MSL 2021

LE MANAGEMENT STRATÉGIQUE
EN PÉRIODE DE CRISE
Sous la direction de:
Elaborée par :
M. Youssef Elliasmine
M. El Madi Lahsen
M. Rachid Moslih
M. Abdallah Diouani
Mlle. Ouissal Lahrach
Mlle. Fadoua Karoudi
 Introduction

L’internationalisation des entreprises n’est pas un

phénomène récent et il est visiblement en accélération
forte ces dernières décennies.
Aujourd’hui, les firmes multinationales représenterait
95 000 entreprises dans le monde avec plus de
900 000 filiales et 82 millions de salariés , occupant 23
% du PIB mondial (CNUCED).
 El Plan

Axe I : Conceptualisation de la crise.

Axe II: La veille stratégique & anticipation.

Axe III : La gestion de crise.

 Axe I : Cadre conceptuel de la crise

1- Définition.
2- Origines
3- Cycle de développement.
4- Approches de la crise.
5- Effets de la crise.
 Définition de la crise
Le mot crise vient du grec « Krisis ». Bien qu’il soit utilisé, de nos jours, pour désigner une
période de difficultés, son sens étymologique signifie « faire un choix », « décision, jugement ».

Le latin « cribrum » issu de ce mot grec « krisis » est un « crible » ou un « tamis ». Dès lors, il
ne peut y avoir de crise sans décision et il est nécessaire alors d’apprécier le tamis qui ne fera
ressortir que les bonnes pratiques, les éléments positifs.

En référence au dictionnaire économique et financier, « la crise

économique est une rupture entre l’offre et la demande des biens et
services, génératrice d’un processus dépressif de la conjoncture
économique. En son sens strict, la crise économique correspond au
processus de retournement brutal de la conjoncture faisant succéder, dans
un cycle économique, une phase de dépression à une phase d‘expansion»
Définition économique de la crise de Pauchant et Mitroff (1988) :

« Une crise affecte physiquement un système dans son

ensemble et met à l’épreuve les principes fondamentaux des
membres de l’organisation. Elle a pour effet de menacer la
légitimité de toute une industrie, de changer radicalement la
mission stratégique de l’entreprise [ou] de troubler le monde
subjectif des individus, leur façon de percevoir la réalité et la
vie, ainsi que leur sens profond d’identité et leur cohésion
interne »
 Caractéristiques

Surprise Un évenement soudain pour l’environnement.

Incertitude
En ce qui concerne la durée du crise, les
moyens à utiliser , son impact sur la société.

Pression
De l’environnement sur les organisation et
surout celles qui ont des difficultés.
 Typologie
Types de crises selon Laguadec :

• La crise « inimaginable » : Une crise que l’on imaginait pas au départ et qui, pourtant, survient.

• La crise « négligée » : Une crise dont les causes étaient connues de l’entreprise, mais qu’elle a
négligées.

• La crise « quasi inévitable » : l’entreprise ne pouvait absolument rien faire.

• La crise « compulsive » : qui résulte d’une sorte d’inaptitude congénitale à faire de la bonne
gestion (on s’y prend de telle manière que la crise survient).

• La crise voulue : la crise est provoquée sciemment par l’entreprise.

• La crise profondément désirée par toutes les parties.

Origines de la crise

Source : C. ROUX-DUFORT (2003)

Cycle de développement

Source : C. ROUX-DUFORT (2003)

 Cycle de développement
Généralement, cinq erreurs classiques menacent l’organisation aux prises
avec une situation de crise :

 Rester sidéré par les événements compte tenu de leur ampleur;

Ne pas détecter suffisamment tôt l’entrée en crise;

Réagir trop tardivement;

Nier ses propres responsabilités et sous-estimer le rôle des acteurs

extérieurs en adoptant un esprit de forteresse;

Absence ou inadéquation de la communication..

 changement stratégique
L’adaptatio
n

Est le changement stratégique le plus simple à mettre en place. Il

est aussi le plus courant. L’adaptation consiste à évoluer de
manière progressive, par paliers, sans avoir à modifier la
politique globale de l’entreprise.

L’évolution

Ne modifie pas non plus la stratégie globale de l’entreprise.

Elle consiste à changer de modèle, là aussi de manière
progressive. L’évolution survient lors de la transformation
numérique des entreprises, par exemple.
 changement stratégique
La
reconstruction
Est un changement rapide qui peut provoquer des bouleversements
dans l’entreprise. Elle ne modifie pas son modèle dominant.
Comme exemple, citons les plans de réduction de coûts effectués à
la suite d’une crise conjoncturelle.

La révolution

 Implique une transformation rapide et radicale du modèle de

développement. Elle est nécessaire lorsque l’entreprise se
révèle incapable de faire face à la concurrence ou aux défis
environnementaux.
 Approches des crises
 L’approche événementielle :

La crise événementielle se centre sur la nature de l'événement

déclencheur de la crise et, principalement, sur ses
conséquences. Cette approche permet d'analyser la crise par
ses manifestations extérieures. Cette approche est axée sur les
symptômes.
 L’approche processuelle:
Selon une logique processuelle, la crise est un processus
qui, à partir d'un événement clé, déclenche « une
inadéquation soudaine du cadre d'action de l'entreprise »,
ce qui fait que ses parties prenantes perdent leurs
références. Il s’agit d’un processus dont les phases
d’installation, d’évolution et de développement sont, dans
le plupart des cas, identifiables :

•La phase de déclenchement;

•La phase aiguë;
•La phase de rééquilibrage et de changement.
 Effets des crises

 L’effet de l’urgence :
L'état d'urgence est un état de crise qui renforce les
pouvoirs des autorités civiles en matière de sécurité des
personnes, et qui limite en conséquence les libertés,
qu'elles soient publiques ou individuelles.
 L’effet de déstabilisation :

La crise est la manifestation de la déstabilisation de

l'entreprise. La perte d'équilibre alors visible , Cette
paralysie est la conséquence, d'abord d'une rupture
brutale entraînant un danger important pouvant remettre
en cause l'existence de l'entreprise et nécessitant une
réaction
 L’effet des enjeux vitaux:

Le concept de crise est initialement un terme médical se

rapportant à l’état d’un malade dont l’existence est en
jeu. S’agissant d’organisations, l’enjeu est double. Il
concerne d’une part la vie même de l’organisation et
l’avenir des personnes qui en sont membres : c’est la
dimension matérielle et économique.
Axe II : La veille stratégique & anticipation

1- L’anticipation.
2- La veille stratégique.
3- Utilité de la veille stratégique.
4- Processus de la veille stratégique.
 L’anticipation

L'anticipation est au sens strict un mouvement de la

pensée qui imagine ou vit d'avance un événement.

L'anticipation stratégique peut se décrire comme un

idéal à atteindre, un objectif, dans lequel l'incertitude
serait réduite et les grandes évolutions de
l'environnement international connues à l'avance.
 La veille stratégique

La veille stratégique désigne le processus informationnel

par lequel l'entreprise se met à l'écoute anticipative de
son environnement extérieur dans le but créatif d'ouvrir
des fenêtres d'opportunités et de réduire son incertitude
et ses risques.
 Finalité de la veille stratégique

Alerter suffisamment tôt les responsables

d'entreprises.

Réduire le temps de réaction aux changements de

l'environnement.

Créer un système de planification proactive et non

réactive.
Processus de la veille stratégique

Figure 1 : Processus de la veille stratégique

 Axe III : La gestion de crise

1- Définition.
2- L’adaptation à la crise.
3- résilience organisationnelle.
4- Apprentissage post-crise.
 Définition

La gestion de crise est l'ensemble des modes

d'organisation, des techniques et des moyens qui
permettent à une organisation de se préparer et de faire
face à la survenance d'une crise, puis de tirer les
enseignements de l'évènement pour améliorer les
procédures et les structures dans une vision prospective.
 L’adaptation à la crise

Lorsque la crise prend forme, il faut être en mesure de. réagir très
rapidement. La cellule de crise doit se réunir, évaluer la situation et
prendre très vite des décisions concrètes pour résoudre le problème.

• Si la gestion d’une crise passe par de nombreux éléments (activation de

la cellule de crise, prise en charge des victimes, mise en place de
dispositifs de réduction de la crise...), la communication de crise est
certainement l’un des facteurs clés de la réussite ou au contraire de
l’échec de la gestion de crise.
 L’adaptation à la crise
• Des systèmes d’information performants doivent garantir une
information rapide, complète et légitime, identifier les sources
d’information et les interlocuteurs prioritaires, canaliser l’information et
diffuser les renseignements importants.

• L’entreprise doit être la source d’information la plus complète et la plus

fiable. Sa stratégie doit répondre à trois fondamentaux : la rapidité, la
cohérence et la transparence.
 La communication de crise

•Définition de la communication :
Ensembles de techniques et actions permettant d’assurer la coopération et la diffusion
de l’information entre les différents acteurs de l’entreprise.

•Intérêt de la communication :
L’objectif global de la communication de crise est de donner des grilles de lecture
claires de la crise pour réduire confusion, incertitude, incompréhension, tout en limitant
les dangers d’explications alternatives et les rumeurs.
•Objectifs de la communication de crise :

 Informer et rassurer sont bien souvent les deux premiers objectifs

d’une communication de crise, ils sont quasi-indissociables.

Préserver l’image de marque et la crédibilité de l’entreprise.

Tourner la situation à l’avantage de l’entreprise.

 Le risque de la rumeur

•Les réactions à la rumeur :

Le silence: En situation de crise, il peut être dangereux d'attendre que

le processus s'éteigne de lui-même. Le silence peut justifier toutes les
rumeurs. Il peut être mal ressenti en interne. Il peut être perçu comme
marque de dédain.

Le démenti: En premier lieu, ce n'est pas une arme très puissante en
matière de communication : il ne constitue pas une nouvelle forte, il ne
désamorce pas l'imaginaire.
 Les dirigeants en temps de crise

•Qualités à adapter :
 Les dirigeants en temps de crise

•Erreurs à éviter:
 La résilience organisationnelle

•Définition :

le concept de la résilience organisationnelle comme

réponse à des situations imprévues .
Il est défini comme étant la capacité de survivre dans
des situations critiques en répondant de manière
adéquate aux défis environnementaux (Somers, 2009).
•Composantes:

Bégin & Chabaud (2010) propose trois principales composantes :

La capacité d’absorption : qui permet d’encaisser le choc ou

l’événement inattendu sans disparaître.

La capacité de renouvellement :  développement de nouvelles

activités, repenser les activités existantes, expérimenter de nouvelles
façons de faire

La capacité d’appropriation : l’organisation doit pouvoir tirer des

leçons des chocs qu’elle a dû faire face.
 L’apprentissage post crise

•Définition :

L'apprentissage est un opérateur qui permet à l'organisation de

capitaliser sur son expérience des crises, pour mettre en place
des processus de gestion des crises tant du point de vue de la
prévention, de la préparation que de la réaction.
•méthodes d’apprentissage:
Deux méthodes d’apprentissage sont possibles :

• La boucle simple qui consiste en la constatation d'une erreur et sa correction, sans

toutefois avoir recours à des données supplémentaires pour comprendre le pourquoi de
l’erreur. Cette approche permet de rectifier rapidement la situation et de continuer les
opérations selon les principes établis pour atteindre les objectifs, et de réduire la
variabilité et générer la résilience organisationnelle. Ce type de connaissances a
tendance à être dissolu dès la fin de la crise et ne constitue donc pas une méthode de
rétention .

• La boucle double commence également en constatant une erreur, mais inclut une
modification des processus, des normes et des objectifs de l’entreprise, car les causes
fondamentales et les relations de causes et effets sont identifiées et comprises. Ceci
permet d'ajuster les comportements et la structure organisationnels pour faire face à la
crise, dégageant ainsi des connaissances organisationnelles qui perdurent.
Conclusion
 bibliographie
Lesca, Humbert and Rouibah, Kamel "Des outils au service de la veille stratégique," Systèmes
d'Information et Management: Vol.2 : Iss.2 , Article 5, 1997.

Guide Adenium – Mettre en oeuvre son Plan de Gestion de Crise, 2015.

Rémy VOLPI. A propos du management de crise, N°69, 2003.

Franck Tannery, «stratégie en temps de crise», Lavoisier « revue française de gestion», 2009.

Odile Chanut, Carole Poirel, «quand les organisations en réseau réagissent collectivement face
à la crise», Lavoisier « Revue française de gestion», 2012.

Franck Tannery, «la crise : levier strategique d'apprentissage organisationnel», andese «vie &
sciences de l'entreprise», 2010.
 Merci
pour votre attention