Cours - RM - MGAVIII - Session#4

Module :
Risk Management
 2018/2019 
FICHE TECHNIQUE :
Formation : Master Gestion d’Assurance
Enseignant : M. Mohamed El-Amine BENALLEGUE
Promotion : MGAVIII
Période d’enseignement : Décembre 2018 – Mai 2019
Volume horaire : 18 heures
Nombre de séances : 06
Périodicité : Mensuelle
SOMMAIRE :
INTITULE : PAGE :
Introduction 4
Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque 5
I. Entreprise 5
II. Environnement 6
III. Analyse des facteurs 7
IV. Risque 11
V. Acceptation entrepreneuriale du risque 13
Chapitre II : Processus du Risk Management 17
Phase I : Diagnostic des vulnérabilités 18
I. Identification des risques 19
II. Evaluation des risques 22
III. Hiérarchisation des risques 28
Phase II : Traitement des risques 33
I. Elimination des risques 33
II. Réduction des risques 34
III. Financement des risques 40
IV. Plan de Continuité de l’Activité (PCA) 49
V. Economie du traitement des risques 54
Phase III : Audit du Risk Management 63
I. Suivi 63
II. Révision & adaptation 64
Organisation du Risk Management 65
I. Fonction Risk Management 65
II. Risk Manager 68
Chapitre III : Risk Management appliqué aux Assureurs 71
I. Contexte « Solvency II » 71
II. Typologie des risque de l’Assureur 72
III. Identification des risques opérationnels 77
IV. Evaluation des risques opérationnels 79
V. Traitement des risques opérationnels 81
VI. Activités de contrôle 82
Références bibliographiques 83
Introduction
INTRODUCTION :
Le « Risque » est inhérent à « l’Entreprise » et constitue même son essence. Créer une
Entreprise revient déjà à prendre un risque, étant donné que – non seulement sa rentabilité n’est
pas garantie – sa pérennité n’est jamais tout à fait acquise, ceci quelles que soient son envergure
et/ou son activité.
Selon l’approche, dite, traditionnelle, les risques – encourus par une quelconque Entreprise –
sont identifiés en fonction des produits d’assurance qui peuvent les couvrir1 (les grandes
branches de risques assurables : protection des personnes, du patrimoine, des responsabilités,
du parc roulant, …etc.), et évalués en fonction des capitaux à prévoir dans les contrats
d’assurance. Aussi, sur la base des garanties considérées nécessaires (ou utiles) pour la
couverture desdits capitaux, les Assureurs décident de leur participation dans le risque (entre
0% et 100%), en déterminant, en contrepartie, les primes à payer pour ce transfert.
Or, cette ligne de conduite est une manière passive d’appréhender le sujet, car elle part du
principe que les risques sont à priori transférés, de plus, elle ne met pas en valeur les autres
moyens de contrôle des sinistres. D’ailleurs, c’est notamment face à l’exposition à des risques
spécifiques, s’écartant des modèles assurantiels préétablis, que la faiblesse de cette démarche
peut être démontrée.
C’est pourquoi, l’Assureur doit être, plutôt, le partenaire de l’Entreprise, à même de conduire
avec elle l’analyse de ses risques, et de lui conseiller dans ce choix des solutions d’assurance,
en tenant en compte que celles-ci ne sont qu’une solution parmi d’autre, qu’elle n’est même
qu’une solution partielle, mais elle se doit d’en être une bonne2.
De son côté, cet Assureur, en sa qualité de professionnel du risque, est censé être en mesure de
maîtriser, à la fois, les risques qu’il accepte de couvrir et, en parallèle, les risques opérationnels
inhérents à son activité.
Dans ce contexte, le « Risk Management » propose un processus objectif, d’analyse et de

traitement de l’ensemble des risques – susceptibles de mettre en péril l’existence de toute
Entreprise – mais, dont la mise en œuvre est complexe et nécessite des compétences
pluridisciplinaires (financières, juridiques et techniques).
Ainsi, l’objet du présent cours est de présenter l’approche Risk Management à travers le
développement du plan suivant :
Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque ;
Chapitre II : Processus du Risk Management ;
Chapitre III : Risk Management appliqué aux Assureurs.
1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, p : 39.
2
Les assurances dommages aux biens de l’Entreprise, P.H. Dadé & D. Huet, L’Argus, Edit. 1999, p : 11.
4
Risk Management
Chapitre I : Rapports de l’Entreprises au risque
CHAPITRE I : RAPPORTS DE L’ENTREPRISE AU RISQUE
I. ENTREPRISE :
L’Entreprise est une structure économique et sociale, laquelle, dans le but de fournir des biens
et/ou des services à ses Clients, combine de manière organisée et dynamique des ressources :
1. Humaines : main d’œuvre, savoir-faire, …etc. ;
2. Matérielles : machineries, immeubles, …etc. ;
3. Immatérielles : brevets, méthodologies, … etc. ;
4. Financières : capitaux, fonds, …etc.
Dans la même déclinaison, l’Entreprise peut être
décrite en tant que mosaïque de « centres d’activités ».
Chacun de ces derniers est une entité dotée d’un
certain degré d’autonomie, possédant des ressources
idoines ainsi que de ses propres objectifs. Ce faisant la
résultante des objectifs de l’ensemble des centres
correspond, en principe, aux objectifs de l’Entreprise1.
De sorte que le principe du « Triangle d’Or »
s’applique intégralement, car le centre sera évalué sur
sa pertinence (adéquation entre les moyens et les
objectifs), son efficacité (atteinte des objectifs
assignés) et son efficience (usage à bon escient des
moyens mis à sa disposition).
Fig.01 : Triangle d’Or
D’autre part, l’interaction permanente desdits centres – reliés par des échanges de produits ou
d’informations, et contribuant à la fourniture d’une même prestation à un Client interne ou
externe de l’Entreprise – est dite « processus ».
Cette notion, selon le concept de la chaine de valeur de Porter2, se scinde en trois catégories :
1. Processus primaires (ou « cœur de métier ») : ont trait à l’approvisionnement, à la
conception, à la production, à la logistique (transport, stockage), et à la vente ;
2. Processus secondaires (ou de support) : concernent les ressources humaines
(recrutement, gestion des carrières, formation), le processus d’amélioration, le
financement de l’Entreprise ainsi que son contrôle de gestion ;
3. Processus stratégiques : définissent la stratégie globale de l’Entreprise, son pilotage et
sa communication.
Pour récapituler, l’Entreprise est un système complexe qui s’impose une autorégulation et des
choix permanents, non seulement sur les plans économiques, financiers et techniques, mais
également sur le plan social et citoyen. De la sorte, dans l’accomplissement de son susdit objet
social, le relatif succès d’une Entreprise peut être illustré, à travers l’atteinte des objectifs
gradués, énoncés ci-dessous :
1. Générer du bénéfice : à savoir, par la réalisation d’un excédent financier à l’issue de
chaque exercice ;
2. Etre « Leader » dans un marché : c'est-à-dire, la prise d’une position dominante sur
un segment d’activité stratégique donné ;
1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, pp : 65-66, op-cit.
2
Voir les travaux de Michael Porter (23 mai 1947 – ).
5
Risk Management
3. Innover : susciter par un savoir-faire de nouveaux besoins, engendrant une demande

effective solvable ;
4. Jouer un rôle sociétal : par l’adoption d’un comportement éthique contribuant au
développement durable, à la santé et au bien-être de la société1.
Toutefois, l’objectif primaire de toutes les Entreprises demeure toujours la « survie »,

autrement dit, elles doivent œuvrer à garantir leur présence sur le marché, exercice après
exercice.
Fig.02 : Pyramide des objectifs
En effet, la disparition constitue le perpétuel défi opposé à toute Entreprise, de telle manière
que celle-ci est continuellement tenue de préserver son équilibre – ou même son activité – en
composant, à la fois, avec ses propres contraintes – en ayant à gérer son contexte interne,
comprenant ses moyens, son organisation et le degré d’engagement de ses parties prenantes –
et celles imposées par chaque élément de l’environnement concurrentiel externe, au sein duquel
elle évolue.
II. ENVIRONNEMENT :
L’environnement de l’Entreprise se scinde globalement en deux (02) ensembles généraux :

1. MICROENVIRONNEMENT:
Il est constitué des entités intervenant dans l’entourage immédiat de l’Entreprise:
A) Administration : il s’agit des pouvoirs publics et des diverses interfaces des

organes de l'Etat, avec lesquels l’Entreprise interagit quotidiennement (APC2 ;
Caisses d’Impôts ; …etc.).
Exemple de contrainte : pertes d’opportunités, suite à des lenteurs
bureaucratiques ;
B) Clients : justification économique de l’Entreprise, ils sont à l’origine de la demande

et les acheteurs et/ou les consommateurs de ses produits. C’est pourquoi, leur
satisfaction doit constituer le crédo de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : vente de produits impropres à la consommation.
1
Voir les dispositions de la norme ISO 26000.
2
Assemblée Populaire Communale.
6
Risk Management
C) Médias : ils jouent un rôle majeur dans la transmission des informations et dans la
diffusion des idées et opinions. Aussi, ils ont la capacité d’influer sur la réalisation
des objectifs commerciaux de l’Entreprise, notamment par la publicité.
Exemple de contrainte : véhiculer une mauvaise image de marque ;
D) Fournisseurs : ils représentent les ravitailleurs en biens et/ou services

indispensables au processus de production, d’une part, et les bailleurs de fonds et
autres pourvoyeurs en ressources financières, d’autre part.
Exemple de contrainte : forte dépendance à un unique fournisseur ;
E) Concurrents : ce sont les fournisseurs, soit des mêmes produits commercialisés

par l’Entreprise, ou alors de produits de substitution. A leur égard, la réactivité et/ou
la proactivité sont les meilleurs atouts de l’Entreprise pour défendre et/ou conquérir
des parts de marché.
Exemple de contrainte : niveau de la qualité de la production par rapport aux
nouveaux standards ;
F) Intermédiaires : ce sont tous les partenaires participant à la promotion, à la

distribution ou à la vente des produits de l'Entreprise aux Clients.
Exemple de contrainte : inefficacité des réseaux de distribution.
2. MACROENVIRONNEMENT :
L'Entreprise évolue également dans un contexte plus vaste, étendu sur plusieurs dimensions :
A) Politique : intervient essentiellement à l’effet d’instituer un canevas réglementaire

encadrant l’activité de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : promulgation de lois entravant l’activité ;
B) Economie : dispose la mise en scène de l’ensemble des agents économiques et de

leurs schémas interconnectés, en matière de production, de circulation des capitaux,
de répartition des richesses et de la consommation.
Exemple de contrainte : survenance d’une crise financière ;
C) Démographie : c’est l’évolution de la taille, la distribution, la densité, l’âge, le

genre, l’ethnie, l’occupation et des comportements d’une population humaine
habitant un territoire donné, à appréhender par l’Entreprise pour la détermination
de ses domaines d’activité stratégique.
Exemple de contrainte : inversion de la pyramide des âges ;
D) Culture : est incarnée par les institutions et les idéologies susceptibles d’influencer
le comportement d’une Société1. Elle imprègne fortement le mode de vie, les
valeurs morales et, par conséquent, l’attitude de la clientèle de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : changements inopinés de la mode ;
1
Voir les travaux sur le concept « superstructure », développé par la pensée du courant marxiste.
7
Risk Management
E) Technologie : fait référence au progrès scientifique, au développement des

capacités techniques et au perfectionnement du savoir-faire, ainsi que de leurs effets
sur la création et le développement des produits de l’Entreprise.
Exemple de contrainte : obsolescence des moyens de production ;
F) Ecologie : se réfère aux rapports nés de l’écosystème, au sein duquel l’Entreprise

cohabite avec son voisinage, et aux incidences de l’activité économique sur ce
milieu1.
Exemple de contrainte : appauvrissement de la faune aquatique, conséquence
d’une pêche industrielle intensive ;
Fig.03 : Environnement de l’Entreprise
Par conséquent, face à cette multitude de contraintes, il est impératif pour l’Entreprise de
disposer des instruments adéquats, lui permettant de procéder à l’étude de ses forces par rapport
à ses faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces issues de son environnement, afin de
parvenir à la définition d’une stratégie de développement et/ou de sauvetage.
III. ANALYSE DES FACTEURS :
Dans le but de faire ressortir les facteurs clés, qui auront le plus d’impact sur les performances
de l’Entreprise, et à travers lesquels cette dernière détermine les fonctions devant constituer la
priorité en ressources, en pouvoir et en temps, l’instrument le plus prisé des analystes reste la
matrice SWOT2, dont le terme en question est, en fait, un acronyme anglais désignant pour :
 S: strengths (forces) ;
 W : weaknesses (faiblesses) ;
 O : opportunities (opportunités) ;
 T : threats (menaces).
1
Voir le rôle sociétal de l’Entreprise, ci-dessus.
2
Voir les travaux d’Albert S. Humphrey (02 Juin 1926 – 31 Octobre 2005).
8
Risk Management
En effet, le SWOT est l’un des outils de diagnostic stratégique, favorisant la prise de décision
rationnelle, en procédant à l’analyse des facteurs internes (de l’Entreprise) et externes (de
l’environnement) :
1. FACTEURS INTERNES :
A) Etude des Forces : ce sont les éléments internes positifs contrôlés par l’Entreprise,
et sur lesquels cette dernière s’appuie dans son activité.
B) Etude des Faiblesses : par opposition aux forces, ce sont les éléments internes
négatifs, pour lesquels, malgré le contrôle de l’Entreprise, des marges
d’amélioration importantes perdurent.
2. FACTEURS EXTERNES :
A) Etude des Opportunités : ce sont les possibilités positives externes, se

développant hors du champ d’influence de l’Entreprise, néanmoins, celle-ci peut
éventuellement en tirer parti, dans un contexte immédiat ou futur.
B) Etude des Menaces : ce sont les limitations externes, se développant hors du
champ d'influence de l’Entreprise, et pouvant entraver le développement de
l’Entreprise.
Ainsi, la finalité de cette méthode est double : d’une part, une maximisation des potentiels des
forces et des opportunités, en les combinant, et, d’autre part, une minimisation des effets des
faiblesses et des menaces, en tentant de les supprimer ou de les convertir en atouts.
Soit, à titre d’illustration, la présente matrice SWOT relative à une Entreprise donnée :
Fig.04 : Exemples d’une Matrice SWOT
9
Risk Management
De la sorte, la préservation des équilibres « force/faiblesse ; opportunité/menace » constitue

l’un des actes primordiaux de la gestion d’Entreprise. Cette démarche vise les objectifs
suivants1 :
 Assurer la stabilité et la continuité des activités de l’Entreprise ;

 Augmenter la qualité des prises de décision face aux incertitudes ;
 Favoriser la perception de l’Entreprise par les Investisseurs, Partenaires, Clients et
Salariés.
Ainsi, l’analyse et la planification stratégique, basée sur l’approche « force/faiblesse ;

menace/opportunité » – à partir d’une vision à court, moyen et long terme ainsi que du contexte
de l’Entreprise, de son périmètre d’action et des ressources – doit aboutir au processus de
décision schématisé ci-après :
Le cercle, autour de la pyramide,

représente l’évaluation des décisions
prises par la mesure des performances et
les gains, mais aussi à partir de l’analyse
des pertes
Au sommet de la pyramide se situent les

décisions stratégiques d’allocation des
ressources (fonds, hommes, …etc.) dans
le respect des objectifs et d’éventuelles
obligations diverses (légales,
contractuelles, …etc.).
Les couches basses de la pyramide

représentent l’expertise acquise dans la
gestion des ressources propres de
l’Entreprise.
Fig.05 : Pyramide de la planification stratégique basée sur
l’approche « force/faiblesse ; opportunité/menace »
Au demeurant, le susdit exemple a l’avantage de faire transparaitre la contingence de certaines

contraintes exposées – en laissant conjecturer sur leurs caractères aléatoires ou spéculatifs –
mettant en exergue la notion de « risque ».
IV. RISQUE :
1. DEFINITION LITTERALE :
De premier abord, le « risque » désigne un concept plutôt simple. Aussi, la définition du mot
en question est, selon le dictionnaire2 :
Risque : [risk] n. m. (ital. risco; ou lat. pop. risicare du lat. class. rixare, se quereller, se battre).
a) Danger éventuel plus ou moins prévisible ;
b) Éventualité d’un événement pouvant causer la perte d'un objet ou tout autre dommage ;
1
Risque et assurance de la PME, R. Mekouar, Dunod, Edit. 2006, p : 68.
2
Grand Dictionnaire Encyclopédique Larousse, volume 9, Edit. 1985, Librairie Larousse, p : 9022.
10
Risk Management
c) Fait de s’exposer à un danger.

Cependant, alors que, littéralement, le « risque » reste indissociable du concept danger ou fait
dommageable – pouvant compter aussi des aspects non quantifiables (humains, émotionnels,
psychologiques, …etc.) – cette notion est définie autrement selon l’approche entrepreneuriale.
2. DEFINITION ENTREPRENEURIALE :
Effectivement, du point de vue de l’Entreprise, les risques sont un potentiel d’événements

incertains, susceptibles de l’empêcher d’atteindre ses objectifs. En d’autres termes, cette
définition du risque en fait une condition caractérisée par la possibilité de la survenance d’un
incident, lequel induit une déviation défavorable par rapport aux résultats espérés.
Cependant, la susdite présentation demeure encore à mi-chemin du portrait intégral, dressé par
les professionnels du risque.
3. DEFINITION ASSURANTIELLE :
Pour commencer, ci-après la définition du risque exposée par le CNA1 : « Le risque est un
évènement qui cause des dommages corporels et /ou matériels et immatériels. C’est un
événement futur et aléatoire dont la survenance ne dépend pas exclusivement de la volonté de
l’Assuré ».
D’autre part, le risque est un effet de l’incertitude sur l’atteinte des objectifs2, et il est souvent
caractérisé en référence à des événements et des conséquences potentiels ou à une combinaison
des deux :
A) L’effet : un écart, peut être positif et/ou négatif, par rapport à une attente ;
B) L’incertitude : est l’état, même partiel, de défaut d’information concernant la nature
déterministe du risque et/ou de sa vraisemblance3 ;
C) Les objectifs : peuvent avoir différents aspects (exemple : buts financiers, de santé et
de sécurité, environnementaux …etc.) et concerner différents niveaux (niveau
stratégique, niveau d’un projet, d'un produit, d’un processus ou d’une Entreprise toute
entière) ;
D) L’événement : est une occurrence ou changement d’un ensemble particulier de

circonstances. Sa probabilité oscille entre des valeurs supérieure à zéro (ni impossible)
et inférieure à un (ni certain). De même, un seul événement est en mesure d’engendrer
une série de conséquences ;
E) La conséquence : est un effet – positif ou négatif – d'un événement – certain ou

incertain – affectant les objectifs de l’Entreprise. En outre, dans certain cas, des
conséquences initiales peuvent déclencher des réactions en chaîne.
En outre, dans le jargon assurantiel, le risque désigne également l’objet de la couverture du

contrat d’assurance (personnes, biens, véhicules, …etc.).
1
Conseil National des Assurances (15 Juin 2007), Glossaire national des termes d’assurances, Alger, p : 43.
2
Management du risque – Vocabulaire, ISO DGUIDE73, p : 01.
3
La possibilité que quelque chose se produise, que cette possibilité soit définie, mesurée ou déterminée de façon
objective ou subjective, qualitative ou quantitative, et qu'elle soit décrite au moyen de termes généraux ou
mathématiques.
11
Risk Management
Enfin, le risque a pour corollaire le concept

« vulnérabilité », lequel repose sur la réunion du
tétraèdre :
A) Objet de risque : la ressource exposée au

risque ;
B) Facteur de risque : le déclencheur de

l’événement ;
C) Criticité : l’intensité de la réalisation du

risque.
Fig.06 : Pyramide de la vulnérabilité
4. DEFINITION MATHEMATIQUE :
D’un autre côté, le risque est l'espérance mathématique d'une fonction de probabilité
d'événements1. En termes clairs, c’est la moyenne des conséquences des événements pondérés
par leurs probabilités respectives.
Ainsi, soit une série d’événements : e1, e2,…, ei, …, en, avec, respectivement, des probabilités
d'occurrence : p1, p2,…, pi, …, pn et des conséquences envisagées : c1, c2,…, ci, …, cn.
De la sorte, le risque r vaudra : r = p1⋅c1 + p2⋅c2 + …+ pi⋅ci + … + pn⋅cn ……

Valeur de l'aléa i
n
Donc, à partir de  est obtenu  : r  p
i 1
i  ci ……
D’un autre côté, il est proposé, à partir de , une reformulation intéressante de la susdite
définition : le risque est la somme des valeurs des aléas.
Toutefois, au sein de cette définition, la difficulté de la mesure du risque réside dans la nécessite
d’une estimation, aussi quasi-exacte que possible, de tous les termes de la suite statistique des
événements. De fait, à moins d’une étude exhaustive – reprenant l’ensemble des données
historiques et même les diverses plausibilités envisageables (aléas anticipés) – l’analyse est
irrémédiablement percluse de travers, à l’instar du risque aryétique2.
5. DEFINITION TYPOLOGIQUE :
Il n’existe pas de nomenclature universelle des risques, mais une variété de typologies donnant
chacune un éclairage particulier3. Aussi, la typologie est un élément de référence indispensable
à toute approche structurée des risques. Elle constitue une convention de regroupement des
risques qui peut évoluer au cours du temps, compte tenu de sa perception sur le terrain.
Cependant, cette typologie peut être illustrée, à travers une cascade de risques se distinguant
par les particularités suivantes :
1
Specimen theoriae novae de mensura sortis, 1738, Daniel Bernoulli (08 février 1700 – 17 mars 1782).
2
Cette notion ne prend en considération que les événements répertoriés, ayant eu des conséquences négatives.
3
Risque et assurance de la PME, R. Mekouar, Dunod, Edit. 2006, p : 37, op-cit.
12
Risk Management
1. Risque moral : Qui concerne les aspects sociaux et psychologiques des personnes, sans
influer sur leurs conditions économiques ou financières, et dont l’effet ne peut être évalué
matériellement.
2. Risque économique : Dont la réalisation entraine des conséquences économiques et
financières. Ces risques sont visibles, par exemple, lorsqu’un risque de décès provoque une
perte de revenus, ou quand un risque d’incendie donne lieu à la destruction d’un patrimoine.
Ces risques économiques se scindent en deux (02) catégories :
2.1. Risque spéculatif : Qui est délibérément encouru, et qui a pour résultat soit un gain ou
une perte. Ce type de risque peut être illustré à travers les transactions commerciales ou
boursières, les investissements et les placements, dont la variation des cours et des
opportunités implique des retombées favorables ou contraires.
2.2. Risque pur : Qui engendre exclusivement des pertes, à l’exemple des incapacités
permanentes ou la disparition de biens. Généralement, ce type de risque échappe au
contrôle, soit en survenance et/ou en conséquence. Il se divise en deux (02) groupes :
2.2.1. Risque global : Qui survient, à la fois, au niveau d’un grand ensemble de
personnes, voire à l’échelle pays, causant de larges dévastations, tels que les
cataclysmes ou les guerres.
2.2.2. Risque particulier : Qui occasionne des dommages aux effets circonscrit à une
personne ou un petit groupe d’individus, à la fois. Il se ramifie aux trois (03)
branches suivantes :
2.2.2.1. Risque de personnes : Qui a trait à l’intégrité physique, à la condition et à la
durée de vie des individus ;
2.2.2.2. Risque de biens : Qui entraine la perte ou la destruction, partielle ou totale,
d’un objet ou d’un avoir ;
2.2.2.3. Risque de Responsabilité Civile : Qui entraine une obligation de réparation
des dommages causés à autrui.
Enfin, il est important de rappeler que les dix (10) risques majeurs placés en tête, selon une
étude menée par un Cabinet de courtage international en réassurance1, étaient dans l’ordre :
Classement mondial
Classement mondial
Description du risque du risque –
du risque – 2013
anticipation en 2016
Ralentissement économique/atonie de la reprise 1 1
Changements législatifs/réglementaires 2 2
Intensification de la concurrence 3 3
Préjudice à la réputation/image de marque 4 8
Incapacité à attirer ou conserver les meilleurs talents 5 5
Incapacité à innover/répondre aux besoins des clients 6 4
Interruption des activités 7 112
Risque lié aux prix des matières premières 8 7
Risque de trésorerie/liquidité 9 10
Incertitude/risque politique 10 6
1
. Global Risk Management Survey 2013, Aon Risk Solutions, p : 06.
2
Remplacé dans le « Top10 », par le « risque climatique/catastrophes naturelles », en 9ème position.
13
Risk Management
Ces risques majeurs participent, d’une façon ou une autre, à la bonne ou mauvaise gestion de
l’Entreprise. Par conséquent, le pilotage des activités de l’Entreprise ne peut se faire en les
ignorant.
V. ACCEPTATION ENTREPRENARIALE DU RISQUE :
La considération de la dimension du risque demeure l’un des repères cardinaux d'une prise de
décision, dont la rationalité est le postulat sur lequel repose son modèle de référence. C’est
pourquoi, étant donné que l’approche des problèmes de décision s’effectue selon le niveau de
risque susceptible d’être rencontré dans les situations d’Entreprise, une palette de moyens de
traitement de la décision en situation de risque peut être fournie à l’Entrepreneur, en abordant
les modalités d’une approche quantitative dans des univers1 :
1. DETERMINE :
L’univers déterminé est un environnement de décision dans lequel toutes les données d’un
problème peuvent être estimées avec certitude. Bien que ce concept semble académique, il peut,
néanmoins, être valide temporairement – considérant la réalité figée – comme peuvent l’illustrer
des situations comme la programmation de l’ordonnancement des tâches d’un projet arrêté dans
un descriptif contractuel, l’organisation d’une logistique de transport dont le nombre de
véhicules est défini, …etc.
A cet égard, la solution de ces problèmes sont du ressort de la recherche opérationnelle

(simplexe, stepping stone, …etc.), et il n’est pas nécessaire d’envisager, dans ce contexte, une
quelconque variabilité des conditions de la décision.
2. INCERTAIN :
L’univers incertain est l’ensemble des situations où la décision concerne des possibilités de
choix connues, mais dont les résultats sont tributaires de l’apparition d’événements identifiés,
lesquels n’ont pas de probabilités d’apparition objectivement connues. Dans ce type de
contexte, la décision repose sur le choix d’un critère :
A) Laplace : retient le résultat moyen en tant que base de comparaison des décisions en
présence ;
B) Wald : relève d’une attitude d’aversion au risque, en retenant le résultat maximum
parmi les minimums possibles ;
C) Hurwicz : est une pondération entre le résultat le plus faible et le plus élevé (les
extrêmes des résultats possibles) ;
D) Savage : raisonne en terme de coût d’opportunité, en utilisant comme base de calcul la
différence obtenue entre le résultat correspondant à une décision et le meilleur résultat
pouvant être obtenu selon les événements ;
E) Espérance mathématique : introduit une dimension supplémentaire au travers de
l’évaluation de la probabilité subjective (d’après vraisemblance, selon appréciation
personnelle) associée aux événements en présence.
3. ALEATOIRE :
1
Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, Edit. 1989, pp : 72-80.
14
Risk Management
L’univers aléatoire est l’ensemble des situations liées au hasard, dans lesquelles il est possible
de définir une stabilité statistique, permettant d’appliquer des modèles probabilistes, régissant
le comportement de variables aléatoires :
A) Stabilité statistique : la loi fondamentale, en ce domaine, est celle des grands nombres,
qui permet aux ensembles nombreux de se comporter selon les modèles de probabilité
stable ;
B) Modèle espérance-variance : toute variable – notamment aléatoire – peut être spécifiée
par sa moyenne et par sa variance (ou par son écart-type). La première de ces grandeurs
donne la tendance de l’évolution de la variable, quant à la seconde, indique la dispersion
des valeurs possibles, de cette dernière, autour de la moyenne.
4. HOSTILE :
Dans le cas de décision en univers hostile, le résultat attendu des décisions est difficile, voire
impossible à connaître, dans la mesure où il dépend des décisions corrélatives d’autres
décideurs. Aussi, des essais de formalisation de ce type de situations ont pu être réalisés au
travers de la théorie des jeux.
5. UTILITE :
Cependant, la décision est également une affaire de subjectivité. De sorte que chaque
Entrepreneur se prononce en faveur de ses décisions, non en fonction de la valeur du résultat
attendu, mais en fonction de « l’utilité » que lui procurera ce résultat.
Effectivement, pour illustrer la susdite assertion, il est proposé, ci-après, un exemple

d’application de la « fonction d’utilité » à une opération aléatoire (ex : un placement) :
Soit la Figure 7 :
W : représente la richesse, en guise de résultat ;

U(W) : représente la valeur de l’utilité correspondant au niveau de richesse W.
A partir du graphe, deux attitudes peuvent être constatées :
1) La droite, passant par les deux

points A et B, représente une neutralité
envers le risque (elle est, en fait,
l’espérance mathématique du
placement) ;
2) La courbe, passant aussi par les

points A et B, représente un certain
degré d’aversion pour le risque, auquel
cas, l’utilité augmente suivant le
montant de la richesse obtenue, mais le
taux de croissance de l’utilité devient
Fig.07 : Utilité et attitude envers le risque
de plus en plus faible.
15
Risk Management
Ainsi, pour une richesse correspondant à l’espérance mathématique, l’utilité pour l’investisseur
averse au risque est plus grande que pour l’investisseur neutre vis-vis du risque.
D’ailleurs, « π » représente la différence entre l’espérance mathématique de richesse (W2) et

la richesse procurant le même niveau d’utilité pour l’investisseur averse au risque (W1), et elle
est appelée la « prime du risque » :
π
= W2 – W1
En somme, l’Entrepreneur – en connaissance de cause – a la faculté d’adopter l’une ou l’autre
des deux attitudes :
1. EVITEMENT :
Certains investisseurs cultivent une telle aversion au risque, qu’ils préfèrent un gain
relativement sûr à un profit plus important mais assorti d’une plus faible probabilité, ou alors,
ils sont rebutés par les barrières à l’entrée et/ou à la sortie d’un domaine d’activité stratégique.
Bien entendu, l’élimination intégrale d’un risque signifie, le plus souvent, mettre fin à l’activité
à laquelle il se rapporte.
2. ACCEPTATION :
Dans chaque langue existe, au moins, une maxime relative à la vaillance de la prise de risques :
« ‫ ﻠﻢ ﻴﻨﻞ ﺍﻵﻤﺎﻞ‬، ‫ « ; » ﻤﻥ ﻠﻢ ﻳﺮﻜﺐ ﺍﻷﻫﻮﺍﻞ‬à vaincre sans péril, on triomphe sans gloire1 » ; « fortune
favors the bold » ; « audaces fortuna juvat2 » ; « wer nicht wagt, der nicht gewinnt3 » ; ... etc.
Ainsi, depuis la nuit des temps, l’Homme a intégré, dans sa conception de l’Entreprise
(commerce, guerre, …etc.), l’inéluctable corrélation entre l’enjeu (un gain envisagé ou une
perte redoutée) et le degré d’exposition au risque.
D’ailleurs, la susdite juxtaposition a été même démontrée mathématiquement, par le théorème

de König4-Huygens5, lequel stipule que pour toute variable aléatoire réelle X :
V[X] = E[(X – E[X])2] = E[X2] – E[X]2 ……
De plus, selon une des propriétés de la variance : V[X] = σx2 ……
A partir de  et , est obtenue la formule : σx2 = E[X2] – E[X]2 ……
En résultat,  implique : σx = E[X2] – E[X]2
A titre d’exemple, en finances, lorsque la variable aléatoire réelle X représente des profits
générés par un actif financier, la mesure de la rentabilité, de ce dernier, fait ressortir les
grandeurs :
 E[X] : l'espérance mathématique, représente l’évaluation du gain moyen ;
 σx : l’écart-type, représente l’estimation du risque, permettant d’apprécier la volatilité
de cet actif.
1
Le Cid (II, 2, 434), Pierre Corneille (06 juin 1606 – 01 octobre 1684)
2
La fortune sourit aux audacieux, Enéide (X, 284), Virgile (15 octobre 70 av. J-C – 21 septembre 19 av. J-C).
3
Allemand : Quiconque n'ose pas ne gagne pas
4
Johann Samuel König (31 juillet 1712 – 21 août 1757).
5
Christian Huygens (14 avril 1629 – 08 juillet 1695).
16
Risk Management
Donc, une Entreprise, visant un niveau de revenu plus élevé, doit s’accommoder d’un risque
plus important. Celui-ci jouerait même le rôle d’agent catalyseur1, au sein de l’économie. C’est
pourquoi, l'acceptation du risque est un comportement économique naturel chez l’Entrepreneur.
Néanmoins, d’un point de vue stratégique, cette « appétence » au risque doit être tempérée par
un traitement adéquat des risques au sein de l’Entreprise, étant donné sa bivalence (profit/perte),
il ne peut être rendu acceptable par l'Entreprise que si sa projection laisse envisager davantage
de gains que d’échecs, ceci par la mise en place d’un dispositif « Risk Management ».
1
« Risk Appetite », voir les travaux de la finance comportementale : bulles spéculative, krachs, …etc.
17
Risk Management
Chapitre II : Processus Risk Management
CHAPITRE II : PROCESSUS RISK MANAGEMENT
Aujourd’hui, l’évolution des environnements techniques et concurrentiels ne fait qu’accentuer

l’exposition au risque des Entreprises et de la société en général. L’Entreprise devient ainsi plus
vulnérable, en ce sens qu’elle subit les conséquences du développement de facteurs de
vulnérabilité aux dimensions multiples. L’examen de ces facteurs permet de comprendre en
quoi le management de l’Entreprise évolue vers plus de risque, de façon quasiment inéluctable1.
Dans ce contexte, le Risk Management est un ensemble d’activités coordonnées, dans le but de
diriger et piloter un organisme vis-à-vis du risque2. En d’autres termes, cette approche
rationnelle vise à réduire l’impact des événements de rupture interne ou externe pesant sur toute
Entreprise, par l’optimisation du rendement des divers procédés de maîtrise desdits risques.
A cet effet, la fonction Risk Management œuvre à la conception d’une cartographie – sur la
base d’éléments normatifs et méthodologiques (matrice de cotation, typologie, …etc.)3 – à
partir de laquelle, les risques sont traités par l’adoption de solutions, sélectionnées au sein d’un
ensemble d’alternatives disponibles.
Ainsi, la structure décisionnelle du Risk Management (RM) repose sur l’enchainement du

processus itératif suivant :
1. DIAGNOSTIC : par l’identification des risques, l’évaluation

de leurs fréquences et l’estimation des conséquences de leur
réalisation et, enfin, leur classement par ordre de priorité ;
2. TRAITEMENT : suite à la considération des différentes voies
envisageables, susceptibles de rendre les risques acceptables,
les techniques retenues – en tenant compte de leur ratio
d’efficience (effet/coût) – sont mises en œuvre, et le plan de
gestion de crise est dressé ;
3. AUDIT : suivi effectué pour vérifier de la conformité du
programme de gestion des risques et, le cas échéant, proposer
l’adaptation de ses procédés ou la révision radicale du
diagnostic initial. Fig.08 : Processus RM
FIL ROUGE : A titre d’exemple, dans le but d’illustrer le présent Chapitre, le processus RM sera
appliqué – au fur et à mesure – à « l’incendie », étant l’un des risques purs dont la réalisation
peut être la plus grave pour l’Entreprise, car il est souvent à l’origine de pertes importantes,
voire catastrophiques.
En effet, l’analyse de sa sinistralité démontre un accroissement de la gravité des risques,
s’expliquant en grande partie par la concentration des activités, la mécanisation et
l’automatisation des tâches qui entraînent, dans un même lieu, une accumulation de valeurs.
C’est pourquoi, le développement du processus RM pour la maitrise de ce risque donnera le
meilleur aperçu de la portée de l’intervention de cette technique.
PHASE I : DIAGNOSTIC DES VULNERABILITES
1
Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, 1989, p : 20, op-cit.
2
Management du risque – Vocabulaire, ISO DGUIDE73, p : 02, op-cit.
3
RM et RSSI, juin 2006, AMRAE-CLUSIF, p : 04.
18
Risk Management
Le diagnostic est la phase initiale – du processus Risk Management – pour mettre en œuvre les
traitements des vulnérabilités les plus adaptées à l’Entreprise. Effectivement, chaque risque
répertorié et évalué sur une échelle de gravité/fréquence, permettant de sélectionner les
priorités, afin de rechercher, à meilleur escient, les mesures qui permettront de les réduire à un
niveau acceptable.
Pour cela, plusieurs techniques ont été développées, aux fins du diagnostic, dont les plus
fréquentes sont :
1. METHODES « A POSTERIORI » : il s’agit notamment de méthodes historiques, se fondant
sur les observations antérieures, parmi lesquelles :
a) Check-lists : plus ou moins étendues, elles sont publiées périodiquement par des
associations de RM, d’industriels et par les compagnies d’assurance ;
b) Méthode MEHARI1 : développée dans le but d’analyser les risques
informatiques, par le CLUSIF2, elle contient un questionnaire pouvant constituer
– indépendamment de la méthode elle-même – un excellent outil d’identification
des risques ;
c) Fault Tree Analysis3 : méthode déductive de recherche les causes d’un accident,
en remontant d’occurrence en occurrence, pour trouver les origines de base, sur
lesquelles il peut y avoir des actions efficaces à entreprendre.
Néanmoins, les susdites méthodes doivent être complétées, dans de nombreux cas, par
des études « à priori ».
2. METHODES « A PRIORI » : lesquelles ne déduisent pas les risques des antécédents

d’accidents, mais à partir du fonctionnement d’une Entreprise. Ainsi, ces méthodes
peuvent être regroupées en deux grandes familles :
a) Approches organisationnelles : se focalisant sur les centres d’activité, les cycles
de vie des produits, l’architecture des flux d’informations, …etc. ;
b) Approches techniques : sont basées sur un certain nombre de critères visant la
technologie des équipements, ainsi que les schémas de production, et les
probabilités de leurs défauts (APR4, HAZOP5, AMDEC6, …etc.).
En somme, le diagnostic des vulnérabilités se subdivise en trois étapes successives :
1. Identification ;
2. Evaluation ;
3. Hiérarchisation.
Fig.09 : Etapes du diagnostic des vulnérabilités

I. IDENTIFICATION DES RISQUES:
1
Méthode Harmonisée d'Analyse des Risques.
2
Club de la Sécurité Informatique Français (France).
3
Arbre des défaillances.
4
Analyse Préliminaire des Risque, norme CEI-300-3-9, 1995.
5
Hazard and Operability study, 1983.
6
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité, traduction de FMEA (Failure Modes and
Effects Analysis).
19
Risk Management
L’identification des risques est un processus de recherche, de reconnaissance et de description

des risques1. Il s’agira de constituer un inventaire précis – aussi exhaustif que possible – de tous
les facteurs de vulnérabilité – concourant à la fragilisation de l’Entreprise et/ou de ses objectifs
– et exigeant des mesures ou des attitudes stratégiques appropriées.
3. APPROCHE DU RISQUE:
L’identification des risques encourus par l’Entreprise peut être déterminée à travers l’exposition
de ses :
A) Ressources : auxquels cas, l’important est de déceler la possibilité de
l’indisponibilité d’une ou de plusieures ressources, ensuite, de son impact sur
l’atteinte des objectifs de l’Entreprise ;
B) Centres d’activité : il est question ici de mettre en exergue l’ensemble des risques
qui – en affectant un centre, l’empêchent d’atteindre ses objectifs propres – sont
suceptible de mettre en péril toute l’Entreprise ;
C) Processus : la description des processus les plus représentatifs de l’activité de
l’Entreprise, à l’aide de diagrammes temporels, permet d’en identifier les points
névralgiques.
Faisant ressortir les risques transversaux, l’approche par les processus, en l’analysant les
interactions opérationnelles, complétera à bon escient celle par les centres d’activité.
4. CARACTERISTIQUES DES RISQUES :
Dans un cadre général, les événements préjudiciables, auxquels l’Entreprise est exposée, sont
distingués sur la base de leurs :
A) Origines :
a) Exogènes : provenant de l’environnement extérieur de l’Entreprise ;
b) Endogènes : bien que corollaires de son activité et/ou issus de l’exploitation de
son propre patrimoine, ils constituent une menace, aussi bien, pour l’Entreprise
elle-même que pour l’extérieur (tiers, environnement).
B) Causes :
a) Naturelles : séisme, tempête, inondation, …etc. ;
c) Humaines : vol, mouvements populaires, …etc. ;
d) Techniques : bris de machine, incendie, …etc.
C) Effets : la réalisation du risque peut entrainer trois (03) type de conséquences :
a) Atteintes aux personnes : les dommages corporels peuvent affecter aussi bien
le personnel – constituant des accidents du travail – que les tiers – engageant ainsi
la responsabilité civile de l’Entreprise, d’où des pertes financières sous la forme
de dommages et intérêts versés aux victimes/ayants-droit ;
b) Détérioration, destruction ou perte du patrimoine : lesquels sont répertoriés à
partir des comptes de l’Entreprise, en examinant les actifs immobilisés :
 Biens immobiliers : usines, ateliers, entrepôts, …etc. ;
 Equipements : fixes (machines, robots, …etc.) ou mobiles (parc
automobile, engins de chantiers, …etc.) ;
 Stocks : matières premières, produits semi-ouvrés, …etc. ;
 Valeurs incorporels : valeurs, espèces, chèques, effets à recevoir …etc. ;
 Créances : conditions d'achats et/ou de vente, ...etc. ;
 Actifs immatériels : données, comptabilité, fichiers clients, …etc.
1
Management du risque – Vocabulaire, ISO DGUIDE73, p : 05, op-cit.
20
Risk Management
c) Dégradation de la sécurité financière : qui peut mettre la pérennité de

l’Entreprise en péril, en cas d’aggravation des pertes par accumulation, elle peut
être une conséquence de :
 RC contractuelle ou délictuelle : car toute activité humaine est génératrice
de risques à l’égard des tiers. De surcroit, plus cette activité requiert des
moyens importants et une technologie complexe, plus les risques
augmentent. Ainsi, l'Entreprise sera tenue de réparer tout dommage, causé
par sa faute, à autrui ;
 Préjudices indirects : répercussions de la destruction du patrimoine, ou
incidences de l’interruption de l’activité corollaire à cette dernière (perte
de clientèle, d’image de marque, maintien des charges fixes, engagements,
…etc.).
5. TYPOLOGIE DES RISQUES :
La classification des risques peut s’effectuer selon les diverses approches, dépendant des angles
d’attaque retenus lors de l’analyse. De leurs côté, les documents comptables (le bilan, le compte
de résultat et le tableau emplois/ressources) permettent également d’appréhender les risques
purs et d’en donner une certaine typologie1 :
A) Immobilisations incorporelles :
 Risque de perte de données ;
 Risque de perte d’une personne-clef.
B) Immobilisations corporelles :
 Risque incendie ;
 Risque destruction ;
 Risque de dégâts des eaux ;
 Risque de vol ;
 Risque de catastrophes naturelles ;
 Risque de casse d’outillage ou de machine ;
 Risque attentats.
C) Stocks et en-cours :
 Risque incendie ;
 Risque destruction ;
 Risque de dégâts des eaux ;
 Risque de vol ;
 Risque de catastrophes naturelles ;
 Risque attentats ;
 Risque aléa thermique.
D) Clients :
 Risque de défaillance d’un client ;
 Risque politique.
E) Disponibilités :
 Risque de trésorerie.
F) Résultat :
 Risque de perte ;
 Risque de faillite2.
G) Dettes :
 Risque de responsabilité civile.
1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, pp : 19-20, op-cit.
2
Cas des compagnies d’assurance.
21
Risk Management
Néanmoins, ces typologies ne constituent pas une panacée. En effet, quand bien même
nécessaire, la liste exhaustive des risques est difficile – voire impossible – à élaborer, car non
seulement, d’autres sont envisageables – selon la spécificité de l’Entreprise considérée et l’état
de la connaissance au moment de l’analyse – mais aussi de nouveaux risques peuvent apparaitre
au fil du temps. Ce faisant, les typologies seront par essence évolutives.
FIL ROUGE : Identification du risque incendie :
L’incendie est un feu incontrôlable et dévastateur, pouvant atteindre les personnes,

l’environnement, les biens et les activités.
1. Origines :
A. Naissance : le feu est une réaction chimique connue sous le vocable de combustion qui
est le résultat de l’oxydation rapide d’un matériel combustible, ce qui provoque la
libération d’énergie sous forme de chaleur et de lumière1.
Ainsi, le feu est représenté sous la forme d’une pyramide qui offre l’image des quatre (04)
composantes d’un incendie :
1) Combustible : matière ayant la propriété de brûler ;

2) Comburant : air ambiant ou oxygène ;
3) Chaleur : qui porte le système à la température
d’inflammation ou de combustion spontanée ;
4) Chaîne des réactions : destruction de la matière et
transformation énergétique.
Fig.10 : Triangle de feu
B. Classes : les feux sont classés en quatre (04) catégories, selon l’état du combustible :
1) Classe A : feux secs avec formation de braises ;
2) Classe B : feux gras, à partir de liquides ou de solides liquéfiables ;
3) Classe C : feux de gaz, ou d’origine électrique ;
4) Classe D : feux de métaux.
C. Propagation & transmission : l’incendie se propage d’abord horizontalement puis

verticalement (effet de cheminée) : gaines, cage d’escalier, ascenseurs, …etc. Tandis
que la chaleur peut être transmise par :
1) Conduction ;
2) Rayonnement ;
3) Convection.
D. Source : l’émanation de l’incendie est soit :

1) Extérieure : à partir de l’environnement immédiat (voisinage) de l’Entreprise ;
2) Intérieure : à partir des locaux de l’Entreprise.
2. Causes :
A. Naturelles : foudre, soleil, fermentation, …etc. ;
B. Humaines : tabagisme, négligence, malveillance, …etc. ;
C. Techniques : frottement, court-circuit, réaction chimique, …etc.
1
La gestion efficace du contrôle des pertes, F.E. Bird J r. & G.L. Germain, ILSI, 1985.
22
Risk Management
3. Effets :
Le risque incendie peut entrainer des dommages corporels :
 soit aux personnes travaillant dans l’Entreprise ;
 soit à des tiers.
En outre, il peut être à l’origine de dommages matériels pouvant affecter :
 Le patrimoine de l’Entreprise : à travers la destruction de ses actifs mobiliers ou
immobiliers, et la détérioration de sa situation financière du fait de l’interruption ou du
ralentissement de l’activité ;
 Le patrimoine des tiers : du fait de la communication de l’incendie à leurs biens,
mettant en cause, de ce fait, la responsabilité civile de l’Entreprise.
Toutefois, le développement des méthodes RM, pour cet exemple, ne concernera que les
dommages affectant le patrimoine, à l’exclusion des atteintes aux personnes.
II. EVALUATION DES RISQUES :
A la suite de la première phase, en l’occurrence l’identification, il est évident que le diagnostic,
des risques de l’Entreprise, s’oriente obligatoirement vers l’idée d’évaluation. Il s’agit, bien
entendu, de chiffrer l’étendue des incidences de la matérialisation des risques sur les objectifs
de l’Entreprise.
Naturellement, il est indispensable de disposer de critères d’appréciation objectifs (qualitatifs
et/ou quantitatifs) des risques :
1. EVALUATION DU PATRIMOINE :
Cela consiste en la détermination des valeurs relatives aux biens exposés aux risques :
A) Classes de valeurs : l’estimation du patrimoine sera en fonction de :
a) Valeur de remplacement : est celle qui prend en compte la reconstitution (ou
reconstruction) d’un bien, en distinguant entre :
 Valeur d’usage : est obtenue à partir du montant de reconstitution du bien,
déduction faite d’une dépréciation, calculée sur la base d’un coefficient de vétusté
(à ne pas confondre avec la valeur comptable) ;
 Valeur économique : correspondante au prix réel de remplacement, compte tenu
de l’évolution économique et technologique (rendement) ;
b) Valeur vénale : est le montant que pourrait rapporter la vente d’un bien, lors d’une
transaction conclue à des conditions normales du marché.
En matière de management des risques, il faut savoir que l’objectif final doit être
l’éventuel remplacement des biens détruits. Selon la nature des biens, étant précisé que
la mise à jour des différentes valeurs s’effectue à partir d’indices1 publiés par les
organismes officiels, tel l’indice « RI » (Risque Industriels)2.
B) Estimation des biens :
a) Biens immobiliers : après la vérification de leurs statuts juridiques
(propriété/location), ces biens sont évalués sur la base de la valeur d'usage. Aussi, pour
la détermination de la valeur de reconstruction à partir du coût initial, des indices de
réévaluation doivent être pris en compte. Par ailleurs, afin de permettre une
reconstitution après sinistre sans financement complémentaire, une évaluation à partir
de la valeur à neuf peut être envisagée ;
1
Le nombre indiquant le rapport entre le prix moyen unitaire d’un article donné à une période donnée et celui de
ce même article à une période choisie comme base où il est exprimé (source : CNA, 2004).
2
23
Risk Management
b) Equipements : après la vérification de leurs statuts juridiques (propriété/location),

l’évaluation peut être effectuée, soit, à partir de la valeur à neuf du bien, ou alors, à
partir de la valeur d'usage – dans lequel cas, le coefficient de dépréciation varie non
seulement avec l’âge et l'état du bien, mais aussi avec le type du matériel ou
d'équipement) car il faut surtout raisonner par le coût de remplacement plutôt que par
le coût d’acquisition. Il sera, ainsi, retenu le prix d’achat actuel du matériel ou d’un
bien identique (ou d’un même rendement si le modèle n’existe plus sur le marché)
augmenté des frais de transport, des droits et taxes, ainsi que des coûts d’installation ;
c) Stocks : après la vérification de leurs statuts juridiques (propriétés de l'Entreprise ou
de tiers), les stocks sont évalués à partir de leur valeur vénale car ce sont des biens
destinés à être vendus :
 Matières premières : évaluées à leur prix de revient ;
 Produits en cours de transformation: évalués au prix de revient de la matière
première, augmentée des frais de fabrication et d’une part des frais généraux ;
 Produits finis : la valeur retenue peut inclure le bénéfice escompté, d’une éventuelle
transaction ;
 Marchandises en cours de transport : évaluées à leur prix de revient augmenté des
frais de transport.
d) Valeurs incorporels : ces actifs doivent faire l’objet d’une évaluation directe d’après
leurs montants. Ensuite, la réévaluation de la valeur d’acquisition se fera à l’aide
d’indices ;
e) Actifs immatériels : les supports sont évalués en fonction du coût de reconstitution
des informations et du coût matériel de ce remplacement.
2. MESURE DU RISQUE :
Les caractéristiques des risques encourus sont fonction des spécificités de chaque Entreprise,
qu’il conviendrait d’évaluer au cas par cas :
A) Paramètres du risque : les études actuarielles servant à évaluer les risques se basent
sur l’analyse de l’historique ainsi que le croisement des deux (02) paramètres
fondamentaux :
a) Fréquence : correspondant à la probabilité de survenance du risque, comprend quatre
(04) niveaux classés par ordre croissant :
1. Improbable : le risque ne se produit presque jamais ;
2. Rare : le risque se produit très peu ;
3. Occasionnel : le risque se produit quelquefois ;
4. Répétitif : le risque se produira toujours ou presque.
b) Gravité : le montant des dommages prévisibles, compte également quatre (04)
niveaux classés par ordre croissant :
1. Négligeable : impact insignifiant sur le plan financier ;
2. Significatif : impact supportable sur le plan financier ;
3. Critique : impact pesant sur le plan financier
4. Catastrophique : menace pour la pérennité de l’Entreprise.
Notion de SMP :
Le « Sinistre Maximum Possible » (SMP) est le pire scénario imaginable.
C’est le montant maximum des dommages qu’un seul événement peut
entraîner, lorsque les circonstances les plus défavorables se trouvent
réunies, (concentration des biens, absence/retard des secours, ...etc.), ainsi
que ses interactions (effet domino).
24
Risk Management
Notion de SRE :
Au contraire, le « Sinistre Raisonnablement Escomptable » (SRE)
correspond aux pertes estimées suite à un événement lorsque les moyens de
réduction du risque sont actifs.
B) Facteurs de risque :
a) Biens immobiliers : type de construction, état, entretien, voisinage dangereux, …etc. ;
b) Equipements : implantations ou bases de rattachement, état, …etc. ;
c) Stocks : dont la nature et la concentration déterminent le degré d’importance
susceptible d’être atteint par un même sinistre. Par ailleurs, le remplacement rapide
d’un stock détruit doit être considéré, en vue d’éviter, en amont, une rupture
d’approvisionnement et, en aval, une perte de clientèle, suite à un contrat mal honoré ;
d) Valeurs incorporels et actifs immatériels : leur localisations et l’identité de leurs
détenteurs (caissiers, transporteurs de fonds ...etc.) doivent être connus, afin de rendre
possible leur reconstitution, en cas de pertes ou de destruction.
C) Estimation des pertes : le chiffrage des dommages prévisibles prend en compte les :
a) Dommages corporels : en plus des engagements réglementaires et/ou conventionnels,
ces atteintes peuvent induire des pertes plus importantes du fait de la disparition du
savoir-faire (hommes-clefs) ;
b) Pertes directes : les dépréciations consécutives à la manifestation des risques pesant
sur les actifs – identifiés et évalués ci-dessus ;
c) Pertes indirectes : en prolongement de la résonnance des dommages affectant un
actif, l’Entreprise supporte aussi des pertes pouvant être considérables – et même
dépasser, en montant, les pertes directes :
 Frais supplémentaires : frais de déblaiement, frais de réinstallation, location
d’équipements, ...etc. ;
 Pertes financières : pertes de loyers, pertes de bénéfices, manque à gagner, ...etc. ;
d) Engagements RC : à la hauteur des préjudices éventuellement causés à autrui, leurs
estimation doit, analogiquement, inclure les frais de procédures (transactions amiables,
recours à la voie judiciaire, …etc.).
FIL ROUGE : Evaluation du risque incendie :
L’évaluation du risque incendie, menaçant le patrimoine de l’Entreprise, demande une

estimation précise des pertes pouvant l’affecter. Il s’agit d’une opération d’autant plus
importante pour le risque incendie redouté soit un sinistre total. Auparavant, l’entreprise doit
avoir procédé à l’évaluation des biens exposés au risque :
1. Evaluation du patrimoine :
Ainsi que vu précédemment, la valeur des biens est un concept relatif on peut attacher à un
même bien des différentes valeurs :
A) Bâtiments :
Compte tenu de l’objectif de remplacement du bâtiment détruit, la valeur vénale qui est une
valeur fluctuante, dépendant des offres d’éventuels acquéreurs, n’est pas pertinente. Il faut
lui préférer la valeur d’usage qui est la valeur de reconstruction, déduction faite de la vétusté.
B) Matériel commercial et industriel :
L’évaluation ne doit pas prendre comme base le coût d’acquisition, mais la valeur de
remplacement par un « matériel d’état et de rendement identiques » (sauf estimation en
25
Risk Management
valeur à neuf). Néanmoins, si un matériel identique ne peut plus être trouvé sur le marché, il
faut procéder par assimilation avec un matériel de caractéristiques équivalentes.
C) Marchandises :
Les matières premières doivent être évaluées au prix de revient. Pour les produits finis ou
ceux en cours de fabrication, il y a lieu de tenir compte des frais de fabrication déjà exposés
ainsi que d’une partie des frais généraux nécessaires à la fabrication. Aussi, dans cette
évaluation, il faut prendre en considération le caractère fluctuant des stocks et connaître les
pointes extrêmes de leur valeur.
2. Mesure du risque :
A) Facteurs de risque :
a) Usage du risque1 : l’activité exercée est l’élément fondamental dans l’approche du
risque. Bien entendu, l’activité principale est directement influencée par des
activités annexes, éventuellement, à fréquence de risque plus élevée (exemple : la
présence dans le même atelier d’une activité principale de travail de métaux avec
une activité secondaire de transformation de matière plastiques ou présence d’une
cabine de peinture). Il s’agira, donc, d’identifier les différentes activités exercées
dans un même lieu ;
b) Nature des matériaux des bâtiments d’exploitation : la naissance d’un incendie
tient à l’inflammabilité des matériaux de construction et de couverture, et
l’extension du sinistre est fonction de la résistance des matériaux au feu :
1) Réaction au feu : elle se mesure le fait que le matériau alimente plus ou moins
l’incendie ; le CSTB2 classe les matériaux en cinq (05) catégories, selon le degré de
combustibilité :
CLASSIFICATION REACTION AU FEU

Incombustible :
M0
Pouvoir calorifique est inférieur ou égal à 600 Kcal/kg.
Combustible :
M1
Pouvoir calorifique est supérieur à 600 Kcal/Kg.
Combustible :
M2
Dès que l’échantillon est enlevé de la flamme il s’éteint.
Combustible :
M3 Lorsque l’échantillon est enlevé de la flamme il continu de
brûler, puis s’éteint.
Combustible :
M4 Lorsque l’échantillon est enlevé de la flamme il brûle
complètement.
Un matériau classé « M4 » est facilement inflammable et favorisera la propagation

du feu, alors qu’un élément classé « M0 » va difficilement l’enflammer et ne
propagera pas le feu.
1
2
Centre Scientifique et Technique du Bâtiment.
26
Risk Management
A ceux-ci s’ajoutent des classifications additionnelles, introduites par les

Euroclasses1, lesquelles distinguent les matériaux en tenant compte de deux critères
essentiels :
 Opacité des fumées (quantité et vitesse), notées « s » pour « smoke » :
 s1 : faible quantité/vitesse ;
 s2 : moyenne quantité/vitesse ;
 s3 : haute quantité/vitesse.
 Gouttelettes et débris enflammés, notés « d » pour « droplets » :
 d0 : aucun débris incandescent ;
 d1 : aucun débris dont l’enflammement dure plus de 10 secondes ;
 d2 : éléments brulants pendant plus de 10 secondes.
Ceci donne lieu à la codification de « A » à « F », en fonction de la réaction au feu

(« A » étant le meilleur classement)2 :
CLASSES SELON NF EN 13501-1 REACTION

A1 Incombustible
A2 s1 d0 M0
s1 d1
A2 s2 d0
s3 d1
M1
s1
d0
B s2
d1
s3
s1
d0
C s2 M2
d1
s3
s1
d0
s2 M3
D d1
s3
M4 (non goutant)
Toutes classes autres que E-d2 et F M4
E Inflammabilité élevée Très combustible
Extrêmement
F Inflammabilité dangereuse
combustible
2) Résistance au feu : ce critère est essentiel, puisque l’extension du sinistre est

fonction de la capacité des éléments de construction d’un ouvrage (paroi, plancher,
plafond, porte, …etc.) à conserver leurs propriétés physiques et mécaniques à
l’épreuve du feu. Il est nécessaire qu’un bâtiment résiste le plus longtemps possible
– pour la sécurité des biens de l’Entreprise – en évitant de s’effondrer sur son
contenu.
Ainsi, les matériaux de construction sont analysés selon trois (03) critères :
 Résistance mécanique (force portante) ;
1
Par Arrêté européen, du 21 novembre 2002 (NF EN 13501-1).
2
Allianz® IARD, Direction de la Prévention des Risques, fiche Reflex n°60, p : 02.
27
Risk Management
 Etanchéité aux flammes et aux gaz chauds ;

 Isolation thermique.
Aussi, sur la base des susdits critères, une classification distingue trois (03)
catégories d’éléments, par ordre croissant :
1. Stable au feu (SF) : l’élément de construction conserve, durant le temps
indiqué, ses capacités de portance et d’auto-portance ;
2. Pare-flammes (PF) : l’élément est stable au feu et évite, durant le temps
indiqué, la propagation, du côté non sinistré, des gaz de combustion et des
fumées.
3. Coupe-feu (CF) : l’élément est pare-flammes et évite, durant le temps
indiqué, la propagation de la chaleur du côté non sinistré.
Par ailleurs, l’isolation thermique d’un matériau correspond à un maximum de 180°
en un point précis, et de 140° sur l’ensemble de sa surface (une porte par exemple).
Pour résumer, voici le tableau synoptique suivant :
CLASSIFICATION EN 13501-21 EXIGENCES
SF + …2 h R + …3 mn  Résistance mécanique.
 Résistance mécanique ;
PF + … h RE + … mn
 Etanchéité aux flammes & gaz chauds.
 Résistance mécanique ;
CF + … h REI + … mn  Etanchéité aux flammes & gaz chauds ;
 Isolation thermique.
B) Facteurs aggravants :
a) Eléments aggravant internes : la manière dont est exercée l’activité à l’intérieur de
l’Entreprise peut être à l’origine d’un accroissement du risque. Par voie de
conséquence, il primordiale d’analyser les points suivants :
 Présence d’étages : étant donné que le feu a tendance à s’étendre d’une façon
verticale, plus un bâtiment comprendra d’étages, plus l’incendie aura des
conséquences graves ;
 Stockage de grande hauteur : pour la même raison évoquée ci-dessus, est
considéré aggravation de risque tout stockage de marchandises dont la hauteur est
supérieure à 6 m ;
 Accumulation de valeurs : dans un même lieu, c’est une augmentation de la
gravité du risque incendie, du fait que cette accumulation alimente le feu ;
 Installations électriques : d’après les statistiques de l’APSAD4, l’électricité est à
l’origine de près de 30% des sinistres connus ;
 Chauffage des locaux : le mode de chauffage peut constituer une aggravation du
risque, dans la mesure où il n’est pas à circulation d’eau chaude ou de vapeur
(notamment le chauffage à fluide thermique ou à air pulsé) ;
 Stockage de liquides inflammables et de gaz combustibles : ces produits sont
classés par rapport à leur « point éclair », c'est-à-dire, à la température minimale
à laquelle il faut porter la matière pour prendre feu. Le risque se situe non
1
Euroclasses :
- R : résistance mécanique ou stabilité.
- E : étanchéité aux gaz et flammes.
- I : isolation thermique.
2
Les critères SF, PF, et CF sont notés par fractions d’heures, ex : SF2h (stable au feu pendant 2 heures).
3
Les critères R, RE, et REI sont notés, par minutes, ex : R60 (résistant au feu pendant 60 minutes).
4
Assemblée Plénières des Sociétés d'Assurance Dommage (France).
28
Risk Management
seulement au niveau de l’emplacement et de l’importance du stockage, mais aussi

au niveau de l’existence et de la fréquence d’opération de transvasement.
b) Eléments aggravant externes : dans la mesure où le voisinage présente une
probabilité de risque supérieure, il est indispensable de considérer l’éventualité de la
propagation du feu à partir de l’environnement de l’Entreprise :
 Proximité : l’expérience a démontré qu’en deçà d’une distance de 10 mètres entre
les bâtiments, le risque de communication de l’incendie va de 20% à 40%, selon
la nature du risque le plus grave ;
 Contigüité : lorsque deux activités sont exercées dans des locaux contigus, et si
les murs sont ordinaires, un incendie important aurait plus de 40% de chances
d’atteindre le bâtiment adjacent ;
 Communauté : quand deux activités différentes sont exercées dans un même
bâtiment ou ayant une toiture commune, un incendie important aurait 100% de
chances de toucher les deux.
C) Estimation des pertes : après avoir évalué les biens, il faut être en mesure d’estimer le
montant maximum possible des pertes pouvant être entraînées par la réalisation du
risque.
Cette estimation ne concerne pas seulement le montant des différents biens se trouvant
concentrés en un même lieu, mais aussi les différentes pertes financières pouvant être
générées par l’incendie :
 Pertes commerciales : provenant de la baisse du chiffre d’affaires et se traduisant
par des pertes de marché et de clientèle, ainsi que par l’altération de l’image de
marque de l’Entreprise ;
 Pertes d’exploitation : en cas d’incendie, la reconstruction des bâtiments sinistrés
et la reconstitution du matériel de production exigent un certain délai, pendant
lequel l’activité s’interrompra ou se réduira, et par conséquent le chiffre d’affaires
diminuera. Pendant cette période, les charges variables suivront le ralentissement
de l’activité. En revanche, l’Entreprise devra continuer à assumer les charges
fixes, ce qui provoquera le déclin du résultat de l’exercice, et bien souvent jusqu’à
un déficit d’exploitation, rendant l’Entreprise encore plus vulnérable ;
 Frais supplémentaires d’exploitation : qui vont devoir être exposés pour la reprise
des activités ;
 Frais dommages et intérêts : pouvant être mis à la charge de l’Entreprise, du fait
d’actions en responsabilité exercées par les personnes ayant subi des dommages
(voisins, propriétaire des bâtiments, locataires, …etc.).
III. HIERARCHISATION DES RISQUES :
1. HIERARCHISATION PAR FREQUENCE/GRAVITE :

Une fois les risques identifiés et évalués, ils seront hiérarchisés en fonction des valeurs de leurs
paramètres d’évaluation : gravité et fréquence. Aussi, trois (03) catégorie de risques – d’après
leur remise en cause des objectifs de l’Entreprise – pourront se présenter :
A) Risques mineurs : une gravité faible couplée à une fréquence faible ;

B) Risques intermédiaires : une faible gravité accompagnée d’une forte fréquence ou
l’inverse, avec une forte gravité associée à une faible fréquence ;
C) Risques majeurs : une gravité importante avec une fréquence élevée.
29
Risk Management
Donc, lesdites classes forment une partition de l’ensemble des risques identifiés, représentée à
travers la cartographie suivante (Fig. 11) :
Fig.11 : Cartographie des risques par Fréquence/Gravité
Il est important de noter qu’au sein même des risques intermédiaires, des ensembles de risque
se distinguent, à la fois, les uns des autres. En effet, les risques de fréquence sont ceux qui
possèdent une éventualité de survenance élevée, tandis que les risques de gravité présentent une
gravité importante, alors que les risques intermédiaires non extrêmes correspondent aux risques
dits moyens.
D’une part, en présence de risques de fréquence, l’Entreprise devra anticiper les dépenses
éventuelles auxquelles faire face en cas de réalisation de l’événement, car elle détient données
historiques (issues des observations précédentes) relatives à la réalisation de ce type de risque.
Par contre, en présence de risques de gravité, l’extrême prudence est primordiale, étant donné
qu’en dépit de leur rareté, leur réalisation est destructrice de valeur.
2. HIERARCHISATION PAR CRITICITE :

La hiérarchisation des risques peut s’appréhender par le biais du concept criticité, lequel
s’obtient en effectuant le produit de ses deux paramètres :
Criticité = Fréquence × Gravité
Il est question de prendre simultanément en compte les deux dimensions caractéristiques du

risque – en l’occurrence la gravité et la fréquence d’un risque – au travers d’un unique indicateur
30
Risk Management
qui, en les cristallisant, offrira l’usage d’une variable de décision au lieu des deux usuelles. En
effet, la criticité permet de simplifier la détermination du caractère du risque.
Effectivement, il est possible de classifier les risques en les regroupant suivant un même degré
de criticité. Evidemment, deux risques ne possèderont une criticité similaire que lorsque les
produits de leur gravité par leur fréquence sont identiques.
De la sorte, les diverse combinaisons du couple (Gravité, Fréquence), convergeant vers une iso-
criticité1, traceront des lignes, s’apparentant aux courbes d’indifférence du consommateur ou
aux classes d’équivalence dans l’espace rendement-risque.
Par voie de conséquence, la cartographie des risques – en restant dans la même optique de
précédente hiérarchisation, ressortant trois types de zones dans l’espace Gravité-Fréquence –
est en mesure d’être illustrée à travers le tracé de trois courbes parallèles, représentant des risque
de :
A) Faible criticité ;
B) Moyenne criticité ;
C) Forte criticité.
Fig.12 : Cartographie des risques par Criticité
3. ACCEPTABILITE DES RISQUES :

L’acceptabilité d’un risque sera en fonction d’une limite fixée conformément aux objectifs de
l’Entreprise couplés à l’attitude vis-à-vis du risque de l’Entrepreneur (son appétence ou son
aversion pour le risque).
Ainsi qu’elle a été abordée au Chapitre I, du présent cours, l’attitude face au risque est, d’un
point de vue rationnel, conditionné par les critères de prise de décision au sein de
l’environnement de l’Entreprise (déterminé, incertain, …etc.), et, pour sa part de subjectivité
de l’Entrepreneur, tributaire de la fonction d’utilité de ce dernier, induisant une certaine
asymétrie dans la perception des gains et des pertes.
Par extension, les individus sont « riscophiles » lorsque les conséquences des risques sont
faibles, mais deviennent « riscophobes » si les conséquences sont importantes.
1
Management des risques, O.J. Nguéna, Ellipses, Edit. 2008, p : 76, op-cit.
31
Risk Management
Dans le cadre du risk management, les Entrepreneurs ont, de facto, de l’aversion au risque, mais
ils en prennent même s’ils sont prêts à payer un certain prix pour en être débarrassé. De ce fait,
le degré d’aversion vis-à vis du risque influera sur leur limite d’acceptabilité : plus
l’Entrepreneur est riscophobe, plus ladite limite sera basse.
Par conséquent, la connaissance de la limite d’acceptabilité fractionnera la cartographie des

risques en deux parties : l’une regroupant les risques jugés acceptables et l’autre concernant les
risques jugés inacceptables.
Fig.13 : Cartographie des risques par limite d’acceptabilité
En définitive, cette hiérarchisation des risques permet, non seulement, de justifier les moyens
globaux à mettre œuvre pour les gérer, mais aussi, elle met en exergue les risques sérieux,
lesquels doivent faire l’objet d’actions de traitement spécifique.
FIL ROUGE : Hiérarchisation du risque incendie :
Soit, d’une part, une Entreprise industrielle et commerciale disposant des biens suivants :
BATIMENTS MATERIELS MARCHANDISES
Réf. Type Réf. Type Réf. Type
A Industriels D Machines G Matières brutes

Produits semi-
B Administratifs E Automobiles H
finis
C Commerciaux F Ordinateurs I Produits finis
32
Risk Management
D’autre part, les paramètres d’évaluation du risque incendie, pondérés comme suit :
GRAVITE FREQUENCE
Pondération Niveau Pondération Niveau
1 Négligeable 1 Improbable
2 Significatif 2 Rare
3 Critique 3 Occasionnel
4 Catastrophique 4 Répétitif
Ainsi, l’évaluation du risque incendie a permis de faire ressortir les notations suivantes :
BIENS
GRAVITE FREQUENCE CRITICITE
Réf. Type
A Industriels 4 3 12
B Administratifs 2 1 2
C Commerciaux 3 1 3
D Machines 4 1 4
E Automobiles 2 4 8
F Ordinateurs 1 2 2
G Matières brutes 1 4 4
H Produits semi-finis 2 3 6
I Produits finis 4 2 8
Enfin, la cartographie des risques d’exposition des biens à un incendie donne :
Fig.14 : Illustration d’une cartographie du risque incendie

33
Risk Management
PHASE II : TRAITEMENT DES RISQUES
Après avoir identifié et évalué les risques, la phase précédente a également conduit à
l’élaboration de la cartographie cible de l’Entreprise. Ainsi, les risques réputés inacceptables
devront être contrôlés par une politique de traitement.
Aussi, dans le Risk Management, le traitement des risques ce traduit, en pratique, par la mise
en place d’un programme, comprenant des modalités de :
1. Suppression des sources d’événements, dont l’ampleur serait en mesure d’empêcher

durablement l’Entreprise d’atteindre ses objectifs ;
2. Réduction des conséquences des risques, en agissant sur leur probabilité de survenance ou
sur leur gravité ;
3. Transfert total ou partiel des risques vers l’extérieur (outsourcing) ;
4. Conservation des risques, notamment, lorsque leur analyse et la politique de réduction
auront permis de les minimiser ;
5. Conception d’un plan de gestion des crises majeures, afin de permettre à l’Entreprise de
continuer son activité.
Fig.15 : Modes de traitement des risques
I. ELIMINATION DES RISQUES :
Il s’agit d’une mesure radicale consistant à éradiquer un risque trop important, en cessant
l’activité dont il est issu. Parmi les solutions d’élimination :
1. EVITEMENT (ne pas faire), tel que : ne pas s’impliquer dans de nouvelles
initiatives/activités pouvant donner lieu à un risque ;
2. SUPPRESSION (ne plus faire), telle que : la fermeture d’une usine, se défaire d’une unité
de production, l’abandon d’une ligne de produit, ...etc. ;
3. TRANSFERT CONTRACTUEL DE L’ACTIVITE A RISQUE, tel que : la sous-traitance.
Ce sera, cependant, la conséquence de prises de position extrêmes, qui provoqueront souvent,

en raison de leur caractère passif, des effets pervers secondaires : interruption des relations
commerciales avec un client de solvabilité douteuse, refus d’investir dans un pays en état de
guerre ou en situation d’instabilité politique, arrêt de fabrication d’un produit dangereux1.
1
34
Risk Management
Dans tous le cas, il faut voir dans ces pratiques stratégiques une volonté de mener des stratégies
d’évitement et non un pis-aller résultant de faiblesses rédhibitoires. Ces stratégies entrent dans
le cadre des logiques de contournement prônées par Sun Tsu1, pour qui « il n’y a pas de défaite
s’il n’y a pas de guerre »2.
II. REDUCTION DES RISQUES :
Les actions de réduction doivent être envisagées pour chaque type de risque d’une manière
systématique et méthodique. La réduction des risques est une démarche ayant pour résultat la
transformation des risques inhérents en risques résiduels :
1) Risque inhérent : désigne le risque auquel l’Entreprise est exposée, en l’absence de
mesures prises pour réduire sa dimension ;
2) Risque résiduel : désigne le risque auquel l’Entreprise reste exposée, une fois traité.
Bien entendu, lorsque le risque sera traité, il se déplacera vers le Sud-Ouest, c’est-à-dire en
direction de la zone dévolue aux risques acceptables :
Fig.16 : Effet de la réduction des risques
En effet, l’objectif principal du Risk Management est la minimisation du coût direct des risques.
Dans cette optique, sans parvenir réellement à éliminer le risque dans son intégralité, l’action
de réduction agira sur les paramètres de fréquence de survenance et de gravité des sinistres,
évoqués précédemment, par des attitudes dynamiques :
1. La fréquence de survenance doit être traité par un ensemble de mesures de prévention,
l’action sera portée sur les causes ;
2. La gravité des éventuels sinistres doit être traitée par une panoplie de moyens de
protection, et dans ce cas, l’action sera portée sur les conséquences.
1
Général chinois (544–496 av. J.-C.), auteur hypothétique du célèbre ouvrage de stratégie militaire « l’art de la
guerre ».
2
35
Risk Management
1. PREVENTION :
Les actions entreprises en termes de prévention pourraient permettre la réduction des coûts des
risques, ce en limitant les fréquences de réalisation de ces derniers. Autrement dit, l’action du
contrôle préventif est de « devancer »1 l’événement. Ceci aura pour conséquence le
déplacement du risque traité vers le bas dans le diagramme Gravité-Fréquence2 :
Fig.17 : Effet de la prévention sur la fréquence du risque
Au demeurant, l’Entreprise doit introduire les mesures préventives – lesquelles sont les études
des moyens, d’organisation et d’action, ainsi que les conditions d’exploitation, de fabrication,
de stockage ou encore le comportement des personnes – successivement, depuis la conception
jusqu’à l’exploitation :
A. Au niveau de la conception : parmi lesquelles :
a) Etudier l’implantation et l’orientation des bâtiments ;
b) S’établir à proximité des centres de secours (sûreté, pompiers, …etc.) ;
c) Choisir des matériaux de construction et de revêtement de qualité ;
d) Prévoir des séparations entre les bâtiments ainsi qu’un compartimentage des diverses
activités exercés ;
e) Amélioration de l’éclairage et de l’aération des locaux ;
f) Mettre en place de dispositifs contre la foudre.
B. Au niveau de l’exploitation : parmi lesquelles :
a) Discipline et propreté :
 Comportement des préposés conforme aux règles de discipline ;
 Respect des consignes de sécurité ;
 Observance des règles d’hygiène au sein des locaux.
1
Opérations internationales et risque politique, J.-P. Lambert, L’Argus, 1984, p : 63.
2
36
Risk Management
b) Interdiction de fumer :
 Affichage de l’interdiction sur les lieux de travail ;
 Aménager des zones pour fumeurs.
c) Entretien :
 Essai des appareils sous pression ;
 Souscription à des abonnements d’entretien ;
 Régularité de la maintenance périodique ;
d) Contrôle des installations électriques :
 Essai des installations électriques ;
 Vérification annuelle des installations électriques par des spécialistes ;
e) Gestion des entrepôts :
 Utilisation de palettes et/ou de rayonnages ;
 Stockage par lot, suivant les recommandations et les règles établies concernant
la hauteur et la surface ;
 Réservation d’allées de circulation autour des lots.
f) Dispositif de sécurité :
 Formation et entraînement du personnel de sécurité ;
 Recours à des Organismes spécialisés ;
 Installation d’alarmes, de caméras de surveillance et de détecteurs de fumées ;
 Inspection essais et maintenance des équipements de sécurité ;
 Constitution de rondes et patrouilles (avec/sans chiens et/ou armes à feu).
De la sorte, la mise en place des susdites mesures doit obéir à une démarche reposant sur :
A. Organisation :
a) Élaboration de programmes de formation et d’entraînement du personnel ;
b) Définition des consignes, des procédures et la documentation de sécurité ;
c) Établissement de programmes d’auto-inspection ;
d) Instaurer de programmes d’essais des installations ;
e) Diligenter des audits internes en matière de sécurité
B. Circulation de l’information :
a) Affichage des consignes de sécurité ;
b) Analyse des procès verbaux et comptes rendus des :
 Auto-inspections ;
 Essais des installations ;
 Formations et entraînements du personnel ;
 Avaries des matériels de sécurité ;
 Incidents ayant entraîné l’emploi de matériel de lutte contre le feu ;
 Audits internes de sécurité.
FIL ROUGE : Prévention contre le risque incendie :
La prévention contre le risque incendie, dans l’Entreprise, doit d’être envisagée avant même
l’implantation, et doit s’exercer, à tout moment.
Aussi, comme la plupart des sinistres proviennent de défaillances humaines et surviennent dans
les ateliers de fabrication, il s’agira, entre autres, de faire respecter les procédures, établies à
travers un plan de prévention, à l’exemple de celles énumérées dans le « permis de feu » – censé
être délivré par le chef de l’Entreprise, à l’occasion de travaux « par points chauds » (soudure,
usage de chalumeau, meulage, oxycoupage, …etc.).
37
Risk Management
En effet, statistiquement, ce genre de travaux est l’une des premières causes d’incendie dans
l’industrie à l’échelle mondiale. C’est la raison pour laquelle il convient d’y apporter une
attention particulière. Donc, le permis de feu est une procédure consistant à autoriser
l’exécution de travaux par points chauds – que l’opération soit exécutée aussi bien par
l’Entreprise pour elle-même que par un prestataire externe :
Pour toute intervention, le permis de feu est établi en trois (03) volets et délivré par le
responsable de la sécurité. Il est rédigé en trois (03) exemplaires :
1. Un (01) exemplaire est archivé par la sécurité ;
2. Les deux (02) autres sont délivrés aux autres signataires :
A. Avant les travaux : il doit être signé par :
a) Le responsable de la sécurité ;
b) Le responsable du secteur ;
c) Le responsable de l’exécution du travail.
B. Après l’achèvement des travaux : les trois volets du permis sont contre signés par les
précédents signataires, puis remis à la sécurité pour archivage.
Parallèlement, un plan d’inspection, prévoyant des visites périodiques, doit être établi. Ces
inspections devront être formalisées à travers des fiches comprenant tous les articles et tous les
secteurs à vérifier. Ainsi, chaque surveillant – lequel est une personne stratégique dans la
prévention contre les incendies – sera informé des aspects à examiner ou à contrôler, dont cet
échantillon d’articles à inspecter :
 Liquides inflammables non identifiés ou dans des contenants inadéquats ;
 Contenants de liquides volatiles laissés débouchés, à proximité d’une source de chaleur ;
 Matériaux combustibles emmagasinés près d’une flamme ou d’un endroit où il se produit
des étincelles (meulage, oxycoupage, soudage, …etc.) ;
 Amas de débris combustibles (guenilles, papiers, boîtes, bois) pouvant être enflammés ou
alimenter un feu venu d’ailleurs ;
 Eclairage, interrupteur ou commutateur qui ne sont pas à l’épreuve des explosions ;
 Balais, tuyaux et autres débris empilés près des panneaux électriques ;
 Sortie d’urgence ou autre moyen d’évacuation non indiqué ou obstrué ;
 Canalisation de combustibles ou de gaz sans identification, provocant une éventuelle
méprise avec d’autres canalisations ;
 Absence de signalisation « Interdit de fumer » dans les endroits où il y a des liquides
inflammables, des vapeurs, des gaz ou d’autres éléments extrêmement combustibles qui
sont entreposés ou utilisés ;
 Ventilation inadéquate dans des secteurs où il y a des activités de peinture, de nettoyage au
solvant ou autres opérations produisant des gaz ou des vapeurs inflammables ;
 Raccords permettant le branchement accidentel des outils pneumatiques à une canalisation
de combustible.
2. PROTECTION :
Diminuer la probabilité de survenance du risque ne résout pas tous les problèmes de

vulnérabilités de l’Entreprise. La phase d’analyse des risques a permis de les mesurer et de
connaître leur impact sur la surface financière de l’Entreprise. Par conséquent, la protection
s’impose pour réduire les dimensions du risque grave en celles d’un risque normal1.
1
38
Risk Management
Par voie de conséquence, le risque traité, par des mesures de protection, se déplacera vers la
gauche au sein du diagramme Gravité-Survenance, traduisant une diminution de la gravité du
dommage initialement mesurée :
Fig.18 : Effet de la protection sur la gravité du risque
A cet égard, l’Entreprise doit introduire les mesures protective – lesquelles sont les études des
moyens, d’organisation et d’action, ainsi que les conditions d’exploitation, de fabrication, de
stockage ou encore le comportement des personnes – successivement, depuis la conception
jusqu’à l’exploitation :
A. Au niveau de la conception : parmi lesquelles :

a) Intégrer, au niveau de la conception des bâtiments, l’installation des moyens de
secours nécessaires ;
b) S’établir à proximité des centres de secours (sûreté, pompiers, …etc.) ;
c) Choisir des matériaux de construction et de revêtement de qualité ;
d) Sélectionner le matériel de sécurité adéquat ;
e) Prévoir des séparations entre les bâtiments ainsi qu’un compartimentage des diverses
activités exercés ;
B. Au niveau de l’exploitation : parmi lesquelles :

a) Contrôle des accès :
 Eviter d’encombrer les accès ;
 Déverrouillage des issues de secours dès la mise en exploitation des locaux ;
b) Dispositif de sécurité :
 Formation et entraînement du personnel de sécurité ;
 Recours à des Organismes spécialisés ;
 Installation d’alarmes, de caméras de surveillance et de détecteurs de fumées ;
 Inspection essais et maintenance des équipements de sécurité ;
 Constitution de rondes et patrouilles (avec/sans chiens et/ou armes à feu).
39
Risk Management
FIL ROUGE : Protection contre le risque incendie :
Le rôle de la protection est de limiter l’ampleur de l’incendie une fois celui-ci survenu. Il s’agit
de réduire les pertes matérielles, par la mise en place de moyens. Cependant, ceux-ci ne peuvent
être efficaces qu’à la condition que l’Entreprise prévoit une formation à la lutte contre le feu
pour l’ensemble du personnel – y compris les nouveaux salariés – avec un recyclage annuel.
D’autre part, des exercices de feu réguliers doivent être organisés afin de pouvoir traiter
rapidement les cas d’urgence.
Par ailleurs, contre l’incendie, il est peu prudent de construire une défense autour d’un unique
système, dont le fonctionnement, le jour du sinistre, reste contingent. Donc, une défense contre
l’incendie s’appuie sur la complémentarité de deux (02) protections :
1. PROTECTION ACTIVE INCENDIE (PAI) :
Un système de PAI permet de détecter et de réagir pour tenter d’éteindre l’incendie dès sa
naissance, par des moyens de premiers secours.
Parmi les moyens de protection :
A. Détecteurs automatiques : sont destinés à déclencher une alarme en cas d’incendie,
permettant ainsi aux services de sécurité de l’Entreprise d’intervenir rapidement. De
même, les fonctionnalités de ce matériel sont diverses : détection d’élévation de
température, de fumées, de flammes ou encore de gaz de combustion ;
B. Extincteurs mobiles : dans les premières secondes, un début d’incendie peut être
aisément maitrisé. Le foyer doit être attaqué avec les moyens de secours adaptés au type
de feu à combattre1 :
TYPE DE FEU CONTENU DE L’EXTINCTEUR
Feu sec Eau (en jet ou diffusée), mousse
Feu gras CO2, poudre, mousse, halogénés
Feu électrique ou de gaz CO2, poudre
Feu de métaux Anhydride carbonique liquéfié
C. Robinets d’incendie armés (RIA) : représentent une installation d’eau sous pression
alimentant les lances d’incendie prêtes à l’emploi.
D. Extincteurs automatiques : s’agit des « sprinklers », généralement utilisés dans les
établissements manipulant des produits dangereux ou pour des bâtiments à usage de
stockage de marchandises très combustibles, ou encore dans des constructions où ce
dispositif peut pallier une insuffisance de résistance au feu des matériaux de
construction.
a) Caractéristiques : chaque type de sprinklers se caractérise par un diamètre et par
une forme spécifique du déflecteur :
 Conventionnel :
 Pulvérisation moyenne ;
 Projection au dessus et en dessous du plan sur lequel il est fixé ;
 Surface arrosée au sol : 9 m2.
 Spray :
 Pulvérisation plus fine qu’un sprinkler conventionnel ;
 Projection uniquement dans l’espace situé sous le plan sur lequel il est fixé ;
 Surface arrosée au sol : 12 m2.
1
Voir les classes de feu, page 21 du présent document.
40
Risk Management
b) Déclenchement : par un élément thermosensible qui réagit lorsque la température

sur laquelle il est réglé est atteinte ;
c) Fonctionnement : principalement à eau, mais aussi à gaz carbonique (CO2) ou à
halogènes – qui sont employés dans les locaux qui craignent l’eau (comme les salles
d’ordinateurs) ou dans ceux où les matières susceptibles de s’enflammer ne
fournissent pas l’oxygène nécessaire à la combustion ;
d) Ravitaillement : le réseau de canalisation est relié à une poste de contrôle qui fait
fonctionner une alarme dès qu’un sprinkler s’ouvre. Le débit est assuré par une
source A (à 5 m3 en 30mn), ensuite par l’appoint fourni par une source B (à 15 m3
en 1h30mn) ;
e) Efficacité : des statistiques récentes ont pu montrer l’efficacité de ce type de moyen
de protection :
 80% des incendies maîtrisés ont été éteints avec moins de 5 gicleurs ;
 95% des départs de feux sont maîtrisés par l’installation d'extincteurs
automatique à eau ;
 Les 5% d’échecs restants sont dus au manque d'entretien, ou au dépassement
des conditions (hauteur de stockage) prévues à la conception.
2. PROTECTION PASSIVE INCENDIE (PPI) :
Le système PPI permet de protéger de manière permanente un bâtiment en termes de durée de

résistance au feu. Les entraves à l’évolution du feu permettent aux occupants d’évacuer les
lieux, et même aux services de secours (Protection Civile) le temps d’intervenir, en retardant
l’effondrement des locaux, parmi lesquels :
A. Résistance au feu des matériaux de construction : (voir la phase précédente) ;
B. Murs et portes coupe-feu : un mur coupe-feu est une paroi – dépassant suffisamment
de la toiture, notamment pour les bâtiments d’entrepôts – destinée à arrêter ou à retarder
l’avancée d’un incendie dans un bâtiment. Il doit résister, pendant un temps donné, aux
conditions d’un feu conventionnel. Quant à la porte coupe-feu, il s’agit d’un point de
circulation dans une paroi coupe-feu ayant les propriétés de résistance au feu et contre
la propagation des fumées et des gaz toxiques ;
C. Clapets coupe-feu : est un dispositif automatique de fermeture permettant d’empêcher
la propagation d’un incendie, par les conduits de ventilation, en stoppant les fumées et
les gaz chauds ;
D. Clapets de désenfumage : il s’agit d’exutoires accélérant l’évacuation de fumées et de
chaleur, afin de d’atténuer les effets corrosifs de ces derniers et de favoriser l’action des
opérations de sauvetage des personnes et des biens.
Fig.19 : Schéma de complémentarité PAI - PPI
41
Risk Management
III. FINANCEMENT DES RISQUES :

Lorsque, dans la masse des risques résiduels, les « irréductibles » dépassent le niveau de
vulnérabilité toléré, l’Entreprise dispose de plusieurs solutions de financement.
Il est question de mettre en place des moyens fiables et économiques, en vue de fournir à
l’Entreprise, en cas de sinistre, la trésorerie nécessaire pour remettre en état son outil de
production, et de lui permettre d’atteindre ses objectifs fondamentaux.
1. TRANSFERT DES RISQUES :
L’option du transfert s’établit lorsque l’Entreprise contracte une forme de couverture (ou une
garantie financière) d’un risque auprès d’un opérateur disposé à le prendre. Dès lors, le flux de
trésorerie proviendrait, le cas échéant, de ce tiers, dit « agent de transformation »1.
A. Titrisation : parfois l’Entreprise, au lieu de s’adresser à un Assureur – pour couvrir les
pertes potentielles liées à la réalisation d’un risque probable – recourt à des outils de
transfert, offerts par le Marché Financier, dits «hybrides», parmi lesquels la « titrisation »,
qui est une opération financière complexe, permettant à l’Entreprise et à des Investisseurs
l’échange de flux monétaires.
a) Historique : cette technique s’est développée depuis les années 1970, dans un premier
temps, pour transférer sur le Marché Financier les flux monétaires adossés à des prêts
hypothécaires. Depuis la fin des années 1990, la technique s’élargie à la couverture du
risque de réalisation d’évènements de toutes natures (politiques, commerciaux,
climatiques, …etc.).
b) Mécanisme : l’Entreprise contracte une convention avec un « Organisme de
titrisation », par laquelle – en contrepartie du paiement d’une prime – elle se décharge
sur ce dernier des conséquences, potentiellement négatives, du risque précité sur son
activité.
Ainsi, l’Organisme de titrisation va se voir attribuer le risque, tandis qu’il va obtenir
un financement de la part d’Investisseurs externes – qui reçoivent, alors, des « titres »
représentatifs de leur investissement – prêts à « racheter » ce risque, et « escompter »
sa réalisation :
 Si le risque se réalise, l’Organisme paye à l’Entreprise un dédommagement en
fonction des termes de la convention ;
 Si le risque ne se réalise pas, l’Organisme conserve la prime payée, laquelle
constituera un bénéfice à répartir entre les Investisseurs de l’Organisme de
titrisation.
c) Usages : cette faculté de faire assumer les risques les plus larges, liés à une activité
réalisée, par un tiers permet l’utilisation de fonds de titrisation dans de nombreux cas
de survenance de :
 Risque politique (par exemple, pour des exportateurs) ;
 Risques climatiques (tempêtes, sécheresse, grêle, …etc.) ;
 Décès et disparitions, …etc. ;
d) Pertinence : ce procédé présente aussi bien des points forts avantageux que perclus
de faiblesses structurelles :
 Avantages :
 Faire endosser la charge potentielle correspondante aux risques par une
multitude d’Investisseurs ;
 Bénéficier de la capacité financière du Marché Financier bien
supérieure à celle dont disposent les Assureurs.
1
Management du risque, C. Marmuse & X. Montaigne, Vuibert Entreprise, 1989, pp : 95-96, op-cit.
42
Risk Management
 Inconvénients :
 Les variations des flux financiers et monétaires, générés par cette
technique, constituent en elles-mêmes des risques supplémentaires à
gérer par l’Entreprise ;
 La titrisation reste victime de son insondable complexité, engendrant
parfois des crises financières d’ordre majeur1.
B. Assurance : c’est une convention par laquelle une partie : l’Assuré, se fait promettre,
moyennant une rémunération : la prime, pour lui ou pour un tiers, en cas de réalisation
d’un risque, une prestation par une autre partie : l’Assureur qui, prenant en charge un
ensemble de risques les compense conformément aux lois de la statistiques2.
Dans cette optique, l’Entreprise transfert les risques engendrés par son activité vers
l’Assureur, lequel accepte de les supporter – dans les limites des contrats d'assurance.
Ainsi, l’assurance est un facteur d’équilibre dans la gestion financière de l’Entreprise,
en transformant en charge fixe d’exploitation, par le paiement de la prime d’assurance
la charge aléatoire de tout sinistre dont le montant compromettrait le compte de résultats
annuel de l’Entreprise3.
a) Principes généraux : en général, chez les Assureurs, le mot « risque » revêt deux
sens : le bien assuré et l'événement assuré. En fait, pour être éligible à une couverture
d’assurance, un risque doit pouvoir répondre à quatre (04) critères :
 Aléatoire : le risque doit être futur et incertain (autant sur sa réalisation que sur
son moment) : d’une part, l’évènement qui déclenche la garantie ne doit pas
dépendre exclusivement de la volonté de l’Assuré. D’autre part, si la réalisation
de l’événement est impossible, il ne peut y avoir d’assurance4 ;
 Quantifiable : le risque doit pouvoir être quantifié et estimé en terme de coût, en
vue de permettre à l’Assureur de connaître et de délimiter ses engagements, afin
de pouvoir les honorer ;
 Mutualisable : pour pouvoir équilibrer ses engagements, l’Assureur doit
mutualiser et/ou diversifier ses risques. Effectivement, un portefeuille bien
structuré regroupe un grand nombre des risques homogènes et indépendants, de
façon à ce que les Assurés non-sinistrés financent – par compensation – les
Assurés sinistrés. Autrement dit, l’Assureur fait face à une sinistralité
individuelle aléatoire, compensée par une sinistralité globale certaine de la
somme des risques indépendants ;
 Licite : le risque assurable n’entre pas dans le cadre d’activités illicites ou
immorales, et ne peut être une des conséquences pécuniaires de la responsabilité
pénale (amendes).
b) Propriétés : l’assurance, par ailleurs, possède les particularités suivantes :
 Prime : est la cotisation versée par l’Assuré, en échange du transfert du risque à
l’Assureur. Elle est stratifiée ainsi :
 Prime pure : c’est le coût théorique du risque (le rapport entre la fréquence
et la gravité), elle permet la stricte compensation des sinistres frappant la
mutualité des Assurés ;
1
La crise des « subprimes », en 2007, a déclenché la crise financière de 2007 à 2011, entrainant une récession
d’ordre mondial.
2
Josèphe Hémard (1876-1932), Agrégé en droit (1904) ; Professeur aux facultés de droit d’Aix-en-Provence, de
Dijon ; Professeur titulaire d’une chaire de droit civil, à la Faculté de droit de l'Université de Paris (1920).
3
Assurances des Entreprises, Y. Lambert-Faivre, Dalloz, 1986, p : 23.
4
Art. 43 de l’Ordonnance 95-07, du 25 janvier 1995, relative à l’assurance.
43
Risk Management
Prime nette : il s’agit de la prime pure majorée des chargements permettant

de couvrir les frais d’acquisition et de gestion des contrats ;
 Prime totale : c’est le prix payé par l’Assuré, il englobe, outre la prime
nette, les frais accessoires (coût de police) et les taxes (TVA, timbres,…).
 Prestation : Il s’agit de l’engagement en numéraire et/ou en nature pris par
l’Assureur – en cas de réalisation du risque – en contrepartie de la prime. A
l’exception de l’assurance de personnes – dans le cadre de laquelle l’Assureur
devra servir, en cas de sinistre, la prestation convenue au contrat – la prestation
est à priori inconnue, puisqu’elle tend à indemniser l’Assuré du préjudice, à lui
causé par le sinistre : le principe indemnitaire ;
 Inversion du cycle de production : contrairement aux autres secteurs
économiques, dans lesquels le prix de revient d’un bien ou d’un service est connu
dès la commercialisation – donc la fixation du prix de vente est aisée, l’assurance
consiste à tarifer a priori (encaissement d’une prime) un service qui aura
ultérieurement un coût aléatoire (indemnisation d'un sinistre). Ainsi, l’Assureur
perçoit une prime d’un risque, dont il ne connaitra le coût qu’à l’échéance du
contrat d’assurance ;
 Engagements techniques : légalement, pour faire face à ses engagements et
éviter le risque de ruine, les fonds reçus par les assureurs sous forme de primes
doivent être placés en « sûreté ». Ces engagements techniques représentent des
créances des Assurés sur les Assureurs.
c) Importance économique : l’assurance joue un rôle majeur dans l’économie : celui

de garantir les personnes et les biens1. En effet, ce service est générateur d’une
sécurité « fabriquée » – en transforme un aléa financier en un coût régulier et stable
– qui contribue au développement économique et social, par :
 Le versement des prestations aux Assurés et des indemnités aux victimes ;
 L’encouragement à l’investissement, en favorisant la prise de risque par les
Entreprises ;
 La dynamisation de l’économie, en y réinjectant une épargne longue et stable,
généré par le cumul des primes engrangées ;
 La promotion de la prévention, dans son sens le plus global (prévention routière,
dans le milieu industriel, en matière de santé, …etc.).
d) Pertinence : le recours à l’assurance constituait, naguère, la solution absolue dans le

traitement des risques des Entreprises. Désormais, cette approche est qualifiée de
« traditionnelle », et les Entreprises sont en mesure de distinguer les avantages et les
inconvénients de la couverture assurantielle, parmi lesquels :
1) Arguments en faveur de l’assurance :
 Résorption de l’incertitude à un niveau tolérable ;
 Apport de valeur ajoutée des services connexes (expertise) ;
 Lissage des pertes dans le temps et dans l’espace ;
 Impact fiscal favorable (prime d’assurance comptabilisée en tant que charge) ;
 Préservation de la trésorerie de l’Entreprise ;
 Protection accordée par le contrat d’assurance, même en cas de mauvaise
identification des risques2.
1
RM et RSSI, juin 2006, AMRAE-CLUSIF, p : 22.
2
44
Risk Management
2) Arguments en défaveur de l’assurance

 Mauvais rendement de l’investissement (aléatoire) ;
 Produits d’assurance standardisés :
 Couverture de risques auxquels l’Entreprise n’est pas exposée ;
 Négligence de risques que l’Entreprise encourt véritablement ;
 Contingence de la solvabilité de l’Assureur ;
 Existence de risques non assurables ou exclus.
45
Risk Management

Cours - RM - MGAVIII - Session#4

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Module :

Formation : Master Gestion d’Assurance

Enseignant : M. Mohamed El-Amine BENALLEGUE

Période d’enseignement : Décembre 2018 – Mai 2019

Volume horaire : 18 heures

Dans ce contexte, le « Risk Management » propose un processus objectif, d’analyse et de

Chapitre I : Rapports de l’Entreprise au Risque ;

Chapitre II : Processus du Risk Management ;

Chapitre III : Risk Management appliqué aux Assureurs.

CHAPITRE I : RAPPORTS DE L’ENTREPRISE AU RISQUE

3. Innover : susciter par un savoir-faire de nouveaux besoins, engendrant une demande

Toutefois, l’objectif primaire de toutes les Entreprises demeure toujours la « survie »,

Fig.02 : Pyramide des objectifs

L’environnement de l’Entreprise se scinde globalement en deux (02) ensembles généraux :

A) Administration : il s’agit des pouvoirs publics et des diverses interfaces des

B) Clients : justification économique de l’Entreprise, ils sont à l’origine de la demande

D) Fournisseurs : ils représentent les ravitailleurs en biens et/ou services

E) Concurrents : ce sont les fournisseurs, soit des mêmes produits commercialisés

F) Intermédiaires : ce sont tous les partenaires participant à la promotion, à la

A) Politique : intervient essentiellement à l’effet d’instituer un canevas réglementaire

B) Economie : dispose la mise en scène de l’ensemble des agents économiques et de

C) Démographie : c’est l’évolution de la taille, la distribution, la densité, l’âge, le

E) Technologie : fait référence au progrès scientifique, au développement des

F) Ecologie : se réfère aux rapports nés de l’écosystème, au sein duquel l’Entreprise

Fig.03 : Environnement de l’Entreprise

III. ANALYSE DES FACTEURS :

A) Etude des Opportunités : ce sont les possibilités positives externes, se

Fig.04 : Exemples d’une Matrice SWOT

De la sorte, la préservation des équilibres « force/faiblesse ; opportunité/menace » constitue

 Assurer la stabilité et la continuité des activités de l’Entreprise ;

Ainsi, l’analyse et la planification stratégique, basée sur l’approche « force/faiblesse ;

Le cercle, autour de la pyramide,

Au sommet de la pyramide se situent les

Les couches basses de la pyramide

Au demeurant, le susdit exemple a l’avantage de faire transparaitre la contingence de certaines

c) Fait de s’exposer à un danger.

Effectivement, du point de vue de l’Entreprise, les risques sont un potentiel d’événements

D) L’événement : est une occurrence ou changement d’un ensemble particulier de

E) La conséquence : est un effet – positif ou négatif – d'un événement – certain ou

En outre, dans le jargon assurantiel, le risque désigne également l’objet de la couverture du

Enfin, le risque a pour corollaire le concept

A) Objet de risque : la ressource exposée au

B) Facteur de risque : le déclencheur de

C) Criticité : l’intensité de la réalisation du

De la sorte, le risque r vaudra : r = p1⋅c1 + p2⋅c2 + …+ pi⋅ci + … + pn⋅cn ……

V. ACCEPTATION ENTREPRENARIALE DU RISQUE :

A cet égard, la solution de ces problèmes sont du ressort de la recherche opérationnelle

Effectivement, pour illustrer la susdite assertion, il est proposé, ci-après, un exemple

W : représente la richesse, en guise de résultat ;

A partir du graphe, deux attitudes peuvent être constatées :

1) La droite, passant par les deux

2) La courbe, passant aussi par les

D’ailleurs, « π » représente la différence entre l’espérance mathématique de richesse (W2) et

D’ailleurs, la susdite juxtaposition a été même démontrée mathématiquement, par le théorème

V[X] = E[(X – E[X])2] = E[X2] – E[X]2 ……

De plus, selon une des propriétés de la variance : V[X] = σx2 ……

A partir de  et , est obtenue la formule : σx2 = E[X2] – E[X]2 ……

En résultat,  implique : σx = E[X2] – E[X]2

CHAPITRE II : PROCESSUS RISK MANAGEMENT

Aujourd’hui, l’évolution des environnements techniques et concurrentiels ne fait qu’accentuer

Ainsi, la structure décisionnelle du Risk Management (RM) repose sur l’enchainement du

1. DIAGNOSTIC : par l’identification des risques, l’évaluation

2. METHODES « A PRIORI » : lesquelles ne déduisent pas les risques des antécédents

Fig.09 : Etapes du diagnostic des vulnérabilités