ou de grandes zones.
Sur le plan de la recherche scientifique on peut citer comme exemple, l’organisation
européenne pour la recherche nucléaire (plus connu sous le nom de CERN), sur le plan du
commerce il y a l’organisation mondiale du commerce (OMC), concernant le plan du travail,
l’organisation internationale du travail (OIT), sur le plan des brevets, l’organisation
européenne des brevets et son Secrétariat, l’office européen des brevets (OEB).

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