Les 7 principes directeurs d’ITIL 4

1. Focalisez-vous sur la valeur

Ce premier principe directeur est principalement axé sur la création de valeur pour les
consommateurs de services. Cependant, un service contribue également à la création de valeur
pour l’organisation et les autres parties prenantes. Cette valeur peut prendre différentes
formes, telles que le revenu, la fidélité de la clientèle, des coûts inférieurs ou des opportunités
de croissance.

« Toutes les activités réalisées par l’organisation doivent être liées, directement ou
indirectement, à une valeur créée pour elle-même, ses clients et d’autres parties prenantes.  »
(© AXELOS 2019 – ITIL 4 Foundation)

Tout ce que l’organisation fait devrait créer de la valeur pour les parties prenantes. Il s’agit
principalement de la valeur pour les clients et les utilisateurs, mais il faut également prendre
en compte d’autres parties prenantes, notamment les régulateurs, la société, les actionnaires,
les employés, etc. En effet, un service qui crée de la valeur pour les clients tout en faisant
perdre de l’argent au fournisseur de services et en provoquant la frustration des employés ne
sera clairement pas très efficace.

2. Démarrez d’où vous êtes

Ne partez pas de zéro pour construire quelque chose de nouveau sans tenir compte de ce qui
existe déjà. Il est presque toujours préférable d’améliorer ce que vous avez actuellement que
de tout rejeter et de tout recommencer. Toutefois, vous devez également être en mesure de
savoir quand un remplacement complet est vraiment nécessaire.
Les services et méthodes déjà en place doivent être mesurés et / ou observés directement afin
de bien comprendre leur état actuel et ce qui peut en être réutilisé. Les décisions sur la
manière de procéder devraient être fondées sur des informations aussi précises que possible.

Ne vous fiez pas aux statistiques et aux rapports pour vous informer de la situation actuelle.
Lorsque vous effectuez une évaluation, vous devez observer ce qui se passe par vous-même.
Utilisez simplement les métriques pour appuyer vos observations. Obtenir des données
directement à la source permet d’éviter des hypothèses qui, si elles se révélaient non fondées,
pouvaient être désastreuses pour les délais, les budgets et la qualité des résultats.

3. Progressez de façon itérative en vous appuyant sur le feedback

Résistez à la tentation de tout faire en même temps. Les projets d’amélioration pluriannuels
qui impliquent d’importants investissements et ne génèrent de la valeur qu’après très
longtemps ne permettent jamais d’atteindre la valeur attendue. C’est beaucoup mieux de
fractionner le travail en petites sections gérables qu’on peut exécuter et terminer rapidement.

Les itérations d’amélioration peuvent être séquentielles ou simultanées. Cela dépend des
exigences de l’amélioration et des ressources disponibles. Mais chaque itération doit être
gérable. Et elle doit être gérée de manière à garantir que des résultats tangibles sont renvoyés
rapidement et qu’ils sont exploités pour créer de nouvelles améliorations.

4. Collaborez et mettez l’accent sur la transparence

Les personnes travaillant en silo peuvent très bien s’acquitter de tâches spécifiques. Mais dès
lors que les circonstances changent, elles ont du mal à s’adapter aux changements. Lorsque
vous collaborez au quotidien, tout le monde en profite. Vous créez plus de valeur pour vous-
même, mais aussi pour les personnes avec lesquelles vous collaborez et pour vos clients et
partenaires communs. Les personnes qui travaillent ensemble efficacement créent
généralement plus de valeur que celles qui s’isolent dans des silos.

Des solutions créatives, des contributions enthousiastes et des perspectives importantes

peuvent émerger de sources inattendues. L’inclusion est donc généralement une meilleure
politique que l’exclusion. La coopération et la collaboration sont préférables au travail en
isolation. Les silos peuvent survenir du fait du comportement d’individus et d’équipes. Mais
ils ont souvent des causes structurelles. Il apparaissent lorsque des fonctions ou des entités
business d’une organisation sont dans l’impossibilité de collaborer. C’est notamment le cas si
leurs processus, systèmes, documentation et communications sont conçus pour répondre aux
besoins spécifiques d’une partie seulement de l’organisation.

5. Pensez et travaillez de façon holistique

Il serait peut-être plus facile de penser à votre travail en isolation. Mais cela aboutirait
inévitablement à une mauvaise pratique. Il est inutile qu’une partie de votre organisation
travaille plus rapidement ou plus efficacement si, dans le même temps, cela met une autre
partie de l’organisation à rude épreuve. Vous devez réfléchir à la manière dont votre travail
contribue à la création globale de valeur. De cette façon, vous pourrez prendre des décisions
qui profitent à tout le monde.

6. Privilégiez la simplicité et restez pratique

Essayer de fournir une solution répondant à chaque cas particulier entraînera souvent une
complication excessive. Lors de la création d’un processus ou d’un service, vous devez garder
en tête les exceptions. Mais vous ne pouvez pas toutes les couvrir. Au lieu de cela, iconcevez
des règles permettant la gestion des exceptions en général.

Concentrez-vous sur des choses simples qui créent de la valeur. Essayez de mettre de côté les
processus complexes, simplement parce qu’on les utilise depuis longtemps. Demandez-vous
pourquoi des étapes complexes existent et, sauf s’il existe une raison solide et réelle,
simplifiez les. Utilisez le nombre minimum d’étapes dont vous avez besoin et ne faites rien
qui ne crée pas de valeur pour l’un de vos intervenants.

7. Optimisez et automatisez

L’optimisation s’apparente à la recherche d’efficacité et d’utilité. Il est toutefois essentiel de

bien définir des limites pour l’optimisation des services et des pratiques. En effet, elles
existent au sein d’un ensemble complexe de contraintes pouvant inclure des limitations
financières, des exigences de conformité, des contraintes de temps et de disponibilité des
ressources.
L’automatisation fait généralement référence à l’utilisation de la technologie pour effectuer
une étape, ou une série d’étapes, correctement et de façon cohérente, avec une intervention
humaine limitée ou nulle.

1. Les organisations et leurs membres

Des rapports hiérarchiques clairs et des rôles et responsabilités bien définis sont essentiels
pour qu’une organisation soit bien structurée, et puisse de ce fait délivrer des services
efficaces. Une organisation sans culture d’entreprise forte ne peut pas fonctionner
correctement : cela affecte la manière dont les services sont délivrés. Cette culture
d’entreprise est portée par les membres de l’entreprise – les employés techniques, non
techniques, le personnel administratif, les employés chargés de la gestion des installations, la
sécurité, etc.

2. Information et technologie

La dimension Information et technologie décrite dans l’ITIL v4 comprend les technologies

qui supportent le système de gestion des services, les systèmes de gestion des flux, le système
de gestion des stocks ainsi que les bases de données, outils d’analyse et systèmes de
communication d’une entreprise. De plus, la dimension inclut toutes les informations
générées, stockées, gérées et utilisées par l'organisation lorsqu’un service informatique est
fourni. Les entreprises utilisent désormais des technologies telles que l'intelligence artificielle,
le machine learning, l'Internet des objets et la blockchain pour traiter de grandes quantités de
données, ce qui nécessite des politiques de gestion des informations solides et claires. Les
organisations doivent prendre toutes leurs précautions afin de concevoir des politiques
infaillibles et ainsi gérer ces volumes importants d'informations pour inciter toutes les parties
prenantes à s'y conformer strictement.
3. Partenaires et fournisseurs

Aucun écosystème de prestation de services ne peut être complet sans ses partenaires et ses
fournisseurs. Toute organisation dépend - dans une certaine mesure - de ses partenaires et
fournisseurs afin de fournir ses services. Cette dimension de la méthode ITIL v4 inclut la ou
les relations qu'une entreprise entretient avec d'autres organisations ou individus impliqués
dans la conception, le développement, la distribution et le support de ses services. Les
organisations dépendent de leurs partenaires à différents niveaux. Certaines peuvent se
concentrer sur le développement de compétences de base en interne et s'appuyer sur des
partenaires et des fournisseurs pour d'autres besoins. Certaines essaient de dépendre le moins
possible de leurs

4. Flux de valeur et processus

L’ITIL version 4 décrit cette dimension comme suit : il s'agit dans un premier temps de
définir les activités, les flux de travail, les processus et les procédures nécessaires afin
d’atteindre les objectifs commerciaux définis. Puis, dans un second temps, de déterminer de
quelle manière les différentes composantes de l'organisation travaillent conjointement pour
permettre la création de valeur à travers les produits et prestations de services

Le système de valeur des services

Le système de valeur de services d’ITIL v4 décrit l’interaction de tous les composants et

activités de la gestion des services informatiques dans une organisation qui sont impliqués
dans la création de valeur. Le système est divisé en cinq points essentiels : Chaîne de valeur
de services d’ITIL ; Principes directeurs d’ITIL ; Gouvernance ; Amélioration
continue : Pratiques d’ITIL
Sur la gauche (dans le diagramme ci-dessus), vous pouvez voir les entrées clés du système.
C’est ce qu’on appelle une opportunité ou une demande. Ce sont les possibilités et les options
disponibles pour l’organisation, ainsi que les besoins et les désirs de services / produits des
parties prenantes internes et externes. On ne saisira pas forcément toutes les opportunités et on
ne satisfera pas toutes les demandes. Mais celles qui passent par la SVS sortent de l’autre côté
pour créer de la valeur pour les parties prenantes concernées.

Gouvernance

Dans une organisation, une personne ou un groupe de personnes (généralement les membres
du conseil d'administration ou du directoire) dirige et supervise l'organisation dans son
ensemble ou en tant qu'unités individuelles. La gouvernance de l’ITIL 4 implique des
activités d’évaluation, d’orientation et de suivi pour s'assurer que la chaîne de valeur des
services et les pratiques de l’organisation fonctionnent conformément aux objectifs
financiers fixés

chaîne de valeur des services

L’ITIL v4 décrit la chaîne de valeur des services comme une combinaison de six activités
clés, qui co-créent de la valeur pour les utilisateurs finaux, en fournissant un produit ou un
service de qualité. Ces activités utilisent différentes combinaisons de pratiques de gestion
ITIL afin d’effectuer un certain type de tâche. Elle sont aussi interconnectées et reçoivent des
données de sources externes ou internes.

Les activités principales de la chaîne de valeur des services sont :

Engage (Engager) :Les bonnes relations avec toutes les parties prenantes et utilisateurs finaux
afin d’assurer à la fois la transparence et une compréhension claire des produits et services

Plan (Planifier) : La création de plans, de politiques, de normes et la définition de la direction

d'une chaîne de valeur précise.

Design and Transition (Conception et transition) :La garantie que les produits et services
proposés répondent en permanence aux demandes des parties prenantes.
Obtain & Build (Obtenir et construire) : La garantie de la disponibilité des composants de
service tels que le matériel, les logiciels, les services, etc., à tout moment et à tout endroit.

Deliver & Support (Fournir et soutenir) :La garantie de services fournis et pris en charge de

manière à répondre aux attentes des parties prenantes.

Improve (Améliorer) : L'amélioration continue des pratiques, produits et services offerts par
l'organisation.