Module :

Risk Management

 2018/2019 
FICHE TECHNIQUE :

Formation : Master Gestion d’Assurance

Enseignant : M. Mohamed El-Amine B ENALLEGUE

Promotion : MGAVIII

Période d’enseignement : Décembre 2018 – Mai 2019

Volume horaire : 18 heures

Nombre de séances : 06

Périodicité : Mensuelle
SOMMAIRE :

INTITULE : P AGE :
Introduction 4
Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque 5
I. Entreprise 5
II. Environnement 6
III. Analyse des facteurs 7
IV. Risque 11
V. Acceptation entrepreneuriale du risque 13
Chapitre II : Processus du Risk Management 17
Phase I : Diagnostic des vulnérabilités 18
I. Identification des risques 19
II. Evaluation des risques 22
III. Hiérarchisation des risques 28
Phase II : Traitement des risques 33
I. Elimination des risques 33
II. Réduction des risques 34
III. Financement des risques 40
IV. Plan de Continuité de l’Activité (PCA) 49
V. Economie du traitement des risques 54
Phase III : Audit du Risk Management 63
I. Suivi 63
II. Révision & adaptation 64
Organisation du Risk Management 65
I. Fonction Risk Management 65
II. Risk Manager 68
Chapitre III : Risk Management appliqué aux Assureurs 71
I. Contexte « Solvency II » 71
II. Typologie des risque de l’Assureur 72
III. Identification des risques opérationnels 77
IV. Evaluation des risques opérationnels 79
V. Traitement des risques opérationnels 81
VI. Activités de contrôle 82
Références bibliographiques 83
Introduction

INTRODUCTION :

Le « Risque » est inhérent à « l’Entreprise » et constitue même son essence. Créer une
Entreprise revient déjà à prendre un risque, étant donné que – non seulement sa rentabilité n’est
pas garantie – sa pérennité n’est jamais tout à fait acquise, ceci quelles que soient son envergure
et/ou son activité.

Selon l’approche, dite, traditionnelle, les risques – encourus par une quelconque Entreprise –
sont identifiés en fonction des produits d’assurance qui peuvent les couvrir 1 (les grandes
branches de risques assurables : protection des personnes, du patrimoine, des responsabilités,
du parc roulant, …etc.), et évalués en fonction des capitaux à prévoir dans les contrats
d’assurance. Aussi, sur la base des garanties considérées nécessaires (ou utiles) pour la
couverture desdits capitaux, les Assureurs décident de leur participation dans le risque (entre
0% et 100%), en déterminant, en contrepartie, les primes à payer pour ce transfert.

Or, cette ligne de conduite est une manière passive d’appréhender le sujet, car elle part du
principe que les risques sont à priori transférés, de plus, elle ne met pas en valeur les autres
moyens de contrôle des sinistres. D’ailleurs, c’est notamment face à l’exposition à des risques
spécifiques, s’écartant des modèles assurantiels préétablis, que la faiblesse de cette démarche
peut être démontrée.

C’est pourquoi, l’Assureur doit être, plutôt, le partenaire de l’Entreprise, à même de conduire
avec elle l’analyse de ses risques, et de lui conseiller dans ce choix des solutions d’assurance,
en tenant en compte que celles-ci ne sont qu’une solution parmi d’autre, qu’elle n’est même
qu’une solution partielle, mais elle se doit d’en être une bonne2.

De son côté, cet Assureur, en sa qualité de professionnel du risque, est censé être en mesure de
maîtriser, à la fois, les risques qu’il accepte de couvrir et, en parallèle, les risques opérationnels
inhérents à son activité.

Dans ce contexte, le « Risk Management » propose un processus objectif, d’analyse et de

traitement de l’ensemble des risques – susceptibles de mettre en péril l’existence de toute
Entreprise – mais, dont la mise en œuvre est complexe et nécessite des compétences
pluridisciplinaires (financières, juridiques et techniques).

Ainsi, l’objet du présent cours est de présenter l’approche Risk Management à travers le
développement du plan suivant :

Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque ;

Chapitre II : Processus du Risk Management ;

Chapitre III : Risk Management appliqué aux Assureurs.

1 Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, p : 39.

2 Les assurances dommages aux biens de l’Entreprise, P.H. Dadé & D. Huet, L’Argus, Edit. 1999, p : 11.

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

CHAPITRE I : RAPPORTS DE L’ENTREPRISE AU RISQUE

I. ENTREPRISE :
L’Entreprise est une structure économique et sociale, laquelle, dans le but de fournir des biens
et/ou des services à ses Clients, combine de manière organisée et dynamique des ressources :
1. Humaines : main d’œuvre, savoir-faire, …etc. ;
2. Matérielles : machineries, immeubles, …etc. ;
3. Immatérielles : brevets, méthodologies, … etc. ;
4. Financières : capitaux, fonds, …etc.
Dans la même déclinaison, l’Entreprise peut être
décrite en tant que mosaïque de « centres d’activités ».
Chacun de ces derniers est une entité dotée d’un
certain degré d’autonomie, possédant des ressources
idoines ainsi que de ses propres objectifs. Ce faisant la
résultante des objectifs de l’ensemble des centres
correspond, en principe, aux objectifs de l’Entreprise 1.
De sorte que le principe du « Triangle d’Or »
s’applique intégralement, car le centre sera évalué sur
sa pertinence (adéquation entre les moyens et les
objectifs), son efficacité (atteinte des objectifs
assignés) et son efficience (usage à bon escient des
moyens mis à sa disposition).
Fig.01 : Triangle d’Or
D’autre part, l’interaction permanente desdits centres – reliés par des échanges de produits ou
d’informations, et contribuant à la fourniture d’une même prestation à un Client interne ou
externe de l’Entreprise – est dite « processus ».
Cette notion, selon le concept de la chaine de valeur de Porter 2, se scinde en trois catégories :
1. Processus primaires (ou « cœur de métier ») : ont trait à l’approvisionnement, à la
conception, à la production, à la logistique (transport, stockage), et à la vente ;
2. Processus secondaires (ou de support) : concernent les ressources humaines
(recrutement, gestion des carrières, formation), le processus d’amélioration, le
financement de l’Entreprise ainsi que son contrôle de gestion ;
3. Processus stratégiques : définissent la stratégie globale de l’Entreprise, son pilotage et
sa communication.
Pour récapituler, l’Entreprise est un système complexe qui s’impose une autorégulation et des
choix permanents, non seulement sur les plans économiques, financiers et techniques, mais
également sur le plan social et citoyen. De la sorte, dans l’accomplissement de son susdit objet
social, le relatif succès d’une Entreprise peut être illustré, à travers l’atteinte des objectifs
gradués, énoncés ci-dessous :
1. Générer du bénéfice : à savoir, par la réalisation d’un excédent financier à l’issue de
chaque exercice ;
2. Etre « Leader » dans un marché : c'est-à-dire, la prise d’une position dominante sur
un segment d’activité stratégique donné ;

1 Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, pp : 65-66, op-cit.
2 Voir les travaux de Michael Porter (23 mai 1947 – ).

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Risk Management
 Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

3. Innover : susciter par un savoir-faire de nouveaux besoins, engendrant une demande

effective solvable ;
4. Jouer un rôle sociétal : par l’adoption d’un comportement éthique contribuant au
développement durable, à la santé et au bien-être de la société1.

Toutefois, l’objectif primaire de toutes les Entreprises demeure toujours la « survie »,

autrement dit, elles doivent œuvrer à garantir leur présence sur le marché, exercice après
exercice.

Fig.02 : Pyramide des objectifs

En effet, la disparition constitue le perpétuel défi opposé à toute Entreprise, de telle manière
que celle-ci est continuellement tenue de préserver son équilibre – ou même son activité – en
composant, à la fois, avec ses propres contraintes – en ayant à gérer son contexte interne,
comprenant ses moyens, son organisation et le degré d’engagement de ses parties prenantes –
et celles imposées par chaque élément de l’environnement concurrentiel externe, au sein duquel
elle évolue.

II. ENVIRONNEMENT :

L’environnement de l’Entreprise se scinde globalement en deux (02) ensembles généraux :

1. MICROENVIRONNEMENT:
Il est constitué des entités intervenant dans l’entourage immédiat de l’Entreprise:

A) Administration : il s’agit des pouvoirs publics et des diverses interfaces des

organes de l'Etat, avec lesquels l’Entreprise interagit quotidiennement (APC 2 ;
Caisses d’Impôts ; …etc.).
Exemple de contrainte : pertes d’opportunités, suite à des lenteurs
bureaucratiques ;

B) Clients : justification économique de l’Entreprise, ils sont à l’origine de la demande

et les acheteurs et/ou les consommateurs de ses produits. C’est pourquoi, leur
satisfaction doit constituer le crédo de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : vente de produits impropres à la consommation.

1 Voir les dispositions de la norme ISO 26000.

2 Assemblée Populaire Communale.

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

C) Médias : ils jouent un rôle majeur dans la transmission des informations et dans la
diffusion des idées et opinions. Aussi, ils ont la capacité d’influer sur la réalisation
des objectifs commerciaux de l’Entreprise, notamment par la publicité.
Exemple de contrainte : véhiculer une mauvaise image de marque ;

D) Fournisseurs : ils représentent les ravitailleurs en biens et/ou services

indispensables au processus de production, d’une part, et les bailleurs de fonds et
autres pourvoyeurs en ressources financières, d’autre part.
Exemple de contrainte : forte dépendance à un unique fournisseur ;

E) Concurrents : ce sont les fournisseurs, soit des mêmes produits commercialisés

par l’Entreprise, ou alors de produits de substitution. A leur égard, la réactivité et/ou
la proactivité sont les meilleurs atouts de l’Entreprise pour défendre et/ou conquérir
des parts de marché.
Exemple de contrainte : niveau de la qualité de la production par rapport aux
nouveaux standards ;

F) Intermédiaires : ce sont tous les partenaires participant à la promotion, à la

distribution ou à la vente des produits de l'Entreprise aux Clients.
Exemple de contrainte : inefficacité des réseaux de distribution.

2. MACROENVIRONNEMENT :
L'Entreprise évolue également dans un contexte plus vaste, étendu sur plusieurs dimensions :

A) Politique : intervient essentiellement à l’effet d’instituer un canevas réglementaire

encadrant l’activité de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : promulgation de lois entravant l’activité ;

B) Economie : dispose la mise en scène de l’ensemble des agents économiques et de

leurs schémas interconnectés, en matière de production, de circulation des capitaux,
de répartition des richesses et de la consommation.
Exemple de contrainte : survenance d’une crise financière ;

C) Démographie : c’est l’évolution de la taille, la distribution, la densité, l’âge, le

genre, l’ethnie, l’occupation et des comportements d’une population humaine
habitant un territoire donné, à appréhender par l’Entreprise pour la détermination
de ses domaines d’activité stratégique.
Exemple de contrainte : inversion de la pyramide des âges ;

D) Culture : est incarnée par les institutions et les idéologies susceptibles d’influencer
le comportement d’une Société 1. Elle imprègne fortement le mode de vie, les
valeurs morales et, par conséquent, l’attitude de la clientèle de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : changements inopinés de la mode ;

1 Voir les travaux sur le concept « superstructure », développé par la pensée du courant marxiste.

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Risk Management
 Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

E) Technologie : fait référence au progrès scientifique, au développement des

capacités techniques et au perfectionnement du savoir-faire, ainsi que de leurs effets
sur la création et le développement des produits de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : obsolescence des moyens de production ;

F) Ecologie : se réfère aux rapports nés de l’écosystème, au sein duquel l’Entreprise

cohabite avec son voisinage, et aux incidences de l’activité économique sur ce
milieu1.
Exemple de contrainte : appauvrissement de la faune aquatique, conséquence
d’une pêche industrielle intensive ;

Fig.03 : Environnement de l’Entreprise

Par conséquent, face à cette multitude de contraintes, il est impératif pour l’Entreprise de
disposer des instruments adéquats, lui permettant de procéder à l’étude de ses forces par rapport
à ses faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces issues de son environnement, afin de
parvenir à la définition d’une stratégie de développement et/ou de sauvetage.

III. ANALYSE DES FACTEURS :

Dans le but de faire ressortir les facteurs clés, qui auront le plus d’impact sur les performances
de l’Entreprise, et à travers lesquels cette dernière détermine les fonctions devant constituer la
priorité en ressources, en pouvoir et en temps, l’instrument le plus prisé des analystes reste la
matrice SWOT2, dont le terme en question est, en fait, un acronyme anglais désignant pour :
 S: strengths (forces) ;
 W : weaknesses (faiblesses) ;
 O : opportunities (opportunités) ;
 T : threats (menaces).

1 Voir le rôle sociétal de l’Entreprise, ci-dessus.

2 Voir les travaux d’Albert S. Humphrey (02 Juin 1926 – 31 Octobre 2005).

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

En effet, le SWOT est l’un des outils de diagnostic stratégique, favorisant la prise de décision
rationnelle, en procédant à l’analyse des facteurs internes (de l’Entreprise) et externes (de
l’environnement) :

1. FACTEURS INTERNES :

A) Etude des Forces : ce sont les éléments internes positifs contrôlés par l’Entreprise,
et sur lesquels cette dernière s’appuie dans son activité.
B) Etude des Faiblesses : par opposition aux forces, ce sont les éléments internes
négatifs, pour lesquels, malgré le contrôle de l’Entreprise, des marges
d’amélioration importantes perdurent.

2. FACTEURS EXTERNES :

A) Etude des Opportunités : ce sont les possibilités positives externes, se

développant hors du champ d’influence de l’Entreprise, néanmoins, celle-ci peut
éventuellement en tirer parti, dans un contexte immédiat ou futur.
B) Etude des Menaces : ce sont les limitations externes, se développant hors du
champ d'influence de l’Entreprise, et pouvant entraver le développement de
l’Entreprise.

Ainsi, la finalité de cette méthode est double : d’une part, une maximisation des potentiels des
forces et des opportunités, en les combinant, et, d’autre part, une minimisation des effets des
faiblesses et des menaces, en tentant de les supprimer ou de les convertir en atouts.
Soit, à titre d’illustration, la présente matrice SWOT relative à une Entreprise donnée :

Fig.04 : Exemples d’une Matrice SWOT

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Risk Management
 Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

De la sorte, la préservation des équilibres « force/faiblesse ; opportunité/menace » constitue

l’un des actes primordiaux de la gestion d’Entreprise. Cette démarche vise les objectifs
suivants1 :

 Assurer la stabilité et la continuité des activités de l’Entreprise ;

 Augmenter la qualité des prises de décision face aux incertitudes ;
 Favoriser la perception de l’Entreprise par les Investisseurs, Partenaires, Clients et
Salariés.

Ainsi, l’analyse et la planification stratégique, basée sur l’approche « force/faiblesse ;

menace/opportunité » – à partir d’une vision à court, moyen et long terme ainsi que du contexte
de l’Entreprise, de son périmètre d’action et des ressources – doit aboutir au processus de
décision schématisé ci-après :

Le cercle, autour de la pyramide,

représente l’évaluation des décisions
prises par la mesure des performances et
les gains, mais aussi à partir de l’analyse
des pertes

Au sommet de la pyramide se situent les

décisions stratégiques d’allocation des
ressources (fonds, hommes, …etc.) dans
le respect des objectifs et d’éventuelles
obligations diverses (légales,
contractuelles, …etc.).

Les couches basses de la pyramide

représentent l’expertise acquise dans la
gestion des ressources propres de
l’Entreprise.
Fig.05 : Pyramide de la planification stratégique basée sur
l’approche « force/faiblesse ; opportunité/menace »

Au demeurant, le susdit exemple a l’avantage de faire transparaitre la contingence de certai nes

contraintes exposées – en laissant conjecturer sur leurs caractères aléatoires ou spéculatifs –
mettant en exergue la notion de « risque ».

IV. RISQUE :

1. DEFINITION LITTERALE :

De premier abord, le « risque » désigne un concept plutôt simple. Aussi, la définition du mot
en question est, selon le dictionnaire2 :

Risque : [risk] n. m. (ital. risco; ou lat. pop. risicare du lat. class. rixare, se quereller, se battre).
a) Danger éventuel plus ou moins prévisible ;
b) Éventualité d’un événement pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage ;

1 Risque et assurance de la PME, R. Mekouar, Dunod, Edit. 2006, p : 68.

2 Grand Dictionnaire Encyclopédique Larousse, volume 9, Edit. 1985, Librairie Larousse, p : 9022.

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

c) Fait de s’exposer à un danger.

Cependant, alors que, littéralement, le « risque » reste indissociable du concept danger ou fait
dommageable – pouvant compter aussi des aspects non quantifiables (humains, émotionnels,
psychologiques, …etc.) – cette notion est définie autrement selon l’approche entrepreneuriale.

2. DEFINITION ENTREPRENEURIALE :

Effectivement, du point de vue de l’Entreprise, les risques sont un potentiel d’événements

incertains, susceptibles de l’empêcher d’atteindre ses objectifs. En d’autres termes, cette
définition du risque en fait une condition caractérisée par la possibilité de la survenance d’un
incident, lequel induit une déviation défavorable par rapport aux résultats espérés.
Cependant, la susdite présentation demeure encore à mi-chemin du portrait intégral, dressé par
les professionnels du risque.

3. DEFINITION ASSURANTIELLE :

Pour commencer, ci-après la définition du risque exposée par le CNA1 : « Le risque est un
évènement qui cause des dommages corporels et /ou matériels et immatériels. C’est un
événement futur et aléatoire dont la survenance ne dépend pas exclusivement de la volonté de
l’Assuré ».

D’autre part, le risque est un effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs 2, et il est souvent
caractérisé en référence à des événements et des conséquences potentiels ou à une combinaison
des deux :
A) L’effet : un écart, peut être positif et/ou négatif, par rapport à une attente ;
B) L’incertitude : est l’état, même partiel, de défaut d’information concernant la nature
déterministe du risque et/ou de sa vraisemblance 3 ;
C) Les objectifs : peuvent avoir différents aspects (exemple : buts financiers, de santé et
de sécurité, environnementaux …etc.) et concerner différents niveaux (niveau
stratégique, niveau d’un projet, d'un produit, d’un processus ou d’une Entreprise toute
entière) ;

D) L’événement : est une occurrence ou changement d’un ensemble particulier de

circonstances. Sa probabilité oscille entre des valeurs supérieure à zéro (ni impossible)
et inférieure à un (ni certain). De même, un seul événement est en mesure d’engendrer
une série de conséquences ;

E) La conséquence : est un effet – positif ou négatif – d'un événement – certain ou

incertain – affectant les objectifs de l’Entreprise. En outre, dans certain cas, des
conséquences initiales peuvent déclencher des réactions en chaîne.

En outre, dans le jargon assurantiel, le risque désigne également l’objet de la couverture du

contrat d’assurance (personnes, biens, véhicules, …etc.).

1 Conseil National des Assurances (15 Juin 2007), Glossaire national des termes d’assurances, Alger, p : 43.
2 Management du risque – Vocabulaire, ISO DGUIDE73, p : 01.
3
La possibilité que quelque chose se produise, que cette possibilité soit définie, mesurée ou déterminée de façon
objective ou subjective, qualitative ou quantitative, et qu'elle soit décrite au moyen de termes généraux ou
mathématiques.

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

Enfin, le risque a pour corollaire le concept

« vulnérabilité », lequel repose sur la réunion du
tétraèdre :

A) Objet de risque : la ressource exposée au

risque ;

B) Facteur de risque : le déclencheur de

l’événement ;

C) Criticité : l’intensité de la réalisation du

risque.
Fig.06 : Pyramide de la vulnérabilité

4. DEFINITION MATHEMATIQUE :

D’un autre côté, le risque est l'espérance mathématique d'une fonction de probabilité
d'événements1. En termes clairs, c’est la moyenne des conséquences des événements pondérés
par leurs probabilités respectives.

Ainsi, soit une série d’événements : e1, e2,…, ei, …, en, avec, respectivement, des probabilités
d'occurrence : p1, p2,…, pi, …, pn et des conséquences envisagées : c1, c2,…, ci, …, cn.

De la sorte, le risque r vaudra : r = p1⋅ c1 + p2⋅ c2 + …+ pi⋅ ci + … + pn⋅ cn ……

Valeur de l'aléa i
n
Donc, à partir de  est obtenu  : r  p
i 1
i  ci ……

D’un autre côté, il est proposé, à partir de , une reformulation intéressante de la susdite
définition : le risque est la somme des valeurs des aléas.

Toutefois, au sein de cette définition, la difficulté de la mesure du risque réside dans la nécessite
d’une estimation, aussi quasi-exacte que possible, de tous les termes de la suite statistique des
événements. De fait, à moins d’une étude exhaustive – reprenant l’ensemble des données
historiques et même les diverses plausibilités envisageables (aléas anticipés) – l’analyse est
irrémédiablement percluse de travers, à l’instar du risque aryétique2.

5. DEFINITION TYPOLOGIQUE :

Il n’existe pas de nomenclature universelle des risques, mais une variété de typologies donnant
chacune un éclairage particulier 3. Aussi, la typologie est un élément de référence indispensable
à toute approche structurée des risques. Elle constitue une convention de regroupement des
risques qui peut évoluer au cours du temps, compte tenu de sa perception sur le terrain.

1 Specimen theoriae novae de mensura sortis, 1738, Daniel Bernoulli (08 février 1700 – 17 mars 1782).
2 Cette notion ne prend en considération que les événements répertoriés, ayant eu des conséquences négatives.
3 Risque et assurance de la PME, R. Mekouar, Dunod, Edit. 2006, p : 37, op-cit.

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

Cependant, cette typologie peut être illustrée, à travers une cascade de risques se distinguant
par les particularités suivantes :

1. Risque moral : Qui concerne les aspects sociaux et psychologiques des personnes, sans
influer sur leurs conditions économiques ou financières, et dont l’effet ne peut être évalué
matériellement.
2. Risque économique : Dont la réalisation entraine des conséquences économiques et
financières. Ces risques sont visibles, par exemple, lorsqu’un risque de décès provoque une
perte de revenus, ou quand un risque d’incendie donne lieu à la destruction d’un patrimoine.
Ces risques économiques se scindent en deux (02) catégories :
2.1. Risque spéculatif : Qui est délibérément encouru, et qui a pour résultat soit un gain ou
une perte. Ce type de risque peut être illustré à travers les transactions commerciales ou
boursières, les investissements et les placements, dont la variation des cours et des
opportunités implique des retombées favorables ou contraires.
2.2. Risque pur : Qui engendre exclusivement des pertes, à l’exemple des incapacités
permanentes ou la disparition de biens. Généralement, ce type de risque échappe au
contrôle, soit en survenance et/ou en conséquence. Il se divise en deux (02) groupes :
2.2.1. Risque global : Qui survient, à la fois, au niveau d’un grand ensemble de
personnes, voire à l’échelle pays, causant de larges dévastations, tels que les
cataclysmes ou les guerres.
2.2.2. Risque particulier : Qui occasionne des dommages aux effets circonscrit à une
personne ou un petit groupe d’individus, à la fois. Il se ramifie aux trois (03)
branches suivantes :
2.2.2.1. Risque de personnes : Qui a trait à l’intégrité physique, à la condition et à la
durée de vie des individus ;
2.2.2.2. Risque de biens : Qui entraine la perte ou la destruction, partielle ou totale,
d’un objet ou d’un avoir ;
2.2.2.3. Risque de Responsabilité Civile : Qui entraine une obligation de réparation
des dommages causés à autrui.

Enfin, il est important de rappeler que les dix (10) risques majeurs placés en tête, selon une
étude menée par un Cabinet de courtage international en réassurance 1, étaient dans l’ordre :
Classement mondial
Classement mondial
Description du risque du risque –
du risque – 2013
anticipation en 2016
Ralentissement économique/atonie de la reprise 1 1
Changements législatifs/réglementaires 2 2
Intensification de la concurrence 3 3
Préjudice à la réputation/image de marque 4 8
Incapacité à attirer ou conserver les meilleurs talents 5 5
Incapacité à innover/répondre aux besoins des clients 6 4
Interruption des activités 7 11 2
Risque lié aux prix des matières premières 8 7
Risque de trésorerie/liquidité 9 10
Incertitude/risque politique 10 6

1 . GlobalRisk Management Survey 2013, Aon Risk Solutions, p : 06.

2 Remplacé dans le « Top10 », par le « risque climatique/catastrophes naturelles », en 9 ème position.

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

Ces risques majeurs participent, d’une façon ou une autre, à la bonne ou mauvaise gestion de
l’Entreprise. Par conséquent, le pilotage des activités de l’Entreprise ne peut se faire en les
ignorant.

V. ACCEPTATION ENTREPRENARIALE DU RISQUE :

La considération de la dimension du risque demeure l’un des repères cardinaux d'une prise de
décision, dont la rationalité est le postulat sur lequel repose son modèle de référence. C’est
pourquoi, étant donné que l’approche des problèmes de décision s’effectue selon le niveau de
risque susceptible d’être rencontré dans les situations d’Entreprise, une palette de moyens de
traitement de la décision en situation de risque peut être fournie à l’Entrepreneur, en abordant
les modalités d’une approche quantitative dans des univers 1 :

1. DETERMINE :
L’univers déterminé est un environnement de décision dans lequel toutes les données d’un
problème peuvent être estimées avec certitude. Bien que ce concept semble académique, il peut,
néanmoins, être valide temporairement – considérant la réalité figée – comme peuvent l’illustrer
des situations comme la programmation de l’ordonnancement des tâches d’un projet arrêté dans
un descriptif contractuel, l’organisation d’une logistique de transport dont le nombre de
véhicules est défini, …etc.

A cet égard, la solution de ces problèmes sont du ressort de la recherche opérationnelle

(simplexe, stepping stone, …etc.), et il n’est pas nécessaire d’envisager, dans ce contexte, une
quelconque variabilité des conditions de la décision.

2. INCERTAIN :
L’univers incertain est l’ensemble des situations où la décision concerne des possibilités de
choix connues, mais dont les résultats sont tributaires de l’apparition d’événements identifiés,
lesquels n’ont pas de probabilités d’apparition objectivement connues. Dans ce type de
contexte, la décision repose sur le choix d’un critère :

A) Laplace : retient le résultat moyen en tant que base de comparaison des décisions en
présence ;
B) Wald : relève d’une attitude d’aversion au risque, en retenant le résultat maximum
parmi les minimums possibles ;
C) Hurwicz : est une pondération entre le résultat le plus faible et le plus élevé (les
extrêmes des résultats possibles) ;
D) Savage : raisonne en terme de coût d’opportunité, en utilisant comme base de calcul la
différence obtenue entre le résultat correspondant à une décision et le meilleur résultat
pouvant être obtenu selon les événements ;
E) Espérance mathématique : introduit une dimension supplémentaire au travers de
l’évaluation de la probabilité subjective (d’après vraisemblance, selon appréciation
personnelle) associée aux événements en présence.

1 Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, Edit. 1989, pp : 72-80.

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Risk Management
 Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

3. ALEATOIRE :
L’univers aléatoire est l’ensemble des situations liées au hasard, dans lesquelles il est possible
de définir une stabilité statistique, permettant d’appliquer des modèles probabilistes, régissant
le comportement de variables aléatoires :

A) Stabilité statistique : la loi fondamentale, en ce domaine, est celle des grands nombres,
qui permet aux ensembles nombreux de se comporter selon les modèles de probabilité
stable ;
B) Modèle espérance-variance : toute variable – notamment aléatoire – peut être spécifiée
par sa moyenne et par sa variance (ou par son écart-type). La première de ces grandeurs
donne la tendance de l’évolution de la variable, quant à la seconde, indique la dispersion
des valeurs possibles, de cette dernière, autour de la moyenne.

4. HOSTILE :
Dans le cas de décision en univers hostile, le résultat attendu des décisions est difficile, voire
impossible à connaître, dans la mesure où il dépend des décisions corrélatives d’autres
décideurs. Aussi, des essais de formalisation de ce type de situations ont pu être réalisés au
travers de la théorie des jeux.

5. UTILITE :

Cependant, la décision est également une affaire de subjectivité. De sorte que chaque
Entrepreneur se prononce en faveur de ses décisions, non en fonction de la valeur du résultat
attendu, mais en fonction de « l’utilité » que lui procurera ce résultat.

Effectivement, pour illustrer la susdite assertion, il est proposé, ci-après, un exemple

d’application de la « fonction d’utilité » à une opération aléatoire (ex : un placement) :

Soit la Figure 7 :

W : représente la richesse, en guise de résultat ;

U(W) : représente la valeur de l’utilité correspondant au niveau de richesse W.

A partir du graphe, deux attitudes peuvent être constatées :

1) La droite, passant par les deux

points A et B, représente une neutralité
envers le risque (elle est, en fait,
l’espérance mathématique du
placement) ;

2) La courbe, passant aussi par les

points A et B, représente un certain
degré d’aversion pour le risque, auquel
cas, l’utilité augmente suivant le
montant de la richesse obtenue, mais le
taux de croissance de l’utilité devient
Fig.07 : Utilité et attitude envers le risque
de plus en plus faible.

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

Ainsi, pour une richesse correspondant à l’espérance mathématique, l’utilité pour l’investisseur
averse au risque est plus grande que pour l’investisseur neutre vis-vis du risque.

D’ailleurs, « π » représente la différence entre l’espérance mathématique de richesse (W2) et

la richesse procurant le même niveau d’utilité pour l’investisseur averse au risque (W1), et elle
est appelée la « prime du risque » :
π=
W2 – W1
En somme, l’Entrepreneur – en connaissance de cause – a la faculté d’adopter l’une ou l’autre
des deux attitudes :

1. EVITEMENT :

Certains investisseurs cultivent une telle aversion au risque, qu’ils préfèrent un gain
relativement sûr à un profit plus important mais assorti d’une plus faible probabilité, ou alors,
ils sont rebutés par les barrières à l’entrée et/ou à la sortie d’un domaine d’activité stratégique.
Bien entendu, l’élimination intégrale d’un risque signifie, le plus souvent, mettre fin à l’activité
à laquelle il se rapporte.

2. ACCEPTATION :

Dans chaque langue existe, au moins, une maxime relative à la vaillance de la prise de risques :
« ‫ ﻠﻢ ﻴﻨﻞ ﺍﻵﻤﺎﻞ‬، ‫ « ; » ﻤﻥ ﻠﻢ ﻳﺮﻜﺐ ﺍﻷﻫﻮﺍﻞ‬à vaincre sans péril, on triomphe sans gloire 1 » ; « fortune
favors the bold » ; « audaces fortuna juvat 2 » ; « wer nicht wagt, der nicht gewinnt 3 » ; ... etc.
Ainsi, depuis la nuit des temps, l’Homme a intégré, dans sa conception de l’Entreprise
(commerce, guerre, …etc.), l’inéluctable corrélation entre l’enjeu (un gain envisagé ou une
perte redoutée) et le degré d’exposition au risque.

D’ailleurs, la susdite juxtaposition a été même démontrée mathématiquement, par le théorème

de König4-Huygens5, lequel stipule que pour toute variable aléatoire réelle X :

V[X] = E[(X – E[X])2] = E[X2] – E[X]2 ……

De plus, selon une des propriétés de la variance : V[X] = σx2 ……

A partir de  et , est obtenue la formule : σx2 = E[X2] – E[X]2 ……

En résultat,  implique : σx = E[X2] – E[X]2

A titre d’exemple, en finances, lorsque la variable aléatoire réelle X représente des profits
générés par un actif financier, la mesure de la rentabilité, de ce dernier, fait ressortir les
grandeurs :
 E[X] : l'espérance mathématique, représente l’évaluation du gain moyen ;
 σx : l’écart-type, représente l’estimation du risque, permettant d’apprécier la volatilité
de cet actif.

1 Le Cid (II, 2, 434), Pierre Corneille (06 juin 1606 – 01 octobre 1684)
2 La fortune sourit aux audacieux, Enéide (X, 284), Virgile (15 octobre 70 av. J-C – 21 septembre 19 av. J-C).
3 Allemand : Quiconque n'ose pas ne gagne pas
4 Johann Samuel König (31 juillet 1712 – 21 août 1757).
5 Christian Huygens (14 avril 1629 – 08 juillet 1695).

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Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque

Donc, une Entreprise, visant un niveau de revenu plus élevé, doit s’accommoder d’un risque
plus important. Celui-ci jouerait même le rôle d’agent catalyseur 1, au sein de l’économie. C’est
pourquoi, l'acceptation du risque est un comportement économique naturel chez l’Entrepreneur.

Néanmoins, d’un point de vue stratégique, cette « appétence » au risque doit être tempérée par
un traitement adéquat des risques au sein de l’Entreprise, étant donné sa bivalence (profit/perte),
il ne peut être rendu acceptable par l'Entreprise que si sa projection laisse envisager davantage
de gains que d’échecs, ceci par la mise en place d’un dispositif « Risk Management ».

1 « Risk Appetite », voir les travaux de la finance comportementale : bulles spéculative, krachs, …etc.

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Références bibliographiques

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