1.

CONTEXTE ET PROBLEMATIQUE DU SUJET

Durant ces vingt premières années du troisième millénaire, le monde a connu une
succession répétée et rapprochée de crises sécuritaires, financières, politiques et
sanitaires. Les crises systémiques, qu’elles soient d’origine naturelle ou humaine,
deviennent récurrentes (Nejjjar,B. 2020), en particulier celle que nous vivons
aujourd’hui à cause de l’apparition de la pandémie de covid-19 à l’échelle mondiale
depuis le mois de décembre 2019.
En effet parti de Wuhan en Chine en Décembre 2019, le nouveau coronavirus
(COVID- 19) a évolué en une pandémie mondiale en trois mois, avec plus de 5,5
millions de cas confirmés dans le monde au 26 mai 2020. Cette pandémie a touché
tous les secteurs de l‘économie et toutes les couches de la population et sa gestion
étant de nature complexe nécessite un examen plus approfondi des mécanismes
théoriques et pratiques à l‘œuvre (Coombs, 2010 ; Bundy et al., 2017 ; Boubakary,
2020).
Dans un tel environnement cahoteux caractérisé par l’apparition d’une crise sanitaire
exceptionnelle, une violente crise économique et systémique menace l’économie
mondiale dans son ensemble, et le secteur privé en particulier notamment les PME qui
constituent un véritable vecteur de développement dans tous les pays du monde,
industriels ou en voie de développement.
Les statistiques récentes affichent que les PME représentent plus de 90% des
entreprises dans le monde et contribue à la création de 50% à 60% d’emplois. Aux
USA ce taux s’élève à 70%, en France 81% et dans l’union Européenne, le taux de
contribution à la création d’emplois de ses entreprises atteint les 81%. C’est dire
l’importance qu’occupent les petites et moyennes entreprises dans l’économie
mondiale. La pandémie COVID-19 a provoqué un ralentissement du développement
économique mondial. Des conséquences dramatiques ont affecté les entreprises des
divers pays. Les entreprises ont été contraintes d'adopter de nouvelles orientations
stratégiques pour s'adapter aux conditions difficiles et survivre dans ce « nouveau
contexte » La survenue d’une telle crise de manière imprévisible et inattendue pousse
les dirigeants des PME à réagir pour faire face aux chocs induits par la pandémie afin
de retrouver leurs performances usuelles.

1
Par conséquent, il devient plus important de travailler à la reconstruction d’entreprises
résilientes capables de résister à de tels chocs. A cet effet, La résilience réfère à la
capacité d’une entité à absorber et à se remettre d’un choc (une perturbation), et à
demeurer relativement stable et en contrôle dans un environnement turbulent (Adger,
2003; Holling, 1973; Kapucu & Sadiq, 2016; OCHA, 2008; Therrien, 2010). Pour
Almedom (2008), la résilience est une construction multidimensionnelle qui signifie,
grossièrement, la capacité d’une entité (individu ; famille ; communauté ; système ;
institution ; etc.) à anticiper et à répondre à des événements catastrophiques, ou encore
l’adversité, tout en préservant des fonctions relativement normales.
Face à ces turbulences brutales, les entreprises se trouvent obligées de rebondir, en
modernisant ses marchés, ses produits et ses choix managériaux, afin de survivre
(Marie Noeline Sinapin, 2020).
En Côte d’Ivoire, le 1er cas de la maladie à coronavirus COVID-19 a été déclaré le 11
Mars 2020. Le 22 Mars, le nombre de cas a été porté à 25 malades. Face à cette
évolution rapide et à la menace d’une contamination à grande échelle susceptible de
paralyser l’économie ivoirienne, le Gouvernement a dû réagir rapidement. C’est ainsi
que le 23 Mars, la Côte d’Ivoire a déclaré l’état d’urgence et instauré une série de
mesures de lutte contre la propagation de la maladie.
Ces mesures touchent le fonctionnement du secteur privé dans sa globalité et le secteur
formel en particulier. Entre autres celles concernant le confinement général, et le grand
isolement d’Abidjan ont permis d’atteindre des résultats favorables sur la propagation
de la pandémie, mais elles ont générés des répercussions négatives et ont touché
gravement le fonctionnement de l’économie ivoirienne dans sa globalité et le secteur
privé en particulier notamment les PME qui représentent 93% de l’effectif total avec
des entreprises. Les PME ivoiriennes sont considérées comme des facteurs clés de
l’économie nationale et représentent l’appareil productif en termes de création de
richesses.

Selon le « Rapport de l’évaluation de l’impact du COVID-19 sur les activités des

entreprises du secteur formel en côte d’ivoire », près de 16 entreprises sur 100 ont
fermé leur point de ventes ou établissements ; 42,6% des entreprises du secteur formel
ont déclaré avoir temporairement suspendu leur activité ; Près de 2 entreprises

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modernes sur 3 ont vu leur activité réduite (63,3%). Les Petites et moyennes
entreprises (PME) sont beaucoup plus affectées par les effets pervers de la pandémie
que les grandes entreprises.

Avec une telle crise sanitaire sans précédent dans l’histoire contemporaine, les PME
n’ont de choix que d’innover sur le plan organisationnel, managérial et de s’adapter
sous peine de disparaitre. Dans cette perspective, la crise est conçue comme un
évènement soudain et imprévisible dont les conséquences peuvent être fatales à
l’entreprise et qui exige de sa part adaptabilité et réactivité pour sa pérennité.

En réaction, le concept de l’entreprise agile a été introduit comme une réponse

stratégique et organisationnelle aux fluctuations environnementales. L’agilité
organisationnelle serait une des réponses à ces exigences. Ce concept dont les
principes s’inspirent fortement regroupe des concepts existants comme la flexibilité,
l’adaptabilité et la réactivité. En effet, l’entreprise agile est à la fois flexible, adaptative
et réactive (Barzi, 2007).

C’est une firme qui opère au sein d’un réseau d’acteurs (en amont et en aval) avec
lesquels elle entretient des relations intensives et routinières, basées sur la confiance et
la coopération. Cette crise doit pouvoir permettre aux acteurs des PME à adopter un
management qui « doit favoriser la réactivité et l’agilité avec la mise en place d’une
culture adaptée » (Hériard-Dubreuil et al., 2007) . L’agilité organisationnelle se définit
comme la « capacité d’adaptation permanente de l’entreprise en réponse à un
environnement caractérisé par la complexité, la turbulence et l’incertitude. Elle
s’entend comme la possibilité de réagir rapidement au changement, mais également
d’agir et de « maîtriser » ce dernier, grâce à d’importantes capacités d’anticipation,
d’innovation et d’apprentissage » (Charbonnier-Voirin, 2011).

Goldman(1994) soutient qu’une entreprise agile est celle qui intègre le design, la
production, le marketing ainsi que les supports de ses produits et services dans les
procès centrés sur le client dans un minimum de temps et au moindre cout. Shafer
(1997) propose trois compétences pour décrire l’agilité : une capacité de lecture du
marché qui suppose une posture d’anticipation, une capacité de réponse rapide qui

3
suppose une posture d’innovation, une capacité à intégrer l’apprentissage supposant
une posture d’apprentissage.

L’agilité consiste en deux activités complémentaires qui sont :

 Repérer les opportunités fondées sur des connaissances des clients et des
consommateurs, autrement dit, être alerte face aux évènements du marché à
partir des activités d’identification des besoins ou encore d’anticipation de la
demande latente (vigilance).
 Saisir les opportunités de manière appropriée (action), en mobilisant les actifs à
disposition de l’entreprise (Zaheer et Zaheer, 1997), et ce, dans un temps
raisonnable

Barrand (2009, 2010, 2017) énonce sept principes de l’agilité à savoir, la coopération
pour organiser les entreprises en réseaux ; l’anticipation dans le but de réduire
l’incertitude occasionné par les turbulences du marché ; l’innovation pour créer un
avantage compétitif face aux concurrents ; l’offre globale pour intégrer les besoins de
l’entreprise et du marché ; la culture client pour être attentif aux marchés ;
l’organisation par pole a échelle humaine ; la réduction de la complexité et la culture
du changement pour répondre aux variations incrémentales ou brutales de
l’environnement.

Les travaux qui prennent en compte l’intégralité du concept sont rares et les éléments
qui la composent sont assez flous d’où la complexité de son opérationnalisation
(Shafer, 1997 ; Sherehiy, et al., 2007). Plusieurs auteurs ont tenté de développer des
modèles conceptuels de l’agilité organisationnelle basés sur quatre aspects : les
conducteurs de l’agilité, les capacités agiles, les pratiques agiles et les leviers d’agilité
(Lin, et al., 2006 ; Sharifi & Zhang, 1999 ; Sharifi, et al., 2001 ; Amos, 2008 ; Shafer,
1997 ; Yusuf et al., 1999 ; Barrand, 2006 ; Breu et al., 2001 ; Dyer et Shafer, 1999 ;
Kassim et Zain, 2004)

Les études sur le concept de l’agilité sont exclusivement l’apanage des grandes
entreprises, il nous saurait difficile de transposer le modèle d’agilité pratiqué dans les
grandes entreprises aux PME, du moins pas en totalité car les PME se distinguent par
des caractéristiques organisationnelles et managériales (comme la taille, la structure,

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les relations interpersonnels, les moyens financiers) qui conduisent à de nouvelles
sources d’agilité.

Selon BARZI (2011, p.31) « très peu de travaux ont été menés sur l’agilité des pme ».
Certes des recherches ont porté sur les facteurs de souplesse des PME en termes de
flexibilité interne et externe (Delattre ,1986 ; Julien, Marchesnay, 1988) en termes plus
spécifiques liés à la taille et l’effectif (Dean et al, 1998) et aux particularités des
salaries (Guegen, 2001).Les travaux portant sur l’agilité des PME sont marginales.
Dans cette étude, il sera question d’étudier l’agilité organisationnelle en lien avec la
survie des PME dans un contexte de marketing en crise marqué par la crise sanitaire
du Covid19.

Bessant (1997) est l’un des très rares chercheurs à avoir mené des investigations sur
l’agilité des PME et ces recherches ont montré que la constitution de partenariats
stratégiques et de réseaux d’apprentissage organisationnel favorisent l’agilité des
PME. Coronado (2003) met en exergue l’importance des systèmes d’information dans
l’agilité des PME industrielles et plus particulièrement sur les processus de
production.

Une étude réalisée par Barzi (2011) montre quatre dimensions de l’agilité des PME à
avoir, la proximité, la flexibilité, la différenciation, et la réactivité. Cela ne fait que
rejoindre les facteurs consensuels de la littérature sur l’agilité organisationnelle
(Sharifi et Zhang, 1999 ; Sharifi et al., 2001 ; Lin et al., 2006 ; Crocitto et Youssef,
2003 ; Netiam et Hussein Zarei, 2013). Certains auteurs estiment que l’agilité l’agilité
et la résilience sont des facteurs de survie et constituent des leviers essentiels pour le
développement des PME. Pour certains auteurs l’agilité est un facteur de
différenciation des PME (Muller, L., Moya, C., Carmado, M. & Gouttes, S., 2020).

Selon les travaux de Pras (2009) la gestion marketing de crise amène à privilégier la
proximité avec le client « en le rassurant, en ayant une réactivité forte, avec des
informations intégrées et en communiquant sur des valeurs sûres de l’entreprise »
(Pras, 2009, p. 46), Selon certains auteurs l’agilité est considéré comme un facteur de
différenciation des PME (Muller, L,. Moya, C., Carnago, M. & Gouttes, S. ,2020). En
ce sens, l’innovation commerciale répond à la question « faire différemment » tant
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dans l’objet de l’échange que dans la construction même de cet échange commercial. Il
s’agit, de faire preuve d’adaptation face à cette nouvelle contrainte mais également
d’agilité en dépassant cette contrainte pour en faire une opportunité de développement.
Cette agilité va notamment permettre de renforcer le sentiment de proximité avec les
consommateurs.

Pour concevoir l’agilité, les PME doivent faire preuve d’inventivité là où les grandes
entreprises disposent de gros moyens en R&D. En effet du fait des ressources limitées
qu’elles ont à leur disposition, elles exploitent au maximum les ressources existantes.
L’agilité organisationnelle est mise en œuvre par les PME africaines grâce à des
stratégies frugales (Anasse, A., Bidan, M., Ouedraogo, A., Oruezabala, G. & plane, J.,
2020). À l’issue d’une revue de littérature, nous avons identifié trois dimensions
principales la proximité, la culture client, l’innovation, la culture du changement, le
rôle du dirigeant, la culture du changement.

Cette pandémie COVID-19 a affecté l’ensemble de l’économie à des degrés différents

et a touché l’ensemble des entreprises, et plus particulièrement les PME. Ces dernières
ont subi une chute brutale de leurs ventes, un allongement des délais de règlement de
la part des clients, et même un défaut de paiements. En ce sens le Gouvernement de
Côte d’Ivoire a décidé de venir en aide au secteur privé en mettant en place un Fonds
de soutien aux PME (FSPME-COVID-19), destiné à apporter un appui financier aux
Petites et Moyennes Entreprises (PME) en difficultés du fait des effets de la crise
sanitaire liée au COVID-19 afin de préserver l’outil de production l’emploi afin et de
permettre leur survie. Toutefois dans ces différentes approches, les gouvernants ne
touchent pas véritablement le cœur du problème car les mesures restent de l’ordre
théorique et non pratique

Dans le cadre de notre travail nous nous sommes intéressés aux Pme ivoiriennes du
secteur de la restauration pour diverses raisons : dans un premier temps La
consommation alimentaire représentait 45,6% de la dépense totale du ménage ivoirien
en 2015 alors qu’elle représentait 47,8% en 2008, ensuite c’est un secteur qui doit
relever trois défis majeurs pour grandir et devenir un poids sans l’économie ivoirienne
à savoir la qualité et la sécurité alimentaire, la performance et l’innovation. On

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dénombre près de 3 000 restaurants formels et un grand nombre de restaurants
informels et l’analyse de l’impact du COVID-19 a montré que la restauration est une
des branches d’activités qui a été profondément affecté par la crise.

Le concept de l’agilité organisationnelle a très peu été étudié dans les PME. Les études
existantes ont essayé d’opérationnaliser le concept sans pour autant le mettre en
évidence avec la survie. Aussi à notre connaissance, peu sont les recherches de ce type
ayant été effectuées en côte d’ivoire. D’où l’importance pour nous, de montrer
l’influence de l’agilité organisationnelle sur la survie des PME du secteur de la
restauration en côte d’ivoire en situation de COVID-19.

2. QUESTIONS DE RECHERCHE

A la lumière de ce qui précède et au regard de l’importance capitale de cette

préoccupation dans l’optique d’une survie des PME dans un contexte de COVID19,
l’interrogation de fond qui guidera notre recherche est la suivante : Quelle est
l’influence de l’agilité organisationnelle sur la survie des PME ivoiriennes du
secteur de la restauration dans le contexte de la pandémie de COVID-19 ?

De cette question principale, découle deux interrogations spécifiques énumérées

comme suit :

 Quelles sont les dimensions de l’agilité organisationnelle des PME

ivoirienne
 Dans quelle mesure ces dimensions de l’agilité organisationnelle
influencent la survie des PME ivoirienne de la restauration en période de
crise ?

3. OBJECTIFS DE RECHERCHE

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L’objectif général de ce travail de recherche est de mieux appréhender le concept de
l’agilité organisationnelle au sein des PME mais surtout de montrer l’influence de ce
concept sur la survie des PME dans un contexte de COVID-19 afin de permettre leur
pérennité.

Pour atteindre cet objectif central, nous sommes amenés à subdiviser en deux objectifs
spécifiques présentés comme suit :

 Identifier les dimensions de l’agilité organisationnelle des PME

Ivoiriennes de la restauration qui vont nous permettre à intégrer et
développer l’agilité au sein des PME du secteur de la restauration
 expliquer comment le concept de l’agilité peut permettre la survie des
PME dans un contexte de pandémie de COVID-19.

4. CHOIX THEORIQUES

 Théorie de la contingence : Le courant de la contingence part de l’idée que les

dirigeants d’entreprise structurent leur organisation et élaborent leur stratégie en
fonction de l’évolution de l’environnement de leur firme, et que dans ces
conditions l’adaptation de l’entreprise est un impératif de survie pour elle (D.
Miller et P.H. Friesen 1982, 1983). L’entreprise s’adapte aux types et aux
conditions de l’environnement, qui n’est ni statique, ni homogène, en vue de
faire face aux incertitudes qu’elle engendre et de les contrôler au maximum
(J.D. Thompson 1967). Donc, l’environnement est source de menaces et
d’opportunités pour l’entreprise. En ce sens ,son évolution va déterminer
nonseulement les facteurs de contingence auxquels l’entreprise doit faire face
(J.D. Thompson 1967) mais aussi sa capacité d’apprentissage et de performance
(S. Terreberry 1968).

 La Théorie des ressources et compétences (Resource based View Theory).

Lathéorie fondée sur les ressources permet de comprendre comment les
entreprises atteignent et conservent un avantage vis-à-vis de la concurrence
(Barney, 1991 ; Teece, Pisano, et Shuen,1997 ; Wernerfelt, 1984). Elle tire son
origine des travaux de Penrose(1959). En effet, Édith Penrose (1959) affirme
que les entreprises peuvent être conceptualisées par leurs ressources, qui sont
des actifs distribués de façon hétérogène entre les entreprises et qui perdurent.
8
 Selon elle, les entreprises ne créent pas de la valeur par la seule possession des
ressources, mais grâce à une gestion et une utilisation efficace de ces ressources
par les managers.

 Théorie des capacités dynamiques Les capacités dynamiques sont des

processus qui permettent d’intégrer, construire et reconfigurer les ressources
internes et externes, tangibles et intangibles, pour s'adapter, et/ou contribuer aux
changements du marché (Eisenhardt et Martin, 2000 ; Helfat et Peteraf, 2009 ;
Teece, 2007 ; Teece, Pisano, et Shuen, 1997). Cette notion de capacité
dynamique a été développée dans le but d’expliquer l’avantage de certaines
entreprises en environnemen turbulent (O Reilly et Tushman, 2004). 

5. PRESENTATION ET JUSTIFICATION DE LA METHODOLOGIE

Nous allons mener une recherche exploratoire de type qualitatif, auprès des dirigeants
des PME. Nous entendons par dirigeant toute personne physique assurant la gestion
d’une structure (PME) qu’elle soit propriétaire ou simple salarié. En effet cette
approche permet de mieux appréhender les aspects, contextuels et circonstanciels du
phénomène observé (Giroux, 2003) comme celui de l’influence de l’agilité
organisationnelle sur la survie des PME.
Notre étude se déroulera comme suit :

 L’étude documentaire
Pour notre recherche nous avons consulté de nombreux documents dont des articles
(en majorité), des revues, des annuaires, des rapports, des ouvrages, des mémoires et
des thèses, se rapportant à notre thème de recherche. Ces documents sont issus pour la
plupart des sites internet (Google, Google scholar, cairn.info, etc.) que nous allons
consultés. La recherche documentaire va permettre de saisir les fondements théoriques
à la base de cette étude, d’identifier les dimensions de l’agilité organisationnelle en
vue de formuler les questions du guide d’entretien.
 L’entretien semi-directif
Dans cette recherche, nous avons opté pour les entretiens semi-directifs à caractère
individuels en face-à-face (McCracken, 1988) pour recueillir nos données qualitatives.
Notre choix est justifié par le fait que le ressenti des dirigeants de PME face à la
disparité de leurs entreprises est très personnelle (Zeithaml, 1988). Ainsi, nous
effectuerons des entretiens semi-directifs à caractère individuel en face-à-face auprès
d’un échantillon de dirigeants.
Ces entretiens se dérouleront à l’aide d’un guide d’entretien qui abordera les thèmes
relatifs des principales orientations stratégiques des dirigeants, la perception des
dirigeants sur le concept de l’agilité organisationnelle.

 L’analyse de contenu thématique

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 Nous commencerons par une série de lecture des différents entretiens retranscrits afin
de faire émerger tous les thèmes abordés qu’ils soient induits par le guide d’entretien
ou spontanément évoqués par les répondants (Decoopman et al. 2010). Ensuite, Ces
différents thèmes seront rassemblés selon leur proximité pour former un arbre
thématique (Paillé et Mucchielli, 2011). Enfin cet arbre thématique fera l’objet d’une
interprétation théorique dont le but est de rassembler les thèmes saillants en catégorie
conceptuelle.
Enfin les résultats obtenus doivent nous permettre de proposer des dimensions de
l’agilité des PME qui vont permettre leur survie en cas de crise et surtout de crise
sanitaire.

6. Bibliographie

Articles

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10
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THESES et MEMOIRES

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Université de Lille.

11
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très petite entreprise (TPE) », MSc HES-SO en Business Administration, Haute Ecole
Spécialisée de Suisse occidentale (HESO).

12