Revue du Dossier : Mars 2004

L'intérêt de la norme ISO 9000 version 2000 réside dans l'importance qu'elle accorde à ce que fait
l'entreprise au travers de ses processus (mot fétiche d'ISO mentionné 68 fois dans le référentiel !).

Enfin voilà une norme qui oriente la démarche qualité sur le faire plutôt que sur le dire ( les
documents ! ). Approche intéressante et instructive car elle incline à adopter et cultiver une vision et
un mode de vision à la fois global et spécifique de l'entreprise.

Mais attention, c'est comme de tout, il ne faut pas en abuser....

1) Un processus c'est quoi ?

Il existe un fascicule ( FD X 50-176) de documentation publié par l'AFNOR en Juin 2000 qui détaille ce
que l'on appelle l'approche processus. Le propos ici est de décrypter et comprendre les attentes de la
norme sur cette approche exclusivement orientée processus.

Ainsi, la norme distingue 3 grandes familles de processus :

 Les processus de réalisation Produit, conception, fabrication, vente,

prestation,

 Les processus de support ou de soutien Ressources, Formation, Informatique,

comptabilité, maintenance,

 Les processus de management ou de

Politique, stratégie, technologie et
pilotage
innovation, plan, budget, Décision, Mesure
 Les processus opérationnels ou de réalisation

Ils contribuent à la réalisation du produit ou service. Ils sont dans le faire de

l'entreprise.

Qu'est-ce que fait en effet l'entreprise ? selon le cas : elle - fabrique - commercialise -
répare - C'est ce que l'entreprise facture au client. Nous avons donc ici les trois
processus de notre exemple.

Plus généralement, les processus opérationnels regroupent toutes les activités dédiés
au cycle de vie de produit ou service et peuvent englober selon les cas les activités
suivantes : recherche marketing, développement des nouveaux produits, avant vente,
vente, conception, production...

 Les processus de support

 Également appelés processus de soutien, ils concernent les paragraphes 6.1 , 6.2,
6.3 et 6.4, c'est-à-dire les étapes et système dédiés aux ressources humaines
(implication du personnel, formation et qualifications), et les ressources liées aux
infrastructures (6.3).

Leur fonction réside à contribuer au bon fonctionnement des autres processus par
l'apport de ressources nécessaires : exemple : gestion des compétences, formation et
qualification des auditeurs, gestion de la trésorerie, achats...

Ces processus nourrissent tous les autres.

Attention : la nature des processus est dépendante de l'activité de l'entreprise : ainsi

pour reprendre le premier exemple : la gestion des compétences, ce support revêt les
caractéristiques d'un processus de réalisation pour une société d'intérim.

 Les processus de direction ou processus de management (paragraphes de la norme

concernés : 4., 5., 8.2.2, 8.4, 8.5) .

Voilà des processus essentiels. Ils sont le nerf du système. Ils participent et
contribuent en effet à la détermination, à l'élaboration de la politique et au
déploiement des objectifs dans l'organisme. Ils sont les fils conducteurs des
processus opérationnels et de soutien. Ils les pilotent, les surveillent. Ces processus
intègrent la Revue de Direction, le Pilotage de l'amélioration continue, le Management
de la qualité...

Harrington dans son ouvrage intitulé "The improvement process" définit le processus
ainsi :

"Un processus d'entreprise est une série d'activités qui, à partir d'un intrant, y ajoute
de la valeur pour produire un extrant"...

Ce n'est pas le produit mais bien le processus servant à créer le produit qui assure à
l'entreprise sa réussite à long terme. De même, ce ne sont pas ceux qui réussissent
qui font les bons produits. Ce sont ceux qui font de bons produits qui réussissent".

2) L'approche processus : quelle démarche ?

1- Préambule

Un processus

 de type organisationnel, un processus consiste en un ensemble d'opérations ou d'activités

réalisés par des acteurs avec et à l'aide de moyens, selon des références en vue d'une
finalité. A ce titre, un processus est toujours orienté vers un bénéficiaire ou un système
bénéficiaire, interne ou externe. Ainsi un processus peut comprendre des activités réalisées
par différents services, différentes entités. Ils peuvent en effet être transversaux , ce qui induit
des points de rencontre entre les services appelés interfaces, points déterminants de
l'amélioration du produit ou du service rendu auprès du bénéficiaire.

Pour faire simple, un processus est une suite ordonnée d'actions destinée à produire un résultat.
Différence entre processus et procédure :

 une procédure est un document qui décrit et formalise les tâches à accomplir pour mettre en
oeuvre le processus. C'est un document de support et de communication qui porte à la
connaissance de tous les processus-clès de l'organisation.

L'approche processus

 Fortement mise en avant par la norme, l'approche processus réside en une démarche
d'analyse importante qui présuppose un cadre rigoureusement établi caractérisé par la
politique et les objectifs qualité. Ce cadre incarne un préposé au succès de cette
démarche. Ce sont en effet la politique énoncée et les objectifs qualité qui fixent le cap
d'optimisation des processus qu'il importe avant tout de mettre à jour. Ainsi, l'objectif de cette
approche est d'accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

C'est en effet un outil de management qui donne le LA dans la détection des risques et la progression
durable de l'entreprise en terme d'organisation. Concrètement, l'approche processus désigne
l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les
interactions et le management de ces processus. On cherche ainsi à retrouver la linéarité et
l'enchaînement logique d'actions qui concourent à satisfaire les exigences du client, plutôt qu'une
succession d'étapes indépendantes et cloisonnées par service.

Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :

 de clarifier les rôles et responsabilités exercées,

 de comprendre et satisfaire les exigences
 de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les
incohérences, de même que les risques encourus
 d'identifier des lacunes dans le circuit dans la manière de faire, ou bien d'identifier des étapes
qui grèvent le fonctionnement d'un processus.
 de considérer les processus en termes de valeur ajoutée
 de mesurer la performance et l'efficacité des processus
 d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées
 de diminuer les coûts, les délais d'un processus
 de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre dans le cadre d'une
réaction saine et concertée
 d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près de la
réalité, et non point seulement conceptuel.

Ceci dans une optique qui peut être indépendante d'une action de certification. On peut en effet
songer aux démarches liées à l'implantation d'un progiciel de gestion intégré comme un SAP ou ERP.

Aussi, l'approche processus se fonde sur une identification méthodique des processus de l'organisme
par... l'organisme. Une identification qui liste et met en évidence :

 leur périmètre (champ couvert chaque processus en termes d'activités, de production et

d'acteurs).
 leur nature (management, réalisation, support)
  les interactions et articulation entre chacun d'eux , entre processus mais aussi à l'intérieur
d'un processus.
 leur management en termes de définition d'objectifs, pilotage, analyse et amélioration.

Ce travail d'investigation est proprement dynamique , borné et sensé à l'image du mot lui même
processus dérivé de procès, procession, procédure, procédé découlant de la racine latine commune
procedere signifiant étymologiquement marche, développement, progrès. (Pro = en avant, cedere =
aller).

Le ton est donné, il s'agit de sortir l'entreprise de ses rapports statiques et structuraux de son
fonctionnement et d'opter pour une vision globale et transversale de l'organisme, d'entrer donc dans
ses rouages et articulations, de dessiner l'architecture dynamique de tout ce qui s'y fait de façon la
plus exhaustive possible. Le Fascicule FD X 50-176 définit d'ailleurs cette exhaustivité en trois points
incontournables et pour le moins étonnants. La description d'un processus est en effet caractérisée
par :

 les caractéristiques du processus

 la vitalité
 la représentation

Ces trois aspects sont étonnants en effet car ils démontrent la précaution adoptée par les concepteurs
de la norme pour éviter les dérives constatées dans les systèmes qualité mis en place précédemment
selon le référentiel ancien (immobilisme résultant d'une gestion papier lourde et chronophage), et
donner à appréhender l'approche processus au travers d'une approche préalable de l'approche ! Le
mot est lâché, l'entreprise est un organisme devant faire preuve de vitalité. Les auditeurs s'attendent
donc à approcher un système qualité mouvant et vivant (dotant ainsi l'entreprise d'un..."carnet de
santé"). Et démontrer que l'entreprise est un système vivant revient à prouver que ses processus sont
mâtures et aptes à réagir face à son environnement. Et surtout qu'ils sont managés. Souvenez-vous,
on parle de "Système de management" !

Ladite vitalité donc s'exprime et trouve son expression dans :

 les objectifs (identification des besoins et attentes du client et déploiement des objectifs
qualité définis par la Direction, pouvant être par exemple SMART : Spécifiés, Mesurables,
Acceptables, Réalistes et Situés dans le temps)
 la mesure de ces mêmes objectifs à l'aide d'indicateurs

Ainsi, les caractéristiques d'un processus (ou process) prennent en compte les points suivants :

 Identification des activités majeures et flux d'activités en termes de cycle de vie du produit,
processus client...par un décodage de leur mouvement, de leur chronologie (point de départ
de l'identification).

Attention : Il n'existe pas le catalogues pré déterminés de processus. C'est à chaque

organisation de détecter ses propres processus en fonction de ses clients, de la nature de son
activité et de sa stratégie (FD X 50-176).

o Identification des processus de support, également appelés processus de soutien qui

recouvrent les ressources humaines, financières, l'information, le savoir-faire.
o Identification de l'environnement du système concerné (clients, partenaires,
fournisseurs)
o Recherche des données d'entrée et de sortie de chaque processus
o Déclinaison des processus en sous processus
o Établissement de listes des ressources nécessaires à la maîtrise des processus
o Établissement des critères d'évaluation de ces processus

2- Étapes
Avant toute chose une petite précision qui a son intérêt et qu'il faut garder en tête avant-pendant
l'approche: chaque processus existe en au moins trois versions :

 ce que l'on PENSE qu'il est..

 ce qu'il EST VRAIMENT...
 ce qu'il DEVRAIT ETRE...

Avant toute action d'identification des processus il convient de réfléchir et d'afficher clairement

 la mission fondamentale de l'entreprise

 les missions de base qui assurent la réalisation de cette mission première
 déclinaison des missions de base en activités mises en oeuvre
 les grands processus correspondant aux missions de base
 les liens fonctionnels entre les processus c'est-à-dire leur interface et documents de jonction
 les processus constitutifs de ces grands processus
2.1- Déclinaison de la mission principale de l'entreprise :

Ce travail préalable et incontournable permet de lier les processus à la raison d'être, au projet
d'entreprise et de coller à la réalité terrain et d'établir et conforter :

 La politique qualité
 Les objectifs visés
 Le plan d'action
 Le planning
  Les pilotes de l'action
 les interlocuteurs internes / externes

Il s'agit de réfléchir sur tout ce qui fait la mission de l'entreprise, ce pour quoi et pourquoi elle s'anime
et de déterminer sa raison d'être. Une mission étant une responsabilité donnée à quelqu'un d'atteindre
un résultat mesurable dans un délai donné en mettant en oeuvre des moyens. Ainsi cette phase
d'investigation est essentielle car elle permet des déclinaisons fondées et fondatrices orientées client.

De cette façon, hors du contexte "démarche qualité", cette mise à jour a son intérêt. Une action sur les
processus vise en effet à s'interroger sur ce que fait l'entreprise et sur la manière de faire. Il s'agit en
ce cas de prendre la mesure les attentes des bénéficiaires (internes, externes) et de comprendre ainsi
la portée de ce qui se fait au quotidien.

Pour cela :

 Lister les clients par famille / marché

 Identifier les différents types de produits / services fournis par l'entreprise pour satisfaire les
besoins des clients

 Définir la mission principale associée à chaque type de produit / service

Dans les entreprises industrielles, les missions principales sont généralement évidentes, il s'agit en
effet de métiers accès sur la conception, la production et la vente.

En ce qui concerne les entreprises prestataires de service, cette déclinaison se complique dans la
mesure où la gamme d'exercice est plus large et floue, il s'agit donc à ce niveau de regrouper et
synthétiser les missions

Pour les entreprises du secteur public, la notion de client est essentielle à clarifier et d'associer les
résultats obtenus avec les obligations associées avec les notions de clients, de produits et de
services.

A partir de ces résultats il s'agit ensuite de :

 dresser le sociogramme de toutes les parties prenantes (entités extérieures) avec lesquelles
l'entreprise est en relation et les classer par famille

- Clients,
- Donneurs d'ordre
- Pouvoirs publics
- Fournisseurs
- Partenaires....

 Tracer et qualifier les relations qui existent entre l'entreprise et chaque famille : direction des
flux, sens, nature et volume de la relation et transaction en termes de produits, services,
contribution et rétribution.
 Retenir les véritables clients / utilisateurs des produits et services fournis par l'entreprise.
 Faire la synthèse de tous les produits et les regrouper en différentes classes comme:
- Produits / services principaux destinés à satisfaire le besoin d'un client externe de l'entité
dont on peut assigner une mission principale pour chacun d'eux.
- Produits / services associés que l'on ne peut fournir indépendamment d'un produit / service
principal
- Produits / services dérivés dont la fourniture ne relève pas de la mission fondamentale de
l'entreprise
2.2 - Définition des composants du système de management des processus
A partir des missions identifiées et retenues cette phase consiste à définir les processus nécessaires
à l'obtention des résultats escomptés => processus dits de réalisation et leur associer les processus
de soutien et de management qui leur sont inhérents. Ce sont alors les processus de Niveau 1 qui
sont mis à jour.
 lister les métiers et activités par mission, résultats attendus et contraintes associées (finalités,
enjeux, exigences)
 Ordonner logiquement toutes les productions intermédiaires rattachées à ces métiers et
activités
 Définir à partir de ces productions intermédiaires les processus de réalisation nécessaires
pour les fournir
 Définir les processus de soutien dédiés à la mise en oeuvre du processus de réalisation
identifié (méthodes, ressources, formation, communication, maintenance des moyens) et de
management (ex : pilotage des opérations, analyse stratégique....)
 Dresser la première cartographie en identifiant les principaux liens fonctionnels entre les
processus et le mode de fonctionnement global de l'entreprise.

2.3 - Identification des processus constitutifs des processus de niveau 1

Il s'agit de construire et d'établir un tableau d'identification des processus par une approche
'approfondie des processus pré-définis lors de la première phase en identifiant et caractérisant les
processus de niveau 2 qui leur sont assujettis.
 Consigner dans un tableau l'intitulé de chaque processus de réalisation et en spécifier les
éléments suivants
Fournisseurs et Clients et
Intitulé Éléments d'entrée Éléments de sorties
processus amont processus aval
Processus
Processus Processus  Proposition
 Brief CREATION
RECOMMANDATION PROSPECTION commercia
STRATEGIQUE client
le validée

Processus Processus  Brief  Devis Processus

CREATION RECOMMANDATION créatif  Maquette FABRICATION
 STRATEGIQUE
 Eléments
Processus  Brief graphiques Processus
Processus CREATION exécutio
FABRICATION validés SUIVI
n
 BAT

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3) Représentation graphique des processus :

quels outils ?
Les processus sont globalement connus (activités, tâches, acteurs), il s'agit maintenant d'affiner
l'étude et préciser leur contexte, leurs séquences, de décrire les ressources qu'ils mobilisent, les flux
d'information qu'ils reçoivent, génèrent et traitent. Tous ses composants que le QQOQCP récapitule et
détaille.

Pour récapituler, l'identification du processus passe par les étapes suivantes :

 Détermination de l'intitulé du processus

 Définition du but et de la raison d'être
 Identification du ou des lieux lui appartenant
 Identification des intervenants ou acteurs
 Détermination de leurs rôles
 Détermination des conditions de déclenchement
 Description chronologique des actions :séquencement
 Identification des flux d'information : données d'entrées, de sorties
 Définition des conditions de fin du processus (ainsi est-il absolument bien borné)
 Établissement des interactions potentielles avec d'autres processus
 Détermination des outils et documents associés
 Commentaires associés pour expliciter certains points du processus

Du point de vue pratique le papier (A3), le crayon, quelques "pots it" (ou vignette repositionnables),
une grande capacité d'écoute et un bon esprit d'analyse sont les meilleurs outils qu'on puisse utiliser
pour mener à bien cette phase d'investigation. En plus de rassurer tout interlocuteur et d'attribuer à
cette étape une caractéristique un peu ludique, ce "simplissime" outil privilégie une approche clef dans
cette action. Les démarches liées à l'identification et à l'amélioration des processus passent en effet
par une approche complètement participative, condition sine qua non du succès.

Sur une feuille A3, voici un exemple des premiers éléments recueillis lors d'un entretien ou d'une
séquence collective.
Il s'agit ensuite d'approfondir les éléments dont on dispose à l'aide du tableau ci-dessous par exemple
qui récapitule les réponses obtenues à l'aide d'un questionnement simple et de bon sens qui peut être
celui-ci :

But et finalités du processus

- quelle est la finalité du processus ?

- Quel(s) sont le ou les produits ou services fournis ?
- Qui en est le ou les bénéficiaires ?

Éléments d'entrée

- quelles sont les exigences de ces bénéficiaires ? Quelles sont les spécifications d'entrée ?
- Quels sont les indicateurs existants qui permettent de mesurer le respect de ces exigences et plus
globalement la performance du processus ?
- Quels sont les éléments d'entrée, éléments déclencheurs de ce processus.
- Qui fournit ces éléments ?
- Quelles sont les exigences du processus par rapport aux données d'entrées, aux fournisseurs ?
Quels en sont les indicateurs ?

Éléments de sortie

- Quels sont les éléments de sortie de ce processus , qu'est-ce qui permet de d'affirmer qu'on est au
bout de ce processus ? qu'il est fini ?

Aspects organisationnels et maîtrise du processus

- Quels sont les acteurs de ce processus, quels sont les moyens dont ils disposent pour mener à bien
la finalité dédiée à ce processus ?
- Qui est responsable du processus (service, fonction, entité) ?
- Quels sont les moyens pour effectuer le processus ?
- Quels sont les contrôles et points critiques ? Qui contrôle ? Qui pilote

Intitulé de l'activité -

Phase concernée -

Responsable de l'activité -
Événement déclencheur -
Données d'entrées

reçues de :
-

Description -
Informations transmises
durant cette activité
-
Transmises à :
Données de sorties

communiquées à :
-

Indicateurs existants sur

l'état de cette activité
-

Documents ou/et
supports utilisés
-

Observations -

Au fur et à mesure de l'avancement, les données recueillies s'articulent être elles et trouvent un
agencement qui peut être globalement modélisé. Une description d'ensemble est alors obtenue qui
met en évidence l'enchaînement des processus et leur articulation, ainsi que les principaux points de
contrôle, et les indicateurs.

On obtient ainsi une cartographie des processus clairement définie et circonscrite qui permet une
lecture synthétique de ce qui est fait dans l'entreprise, avec les finalités, ressources et objectifs bien
mis en évidence.

Une cartographie est une représentation graphique qui donne à voir l'ensemble des processus que
l'entreprise met en oeuvre pour assurer les missions qui sont les siennes.

Qui peut se compléter par les éléments suivants :

 Intrusion approfondie des processus ainsi identifiés en détaillant les processus complexes
dans un modèle d'interaction entre procédures.
 Zoomage sur chaque procédure dans un logigramme (qui fait quoi) avec commentaires.

Le texte perd de son importance de naguère : fini donc les procédures de 5 pages (voire 10 !) peu
consultées. Le document est un support de...soutien, de référence sur lequel l'attention doit être
rapidement interceptée et efficacement orientée. Un coup d'oeil devant suffire à informer le lecteur
désormais. La représentation graphique est à ce titre fortement recommandée, expliquée,
documentée, donnée en exemple. Le Logigramme devient la référence obligée. Mais attention, la
cartographie n'est pas une exigence de la norme. Cependant il est évident qu'elle facilite la
présentation des processus. Elle est un outil de construction du SMQ, il s'agit ensuite sil elle est
conservée de bien vérifier qu'elle permet lors de sa lecture de bien identifier les interfaces.

Ainsi dit, le formalisme à adopter dépend ensuite de la culture de l'entreprise : certains préféreront un
tableau d'habilitation qui reprend tous ces éléments, d'autres un logigramme horizontal ou vertical (pour
la petite histoire, un logigramme figurait dans la logique grecque ce que l'on appelait un soute, c'est à dire une suite d'enthymêmes, de
syllogismes tronqués dont il fallait retrouver l'enchaînement par déductions successives ),
ou un MOT (modèle
organisationnel de traitement), ou un diagramme d'enchaînement des procédés. C'est donc
sciemment que je ne produis ici aucun exemple. Chacun devant trouver son schéma et s'y sentir bien
avec (ayez à l'esprit de faire simple !).

Mais devant un accroissement croissant de demande d'exemple de la part des internautes, je cède et
vous propose ceux ci pour le moment qui présentent une approche séquentielle des processus.
(exemple 1, 2).

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4) Optimiser les processus

Maîtriser un processus c'est obtenir une "production" reproductible, c'est-à-dire :

 Conforme du premier coup

 dans un délai de production stable

 dans le respect du plan de production

 en prévenant les risques de défaillance

 en utilisant les ressources correctement

Améliorer un processus, c'est obtenir des résultats qui évoluent positivement :

 Conformer les productions

 augmenter la pertinence des méthodes

de contrôle

 réduire le temps de production

 réduire le délai

 réduire les coûts

 satisfaire les clients et les acteurs

Assurer la qualité d'un processus c'est :

 définir tous les écarts et risques

possibles

 définir précisément les exigences du

client

 analyser les risques de défaillance du

 processus

 définir les actions préventives qui

permettent d'éviter les risques

 documenter les dispositions selon les

règles ISO

 auditer régulièrement les processus

A moins que l'action d'amélioration soit globale, le choix du processus à optimiser dépend de
plusieurs critères qui peuvent aider à ce choix.

 Constat d'importants
dysfonctionnements sur le processus

 Non qualité, non conformités fréquentes

constatées

 Fréquence des anomalies

 Évolution des indicateurs (délai, coûts..)

 insatisfaction des bénéficiaires

 Émergence de nouvelles attentes

 évolution de la stratégie

 Développement de nouvelles
démarches (ERP, RTT...)

 Mise en place de nouveaux outils de

gestion, d'information (ERP)

 lancement d'une démarche

d'engagement de service

L'action d'optimiser un processus se définit à partir de besoins spécifiques à des degrés particuliers :

Plusieurs besoins :

 Amélioration du processus en lui même

 Innovation du processus à partir d'une

critique du processus

 Innovation à partir des besoins des

clients

Degrés spécifiques :
  Amélioration de tout le processus
 Amélioration d'une partie du processus
 Refonte partielle du processus
 Refonte complète du processus

La démarche d'optimisation à partir des besoins identifiés en nature comporte les phases suivantes
dépendantes du PCDA (Plan, Check, Do, Act)

PLAN CHECK
 Sélection du problème  Consolidation des idées,
 Définition du problème et buts propositions
assujettis  Contrôle
 Clarification et compréhension  Sélection du projet suivant
 Cibles et planning  Validation
 Communication et
documentation du projet

ACT
 Planification de la mise en
oeuvre ou implantation
 Mise en oeuvre / exécution /
formation
 Maîtrise, standardisation
DO
 Recueil / Observation / Collecte
des données
 Examen / priorités / analyse
 Justifications / coût d'évaluation,
test, développement / gamme de
solutions
 Investigation / gamme de
solutions
 Test et vérification / détermination
des coûts et bénéfices
 Résolution

On obtient ainsi les étapes suivantes :

Innovation du processus
Amélioration du processus Innovation du processus
à partir d'une critique du
en lui même à partir des besoins des clients
processus
1- Choix du processus à 1- Choix du processus / 1- Choix du processus / nouveau
améliorer problèmes constatés challenge
2- Constitution du cadre projet 2- Constitution du cadre 2- Constitution du cadre projet (mission,
(mission, équipes, moyens) projet (mission, équipes, équipes, moyens)
3- Description du processus moyens) 3- Détermination des attentes /
concerné 3- Détermination et processus
4- Description du processus interprétation des données 4- Approfondissement de l'Écoute des
5- Analyse du processus et attentes / processus besoins des clients
6- Identification et 4- Caractérisation du 5- Transcription des besoins en
hiérarchisation des problèmes processus exigences de performance du
7- Analyse et résolution de 5- Analyse du processus processus
problèmes 6- Critique du processus 6- Définition des objectifs de
8- Évaluation des actions existant / Objectifs de performance pour le processus
possibles sur la base de performance 7- Construction du processus /
l'efficacité du processus / 7- Construction, innovation performances attendues
éléments d'analyse d'un nouveau processus 8- Vérifier l'efficacité du processus /
9- Établissement des nouvelles 8- Vérifier l'efficacité du éléments d'analyse
règles de fonctionnement du
processus
10- Formalisation du processus
11- test du nouveau processus
12- Validation
13- Maîtrise du processus
processus sur la base de 9- Établissement des nouvelles règles
l'élimination des causes de de fonctionnement du processus
défaillance 10- Formalisation du processus
9- Établissement des 11- Validation
nouvelles règles de 12- Maîtrise du processus
fonctionnement du
processus
10- Formalisation du
processus
11- Test du nouveau
processus
12- Validation
13- Maîtrise du processus