Alternatives Managériales et Economiques

E-ISSN : 2665-7511
https://revues.imist.ma/?journal=AME
MKIK et al. / Revue AME Vol 4, No 1 (Janvier, 2022) 330-348

Facteurs d’amplification des effets de la crise sanitaire Covid-19

sur l'efficacité économique des PME au Maroc : Une étude exploratoire
dans la région Rabat-Salé, MKIK, M.1 et MKIK, S.2
1. Doctorant, Laboratoire de recherche en management des organisations, droit des affaires et développement
durable, FSJES Souissi, Université Mohammed V Rabat, mkik.marouane@gmail.com.
2. Enseignante-chercheuse, Laboratoire de Recherche Pluridisciplinaire en Economie et Gestion, Université Sultan
Moulay Slimane, Ecole Nationale des Sciences Appliquées de Béni-Mellal, Université Sultan Moulay Slimane,
salwa.mkik@gmail.com.

Date de soumission : 30/11/2021 Date d’acceptation : 26/01/2022

Résumé :

L’intérêt de cet article se situe dans l’analyse de l'impact du covid-19 sur la PME marocaine. Pour
ce, une étude qualitative adressée aux différentes PME dans le secteur d’industrie puisque c’est
un secteur fragile pour la région Rabat-Salé.

D'où la grande attention accordée par les praticiens et les chercheurs à la question de l’effet de la
crise pandémiques et le rôle de l’esprit entrepreneuriale ainsi de la gestion des ressources
humaines dans l’efficacité financière des petites et moyennes d’entreprises. Pour traiter ce sujet,
une problématique a été élaborée comme suit : dans quelle mesure la crise pandémique impacte-
elle l’efficacité économique des PME marocains ?

Basée sur une approche prospective des meilleures pratiques nationales et internationales, la
recherche met en évidence les antécédents incontournables et les bonnes pratiques irréductibles
à adopter par les PME marocains pendant la période de crise. Deux dimensions explicatives ont
été situées, la première réside dans la performance des ressources humaines et de l’esprit
entreprenariat.

Les résultats de cette étude soutiennent l'impact positif de la GRH sur la performance financière
des entreprises (PME) pendant la période de la pandémie Covid-19 or l’esprit entrepreneurial n’a
pas un effet significatif sur cette dernière pendant la même période.

Mots clés : Petites et moyennes d’entreprises, entreprenariat, Covid-19, ressources humaines,

équations structurelles.

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 Factors amplifying the effects of the Covid-19 health crisis on the economic
efficiency of SMEs in Morocco: An exploratory study in the Rabat-Salé region

Abstract:

The interest of this article lies in the analysis of the impact of covid-19 on the Moroccan SME. For
this, a qualitative study addressed to different SMEs in the industry sector since it is a fragile sector
for the Rabat-Salé region.

Hence the great attention given by practitioners and researchers to the question of the effect of
the pandemic crisis and the role of the entrepreneurial spirit as well as the management of human
resources in the financial efficiency of small and medium enterprises. To address this topic, a
problematic was developed as follows: to what extent does the pandemic crisis impact the
economic efficiency of Moroccan SMEs?

Based on a prospective approach of national and international best practices, the research
highlights the unavoidable antecedents and the irreducible good practices to be adopted by
Moroccan SMEs during the crisis period. Two explanatory dimensions have been located, the first
one resides in the performance of human resources and entrepreneurship.

The results of this study support the positive impact of HRM on the financial performance of firms
(SMEs) during the period of the Covid-19 pandemic while entrepreneurship does not have a
significant effect on the latter during the same period.

Keywords: Small and medium enterprises, entrepreneurship, Covid-19, human resources, structural
equations.

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Introduction :

Dans le contexte d’une crise sanitaire ou économique, les dirigeants d'entreprises doivent tenir
compte du climat actuel et revoir leurs méthodes de gestion managériale (Wool, 2012). Les
organisations qui ne réagissent pas aux crises peuvent subir des répercussions catastrophiques ;
c'est pourquoi Liabert (2005) considère dans son ouvrage que la gestion de crise peut avoir dans
ses outils un risque pour l'entreprise qui nécessite une prudence accrue. Aussi, l'auteur affirme
que les crises peuvent être un champ fertile pour une série de changements et une bonne occasion
pour les organisations de repenser leurs idées et leurs méthodes de gestion afin de maintenir leur
position sur le marché. Compte tenu des dangers et des opportunités auxquels les organisations
sont confrontées, il est essentiel qu'elles adoptent un comportement prévisionnel en contrôlant
fréquemment les données de cet environnement afin d'obtenir des informations les plus
essentielles pour survivre (Lesca, 2008).

Peu d'ouvrages ont été publiés sur la gestion des crises. Leurs contributions ne sont pas
particulièrement cohérentes, car elles se concentrent sur un certain nombre de critères divers.
Selon Lagadec, la gestion d'une entreprise dans un environnement imprévisible exige de réagir au
contexte et à l'environnement (1991). La capacité de réfléchir sur le passé pour mieux comprendre
le présent et le futur, selon Denervaud, Johnson, Soumoy, et Tcheng (2009), est nécessaire pour
"minimiser les répercussions négatives et développer une énergie positive."

S'il existe de nombreux points de vue différents sur le sujet, une chose est sûre : un dirigeant de
PME doit être capable de faire face à la complexité croissante de la gestion de crise. D'une certaine
manière, il s'agit de travailler à l'atténuation des effets de la crise, de rétablir l'ordre au sein de
l'organisation et, surtout, d'inciter l'organisation à prendre du recul et à redéfinir les règles du jeu
en offrant de nouvelles opportunités.

De ce qui précède notre problématique se présente comme suit : Quels sont les principaux acteurs
qui influencent l'efficacité économique des PME marocaines pendant la crise sanitaire Covid-19
?

Afin de répondre à cette problématique, un plan divisé en quatre parties a été adopté, la première
présente le cadre théorique qui annonce la revue de littérature de la recherche, la deuxième décrit
la méthodologie de l’étude quantitative choisie, la troisième discute et analyse les résultats du cadre
empirique et la quatrième destinée à un examen de l’ensemble des résultats obtenus.

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1. Cadre théorique

1.1 La gestion des PME dans un contexte de crise

De nombreuses études sur la gestion des crises ont pu fournir des résultats utiles. Selon les
résultats de ces recherches, il existe une théorie bien établie de la gestion de crise qui a été validée
dans les grandes entreprises, mais sa pertinence pour les PME n'a pas été examinée en profondeur
(Runyan, 2006). Ces études, puisqu'elles tendent à se concentrer sur les grandes entreprises, ont
tendance à passer à côté de l'importance croissante des (PME) dans la production de la richesse
(Marchesnay, 1993). Cela contraste avec la rareté des études sur ces dernières unités
économiques, qui prennent de plus en plus d'importance dans les pays émergents (Levratto et
Ramadan, 2009). Puisque les petites entreprises sont si distinctes, elles ne peuvent pas être
placées dans les mêmes cadres théoriques que les grandes entreprises.

Il sied à dire que la survie de la PME en situation de crise est compromise par l’entreprise elle-
même (Lagadec, 1993). Les grandes entreprises peuvent transférer leurs pertes vers des activités
plus rentables, mais (PME) ne peuvent pas le faire longtemps car elles ont tendance à opérer dans
des niches. Coleman (2004) a étudié les PME australiennes en situation de crise et est parvenu aux
conclusions suivantes : Plus d'un quart (27 %) des entreprises dans cet environnement n'ont pas
survécu.

Les conséquences d'une mauvaise gestion de crise sont élevées, tant en termes de ressources
financières que de potentiel humain, et 10 % des entreprises qui ont survécu ont souffert pendant
de nombreuses années (Coleman, 2004 ; Elsubbaugh, Fildes et Rose, 2004). Selon Lagadec (1991),
la survie reste l'objectif premier des dirigeants plutôt que la croissance et la réussite financière.

1.2 L’esprit entrepreneurial des dirigeants dans la période des crises

Les chercheurs reconnaissent généralement que le dirigeant de PME joue un rôle critique et
distinct dans la gestion de l'entreprise (Fallery et Ederlé, 1983 ; Ederlé, 1997). Selon Witterwulghe
(1998), qui est un "homme-orchestre", la PME ne peut être valorisée qu'à travers sa personnalité.
Elle est définie par Faber et Haggerty (2000) comme une structure organisationnelle dont laquelle
l'autorité est concentrée sur une seule personne, le gestionnaire-propriétaire.

Selon Lefebvre (1991), la personnalité, le niveau de formation et l'expérience du gestionnaire

jouent un rôle dans ce système. En raison de son leadership, le dirigeant a la capacité unique
d'exercer un contrôle sur sa main-d'œuvre (Antonakis et Yukl, 2004). Le chef d'entreprise croit que

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l'expérience est la source de connaissances la plus importante pour lui. La formation salariale est
réduite en portée et en fréquence, ce qui fait souffrir l'organisation.

Dans un environnement turbulent, les alternatives stratégiques considérées comme fructueuses

par les dirigeants des grandes entreprises peuvent ne pas être les mêmes que celles considérées
comme fructueuses par les dirigeants des petites entreprises (Dilts et Prough, 1989). Les petites
et moyennes entreprises ont des avantages distincts en matière de gestion de crise qu'il ne faut
pas négliger. Leur standing révèle les invariants qui animent leur style de gestion et déterminent
leur stratégie. " A ce propos il faut dire que l'univers de la PME est très compliqué ", (Julien et
Marchesnay, 1988).

Les gestionnaires de petites et moyennes entreprises (PME) doivent également faire preuve de
compétences stratégiques clés lorsqu'ils sont confrontés à une crise (Spillan et Hough, 2003).
Récemment, cette question recevait peu d'attention car les PME ont un manque de planification
formelle efficace. Cela est particulièrement vrai en temps de crise (Runyan, 2006), parce que le
manager croit que sa propre expérience est la source de compétence la plus importante, son
entreprise souffre de défauts dans ses processus de formation et de recrutement, qui ne
répondent pas efficacement à son caractère unique (Paradas, 2007).

Lorsque l'environnement change, l'intuition des managers est fortement influencée par leur
expérience antérieure qui sert de base à leurs décisions (Mintzberg, 1990). Celles-ci sont plus
susceptibles d'être prises intuitivement avant d'être confrontées à la complexité de
l'environnement et à une myriade d'éléments à prendre en compte pour faire un choix judicieux
(Sogbossi, 2012). De nombreuses études, dont celles de Duchéneaut (1996), Durand (2006) et
Lescure (2007), ont souligné l'importance de la flexibilité du manager (2007).

Les dirigeants de PME sont plus susceptibles de posséder un ensemble de talents diversifiés que
leurs homologues de plus grande taille, car ils se voient souvent confier un large éventail de tâches.
Ceci est similaire au concept de "Alchimie des compétences" de Durand, Duchéneaut cite (2006).

L'un des traits les plus distinctifs d'une petite entreprise est sa capacité à pourvoir de nombreux
postes (Raveleau, 2007). Bien qu'ils reconnaissent son importance en tant que pratique standard
qui devrait s'appliquer à tous les travailleurs, ils attribuent son absence à un manque de ressources
financières.

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1.3 La GRH comme un point de stabilité et de développement durant la période de crise

Le dialogue social dans la période des crises désigne l’ensemble des relations et interactions qui
existent au sein de l’organisation entre la direction, les représentants du personnel et les salariés
pour une période complexe. Un dialogue social de qualité a toutes les chances de renforcer la
cohésion globale et la performance. Le dialogue social vise à améliorer le climat social. Celui-ci se
mesure par le degré de satisfaction et de cohésion régnant dans l’organisation. Il peut être
influencé par des facteurs extérieurs à l’organisation tels que la crise économique, l’augmentation
du chômage…

Le rôle du dialogue dans la prévention des conflits sociaux est essentiel, tel qu’une réunion de crise
qui a permis de trouver une solution et d’éviter la grève. En effet, les tensions, les grèves, les litiges
peuvent porter gravement atteinte au climat social et donc à la cohésion, par exemple, une grève
a opposé durant des semaines grévistes et non-grévistes. Des traces de ces tensions persistent
dans le climat de travail.

La qualité et la richesse du dialogue social permettent aussi d’améliorer la performance et la

compétitivité, en favorisant l’implication des salariés et leur compréhension des objectifs
poursuivis.

La rémunération : Variable importante dans la gestion de l’entreprise, la rémunération va-t-elle

aussi subir des changements ? Le premier acte des entreprises sera de geler les salaires, de réduire
ou supprimer les primes, les avantages en nature, etc. La part tangible de la rémunération
(monétaire et non monétaire) va subir des changements importants qui ne seront pas toujours
appréciés des salariés. C’est dans cette situation, que la rémunération intrinsèque (non monétaire
symbolique) va prendre toute son ampleur, c’est à l’entreprise de valoriser les autres composantes
de la rémunération telles que l’image de l’entreprise ou la satisfaction au travail

1.4 Le facteur financier et organisationnel au sein des PME pendant la période des crises

La PME est plus sensible qu'une grande entreprise en raison de sa taille et de ses ressources
(Drummond et Chell, 1994). Cette fragilité, selon les auteurs, peut s'expliquer par un certain
nombre de facteurs. A ce propos, la culture entrepreneuriale est définie par Chabot et Hélène
(2004, p. 8) comme un ensemble de " croyances et de convictions partagées, de savoir-faire,
d'aptitudes interpersonnelles et de compétences comportementales qui orientent plus ou moins
consciemment la décision des personnes, des institutions et du public en matière d'entrepreneuriat
". En d'autres termes, la culture entrepreneuriale peut être décrite comme un environnement

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dans lequel les gens sont encouragés à poursuivre leurs objectifs entrepreneuriaux et à valoriser
l'impact positif que les entrepreneurs ont sur leurs communautés. Cela est dû à un manque de
produits et de services, à une dépendance économique à l'égard de quelques contrats et à un flux
de trésorerie limité (Drummond et Chell, 1994). Une mauvaise gestion est susceptible de réduire
non seulement la probabilité d'erreurs coûteuses, mais elle augmente également les coûts des
ressources financières et humaines (Coleman, 2004).

Les différentes ressources (financières, humaines et organisationnelles) de la PME présentent de

nombreuses failles qui la rendent plus sensibles aux conséquences d'une crise que la grande
entreprise (Brouard et Larivet, 2008). L'absence de ces différentes ressources est un facteur
fondamental de son incapacité à bouger et de sa dépendance aux contraintes de l’environnement.
Cette entreprise, bien qu'étant un opérateur relativement passif, elle est amenée à s'adapter aux
changements de son environnement dans un contexte de turbulence.

L’entreprise est toujours en lutte pour sa survie, ce qui l'oblige à utiliser le potentiel de ses
ressources et la compétence de son dirigeant pour établir des avantages à long terme (Torrès,
1997). Par conséquent, nous devons examiner deux choses. L'un des aspects les plus importants
de cet engagement consiste à déterminer les rôles que la direction des PME peut jouer dans le
processus. Ensuite, il convient de souligner l'importance de la veille stratégique, qui peut donner
à une organisation la "capacité d'agir rapidement, au moment précis, avec un maximum
d'efficacité et un minimum de ressources" si elle est adoptée (Kamoun-Chouk, 2009), par un effort
continu et typiquement itératif visant à surveiller en permanence l'environnement technologique,
commercial, etc. afin de prévoir les changements, comme elle est décrite AFNOR (1998).

Selon Pfeffer et Salancik (1978), un système d'information qui aide l'entreprise à réagir aux
changements de l'environnement en raison de ces ressources structurellement limitées, rendent
difficile la planification et la formalisation de la formation et du recrutement des employés.

Outre l'absence de planification stratégique, un bon nombre de ces entreprises n'ont pas la
capacité de recueillir et de conserver des données de manière systématique (Chaize, 1992). Par
conséquent, les petites entreprises des pays en développement peuvent survivre grâce à leur
temps de réaction rapide aux changements du marché (Brilman, 2003). En raison de leur proximité
avec les participants, les entrepreneurs-managers de ces organisations sont capables de percevoir
rapidement le changement (Julien et Marchesnay, 1988).
Il y a peu de recherches sur le rôle des PME en termes de compétences et de gestion
organisationnelle. En raison de cette rareté, ces études soulignent la nécessité d'établir des

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systèmes de gestion des compétences (Zaleznik, 2010). Aussi elles s'apparentent davantage à des
capacités organisationnelles dans la mesure où elles montrent ce dont la PME est capable. Les
personnes ou les groupes d'individus interagissent de manière dynamique entre eux et avec leur
environnement (Hamel et Prahalad, 1990, p. 82).

L'autonomie des employés, la flexibilité, les exigences de certification et l'influence des nouvelles
technologies de travail sont autant d'exemples de capacités d'apprentissage organisationnel. La
stratégie de gestion de crise de la PME comprend l'identification, la reconnaissance, la valorisation
et le développement des ressources vitales de l'entreprise (Dejoux, 2001). Dans ce type de
circonstances, les PME ont de plus en plus du mal à conserver et à recruter de nouveaux employés.
Elles dépendent davantage des ressources humaines, qui se font plus rares, plus exigeantes et plus
présomptueuses. Il est logique que cela ait un impact sur la gestion de ces organisations, qui
peinent à recruter et à retenir des personnes compétentes (FCEI, 2008). Plusieurs études ont
reconnu que le conseil d'administration est une caractéristique essentielle des petites et
moyennes entreprises.

Ce rôle déterminant est largement reconnu pour sa contribution à l'acquisition et à l'accumulation

du capital (financier, humain et social) indispensable au succès de l'entreprise. (Observatoire PME,
2003). C’est un défi que ces entreprises doivent relever dans un contexte de crise, où elles sont
confrontées à un dilemme qui les incitent à concentrer leurs préoccupations sur le recrutement et
la rétention de leurs employés d'une part, et sur les conséquences de cette concentration sur le
recrutement et la rétention d'autre part.

Par conséquent, dans ces scénarios, les petites et moyennes entreprises (PME) sont contraintes
d'adopter de nouvelles techniques de gestion, d'actualiser leurs capacités et de repenser leurs
offres de valeur. En d'autres termes, l'entreprise est mise au défi de générer de nouvelles idées.
En raison de la robustesse de leurs procédures et de leur gouvernance, les PME et les entreprises
familiales disposent d'un potentiel unique pour innover pendant une crise. Cela contribue à la
protection des intérêts de l'entreprise.

Dans cette avis, Karoui et Khlif (2007), offrent un exemple récent de la manière dont les conseils
d'administration des petites et moyennes entreprises (PME) sont actifs. Ces formes vont d'une
chambre d'enregistrement cérémoniale "dormante" à un conseil d'administration "maximaliste"
ou décisionnel, profondément impliqué dans tous les aspects des activités de l'entreprise et
servant le propriétaire-dirigeant de manière légale. Comme il existe "un nombre infini de
combinaisons possibles entre ces deux conditions extrêmes", le degré d'activation du conseil
d'administration influence le comportement de la PME dans les situations difficiles.

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2. Méthodologie de l’étude quantitative

2.1 La méthode utilisée et choix de l’échantillon

La modélisation par équations structurelles est de plus en plus utilisée par les spécialistes de
recherche pour découvrir les corrélations causales entre diverses composantes, tels que les
modérateurs et les médiateurs, tout en tenant compte des erreurs de mesure (Bagozzi, 1980). Un
certain nombre de conditions doivent être remplies avant de pouvoir l'utiliser efficacement,
comme le fait que les données doivent être normalisées, ce qui est nécessaire pour l'étude des
covariances et du maximum de vraisemblance (Barnes et Parker, 2001).

Des résultats erronés ou aberrants peuvent être à la conséquence de déviations par rapport à la
norme (Chin et Filion, 2001). L'estimation des paramètres peut se faire avec des conditions moins
strictes (pas de normalité), mais elle peut aussi être utilisée pour des recherches exploratoires et
prédictives tout en mettant des critères statistiquement rigoureux (Fernandes, 2012). La méthode
PLS est basée sur l'analyse de la variance et des moindres carrés partiels. Selon Wold, 1982, malgré
le fait que les chercheurs semblent s'y intéresser, son utilisation a été limitée. A ce stade, une autre
méthode pour faire face à l'hétérogénéité des données se présente ainsi dans les sous-modèles à
l'aide de l'analyse multi-groupe.

Afin de présenter des éléments de réponse à notre problématique, nous avons utilisé un guide
d’entretien semi-dirigé destiné aux différentes PME du secteur industriel (pour la région de Rabat-
Salé.

Ce guide d’entretien est adressé sous format électronique à l’aide des adresses électroniques
récupérable sur leurs sites internet.

Figure 1 : Répartition de l’échantillon par secteur industriel

32% 27%

41% Secteur primaire

Secteur secondaire
Secteur teriaire

Source : Construit par les auteurs

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Nous avons évalué les caractéristiques suivantes pour examiner l'impact de covid-19 sur les PME
situées dans la région de Rabat-Salé dans la mesure d’analyser : l’esprit entrepreneurial et l’effet
des ressources humaines. Nous avons travaillé avec une modélisation par équations structurelles
(SEM) qui représente un instrument de recherche par enquête, utilisé pour recueillir ces variables
latentes via les différentes questions de l'enquête.

On évalue d'abord le modèle de mesure, puis le modèle structurel, et enfin, on examine les
résultats au niveau de chaque hypothèse énoncée. Ces variables latentes sont présentées dans le
modèle conceptuel ci-dessous (Driouch et Erraoui, 2020).

Figure 2 : Modèle conceptuel de recherche

Source : Construit par les auteurs

D’après le modèle conceptuel ci-dessus, nous présentons les différents items relatifs à chaque
variable.

Tableau 1 : Variables et instruments de mesure retenus

Variable latente Items Code
Innover et créer d’autres produits ICP
Améliorer le rapport qualité/ prix AQP
Esprit entrepreneuriale
Investir de plus dans l’activité IPA
Imiter les produits viraux de la période IPVP
-Etablissement des formations en ligne EFL
-Augmenter les salaires AS
L’activité RH
-Développer le dialogue social DDS
-Avoir des nouvelles recrues ANR
-S’endetter de plus EP
La situation financière -Augmenter le capital par des nouveaux associés ACNA
de la PME -Autofinancer les nouveaux investissements ANI
-Signer des contrats de crédit-bail SCCB
Source : Construit par les auteurs

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3. Analyses et discussions des résultats

Le modèle de mesure, également appelé modèle externe explique les liens linéaires supposés
entre les items et leur variable latente. Une revue de la littérature a suggéré que la fiabilité des
échelles de mesure, la validité discriminante et convergente du modèle de mesure sont utilisées
pour évaluer la qualité du modèle de mesure. Une fois les données de notre étude sont obtenues,
nous pouvons mesurer un modèle global (Path model), et nous présenterons ainsi notre modèle
par les différentes relations possibles, comme le montre l'image ci-dessous :

Figure 3 : Spécification du modèle SEM

Source : Construit par les auteurs

Le modèle de cette étude est présenté par 12 items qui sont classées en deux parties : les variables
en cercle bleu et les items en rectangle vert.

Importance du modèle de recherche :

Dans cette recherche nous utilisons les modèles des équations structurelles à variables latentes
(SEM), qui sont des modèles multivariés utilisés pour modéliser les structures de causalité dans les
données. L’intérêt de cette modélisation réside essentiellement dans sa capacité à tester de
manière simultanée l’existence de relations causales entre plusieurs variables latentes. Une
variable latente est une variable qui n’est pas observable et ne peut être mesurée directement.

Les modèles des équations structurelles consistent en un système d’équations pouvant être
représentées sous forme de graphe orienté, les nœuds représentent les variables sous forme de

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carré pour les variables manifestes et sous forme de rond pour les variables latentes, les arcs
modélisent les liens de causalité. Chaque variable manifeste est associée à une seule variable
latente et les variables latentes peuvent être liées entre elles.

3.1 Test de fiabilité

La méthode PLS analyse la fiabilité des items en utilisant les "loadings", qui représente les échelles
de mesures par rapport à leurs variables conceptuelles. Selon Chin (1998), il devrait y avoir plus
de variations partagées entre le concept et ses éléments qu'entre la variance des erreurs. Lorsque
les échelles nouvellement développées sont utilisées dans une étude, il est probable qu'elles aient
un mauvais rapport. Si la charge externe d'un élément spécifique est inférieure à 0,70, les
chercheurs doivent examiner attentivement l'influence de la suppression d'un élément sur la
fiabilité des items et la validité de contenu du construit (John, 1999).

Si la suppression de l'indicateur entraîne une augmentation de la fiabilité du composite au-delà de

la valeur spécifiée, l'indicateur doit être ignoré de l'échelle. La validité de contenu d'un indicateur
est un autre élément à prendre en compte pour décider de l’acceptation ou le refus de l’échelle
de mesure.

Certains indicateurs présentant de faibles corrélations sont conservés en raison de leur

contribution à la validité de contenu. Il est toutefois recommandé de supprimer l’échelle des
indicateurs dont la signification est inférieure à 0,40 (Lacroux, 2010).

Figure 4 : Modèle SEM

Source : Sortie Smart PLS

Revue ame, Vol 4, No 1 (Janvier, 2022) 330-348 Page 341

On remarque l’existence de certains nombres de valeur inférieur à 0,7 ce qui nous oblige de les
ignorer, ainsi on peut garder des items de valeur proche de 0,7.

Tableau 2 : La présentation des loading de l’étude

Alpha de
Items Items Code Loading
Gronbach
Esprit Améliorer le rapport qualité/ prix AQP 0.823
0.812
entrepreneuriale Investir de plus dans l’activité IPA 0.748
Augmenter les salaires AS 0.845
L’activité RH 0.795
Développer le dialogue social DDS 0.774
La situation Augmenter le capital par des nouveaux associés ACNA 0.730
0.765
financière de la PME Autofinancer les nouveaux investissements ANI 0.793
Source : Construit par les auteurs

Figure 5 : Modèle SEM (sortie finale)

Source : Sortie du logiciel Smart PLS

3.2 Validité des construits

L'évaluation de la qualité d'ajustement du modèle constitue la quatrième étape de la méthode de

modélisation méthodologique. En général, les résultats montrent que le modèle est très approprié
car la valeur de l'indice dépasse la valeur critique nécessaire pour un bon ajustement. Il est à noter
qu'à ce stade, pour l'alpha de Cronbach et la fiabilité et la validité de la structure nécessitent que sa
valeur soit supérieure ou égale à 0,7 de la même façon les valeurs de la fiabilité composite soient
supérieures à 0,7 ainsi pour la Variance moyenne extraite (VME) doit dépasser 0,5 ce qui est bien
réalisé dans notre cas comme le montre le tableau 3.

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 Tableau 3: Test de fiabilité et de validité des construits
Alpha de Fiabilité du Variance moyenne
Construit
Cronbach composite extraite (VME)
Esprit entrepreneuriale 0.876 0.915 0.820
L’activité RH 0.810 0.869 0.789
La situation financière de la PME 0.723 0.878 0.598
Source : Construit par les auteurs

4. L’examen des résultats

En ce qui concerne les hypothèses développées, le test d'hypothèse commence par un examen de la
signification des paramètres estimés (coefficients de chemin) des relations entre les variables
latentes. Afin d'atteindre cet objectif, nous avons utilisé une simulation bootstrap. L'approche
bootstrap, telle que décrite par Chin (1998), a été utilisée pour examiner la signification statistique
de chaque coefficient (1998). Les résultats des tests d'hypothèse, ainsi que les coefficients de
corrélation et les statistiques t de Student, sont présentés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 4 : L’estimation des paramètres du modèle (la méthode du bootstrap)

β (Coéf. de T-Student
Hypothèse Signification
corrélation) (Bootstrap)
H1 : Esprit entrepreneuriale -> La situation financière de la PME -798 1.22374 Rejet
H2 : L’activité RH ->La situation financière de la PME 0.756 14.2374 Acceptation
Source : Construit par les auteurs

Chin (1998) a proposé que les valeurs de R-two supérieures à 0,67 soient considérées comme élevées,
les valeurs entre 0,33 et 0,67 comme modérées, les valeurs entre 0,19 et 0,33 comme faibles et toute
valeur de R-two inférieure à 0,19 comme inacceptable.

Dans cette étude, le R-two (coefficient de détermination) est considéré comme satisfaisant tant qu'il
se situe entre 0,33 et 0,67.
4.1 La validation des hypothèses

La modélisation sous SMART PLS reprend la forme du modèle conceptuel présenté commesuit :
H1 : « L’esprit entrepreneurial impact significativement la situation financière de la PME ».
Les estimations obtenues montrent que le lien entre ces deux construits présente un coefficient
dont la valeur peut être considérée comme non satisfaisante et négative (β = -798). L’examen de
la valeur de T-value montre que cette dernière est égale à 1.22374 soit inférieure au seuil retenu.
Par conséquent cette hypothèse est à rejeter.

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 H2 : « L’activité RH a un effet significatif sur la situation financière des PME ».
Les estimations obtenues montrent une corrélation positive entre ces deux variables (β = 0.756).
L’examen de la valeur T de Student présente que cette dernière est égale à 14.2374, soit supérieur
au seuil retenu (>1,96) ce qui implique une relation très significative entre les deux variables.
Par conséquent cette hypothèse est à accepter.

4.2 Discussion des résultats

Comme nous avons vu dans les résultats présentés ci-dessus, l’hypothèse qui affirme que l’activité
RH a un effet significatif sur la situation financière des PME en guise des impacts de la pandémie
Covid19 représente un pavé intéressant dans la confirmation du rôle qui joue la GRH dans la
protection contre les crises financières des PME par rapport à l’esprit entrepreneuriale qui ne peut
pas avoir un effet purement positif et cela pour deux raisons fondamentales, la première réside dans
le choix d’opportunité et le deuxième s’installe dans la démarche d’exécution de cette dernière. A
travers ce postulat la situation peut être aggraver si le choix n’est pas optimal ou mal gérer, à cet
égard le pivot de développement des PME durant la période des crises se base impérativement sur
l’efficacité de la gestion des ressources humaines.

D’après notre étude deux variables ont été prises en compte, ils sont classés dans le cadre de
développement de la GRH et de la situation des entreprises en crises, l’augmentation des salaires et
le développement du dialogue social, ces deux variables mentionnent des résultats positives et une
clé de développement même si l’esprit entrepreneurial comme déjà vu est adéquat par rapport aux
circonstances.

Selon le dernier rapport de la banque mondiale sur la situation du Maroc du 23 décembre 2020, le
recours au télétravail et au dialogue social comme mesure d’adaptation et de développement des
PME demeure l’action la plus responsable dans ce contexte sanitaire, et celle qui respecte les
mesures d’urgence du gouvernement et en parallèle préserve le pouvoir d’achat, en garantissant la
santé et sécurité des salariés.

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Conclusion, limites et perspectives :

Suite à notre étude autour de l'effet du Covid-19 sur les PME qui représentent un acteur clé de
l'économie, nous avons identifié de différents concepts théoriques et approches analytiques. Après
avoir effectué une revue de littérature, nous avons présenté la méthodologie, le modèle conceptuel
et les variables latentes de notre étude.

Afin d'analyser l'influence des crises sanitaires sur les PME, nous avons réalisé une enquête par
questionnaire auprès des responsables des PME situées dans la région de Rabat-Salé. Nous concluons
que l'impact économique de la crise sanitaire a été étudié dans un pavé pointu qui s'est concentrée
sur l'analyse des données et la discussion des résultats obtenus en utilisant l'approche PLS.

Ainsi, nous pouvons dire que la crise sanitaire à impacter le Maroc et le monde entier en reportant
et en suspendant les différents outils de gestion organisationnelle, ce qui affirme l’existence d’une
influence néfaste sur la capacité financière des PME marocaines.

De même, il sied à dire que chaque recherche scientifique s’impose à des limites qui peuvent être
liées soit au champ théorique, méthodologique ou empirique, à cet égard nous notons que le sujet
rapporte une véritable attention dans ces derniers jours vu qu’il présente un sujet très récent ou la
majorité des chercheurs estiment l’importance théorique que empirique, c’est là où la notion des
chiffres reste un peu flexible statistiquement parlons, selon la région, la ville, le pays de même par
rapport aux différents statuts : démographiques, économiques et sociales.

A cet égard, nous recommandons les futurs chercheurs d’apporter d’autres variables issues de la
revue de littérature en faisant une extension partielle de la recherche, de même d’appliquer une
étude longitudinale dont l’objectif est de suivre l'évolution des impacts et se focaliser sur l'esprit
entrepreneurial comme pivot de développement. En d'autres termes, la recherche longitudinale est
conceptuellement opposée à la recherche transversale, qui se concentre sur un phénomène
particulier à un certain moment dans le temps (t).

Lorsque l'on observe un phénomène dans le cadre d'une étude longitudinale dans des conditions
particulières, le temps est un critère crucial :
• Les données recueillies couvrent au moins deux périodes de temps distinctes avec un
intervalle d’au moins 6 mois.
• Activer d’autres items de recherche avec une analyse de modélisation économétrique bien
spécifique et déterminante.

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