1

Franchir des caps grâce au

management de transition
En 5 étapes clés
Édition 2024
2 3

Franchir des caps

grâce au management
de transition

1
Le management de transition gagne
du terrain
Le marché
page 06
Les contextes
Le profil du manager
Les fonctions
Les acteurs du marché

2
Les 5 étapes clés en pratique
Définir précisément vos besoins de mission
Choisir la bonne entreprise de management de transition
Choisir le bon manager
page 18
Optimiser la valeur du manager durant la mission
Avoir la garantie d’un suivi post-mission

3
WAYDEN, la solution pragmatique et directe
Méthodologie certifiée

SOMMAIRE
Développement international
page 62
Entreprise responsable
4 5
“Dans chaque crise il y a une
opportunité”
Albert Einstein
Et pourtant, après des années de
covid, d’inflation, de guerre, on
finit par se demander quand va
arriver la fin de ce cycle ?
Et pour reprendre une autre
citation, celle de Jean-Claude
Guillebaud,
“La crise, c’est la période où l’on
doit se rendre compte que la catas-
trophe n’est pas inévitable.”
Faut il être fataliste ?
Absolument pas.
La crise nous oblige à être prêts
à tout dans n’importe quelle cir-
constance.
C’est à la fois une chance et une menace.
Une chance parce que cela ouvre le champ des
possibles : nouveaux business, nouveaux
canaux de distribution, nouveaux marchés à
conquérir, nouvelles innovations.
Et une menace parce qu’aujourd’hui, même
une entreprise solide n’est plus à l’abri.
C’est quand tout fonctionne, que les process
sont en place, que les équipes sont formées,
que les fournisseurs sont rodés, que les clients
sont satisfaits et que le chiffre d’affaires est
en progression que le danger guette. C’est à
cet instant qu’il faut rester vigilant et ne pas
oublier que le bon moment pour changer est
peut-être quand tout va bien.
Car le monde, lui, n’attend pas : la concur-
rence est globalisée, le numérique explose et
devient un facteur clé de succès et les action-
naires demandent toujours plus de rentabilité.
La transformation n’est plus un choix pour
l’entreprise et le bon moment pour passer à Benoît Durand-Tisnès
l’offensive, paradoxalement, est quand celle-
ci a les reins solides ; envisager de nouvelles
Président
opportunités, se poser pour penser l’avenir,
mobiliser les équipes pour lancer de nouve-
aux projets. C’est une période clé où tout est
possible.
Le management de transition est désormais
plébiscité comme un des facteurs clés de suc-
cès pour agir efficacement dans ce genre de
situation.
En 2022, selon le baromètre France Transition
(édité par la Fédération des Acteurs du Mana-
gement de transition), 33% des clients ayant
fait appel au management de transition l’ont
fait pour la première fois !
Que ce soit pour se lancer dans une nouvelle
activité, pour optimiser des process et renta-
biliser l’outil de production, pour développer
sa croissance organique ou pour résoudre de
nouvelles difficultés opérationnelles WAYDEN
est là pour aider ses clients à franchir un cap.
Edito
Ou plutôt, des caps. Ce livre blanc vous don-
ne toutes les clés pour réussir une mission de
management de transition.
6 7

01 Le management
de transition
gagne du terrain
8 9

Le management de
transition répond au besoin
de transformation des
entreprises

Le marché
35% * 45% * 33% *
Historiquement, le management de transition était une réponse
apportée aux situations imprévues auxquelles les entreprises devaient
faire face dans l’urgence.
Aujourd’hui, ce mode d’intervention représente un marqueur fort des
transformations et des mutations du monde d’aujourd’hui.
d’activité en plus sur 1 an. des missions réalisées sont des clients ont fait appel au
Le marché du management du management relais management de transition pour
de transition est en forte (remplacement), soit +17% la 1ère fois en 2022, soit -15%
dynamique de croissance. par rapport à 2021. par rapport à 2019 ( les clients
font d'avantage appel à cette
solution)

Apparu dans les années
1970 comme une nécessité
pour répondre aux enjeux
économiques, les Pays-Bas et
le Royaume-Uni ont recours à
l’Interim Management : un format
d’intervention qui s’adapte à
la culture de leur marché du
travail, favorisant la flexibilité
et l’échange de compétences.
Ce n’est qu’à partir des années
1990 que la France s’initie au
management de transition avec
un pic de développement dans les
années 2000.
Depuis 2015, la progression
du chiffre d'affaires du
secteur a atteint près de 117%
conservant une tendance à la
hausse. Ce marché représente
aujourd’hui entre 700-800
millions d’euros de chiffre
d’affaires.
Le management de transition est
une prestation de service déployée
dans le cadre d’un projet précis
(transformation, restructuration,
carence managériale), opérée par
un expert doté de compétences
opérationnelles et managériales
avérées, sur une durée
déterminée.

* Selon le Baromètre France Transition 2022

10
Deux types de contextes
d’intervention pour faire
appel au management de
transition
Contexte offensif
(transformation, organisation, acquisition)
Les interventions sont des Missions de
Management Projet (MMP) : elles se carac-
térisent par des objectifs précis et suivis,
définis en amont de l’intervention, pour
une durée en moyenne de 6 à 24 mois.
• Accompagnement opérationnel d’un
projet interne (projet digital)
• Amélioration de la performance (opti-
misation des indicateurs clés)
• Accroissement d’activité (augmenta-
tion du chiffre d’affaires)
• Renfort d’une expertise (besoin d’ex-
pertise autour d’un progiciel)
11
Le manager de transition est
un expert directement
opérationnel, il se concentre
sur le projet pour délivrer le
résultat attendu.
Loin des enjeux politiques, le manager de transition se concentre pleinement sur ses
objectifs : délivrer des résultats.
Il anticipe, s’adapte, ajuste, communique et fédère les équipes tout au long de la mis-
sion.
La liberté de parole du manager de transition l’autorise à prendre des positions tran-
chées, parfois difficiles, et pourtant nécessaires pour le succès de la mission. Son rôle
est de transmettre, faire grandir et rendre autonomes les équipes. Il transforme ainsi
les organisations en profondeur et durablement.
Contexte défensif Neutralité de position par rapport aux enjeux politiques de
l’entreprise
(crise, carence)
Les interventions sont des Missions de
Management Relais (MMR) : elles se
caractérisent par la prise en main immé- Prise de hauteur qu’il est difficile d’avoir lorsque l’on a « la
diate d’un manager qui assure une con- tête dans le guidon »
tinuité de l’activité de l’entreprise face à
une situation d’urgence, pour une durée en
moyenne de 3 à 12 mois.
• La vacance ponctuelle d’une fonction Expertise opérationnelle et managériale reconnue
dirigeante (congé maternité, maladie)
• Le redressement d’une situation cri-
tique (baisse significative du chiffre
d’affaires)
• La sous-performance d’une situation Culture du résultat appuyée par une logique de contribution
(activité non-rentable d’un service) (en opposition à la logique de statut adoptée par le salarié)
Intervention limitée dans la durée à travers une contractu-
alisation simple
12 13

Le profil type du
manager de transition
et ses qualités

28 72 53
de femmes d’hommes Résident en Ile-de-France

62 53 20 ans
ont entre 50 et 59 ans, soit une d’expérience en moyenne
ont déjà réalisé une
mission avant diminution de 7% depuis 2020.
Les managers de transition sont
de plus en plus jeunes

Les principales qualités requises pour un manager de transition sont :

• Humilité
• Remise en question
• Bon communicant
• A l’écoute
• Sang froid

Les missions durent en moyenne 6,3 mois.

Les fonctions principales sont :

• Directeur Général
• Directeur Administratif et Financier
• Direction des Ressources Humaines

* Selon le Baromètre France Transition 2022

14 15

Le management Deux types d'acteurs

de transition s’adapte à opèrent sur le marché du
tous les types d’entreprises management de transition
et de fonctions

Types de missions Secteurs

gestion du autres
changement

1
12%
conduite de 12%
16%

2017
projets 16%
28% %
16%
%
28% 16% Les généralistes, précurseurs sur
distribution industrie
le marché du management de transition, les
42%
cabinets de recrutement et de conseil en
45% management ont saisi l’opportunité d’un
9% % 45%
crise /
9% % 30% marché naissant pour prendre des parts de Officialisation de la dénomina-
management
retournement
relais marché. Intégrées à leur gamme d’offres, tion Entreprise de Management
les prestations de management de transition
de Transition (EMT) par France
autres constituent un savoir-faire parmi d’autres.
services Transition
Les principaux spécialistes adhèrent
au groupement représentatif de la
profession :
Clients Fonctions La Fédération des Acteurs du mana-

2
gement de transition (France Tran-
sition) est née d’une volonté de
autres autres Les spécialistes, organisés sur le structurer un marché en plein essor.
groupes R&D
internationnaux marketing modèle d’une entreprise, les Entreprises de L’adhésion à France Transition ga-
commercial
finances management de transition (EMT) ont une rantit, de la part des EMT, le respect
10% 23%
mission unique : offrir des prestations de d’une Charte d’éthique et de déonto-
direction
PME
9%
ETI générale
management de transition haut de gamme à logie et la conformité au référentiel
38% 6%
(0-50 M€) (50-1 500 leurs clients. Spécialistes de ce marché, elles de labellisation. Ces acteurs majeurs
15% M€)
achats / 7%
se sont construites, s’articulent et se déve- du management de transition re-
17%
supply chain loppent autour de l’amélioration continue çoivent un label de qualité qui ga-
16%
de la qualité de service déployée au sein des rantit la mise en oeuvre de bonnes
système
35% 16% d’information
organisations des clients. pratiques de la profession selon un
direction référentiel commun : Bureau Veritas
industrielle Certifcation.
gpes français ressources
humaines

*Selon Baromètre France Transition 2022

16 17

02 Les 5 étapes clés

en pratique
18 19

Une mission de management de transition comporte 5 étapes clés qu’il est essentiel
d’appréhender pour maximiser sa réussite.
Le recours à ce type de mission implique de suivre un véritable processus de bout en
bout.
À travers des témoignages de clients et de managers de transition, ponctués de fiches
pratiques, vous pourrez découvrir une lecture simple et précise du processus, ainsi que
les clés pour vous accompagner à la fois dans vos choix et tout au long de la mission.

Avant Comment définir précisément vos besoins de mission ?

Entretien avec Rémi Dessertine, Associé, WAYDEN.
Fiche : «Prise de brief mission».

Comment choisir la bonne entreprise de management de transition ?

Entretien avec Fabrice Zuddas, Industrial projects Group VP, Imerys.
Fiche : «Formulaire sur l’entreprise de management de transition».

Pendant
Comment choisir le bon manager ?
Entretien avec Jean-Luc Carpentier, Directeur Général de transition.
Fiche : « Formulaire et check-list sur le choix du manager de transition ».

Comment optimiser la valeur de l’intervention du manager durant

la mission ?
Entretien avec Sophie Chastain-Lopez, Manager de transition, experte en
expérience client, transformation, développement et innovation.
Fiche : «Note de cadrage».
Après
Comment assurer une continuité à l’issue de la mission ?
Entretien avec Françoise Guerin, DRH CCIP.
Fiche : «Compte Rendu de Bilan de Mission».
20 21

Comment définir
précisément vos

Étape
besoins de

01
missions ?

Identifiez les compétences indispensables à la mis-

sion.

Définissez les périmètres de responsabilités et géo-

graphique de la mission.

Soyez réaliste sur les échéances des projets et les

budgets alloués à la mission.
22
Entretien avec Rémi DESSERTINE
Associé WAYDEN
Ingénieur de formation, Rémi
Dessertine a 15 ans d’expérience sur
des fonctions opérationnelles dans
l’industrie automobile, puis de re-
crutement et de développement
dans le conseil en ingénierie et en
technologies auprès des acteurs
majeurs de l’industrie.
Depuis 9 ans il est Associé au sein
de l’entreprise de management de
transition WAYDEN.
Dans quels cas vos clients
font-ils appel au management
de transition ?
Nos clients nous témoignent
leur confiance en nous délé-
guant les rênes de leur organi-
sation dans des contextes parti-
culièrement critiques.
En réalité, l’urgence managé-
riale à laquelle ils font face ne
leur laisse pas d’autre choix que
de faire appel à une entreprise
de management de transition
(EMT).
En quelques heures, nous som-
mes capables d’offrir de pre-
miers axes de solutions.
C’est ainsi que WAYDEN
intervient comme un véritab-
le urgentiste du management
en facilitant le franchissement
de caps stratégiques chez nos
clients.
Avez-vous un cas concret à
nous partager ?
Tout à fait. Je pense à un cas
marquant qui illustre parfaite-
ment le recours à une prestation
de management de transition.
Il s’agit du dirigeant d’une PME
qui reçoit l’appel de son Direc-
teur des Systèmes d’Information
durant le weekend. Il l’informe
qu’un accident domestique lui a
brisé deux vertèbres ce qui
l’immobilise immédiatement
et totalement sur les pro-
chains mois.
L’accident tombe mal car la
DSI est en pleine période de
migration de son ERP et aucun
autre collaborateur n’est suf-
fisamment expérimenté pour
la continuité du le projet.
Et pourtant, le périmètre est
conséquent : 80 personnes in-
ternes et externes à piloter au
quotidien. Le niveau de criti-
cité du projet révèle alors une
nécessité de reprise en main
sous 48 heures.
Un tel projet mis à mal risque
d’entraîner une baisse du chi-
ffre d’affaires de 20%. Sans
l’identification et la mobilisa-
tion immédiate du bon mana-
ger de transition, le projet est
forcément compromis.
Sur quels critères vos clients
choisissent-ils une entreprise
de management de
transition ?
Nos clients cherchent avant
tout l’accompagnement d’une
EMT reconnue sur le marché
du management de transition.
Les enjeux sont tellement
forts pour leur organisation
qu’ils ne peuvent pas prendre
le risque de se tromper de par-
tenaire : les résultats doivent
impérativement être atteints.
23
WAYDEN apparaît dans la
catégorie “Excellent” au
classement 2021-2022 des
meilleurs cabinets de mana-
gement de transition (maga-
zine DÉCIDEURS).
Les critères de classement
sont les suivants :
- Notoriété et réputation
- Taille de l‘équipe et séniori-
té des associés
- Nombre et qualité des dos-
siers traités
- Prestige, diversité et inter-
nationalisation de la clientèle
- Croissance de l’équipe et
chiffre d’affaires
Chez WAYDEN, la taille de no-
tre équipe interne nous per-
met de bénéficier d’une force
de frappe conséquente.
Nous animons et alimentons
constamment un vivier actif
de 12 000 candidatures.
Nous prenons le soin
d’entretenir des relations
avec les managers de transi-
tion que nous rencontrons en
nombre, chaque semaine (40
candidats) en face à face. Ces
rencontres en avance de phase
nous permettent de choisir en
un temps record le bon mana-
ger à proposer à nos clients en
fonction de leurs enjeux.
24
Quelle est votre démarche pour
sélectionner le bon manager ?
L’évaluation d’une candidatu-
re comporte toujours une part
de subjectivité, car c’est bien
avec un être humain que nous
échangeons. Et c’est d’ailleurs
cette alchimie, lors de la ren-
contre du manager et du client
qui déterminera le choix de ce
dernier.
Dans une logique de résultats,
nous réalisons plusieurs pri-
ses de références auprès des
entreprises au sein desquelles
les managers de transition ont
mené à bien des précédentes
missions de transition. Cette
démarche nous semble être la
plus révélatrice de leur capacité
à avoir opéré avec succès dans
le passé.
Nous suivons donc une mé-
thodologie approuvée couvrant
chaque étape de l’activité du
management de transition. Ces
processus, labellisés Bureau
Veritas Certification, garantis-
sent, entre autres, le respect
des candidatures en accord avec
nos valeurs de transparence, de
partage de l’information qu’elle
soit positive ou négative.
Sur quels critères repose votre
sélection ?
Nous portons une grande atten-
tion au parcours très opération-
nel du manager de transition :
sa connaissance poussée du
secteur du client, son vécu de
contextes similaires.
Par ailleurs, le manager doit
avoir un niveau élevé de pri-
se de recul pour allouer son
regard externe et avisé au
contexte propre à la mission,
d’humilité, d’adaptation im-
médiate et de leadership pour
embarquer les personnes clés
avec lui.
Son œil de lynx lui permet
d’identifier, dès la prise de
fonction, les ressources sur
lesquelles s’appuyer et de dé-
tecter les signaux faibles émis
durant la mission. Il possède
une forte culture du résultat,
qu’il sait insuffler aux colla-
borateurs.
Sa liberté de parole a souvent
plus d’impact, du fait de sa
position d’externe. Enfin, il a
la volonté de transmettre et de
faire grandir les équipes.
Avez-vous un cas concret pour
illustrer vos propos ?
Je peux même vous en citer
deux.
Le premier cas concerne un
groupe de distribution pour
une mission de réorganisa-
tion de la Supply Chain.
Le manager de transition po-
sitionné sur la mission fait un
audit et découvre une faille
dans le processus au niveau de
l’envoi des colis.
25
Les avantages WAYDEN
Les Directeurs Associés WAYDEN sont tous d’anciens dirigeants opérationnels venant du
monde de l’entreprise.
Ils comprennent les contraintes et les enjeux de leurs clients car ils ont eux-mêmes dû y
faire face durant leurs expériences passées.
Ils sont à même d’accompagner et de cadrer au mieux les missions de transition qui leur
sont confiées.
La personne à l’accueil, res-
ponsable des envois, ne co-
chait pas la bonne case sur le
formulaire d’expédition. Le
montant de l’assurance du co-
lis couvrait systématiquement
une valeur supérieure à la va-
leur réelle du colis.
C’est donc grâce au regard
extérieur du manager de tran-
sition que la révision de la
procédure d’envoi a été une
source d’économies permet-
tant, à elle seule, de couvrir
plus de 10 fois le coût global
de la prestation du manager.
Le second cas souligne l’ex-
pertise du manager de transi-
tion. Son parcours lui a permis
d’intervenir à plusieurs repri-
ses sur des projets et des con-
textes similaires à la mission.
Dans le cadre d’une opération
de carve-out, une des con-
ditions suspensives de vente
consistait à séparer la par-
tie informatique de la société
vendue. Cette opération prend
en moyenne 6 mois.
L’expertise et l’expérience du
manager de transition a per-
mis d’atteindre l’objectif en 3
mois de temps.
26 27

Prise de
brief mission
Ce dont nous avons besoin

Contexte
Société / Nom de l’interlocuteur / Fonction / Personnes impliquées dans le
processus de sélection / Processus de prise de décision concurrence / Des-
cription du besoin / Date de Brief / Budget / Équivalent salaire brut annuel /
Description feuille de route de mission

Poste
Titre de la fonction recherchée / Lieu de la mission / Déplacements / Durée
prévisible de la mission

Positionnement hiérarchique et managérial

Management hiérarchique et/ou fonctionnel / Taille de l’équipe à manager /
Titre et profil N+1 / Culture d’entreprise / Budget

4
Profil recherché
Fonction(s) / Niveau de qualification / Expérience sectorielle / Domaines
d’activité transposables / Pré-requis indispensables (Compétences linguisti-
ques, maîtrise d’outils informatiques...)
28 29

Comment choisir
la bonne entreprise
Étape de management de

02
transition ?

Optez pour un partenaire réputé sur le marché du

management de transition.

Collaborez avec un partenaire spécialisé dans le

management de transition.

Préférez un partenaire disposant d'un large vivier

de managers disponibles qui ont été vus et sélec-
tionnés en amont de votre besoin.
30
Entretien avec Fabrice Zuddas,
Industrial projects Group VP Imerys.
Fabrice Zuddas est vice-président pour les
projets industriels du groupe Imerys au sein
de la direction des opérations.
La direction s’appuie sur les unités opéra-
tionnelles pour la définition et l'implanta-
tion de plans d'investissements industriels.
Imerys est un groupe leader et spécialiste
des matériaux et des minéraux de spéciali-
té, avec un chiffre d'affaires de 4,4 milliards
d'euros en 2021, 16 900 employés et présent
dans 40 pays, avec un peu plus de 100 ins-
tallations industrielles.
31
Quel est le contexte d’interven- Avec les représentants de Pourquoi avoir choisi
tion du manager de transition ? WAYDEN, nous l'avons étendu WAYDEN ?
cette fonction là aux phases ex-
Le contexte de la mission est ploratoires des projets, lorsque Nous avons choisi WAY-
celui de phase amont d'un pro- l'investissement n'est pas en- DEN pour deux raisons. Tout
jet de développement majeur core en prise, mais lorsqu'il faut d’abord, grâce à son réseau
pour notre groupe. Nous devons mobiliser un certain nombre de très important et une réactivi-
mobiliser beaucoup d'experti- personnes, de compétences et té, avec une capacité à trouver
se et de compétences dans une d'équipe. un manager de transition dans
phase de développement encore des délais courts.
exploratoire. Ce manager s'est Dans l'accompagnement, nous
intégré dans une équipe pluri- avions un fonctionnement tri- La deuxième raison concerne
disciplinaire au sein du dépar- partite : le manager de transi- la connaissance des projets
tement ingénierie. tion, le représentant de industriels par le directeur
WAYDEN et moi-même pour associé, que l'on ne retrouve
Quelles sont les principales s'assurer, de façon périodique, pas toujours dans les cabinets
missions réalisées par le mana- que la mission se déroule com- de management de transition.
ger ? me prévu.
Quel conseil donneriez-vous
Il y en a deux. Qu’est-ce que vous apporte à une entreprise qui souhaite
La première mission consiste à WAYDEN tout au long de la faire du management de tran-
identifier et viabiliser les sites mission ? sition ?
industriels susceptibles de re-
cevoir nos unités. L'accompagnement a été bien La première étape est de bien
Et la deuxième, c'est d'assurerconçu depuis le départ. Il y a définir et comprendre le be-
la coordination technique des eu un échange tripartite avant soin. Et de ne pas rester foca-
acteurs d'ingénierie au sein dela mobilisation du manager de lisé sur l’image du manager de
transition que l’on peut avoir,
ce projet. transition sur la définition des
c'est-à-dire “occuper un pos-
attendus des livrables. Mais cela
te vacant”.
Pourquoi avoir fait appel à un ne se limite pas au lancement
On va au-delà de cela au-
manager de transition ? d'une mission.
jourd'hui, et il ne faut pas être
hésitant dans la mobilisa-
Historiquement, on considérait C'est aussi accompagner tout
tion de ressources externes en
et on limitait le management de au long de la mission par des
phase amont du projet.
transition à 2 approches. points réguliers, ce qui permet
La première, c’est celle du rem- de recadrer, puisqu'on arrive
placement d’un manager ou le dans une organisation déjà en
départ inopiné d'un manager, place, dans un projet souvent
pour lequel il fallait pallier ra- déjà lancé. Il faut que le mana-
pidement une fonction. ger de transition soit opération-
La deuxième pour une mission nel le plus rapidement possible.
qui, par nature, était temporai-
re.
32 33

Choisir son entreprise

de management de
transition
Ce que nous recommandons

Informations
Nom de l’EMT / Nom du Directeur Associé / Email et Téléphone / Date du
rendez-vous

Quel est son niveau de réputation ?

Quelles sont ses caractéristiques ? Est-ce le seul métier de l’EMT ?

Quelle est sa taille ? Quels sont les spécificités des profils des

Les avantages WAYDEN

Directeurs Associés de l’EMT ?

WAYDEN apparaît dans la catégorie “Excellent”

4 Quels sont les périmètres géographiques que couvrent les
missions de l’EMT ?

au classement 2021-2022 des meilleurs cabinets de management de

transition du magazine DÉCIDEURS.

8000 candidats ont déjà été rencontrés : l’organisation interne de 5 Quelles sont les typologies des clients ?
WAYDEN favorise la rencontre (en grand nombre) de managers cha-
que semaine en avance de phase.

WAYDEN est un spécialiste du management de transition sur

l’ensemble des secteurs d’activité.
6 Quel est le niveau d’intervention des managers de transition ?
Comment garantissent-ils la qualité des missions opérées ?

7 Quel est le processus de sélection des managers ?

8 Quel dispositif propose l’EMT ? Sous quel délai est-il réalisable ?

34 35

Étape
Comment choisir le

03
bon manager ?

Évaluez son expérience dans des contextes simi-

laires.

Évaluez ses soft skills (personnalité, savoir-être)

autant que ses hard skills (diplômes, parcours, ex-
périences et expertises).

Optez pour la personne avec qui vous avez envie de

travailler : il sera nécessaire de se sentir en
confiance avec le manager de transition tout au long
de la mission afin de rester constamment alignés.
36
Entretien avec Jean-Luc Carpentier,
Directeur général de transition.
Après des études scientifiques, Jean-Luc
Carpentier a débuté comme technico-com-
mercial BtoB dans les spécialités chimiques. Il
a ensuite évolué pour devenir directeur
commercial à l’international, toujours dans la
chimie. Puis, il va occuper le poste de direc-
teur général et diriger plusieurs PME, dans le
secteur BtoB, en élargissant à d’autres sec-
teurs comme les matériaux de construction ou
la métallurgie. Pendant toute sa carrière, la
constante est de solutionner les problémati-
ques de ses clients, donneurs d’ordres et ac-
tionnaires.
37
Comment êtes-vous devenu Qu'est ce qui vous plaît dans ce Quelle a été votre mission ?
manager de transition ? métier ?
Initialement prévue pour ne
En toute sincérité, ma décou- À l’approche de mes 60 ans, j’ai durer que le temps de recruter le
verte du management de tran- gardé un esprit d’enfant. J’ado- futur DG, la mission d'intérim
sition a été accidentelle. En re apprendre ! Ce métier est une s'est rapidement transformée
2010, j’ai voulu reprendre une source intarissable de surprises, en une conduite du changement
entreprise et finalement, cette que ce soient les contextes des afin de retourner la filiale la
reprise ne s’est pas faite. missions, les secteurs d’activi- plus importante, en perte chro-
En recherchant un emploi tés, les personnes rencontrées, nique suite à une désorganisa-
« classique », j’ai trouvé une etc. Voyez : ces 10 dernières an- tion profonde.
mission de transition. J’ai ac- nées comme manager de tran-
cepté le challenge et cela m’a sition m’ont fait diriger des TPE Quels ont été les enjeux de la
plu. Depuis, j’ai pu enchaîner de quelques dizaines de salari- mission ?
les missions de DG de PME BtoB és jusqu’à des ETI de plusieurs
et j’y trouve un bon équilibre. centaines ; dans des secteurs Il a fallu gérer simultanément
aussi variés que l’aéronauti- des changements stratégiques
Avez-vous des conseils pour les profonds, et aussi une multitu-
que, les dispositifs médicaux, la
futurs managers de transition ? de de petits « irritants » par-
prestation de service nucléaire,
la plasturgie, la construction,fois triviaux, mais qui, au final,
Il faut être curieux ! nuisaient au bon fonctionne-
l’IoT, la sidérurgie, etc. ; avec
Curieux de connaître les femmes des actionnaires familiaux ou ment de ce Pôle Industrie. En
et les hommes que l’on rencon- des fonds financiers ; dans desplus, en milieu de mission, ce
tre en mission ; cela peut être contextes de gestion de crises groupe familial a été transmis
les donneurs d’ordres, l’équipe graves ou du management re- du père au fils avec, par consé-
du cabinet avec lequel on tra- lais. quent, un changement profond
vaille, les collaborateurs et au- à appréhender, tant culturel
tres parties prenantes de l’en- Quel est le contexte de la que managérial, aussi bien pour
treprise ; ils ont tant de choses mission sur laquelle vous êtes l’ensemble du personnel que
à nous apprendre. intervenu ? pour moi.
Curieux de découvrir de nou-
velles industries, de nouveaux La mission s'est déroulée de Quel a été le bilan de cette mis-
procédés, de nouveaux métiers; septembre 2019 à mars 2020 sion ?
on s’enrichit infiniment et pour le compte d’un groupe fa-
le management de transition milial situé à Landivisiau (29), Les 3 objectifs définis avec le
permet de multiplier les décou- spécialisé dans le négoce de client ont été réalisés : la qua-
vertes, plus que n’importe quel matériaux de construction ; elle lité a progressé et cela s’est
autre métier. a consisté à assurer la Directiontraduit par une forte réduction
Il faut être humble aussi. Générale du Pôle Industrie du des coûts de non-qualité ; le
Groupe suite au départ du DG. Pôle Industrie a été réorganisé
En « débarquant » dans une Le Pôle Industrie avait la chargepour lui donner plus d’efficaci-
entreprise, on se retrouve face de la fabrication de matériaux té et de capacité à anticiper ; de
à des collaborateurs qui la de construction, pour le comp- ce fait la disponibilité des bons
connaissent souvent dans ses te du Groupe et pour des clients produits aux bons moments a
moindres détails. Leur soutien extérieurs. été améliorée et la satisfaction
est indispensable pour réus- client a nettement augmenté.
sir la mission. Dans la mesure Il était organisé autour de 3 Enfin la gestion de l’entrepri-
du possible, il faut prendre le filiales totalisant 70 millions se a été rendue plus fluide par
temps d’écouter les équipes et d’euros de CA pour 320 salariés. la mise en place d’indicateurs
en retour d’expliquer les actions J’ai été accompagné par Rémi simples, lisibles et représenta-
que l’on va mener car une mis- DESSERTINE, l’un des associés tifs. Au total, la rentabilité du
sion réussie est toujours le fruit de WAYDEN. Pôle Industrie a été sensible-
du travail d’une équipe soudée ment améliorée.
et qui poursuit le même objec-
tif.
38 39

Choisir son manager

de transition
Ce que nous vous recommandons

Hard skills

• A-t-il déjà mené à bien des missions similaires ? Si oui, quel-

les sont ses références ?

• Quelles sont ses expériences dans notre secteur d’activité ?

• Quelles sont les principales difficultés auxquelles il a dû faire

face et comment a-t-il résolu le problème ?

• Jusqu’à quelle taille d’équipe et quelles fonctions a-t-il enca-

Les avantages WAYDEN •

drées ?

Quel périmètre de chiffre d’affaires a-t-il eu sous sa respon-

sabilité ?
WAYDEN sélectionne les managers sur des critères exigeants de savoir-
faire et de savoir-être.

WAYDEN privilégie les expériences riches, significatives et diversifiées.

WAYDEN opère systématiquement des prises de références sur les expé- Soft skills
riences passées des managers.
• Prise de recul

• Capacité de communication

• Agilité et adaptation

• Leadership et capacité à embarquer les équipes

• Culture du résultat

• Humilité
40 41

Étape
Comment optimiser

04
la valeur du manager
durant la mission ?

Mettez en place des outils de suivi rigoureusement

pilotés.

Favorisez une communication transparente, con-

tinue et tripartite : donneur d’ordre, manager de
transition et directeur associé de l'EMT.

Appuyez-vous sur deux niveaux de pilotage opéra-

tionnel : le manager sur le terrain et directeur as-
socié de l’EMT, en support au manager.
42
Entretien avec Sophie Chastain-Lopez,
Manager de transition, experte en expé-
rience client, transformation, développe-
ment et innovation.
Depuis plus de 20 ans, Sophie Chastain-
Lopez est cadre dirigeante et a évolué sur
des métiers de business développement
(directions marketing, commerciales) et
également des services aux clients (di-
rection relation client, expérience client).
Comment êtes-vous devenue
manager de transition ?
J’ai été approchée par WAYDEN il
y a plus de 8 mois à un moment
de transition professionnelle.
Mais peut-être suis-je manager
de transition dans l’âme si j’en
crois mon parcours profession-
nel composé d’une grande diver-
sité de fonctions, de structures.
Bref, un parcours qui me permet
de comprendre rapidement les
enjeux et de pouvoir intervenir
sans délai.
Avez-vous des conseils pour les
futurs managers de transition ?
Fixer avec l’entreprise les ob-
jectifs assez précis et clairs dès
le départ. Créer rapidement une
relation de confiance et commu-
niquer pour aligner l’ensemble
des parties prenantes.
Qu'est-ce qui vous plaît dans ce
métier ?
Ce que j'apprécie dans ce métier
c'est l’apport de valeur rapide,
par l’expertise et par l’œil neuf,
une certaine liberté de choix des
missions, une liberté de parole
aussi.
Le challenge d’une analyse qui
doit être immédiate, l’attrait de
découvrir de nouvelles activités,
de nouveaux enjeux, le nive-
au d’exigence des attendus des
missions, et enfin l’intérêt
de partager ces missions avec
de nouvelles équipes, de nou-
velles personnalités. Ce sont de
très belles découvertes, de bel-
les rencontres et c’est très enri-
chissant !
Quel est le contexte de la mis-
sion sur laquelle vous êtes
intervenue ?
Je suis intervenue chez un cour-
tier-gestionnaire qui crée et
gère des garanties d’assuran-
ce et d’assistance embarquées
dans les parcours d’achat de
produits du quotidien.
La structure est présente dans
17 pays pèse 159M€ et emploie
1300 personnes. Je suis interve-
nue à l’occasion de la démission
de la Directrice Gestion et Rela-
tion Client afin de la remplacer
mais aussi renforcer et accélérer
la transformation du métier.
Quelle a été votre mission ?
J’ai eu la grande chance d’inter-
venir à 2 niveaux : tout d’abord
sur le pilotage de l’activité afin
d’assurer la continuité du pos-
te, de sécuriser la performan-
ce des opérations de gestion et
relation client. Ensuite sur du
Change, avec le copilotage de 2
projets stratégiques fondamen-
taux dans la transformation de
l’entreprise et nécessitant une
réorganisation profonde du tra-
vail. La mission a duré 6 mois.
43
Quels ont été les enjeux de la
mission ?
Des enjeux de qualité de servi-
ce sous contrainte budgétaire,
ce qui nécessite de très rapide-
ment entrer dans le vif du sujet,
de comprendre précisément où
sont les leviers et surtout de pi-
loter au plus serré avec les ma-
nagers de la direction.
Parallèlement, ce sont des
enjeux de transformation de
métiers, l’idée de franchir un
cap avec toutes ses dimensions
: analyse de l’existant, défini-
tion de la cible, étude d’impact
et refonte de modèle.
Quel a été le bilan de cette mis-
sion ?
Le bilan est très positif.
Tout d’abord, du point de vue
de la continuité de l’activité, du
management des KPI’s et des
équipes enrichie de l’apport et
du partage de culture, d’une
nouvelle inspiration et d’une
certaine impulsion auprès des
équipes.
Concernant les projets stratégi-
ques que j’ai portés, le premier
a été livré entièrement ; les
échéances de mise en produc-
tion du second étant post-
mission, j’ai livré l’étape clé de
transformation métier (proces-
sus, fiches de fonction, accom-
pagnement au changement au-
près des équipes et IRP).
44 45

Les avantages WAYDEN

WAYDEN déploie un véritable "binôme opérationnel" pour renforcer
l'efficacité du manager sur le terrain, augmenter sa performance et

Cadrage de la mission
délivrer les résultats.

WAYDEN opère, a minima, un suivi mensuel formalisé.

Sa labellisation par Bureau Veritas Certifications garantit l'excellence

opérationnelle des processus internes chez WAYDEN.

Manager WAYDEN
Nom de l’EMT / Nom du Directeur Associé / Email et Téléphone /
Date du rendez-vous

Client
Société client / Nom client / prénom client / Fonction

3
Contexte de la mission
Objectifs ou livrables / Contribution attendue / Les différentes pha-
ses / Gouvernance (Nom / Prénom / fontion ) / Interlocuteurs clés
(Nom / Prénom / fonction)

4 Reporting

5 Echéancier du suivi
Date prévue / Date effectuée / Parrain de la mission

6 Conclusion
46 47

Comment avoir la
Étape garantie d’un suivi

05
post-mission ?

Bénéficiez d’un bilan de fin de mission.

Obtenez des préconisations pour assurer la conti-

nuité opérationnelle.

Maintenez le contact avec l’EMT à l’issue de la

mission.
48
Entretien avec Françoise Guerin,
DGA RH.
Directrice des Ressources Humaines
depuis 20 ans, Françoise Guerin inter-
vient sur des projets RH aux aspects
généralistes, puis davantage axés sur
les sujets Compensation & Benefits.
Elle s’imprègne et s’adapte aux con-
traintes du secteur à chaque change-
ment de société (françaises ou étran-
gères). Elle expérimente différentes
tailles d’entreprise.
D’après vous, comment faut-il
procéder pour bien cadrer une
mission ?
Une définition précise me sem-
ble impossible puisque le besoin
évolue constamment tout au
long de la mission. C’est bien
pour cette raison qu’il est im-
pératif de s’adapter à tout mo-
ment et d’ajuster le tir au fur
et à mesure, en accord avec le
client.
Les résultats et le bien-être des
équipes en dépendent.
Durant la mission de transition
que vous avez menée au sein
du Groupe KORACER, comment
votre arrivée a-t-elle été
anticipée ?
À vrai dire, j’ai démarré sur les
chapeaux de roues comme c’est
le cas sur la majorité des mis-
sions de transition.
Le client attend justement d’un
manager de transition qu’il ou
elle soit capable d’être autono-
me immédiatement, y compris
dans la récolte des informations
utiles à la mission. J’ai en tout
cas constaté chez KORACER une
bienveillance des équipes à mon
égard.
J’ai toujours obtenu facilement
les éléments demandés sans ja-
mais avoir l’impression de gê-
ner quiconque car j’étais là pour
faire le job qu’aucun autre était
capable d’effectuer au sein de
l’entreprise.
Finalement, le meilleur onbo-
arding est peut-être cette
absence de rétention d’in-
formation de la part des colla-
borateurs.
Vous évoquez la
bienveillance des équipes à
votre égard. Comment êtes-
vous parvenue à l’obtenir ?
Tout simplement en me con-
centrant sur l’aspect opéra-
tionnel de la mission pour
laquelle on m’a mandatée !
Comme je l’ai dit précédem-
ment, le client choisit d’avoir
recours à un manager de tran-
sition pour qu’il entre dans
le vif du sujet dès le premier
jour.
La définition de la mission
m’a semblée très claire et une
compréhension de l’organisa-
tion dans son ensemble était
suffisante au démarrage.
C’est donc en traitant immé-
diatement les attentes opéra-
tionnelles que j’ai pu progres-
sivement créer du lien avec les
équipes.
La démarche inverse aurait été
pertinente dans le cadre d’un
recrutement interne.
49
Comment favorisez-vous la
création de valeur durant la
mission ?
Je pense que la valeur créée
par un manager de transi-
tion ne dépend pas de sa seu-
le contribution. Je pense no-
tamment au soutien précieux
qu’apporte le Directeur Asso-
cié de l’entreprise de mana-
gement de transition qui in-
tervient en véritable “binôme
opérationnel”.
Certes il n’est pas sur le ter-
rain à proprement dit, pour-
tant son apport est essentiel.
Par exemple durant la mission
chez KORACER, j’ai immédia-
tement alerté la cliente sur des
délais qui me semblaient im-
possibles à tenir dans le cadre
de la mise en place du nouvel
SIRH.
Le même message véhiculé
par le biais du Directeur Asso-
cié a permis de renforcer ma
position puis de convaincre
définitivement la cliente. C’est
la parfaite illustration de la
stratégie d’alliés que nous
avons mis en place pour con-
tourner les freins apparents.
50
Votre expérience est variée en
termes de secteur d’activité.
Comment parvenez-vous à jon-
gler entre des environnements
aussi différents en tant que ma-
nager de transition ?
Je crois y parvenir assez bien
justement parce que j’ai l’ha-
bitude de devoir me réadapter à
chaque changement de secteur
d’activité.
En réalité, la fonction de DRH
et les projets RH restent plus ou
moins les mêmes. Ce sont sur-
tout les notions de temps qui se
différencient selon les secteurs.
Le secteur du retail qui requiert
par exemple une très forte réac-
tivité.
À chaque mission, je m’im-
prègne et me conforme donc à
ce que le secteur exige. Je pense
que plus on change de secteur
plus on augmente sa capacité
d’adaptation, de compréhen-
sion et de réaction. Ces habile-
tés permettent de mener à bien
les missions de management de
transition.
Selon vous, quelles sont les
perspectives du management de
transition ?
Je constate plusieurs choses au
sein des organisations : les en-
treprises disposent d’un hori-
zon de temps de plus en
51
Les avantages WAYDEN
WAYDEN formalise toute la documentation nécessaire à la con-
tinuité opérationnelle.
WAYDEN reste attentif à l’évolution des activités de ses clients.
plus raccourci et par consé- savent se respecter et intégrer WAYDEN devient un véritable business partner : le suivi des
quent, le format CDI ne semb- les attentes des uns et des au- clients perdure au-delà des missions de transition.
le plus être systématiquement tres, pour faire quelque chose
la bonne réponse à leurs en- d’intéressant. Je crois que le
jeux. talent du manager de transi-
tion se révèle dans sa capacité
Les entreprises ont besoin à fédérer des équipes aux
d’un mélange de compétences expériences et profils hétéro-
et d’apaisement. Et parfois, les gènes.
écarts générationnels entre les
collaborateurs rendent diffici-
le le travail d’équipe pourtant
indispensable à la réussite des
projets.
Par ailleurs, les entreprises
ne semblent pas avoir évolué
aussi vite qu’il le faudrait sur
leurs pratiques managériales
au risque de cloisonner certai-
nes équipes.
Il arrive de voir certains colla-
borateurs se replier sur eux
-mêmes. L’issue de ce com-
portement se traduit souvent
par un mal-être croissant, ou
un changement d’entreprise.
À mon avis, c’est dans ce type
de contexte que l’apport d’une
personne externe prend tout
son sens.
Avez-vous un dernier mot à
ajouter sur le management de
transition ?
D’après moi, ce n’est pas avec
du vieux qu’on fait du neuf :
j’aime le mélange des
générations, avec des gens qui
52 53

Compte rendu de
fin de mission
Ce que nous réalisons

Bilan du déroulement de la mission

Points forts / Points d'amélioration / Objectifs pour la période
suivante

Bilan WAYDEN
Points forts / Points d'amélioration

Bilan manager
Points forts / Points d'amélioration / Recommandations pour la
période de transition suivante
54 55

WAYDEN,
une solution opérationnelle
plébiscitée par les
entreprises

« Après une première mission, 96% des clients font de nouve-

au appel au mangement de transition » *

*source : Étude Xerfi/France Transition 2019

Notre mission est de vous aider à franchir des caps à Capacité à intervenir partout en
des moments décisifs, dans des situation de Rempla- France :
cement, Renforcement, Retournement : • Implantation à Paris et à Lyon

Dans tous les secteurs : 10% des mission à

• Industrie l’international :
• Services/Tertiaire • Membre exclusif pour la Fran-
• Retail/Distribution ce du réseau international
IXPA Global Executive Solu-
Sur des fonctions de comité de direction : tions présent dans 29 pays
• Direction générale
• Direction opérationelle, commerciale, industrielle
• Direction financière, des ressources humaines
• ...
56 57

WAYDEN,
Audacieux,
Pragmatique,
Entreprise labellisée RSE
Lucie 26 000 depuis 2015

Direct.

Sélectionner les meilleurs talents : WAYDEN vous accompagne tout au long de la

mission :
• 1500 candidats rencontrés par an par nos
Directeurs Associés • 48h Pour sélectionner le meilleur dispo-
sitif pour intervenir
• 500 candidats qualifiés pour rejoindre

notre groupe « WAYDEN sélection »
• 10 000 managers de transition validés,
opérationnels et mobilisables à tout mo-
WAYDEN,
• Un duo Manager / Directeur opérationnel
pour piloter le déroulement de la mission
• Un interlocuteur unique pour gérer la

Entreprise responsable
ment pour vous mission de bout en bout

et engagée
58

contact@wayden.fr

01 83 62 23 62
66 Avenue des Champs-Élysées, 75008 Paris
57 Rue du Président Edouard Herriot, 69002 Lyon