NUMÉRO 14 - FÉVRIER 2008

Michaël Point (BNP Paribas):

« Nous avons les fondations
pour consolider nos positions »

Dossier: Management:
L’Audit interne L’erreur humaine
en pleine mutation vous coûte cher!
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 ÉDITO SOMMAIRE - N°14 - FÉVRIER 2008

Poser un diagnostic 4. A la Une

ne suffit pas à guérir le mal
Entre les conséquences de la crise des « sub-
primes », ces crédits hypothécaires améri-
cains à haut risque – qui ont mis jusque UBS,
la première banque helvétique, dans le rouge
– et la fraude spectaculaire à la Société Gé-
nérale, les contrôles internes sont mis à rude
épreuve ces temps-ci. Sans tirer de conclusion
hâtive, la tempête qui secoue la sphère finan-
cière démonte à tout le moins l’illusion du « risque zéro » selon laquelle
un contrôle tatillon, voir poussé à l’extrême dans certains cas – au point
de se demander parfois si le contrôle est effectué au profit du business ou
si l’on fait du business pour se payer un contrôle interne très développé –,
offre l’assurance d’éviter le pire.
Philippe Dangre, directeur de l’audit interne chez Base, le rappelle fort
justement dans notre dossier de ce mois, consacré à l’audit interne: « On
entre de plus en plus dans l’appréciation de systèmes extrêmement com-
plexes, avec des questions auxquelles les gens du business eux-mêmes ne
sont pas forcément capables de répondre. L’auditeur interne est ainsi par-
fois amené à mettre en évidence l’écart entre l’assurance attendue d’un
audit et le niveau réel de vérifiabilité des processus audités. »
Les fonctions de contrôle et d’audit internes vivent aujourd’hui une pro-
fonde mutation. Les études comme les témoignages de terrain que nous
présentons dans ces pages le montrent à foison: les organisations deman-
dent de plus en plus à l’audit interne. Il ne lui incombe plus seulement de
jouer au « gendarme » ou d’assurer la bonne conformité aux règlements de
plus en plus lourds qui pèsent sur l’entreprise. On lui demande aussi d’être
« créateur de valeur », d’évaluer des risques de plus en plus divers. Bref, de
se positionner de manière toujours plus « stratégique » pour le business.
Fort bien, mais qu’on ne s’y trompe pas: poser un diagnostic ne suffira
jamais à guérir un mal. Au-delà de la question de l’efficacité des contrôles
et des audits internes se pose surtout celle du suivi donné aux constats
et aux recommandations posés. Et là, le bât blesse: certaines voix vont
jusqu’à évoquer 50% de recommandations qui ne seraient pas suivies
d’effets et, dans la majorité des cas, sans justification réellement fondée.
On sort là du contrôle et de l’audit pour entrer dans le management, voire
le leadership: à chacun de prendre ses responsabilités et de tirer les le-
çons qui s’imposent pour une performance accrue de l’organisation. Une
étude également présentée dans ce numéro amène de l’eau au moulin de
cette réflexion: à en croire ses résultats, les entreprises ayant une plus for-
te représentation de femmes dans leur comité de direction ou dans leurs
équipes de management sont aussi les plus performantes… A méditer.
Par son rating, BNP Paribas est considérée comme une des quatre ban-
ques les plus solides de la planète. Piloter les finances de sa succursale
belge dans un secteur en mutation et dans la tempête que connaît la
sphère financière est le défi que Michaël Point relève au quotidien.
9. Le bloc-notes du financier
Intérêts notionnels – Financement et crédits – La finance fait son marke-
ting – Baromètre de l’emploi en finance – La croissance en berne
13. Comptabilité
Abandonner la publication des comptes annuels et alléger les formalités
comptables pour une grande partie des entreprises en Belgique: voici qui
semble alléchant. A l’analyse, l’idée de la Commission européenne se ré-
vèle bien moins bonne qu’il n’y paraît…
16. Gestion
Les indicateurs financiers des PME sont globalement dans le vert
18. Management
Les entreprises ayant une plus forte représentation de femmes dans leur
comité de direction ou dans leurs équipes de management sont aussi les
plus performantes
22. Dossier – Audit interne
Longtemps, le rôle des auditeurs internes s’est surtout cantonné à une atti-
tude quelque peu défensive qu’on peut qualifier de « gendarme » interne.
Aujourd’hui, les entreprises attendent de la fonction qu’elle participe plus acti-
vement à la création de valeur. Enquête sur un métier en pleine mutation.
32. Regards académiques
« La transmission a une influence sur la performance des PME familiales »
36. Fiscalité
Acquisition d’une entreprise: l’importance du due diligence fiscal
39. Droit
Assistance financière: quoi de neuf?
42. Compensation & Benefits
Faciliter l’accueil des enfants des travailleurs: pistes possibles
44. La carrière du financier
L’erreur humaine vous coûte cher

Christophe Lo Giudice
46. Regards
L’heure des choix – Second degré?
Rédacteur en chef

Finance Management une publication périodique destinée aux respon-
sables financiers et autres professionnels du secteur financier des entre-
prises de Belgique et du Grand-Duché de Luxembourg. Elle s’adresse
également aux dirigeants d’entreprises soucieux d’optimiser la gestion
financière de leur société ainsi qu’aux étudiants en sciences économiques
notamment.
Périodicité : mensuelle (10 fois par an – ne paraît pas en janvier et en août)
Diffusion : sur abonnement et gratuite sur événements partenaires
Tirage : 3.000 exemplaires
Finance Management – Edité par MRH SPRL
7, Rue du Bosquet – 1400 Nivelles
Rédacteur en chef :
Christophe Lo Giudice (redaction@financemanagement.be)
Comité de rédaction: Bruno Colmant (NYSE Euronext, Chargé de cours
invité à l'UCL et à la Vlerick Leuven Gent Management School), Charles
Delloye (Alethea), Denis Dubru (Vice-President Finance, Belgium and
Shared Services, GSK Biologicals), Frédéric Mailleux (Directeur Financier-
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Editeur responsable : Jean-Paul Erhard
7, Rue du Bosquet – 1400 Nivelles
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Photo couverture : Michaël Point © Alexis Taminiaux
 A LA UNE : MICHAËL POINT
TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE - PHOTOS : ALEXIS TAMINIAUX
« Nous avons les fondations:
nous pouvons construire
Jeune directeur financier
de la succursale belge de
BNP Paribas, active dans la
banque de financement et
d’investissement, Michaël
Point peut déjà se targuer
d’une belle expérience de la
4 finance bancaire acquise à
la Caisse Privée Banque et,
surtout, à la Bank of New York.
Du fait de son rating, BNP
Paribas est considérée comme
une des quatre banques les plus
solides de la planète. Piloter
les finances de sa succursale
belge dans un secteur en pleine
mutation et dans la tempête
que connaît aujourd’hui la
sphère financière n’en est pas
moins un défi de chaque jour.
Récit.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
«
L a crise des « subprimes » fait souffler un vent de
terreur dans le monde bancaire. Au point de jeter
certaines suspicions là où elles n’ont sans doute
pas lieu d’être. La banque BNP Paribas en a, par
exemple, fait les frais, l’été dernier, après avoir annoncé la sus-
pension temporaire du calcul de la valeur liquidative de trois
fonds, fragilisés par le marché des créances à risque. Ces fonds
étaient investis à concurrence de 35% en moyenne dans des ABS
adossés à des « subprimes ».
« Cette décision a suscité l’émoi alors qu’en tant que déposi-
taire, notre institution n’est pas directement exposée à la crise,
commente Michaël Point, directeur financier de la succursale
belge de BNP Paribas. En fait, la disparition de toute transac-
tion sur certains segments du marché de la titrisation aux
Etats-Unis a conduit à une absence de prix de référence, ce qui
nous a amenés à réagir. » Mais, en ces temps de méfiance gé-
néralisée, il ne faut pas grand-chose pour jeter le doute. Et
le fait de compter parmi les quatre banques jugées les plus
solides au niveau mondial ne change rien à l’affaire.
« Ce rating révèle toute son importance dans les moments
difficiles que vit la sphère financière aujourd’hui », nuance-t-
il tout de même. Autre impact possible de la crise: certains
types de business dans lesquels BNP Paribas est actif se
trouvent aujourd’hui fortement ralentis. Et qui dit ‘peu d’ac-
tivité’, dit aussi ‘peu de commissions’. « Là également, notre
exposition est très limitée car nous tirons le bénéfice de notre
gestion rigoureuse des risques. Sur tous les fondamentaux de
la crise, nous sommes sains. »
IMPACT RÉGULATOIRE
Naturellement prudent, Michaël Point n’en reconnaît pas
moins que la traversée d’une telle tempête exige de tous les
fantassins d’être aux avant-postes et de faire preuve de gran-
de vigilance. « Une conséquence de cette crise sera assurément
régulatoire, augure-t-il déjà. Des voix s’élèvent pour dénoncer
un manque de contrôle sur les banques, bien que des amélio-
rations soient déjà intervenus au cours des dernières années.
Depuis le début de la crise, les régulateurs ont commencé à dé-
battre avec les professionnels. Il est encore trop tôt pour dire ce
 Michaël Point :
« Les outils sont devenus à ce point
complexes qu’ils ne sont plus assez au
service des financiers. La technologie
doit être une aide, pas une contrainte
ou un obstacle. Un gros défi consiste à
mettre plus de sens, plus d’intelligence
dans la production d’informations. »
Michaël Point: « Entre les auditeurs externes, les contrôleurs fiscaux et les autorités
de contrôle prudentiel, être contrôlé devient en quelque sorte une seconde nature
pour nous. A ce titre, il faut s’efforcer d’être impeccable, ce qui implique un volet
communication interne important car on ne sera jamais impeccable tout seul! »
qui en sortira mais certaines parties des risques devront sans
doute être monitorées autrement. »
Depuis près d’un an à la direction financière de BNP Paribas,
Michaël Point peut se targuer d’un parcours qui l’a parfaite-
ment armé pour exercer cette fonction dans un contexte de
marché difficile. Diplômé de l’Ecole de Commerce Solvay avec
grande distinction en 1994, il s’attendait naturellement à une
entrée dans le monde du travail relativement facile. « C’était
du moins ce qu’on nous avait martelé durant nos études, reca-
dre-t-il. Or, j’avoue avoir un peu ramé au début et j’en garde la
leçon que toute position, quelle qu’elle soit, peut être précaire.
Il ne faut jamais croire que c’est arrivé: tout peut changer très
rapidement. J’en ai aussi tiré une certaine combativité, le désir
d’en vouloir toujours un peu plus. »
Parmi les raisons justifiant ce petit passage à vide: un marché
de l’emploi relativement morose à l’époque, encore affecté par
l’arrivée conjointe de deux promotions suite à la suppression
du service militaire. « Et je dois bien admettre, avec le recul,
une attitude peu vendeuse de ma part. Si j’étais assez confiant
dans mon potentiel et que la finance m’apparaissait clairement
comme une vocation, je n’arrivais pas à faire percevoir l’envie
qu’il y avait en moi. C’est une chose à laquelle je suis sensible
aujourd’hui lorsqu’il m’arrive de recruter un collaborateur: dé-
passer l’apparence et essayer de regarder plus en profondeur. »
Après une mission temporaire à la Citibank en tant qu’ana-
lyste financier pour préparer le « Risk Rating Day » de l’insti-
tution, Michaël Point entre au ministère des finances pour y
contrôler l’impôt des sociétés. Un contrat de 18 mois. « Cer-
tains font leurs armes dans l’audit. Je me suis dit que l’expérien-
ce pouvait représenter une alternative tout aussi intéressante.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
S’il y avait forcément une partie de traitement bureaucratique,
le reste de mon temps, je le passais sur le terrain dans des envi-
ronnements allant de la sprl unipersonnelle où le gérant craint
chaque centime de rectification jusqu’à la multinationale dis-
posant de larges moyens et d’importants effectifs. »
Outre un écolage fiscal poussé, complété d’un diplôme com-
plémentaire d’analyste financier qu’il décroche par ailleurs,
l’aventure se révèle riche d’enseignements. « Les contrôles
m’ont permis de revenir à la base de la comptabilité, tout en
apprenant à gérer des relations difficiles, voire conflictuelles.
Le tout représente un observatoire des réalités de l’entreprise:
il faut dire que les CFO n’hésitent pas à prendre le temps de
vous expliquer le business et le fonctionnement de leur organi-
sation, en se disant que plus vous serez attentif à cela, moins de
temps vous passerez dans les livres… »
AU FOUR ET AU MOULIN
Aujourd’hui, Michaël Point estime que cette « casquette
fiscale » peu commune s’est révélée être un véritable atout
et lui a servi dans ses expériences successives. Il la valorise
d’ailleurs très vite, en 1997, quand il rejoint la Caisse Pri-
vée Banque avec la responsabilité de la partie « taxe » du
groupe. Aujourd’hui disparue, l’institution, alors filiale du
groupe Socfin, compte 350 employés actifs dans deux lignes
de métiers: le retail banking à destination des avocats – avec
des agences au sein des palais de justice – et la gestion de
fortune pour les professions libérales.
« Tout juste recapitalisée après avoir connu pas mal de problè-
mes, cette banque souffrait de sa trop petite taille et survivait
essentiellement grâce à des recettes exceptionnelles », raconte
Michaël Point qui s’y retrouve dans un rôle de chargé de mis-
sions du directeur financier, également en charge du com-
mercial. « Dans un structure comme celle-là, on est à la fois au « Le CFO est assis sur une mine
four et au moulin. A côté de la partie taxe que je gérais pour les d’or d’informations encore mal
six sociétés du groupe, j’ai touché à tout: comptabilité, contrô- exploitée »
le, trésorerie, reporting, mais aussi mise en place d’un Asset Lia-
bility Management, amélioration des scorecards de rentabilité
Dans la fonction depuis à peine un an, Michaël Point jette
des clients par métier, optimisation de l’information financière
un regard particulièrement lucide sur la fonction de CFO.
auprès du comité de direction et même un peu de commercial
« Son rôle porte en partie sur la protection des lignes de
dans le cadre du fonds d’épargne pension et le lancement d’un
métiers vis-à-vis de certaines parties de l’environnement,
produit de Credit revolving. »
explique-t-il. Il se doit d’assurer que les métiers ne sont
Au bout du compte, la Caisse Privée Banque se fait absorber par
pas impactés négativement ou mis sous pression sur des
ING, intéressée par son réseau retail bien implanté chez les avo-
aspects de régulation, de taxes ou d’informations à trans-
cats. Si les portes de la grande maison s’ouvrent à lui, Michaël
mettre à la maison mère. De la sorte, ils peuvent se concen-
Point préfère saisir une autre opportunité dont l’informe un ami
trer sur leur ‘core business’, à savoir la vente de produits et
actif au sein du département recrutement de la Bank of New
services. Sans quoi, ces derniers sont amenés à intervenir
York. « J’avais été pendant trois ans l’électron libre du département
dans des rôles qui ne sont pas les leurs et on assiste alors à
financier et j’avais acquis une vision assez large du domaine finan-
une déperdition de ressources. »
cier bancaire. Ce qui m’a attiré dans ce nouveau défi, c’était, d’une
Une valeur ajoutée qui n’est pas directement visible, si
part, de pouvoir me tester en matière de management et, d’autre
ce n’est quand les choses ne tournent pas bien. N’est-ce
part, d’évoluer dans un contexte plus international. »
dès lors pas un rôle quelque peu ingrat? « Il l’est beau-
coup moins qu’il y a dix ans: l’emprise régulatoire s’est
FIABLE ET DÉTAILLÉ accrue à un point tel que conserver de bonnes relations
Véritable success-story qui, en une petite douzaine d’années,
a vu son effectif passer sur Bruxelles de 250 à 1.100 collabo-
avec les régulateurs est désormais perçu comme très im-
portant par les lignes de métiers. C’est d’autant plus vrai
7
rateurs, la Bank of New York avait repris à JP Morgan le mé-
que Bâle II modifie la détermination de la rentabilité des
tier de Global Custodian – soit le gardiennage de titres au
lignes de métiers en fonction des returns et des risques:
niveau mondial ainsi que ses services annexes (tax reclaims,
bien maîtriser les concepts qui sont derrière revêt donc
corporate actions, etc.). A son arrivée, en février 2000, elle
une importance stratégique. »
occupe quelque 500 personnes et Bruxelles représente déjà
Le rôle du CFO est également d’apporter les informa-
le deuxième centre opérationnel du groupe, hors Etats-Unis.
tions et analyses pertinentes qui peuvent permettre au
Adjoint du CFO, il intègre une équipe d’une dizaine de colla-
business de prendre les bonnes décisions. A ce niveau,
borateurs employés à un gros chantier: accompagner et sou-
Michaël Point identifie un potentiel de progrès impor-
tenir cette croissance spectaculaire.
tant. « Les départements financiers passent encore trop de
Son baptême de feu: faire face à un contrôle de l’administration
temps dans la production pure et pas assez dans l’analyse
fiscale, aussi pénible que long puisqu’il s’est étendu sur quasi
et le conseil. C’est en partie dû à des systèmes d’information
trois années. « Mon expertise est venue à point car l’aspect taxe
complexes, disparates et qui communiquent ensemble de
avait besoin d’être davantage professionnalisé dans la maison, re-
façon imparfaite. Or, le CFO est assis sur une mine d’or en
connaît-il. Si le contrôle n’a finalement débouché sur aucune cor-
termes d’informations. Les exploiter représenterait un bé-
rection sensible, il a eu le mérite de montrer que la succursale belge
néfice pour tout un chacun dans l’entreprise. »
avait besoin de plus de discipline et d’autocontrôle plus poussés.
Comment y parvenir? « Nous devons œuvrer à industria-
Comme quoi, un contrôle sévère, voire même tatillon, peut être
liser plus nos productions pour nous permettre de nous
porteur de valeur ajoutée si on en tire les bonnes leçons. »
consacrer à l’analyse et au contrôle, mais de façon bien
C’est que, dans les banques encore plus qu’ailleurs, le dé-
plus intelligente qu’on ne le fait. Aujourd’hui, la finance
partement financier constitue l’interface d’énormément
est devenue un peu pieds et poings liés à l’IT. On est par-
de contrôles. « Entre les auditeurs externes, les contrôleurs
fois allé un peu trop loin, ce qui a permis d’immenses
fiscaux et les autorités de contrôle prudentiel, être contrôlé
économies d’échelle et la réduction de la taille des dépar-
devient en quelque sorte une seconde nature pour nous, ex-
tements. Mais les outils sont devenus à ce point comple-
plique Michaël Point. A ce titre, il faut s’efforcer d’être im-
xes qu’ils ne sont plus assez au service des financiers. La
peccable, ce qui implique un volet communication interne
technologie doit être une aide, pas une contrainte ou un
important car on ne sera jamais impeccable tout seul! C’est
obstacle. Un gros défi consiste à mettre plus de sens dans
pourquoi il est important que les collègues qui préparent les
la production d’informations. »
états financiers soient mis en contact avec les auditeurs ex-
ternes et les questions des régulateurs. C’est une façon de

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 A LA UNE : MICHAËL POINT
mieux comprendre les problèmes et de les amener à proposer
d’eux-mêmes des actions correctrices. »
Autre chantier de taille auquel il contribue à la Bank of New
York: la reprise en main du Management Information System
avec deux objectifs: d’une part, fournir des packages statisti-
ques aux clients sur la manière dont ils fonctionnaient avec
la banque et, de l’autre, communiquer des données opéra-
tionnelles fiables et détaillées vers le management. « Quand
je suis arrivé, les informations étaient produites à partir de
Bruxelles au moyen d’une application obsolète qui nécessitait
jusqu’à une journée pour sortir un seul package qu’on ne pou-
vait qu’imprimer. Avec l’aide de développeurs IT très ‘business-
minded’ et une équipe dévouée, nous avons étoffé le contenu
et transformé radicalement l’outil en créant une interface web-
based, accessible de partout dans le monde, par laquelle chaque
manager peut générer ses propres packages et les transmettre
par voie électronique. » Un outil devenu ensuite un standard
dans le groupe pour l’activité de Custody.
OREILLE FAVORABLE
A son actif également: la responsabilité financière de la fi-
liale ouverte au Luxembourg ou encore la participation à la
création d’une succursale bancaire proposant des services
aux fonds communs de placement belges (accounting, de-
8 pository, custody, etc.). « J’y ai aussi vécu une première expé-
rience de management dans un contexte motivant de forte
croissance, mais également caractérisé par une pénurie et
certains conflits de ressources. Ce qui ne facilite pas la gestion
en pratique. » Il y apprend sur le tas des compétences es-
sentielles – organisation, délégation, fixation des priorités,
gestion des conflits, négociation, recrutement, évaluation,
etc. – dans la gestion de sa propre équipe qui passe de deux
à douze personnes dans un département lui-même gonflé
pour atteindre 25 collaborateurs.
« L’emprise régulatoire est telle
que conserver de bonnes relations
avec les régulateurs est désormais
perçu comme très important par
les lignes de métiers. »
Après sept ans, Michaël Point prend néanmoins la décision
de quitter le navire. Dans une structure assez jeune, ses
perspectives d’évolution lui apparaissent bouchée et, à 36
ans, il ressent le désir de découvrir d’autres facettes de la fi-
nance bancaire. D’autant plus, qu’entre-temps, il a complété
son bagage d’une maîtrise en finance décrochée à Solvay.
Lorsqu’il se voit approché par un chasseur de têtes, il prête
donc une oreille favorable à la proposition de rejoindre BNP
Paribas en tant que directeur financier.
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
Fruit de la fusion en 2000 de Paribas et de la Banque Natio-
nale de Paris (BNP), deux institutions assez différentes, son
nouvel employeur a encore été renforcé en 2006 suite au
rachat de la Banca Nazionale del Lavoro (BNL), la sixième
banque italienne. « L’ensemble a été fortement réorganisé ces
derniers mois dans un mouvement bien plus large qui traverse
tout le monde bancaire depuis quinze ans. Les banques se sont
rendu compte qu’elles sont des industries au même titre que les
autres entreprises, devant fournir des produits et des services à
moindre coût. Ce qui nécessite de refondre l’offre et de recher-
cher une plus grande efficacité organisationnelle. »
CHANGEMENT DE PARADIGME
En Belgique, BNP Paribas emploie 700 personnes et, avec une
dizaine d’entités différentes – dont Arval, Cardif, Cetelem, Cortal
Consors, Banque Privée, BPSS, UCBEL, Lease Group ou Atisreal
–, joue le rôle d’avant-poste commercial du groupe dans notre
pays. Lorsqu’il intègre l’entreprise en mars 2007, Michaël Point
a pour mission de réorganiser la finance en créant un départe-
ment à la hauteur des exigences fortes du groupe en termes de
qualité, d’efficacité et de compétences.
Dans une banque, le département financier se situe au confluant
de quatre activités: la comptabilité générale, le contrôle de ges-
tion, l’activité taxe et le reporting régulatoire. « Or, ces quatre
postes ont connu des bouleversements ces dernières années: la
compta avec un changement de paradigme lié aux IFRS, la régu-
lation avec la révolution ‘Bâle II’ ou encore la fiscalité avec les inté-
rêts notionnels, de nouvelles dispositions en matière de précompte
mobilier, la fin de la double imposition sur le paiement des divi-
dendes et la création de la commission de ruling, par exemples. »
Avec de tels virages qui n’avaient pas tous été suffisamment
anticipés, il a donc fallu rattraper le temps perdu, ce qui a en
partie occupé l’équipe financière cette année. « Le département
a été refondu avec un nouvel organigramme et une nouvelle ré-
partition des tâches, tout en continuant bien sûr à ‘produire’ en
même temps, raconte Michaël Point. Nous avons choisi la spé-
cialisation par grands types de sujets: vu que ce qui est mis en
chantier demande des compétences de plus en plus poussées, on
ne peut plus se permettre d’avoir des gens qui font un peu de
tout dans chaque domaine. C’est ainsi que 25% des tâches ont
été réallouées dans une équipe qui compte dix personnes et qui
s’est révélée très réceptive à la nouvelle stratégie. »
Un des objectifs importants fixés cette année sera précisé-
ment le développement de la qualité des compétences de
chacun dans son domaine propre. « Nous disposons de bonnes
fondations, il faut maintenant construire », résume-t-il. Autres
défis clés: la mise en place d’un contrôle de gestion capable
d’apporter plus de valeur ajoutée au business et l’amélioration
de l’information et des analyses liées aux différents métiers.
« Nous allons également procéder dans les deux ans à venir au
regroupement physique dans un même building des différentes
entités du groupe actuellement réparties en sept endroits. L’ob-
jectif est d’accroître notre visibilité et d’améliorer le cross-selling
afin de consolider nos positions en Belgique. »
 LE BLOC-NOTES DU FINANCIER
Fiscalité
La FEB défend
les intérêts notionnels
Pour la énième fois, les intérêts notionnels – à savoir la déduction
fiscale du capital à risque – a déclenché une tempête politique, regrette
la Fédération des Entreprises de Belgique (FEB). « Il est manifeste que
certains responsables politiques rivalisent désormais en saisissant
la moindre occasion de tension politique, comme la préparation du
budget, pour attaquer de front cette mesure essentielle au climat
d'investissement en Belgique », relève la fédération patronale.
P our le monde des entreprises, cette série d’atta-
ques en règle à l’encontre des intérêts notionnels
est extrêmement dommageable car elle pourrait
définitivement miner une confiance – déjà très
gravement entamée par six mois de crise – envers le monde po-
litique belge et notre image de marque à l’étranger.
Pour la FEB, toutes les données macroéconomiques confirment
que les intérêts notionnels ont rempli leur mission bien au-delà de
toute attente. A cet égard, elle a répertorié dix arguments qui poin-
tent en leur faveur:
1. La baisse de l’impôt des sociétés a fortement contribué à aug-
menter les recettes fiscales: pour l’année 2007, la croissance
s’est élevée à 6,5% alors que la croissance moyenne annuelle
était de 3,39% pour les années 1999-2007;
2. Les fonds propres des entreprises se sont renforcés de maniè-
re significative grâce à la mesure: les entreprises ont procédé
à des augmentations de capital pour plus de € 114 milliards
en 2006 (une croissance de 250% par rapport à 2005);
3. Les investissements directs étrangers se sont renforcés (un dou-
blement en valeur en 2006), la Belgique occupant à nouveau en
2006 une place très appréciable au vu de sa taille dans les pal-
marès mondiaux (4ème place avant la Chine dans le classement
établi par le World Investment report de la Cnuced). Ces chiffres
sont corroborés par l’étude réalisée par la société IBM-PLI qui
attribue à la Belgique 216 nouveaux projets d’investissement
en 2006 (une hausse de 46% par rapport à 2005, soit un record
jamais égalé auparavant) et qui classe notre pays également au
4ème rang en Europe;
4. Les activités des centres de coordination ont aussi été largement
préservées (alors que ces centres avaient massivement pris la
décision de quitter la Belgique en 2004) et de nouveaux centres
de financement intragroupes ont été localisés en Belgique;
5. Nonobstant toutes les évolutions conjoncturelles, la
croissance économique belge est restée largement supé-
rieure à celle de la moyenne de l’Eurozone: 2,7% en 2007
Rudi Thomaes: « Enterrer les
intérêts notionnels dans l'état
actuel des choses équivaut à un
suicide économique. »
par rapport à une moyenne de 2,5%;
6. Cette excellente croissante s’est particulièrement illustrée par
la vigueur des créations d’emplois (respectivement 52.700 et
68.100 nouveaux emplois en 2006 et 2007) et par le recul du
chômage (8,4% en 2005, 8,2% en 2006 et 7,6% en 2007);
7. Le ratio de solvabilité des entreprises s’est renforcé et, selon
l’enquête du Centre de Connaissances du Financement des
9
PME (CEFIP) sur le financement des PME en 2007, tel est
déjà le cas en 2006 pour pas moins de 46% des micro-en-
treprises et 58% des petites et moyennes entreprises (mais
25% des sociétés sont toujours en pertes et 16% d’entre el-
les ont des fonds propres négatifs);
8. Il est également clairement établi que le régime des intérêts
notionnel a permis de consolider l’ancrage en Belgique de
grands groupes industriels, de la finance et des services;
9. Il en va de même pour les activités de R&D et le nombre sans
cesse croissant d’emplois de la connaissance qu’elles génè-
rent dans notre pays (ce qui est particulièrement sensible
dans le secteur pharmaceutique);
10. Outre les investissements étrangers, ce sont également tous
les autres investissements qui, selon la Banque Nationale, se
sont significativement renforcés en 2007 en Belgique. Le CE-
FIP a également révélé que 75% des PME interrogées avaient
mené des projets d’investissement dans les 12 derniers mois.
« Nous invitons tous les partis politiques à prendre connaissance
de ces faits et de ces chiffres, commente Rudi Thomaes, adminis-
trateur délégué de la FEB. L’organisation d’un débat politique sur
cette base est beaucoup plus honorable que l’agitation qui prévaut
actuellement. Enterrer les intérêts notionnels dans l’état actuel des
choses équivaut à un suicide économique. En ces temps d’incerti-
tude économique que nous vivons aujourd’hui, notre pays a plus
que jamais besoin de tels instruments politiques. C’est pourquoi la
FEB demande instamment aux responsables politiques belges de
rassurer une fois pour toute les investisseurs sur la stabilité et la
pérennité du régime des intérêts notionnels. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 LE BLOC-NOTES DU FINANCIER

Financement
L’octroi de crédit aux entreprises s’infléchit
Pour la première fois en trois ans, le montant de crédit octroyé aux s’élève pour les indépendants à € 13,56 milliards (8,1% du total) alors
indépendants et aux sociétés a diminué (-1,9%) durant le troisième qu’il est de € 49,57 milliards pour les petites sociétés (29,4% du total).
trimestre 2007, révèle le Centre de Connaissances du Financement La croissance annuelle du montant de crédit octroyé aux indépen-
des PME (www.cefip.be). Cette tendance touche aussi bien les indé- dants et aux sociétés connaît cependant encore une forte dynami-
pendants (-0,48%) que les sociétés moyennes (-0,98%) et grandes que (+10,5%). Cette dynamique est également présente auprès des
(-4,9%). Les petites sociétés enregistrent une croissance trimestrielle indépendants (+1,6%) et des petites sociétés (+ 10,2%), bien entendu
positive (+0,58%). Sur base des prévisions économiques actuelles grâce à la forte croissance enregistrée pendant les trimestres précé-
pour l’année 2008, cette croissance trimestrielle négative est proba- dents. Le CeFiP constate également qu’au cours du troisième trimes-
blement le signe avant-coureur d’une croissance annuelle négative tre 2007, le recours au crédit de caisse de la part des sociétés moyen-
du montant de crédit accordé. nes et grandes a augmenté de respectivement 12,3% et 17,2%. De
A la fin du troisième trimestre 2007, le montant de crédit accordé aux manière générale, on peut en conclure que les plus grandes entrepri-
indépendants et aux sociétés s’élève à € 168,41 milliards. Ce montant ses font de plus en plus appel au crédit à court terme.

Croissance trimestrielle (%) du montant de crédit accordé aux

indépendants et aux sociétés

15%

10%

10 5%
Indépendants
Petites sociétés
0%
Sociétés moyennes
Grandes sociétés
-5%

-10%

-15%
2002 Q3

2002 Q4

2003 Q1

2003 Q2

2003 Q3

2003 Q4

2004 Q1

2004 Q2

2004 Q3

2004 Q4

2005 Q1

2005 Q2

2005 Q3

2005 Q4

2006 Q1

2006 Q2

2006 Q3

2006 Q4

2007 Q1

2007 Q2

2007 Q3

Image
Qui a dit que la finance, c’est ennuyeux?
La finance, c’est passionnant. Les « spécialistes nombres.be) consiste à arriver le plus rapide-
des chiffres » semblent satisfaits de la variété ment possible à un nombre final donné, en
des tâches, des horaires et des responsabilités utilisant différents chiffres et signes arith-
de leurs fonctions, à en croire une étude réali- métiques. Toujours dans la lignée du credo
sée par Financial Forces. Et, pourtant, l’image « Who says working with numbers is boring »,
d’un secteur financier « ennuyeux » subsiste Financial Forces organisera en avril prochain
et freine les candidatures. C’est pour vain- la deuxième édition de son « Financial For-
cre les a priori que ce spécialiste en recrute- ces Trophy »: 100 équipes de quatre à six ex-
ment de personnel pour le secteur financier perts financiers pourront s’affronter lors de ce
a lancé une campagne intitulée « Chiffres et concours, dans le cadre d’une dizaine d’épreu-
Nombres ». Elle s’inspire du jeu populaire du ves. L’événement rassemble d’une manière ori-
début des années ‘90: « Des chiffres et des ginale des profils financiers et des partenaires
lettres ». L’objectif du jeu (www.chiffreset- du secteur (www.financialforcestrophy.be).

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 LE BLOC-NOTES DU FINANCIER
Recrutement
Les profils qui ont la cote…
et ceux qui l’ont moins
L’année 2007 a été un cru positif en matière de recrutement financier, relève le site spécialisé
eFinancialCareers qui fait le bilan de l’année écoulée et balise les tendances de 2008. Si les
signaux demeurent au vert, quelques nuages pourraient venir assombrir le ciel…
En vogue en 2007
Auditeur interne: le profil vedette. « La crise financière actuelle
et le renforcement des réglementations ont accentué la demande
pour cette fonction et pour toutes celles liées à la transparence
financière (compliance officers) », relève eFinancialCareers.
Risk management: sous les feux de la rampe depuis de la crise
des subprimes, c’est le domaine star de l’année 2007. Le discours
des recruteurs est unanime: « Une demande continue sur les ris-
ques crédits et marchés, avec un pic à compter de septembre, et un
déficit structurel des profils recherchés… ».
Consultance: le secteur a le vent en poupe. Les Big Four prévoient
actuellement « plusieurs centaines d’embauches » chacun, tous
profils confondus.
Comptable trilingue: « Il ne suffit plus de maîtriser la technique,
les langues s’avèrent un atout précieux pour les profils financiers »,
note eFinancialCareers.
En vogue en 2008
Gestion de patrimoine: pour la banque privée, tout va bien. Se-
lon une étude récente de PriceWaterhouseCoopers, ce secteur
devrait bénéficier d’une croissance de 22 % au cours des trois
prochaines années. « Démographie et vieillissement de la popula-
tion aidant, de plus en plus de propriétaires de PME vendent leurs
affaires et se retrouvent à la tête d’un joli capital qu’ils cherchent à
faire fructifier. Cette clientèle devrait augmenter en 2008 et dans
les prochaines années. »
Product managers: « Les banques généralistes belges réduisent
leur réseau d’agences et encouragent les clients privés à passer du
guichet aux transactions en ligne, pointe eFinancialCareers. Cela
représente des opportunités croissantes pour les product mana-
gers ou segment managers, familiers des technologies Internet.
De même, les profils IT continueront d’être à l’honneur en 2008. »
Compliance: parmi les compétences rares et très demandées par
les recruteurs en 2008 figurent les compliance managers, qui
veillent à la conformité de l’entreprise avec une législation euro-
péenne sans cesse plus complexe – comme la Stock Compliance
pour les entreprises cotées à Wall Street.
Fonctions support: les métiers de middle-back office, de gestion du
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
En recul en 2007
Les farmers: dans le secteur de la banque privée, les profils de
type « farmer » sont en perte de vitesse, indique le site emploi.
Le commercial autodidacte unilingue: « Dans les banques généra-
listes, la restructuration du réseau d’agences entraîne une chute li-
bre de la demande en personnel retail. Les départs à la pension sont
remplacés par des profils commerciaux expérimentés ou des univer-
sitaires qui ont le sens du contact commercial. Pour intéresser les
banques, une formation universitaire et au bas mot le bilinguisme,
voire le trilinguisme, sont aujourd’hui les minima demandés. »
Gestion de trésorerie (hors devises): difficile d’optimiser la ges-
11
tion de trésorerie à court terme en période de risques et de
manque de liquidité. « Les trésoriers ont connu une année 2007
difficile, avec des marges affectées. D’où pas de créations d’emploi
significatives et des perspectives pour les professionnels du cash
management qui s’assombrissent. »
risque et de contrôle devraient continuer leur ascension en 2008, à la
fois en termes d’offres d’emplois et de progression salariale.
Actuaires: le « mouton à cinq pattes », le profil presque introu-
vable qui devrait connaître un grand succès en 2008? L’actuaire
doté d’une expérience en marketing…
En recul en 2008
Les agences de notation qui pourraient payer leur myopie à voir
venir la crise des subprimes.
Real Estate: la température du secteur pourrait descendre d’un
cran en 2008 en raison d’un marché immobilier moins porteur et
d’un durcissement des conditions de crédit.
Auditeur interne et financial controller: « Si la demande ne semble
pas devoir faiblir en 2008 pour ces métiers, les plus grosses structu-
res commencent tout doucement à faire le plein de compétences.
Toutefois, celles-ci intéressent désormais les plus petites sociétés »,
relève eFinancialCareers
L’approche dilettante: « Le marché de l’emploi sera probablement moins
euphorique en 2008 qu’il ne l’était en 2007. Et même dans un contexte
de pénurie de compétences, tout ne sera plus permis aux candidats… »
 LE BLOC-NOTES DU FINANCIER

Conjoncture
La croissance de l’économie à son plus
faible niveau depuis 2003
Le constat ressort du rapport d’analyse sur les risques dans
le monde que l’assureur-crédit Euler Hermes vient de publier.
D’après ce dernier, la croissance de l’économie mondiale en
2008 devrait avoisiner les 3%, contre 3,8% en 2007. Il s’agit du
plus faible niveau depuis 2003, avec une croissance d’à peine
1,5% aux Etats-Unis (2,2% en 2007), de 1,5% au Japon (1,9% en
2007) et de 2% pour la zone euro (2,6% en 2007). « Aux Etats-
Unis, la crise frappant le secteur de l’immobilier va entraîner une
augmentation du taux d’épargne et une baisse de la consommation.
Le recul boursier et la hausse du prix des matières premières ne
viendront certainement pas renforcer la confiance du consomma-
teur, y lit-on. L’Europe va également en subir indirectement les
conséquences négatives, mais c’est surtout l’euro cher qui mine sa
position concurrentielle. »
Par ailleurs, les risques sont beaucoup plus défavorables
nucléaire en Iran restera à la une de l’actualité et la situation au
Moyen-Orient sera la plus explosive. »
La Belgique n’échappe pas au ralentissement, mais la croissan-
ce devrait malgré tout atteindre 1,9% (contre 2,7% en 2007).
L’année dernière, le principal moteur était les investissements
(+ 5,2%) dans la construction et les biens d’équipement. En rai-
son du climat incertain, Euler Hermes prévoit un recul à 2,2%.
En raison de la croissance économique plus faible, l’assureur-
crédit s’attend par ailleurs à une augmentation du nombre de
faillites en 2008. En 2007, elles avaient déjà augmenté de 5%
dans le monde et l’on prévoit le même chiffre en 2008. En Bel-
gique, les faillites ont à nouveau augmenté de 0,3% à 7.772,
soit quelques unités en dessous du record de 2004 (7.910). Les
perspectives belges ne sont pas bonnes en raison de la crois-
sance économique plus lente, mais aussi à cause du nombre

12 aujourd’hui, estime Euler Hermes. « La crise du subprime a

créé une grande méfiance entre institutions financières et,
record de nouvelles entreprises créées en 2006 et 2007 avec
respectivement 67.600 et 75.500 unités. En effet, au début, les
partant, les marges sur les prêts interbancaires ont fortement jeunes entreprises sont très vulnérables en raison d’un man-
augmenté jusqu’à 100 pb. Ce resserrement monétaire pour- que de moyens financiers et aussi parce que les jeunes chefs
rait nuire considérablement à l’économie. On peut dès lors d’entreprise sont moins expérimentés. Pour cette raison, Euler
s’attendre à nouveau à une politique monétaire plus souple Hermes prévoit que la barrière psychologique des 8.000 failli-
de la part des banques centrales, mais dont la portée sera li- tes sera franchie pour la première fois en Belgique cette année,
mitée par la pression inflationniste. Le principal risque réside puisque leur nombre devrait s’élever à 8.200 (+ 5%).
d’ailleurs dans les effets de deuxième tour, où la hausse des
prix fait naître une impression de baisse du pouvoir d’achat
comme ce fut le cas dans les années 1970. La pression pour
une hausse des salaires peut alors se faire plus grande et
déclencher une spirale salaires-prix néfaste. Une hausse des
taux d’intérêt n’est pas à exclure au moment d’une reprise de
la croissance. Malgré tout, la pression inflationniste devrait
diminuer du fait de la baisse du prix des matières premières,
même si les chocs relatifs à l’approvisionnement énergétique
restent une menace. »
Quant à la croissance du commerce mondial, elle restera li-
mitée entre 5 et 6% (contre une moyenne de 8,1% entre 2004
et 2007). « D’une manière générale, les économies émergentes
sont mieux positionnées pour faire face à une récession par rap-
port au passé et elles pourront faire office de tampon. Néanmoins,
elles ne sont pas encore autonomes puisque le marché de consom-
mation local n’y est pas encore suffisamment développé. L’on doit
s’attendre à ce que la politique économique et la stabilité gou-
vernementale fassent l’objet d’un suivi minutieux dans le cadre
de l’évaluation des risques-pays. Sur le front politique, le dossier Source : Euler Hermes

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 COMPTABILITÉ
FISCALITÉ

TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

L’abandon des comptes

annuels pour les PME?
Une fausse bonne idée!
Abandonner la publication des comptes annuels et alléger les formalités comptables
pour une grande partie des entreprises en Belgique: voici qui pourrait en réjouir plus
d’un. C’est ce que propose la Commission européenne aujourd’hui sous couvert de
la simplification administrative. Mais, derrière cette intention se cache une foule de
conséquences à ne pas négliger. A l’analyse, l’idée se révèle bien moins bonne qu’il n’y
paraît. Explications.
13

L e 10 juillet dernier, la Commission européenne

publiait une Communication visant à simpli-
fier l’environnement des entreprises au niveau
du droit des sociétés, de la comptabilité et du
contrôle des comptes annuels. Un objectif louable en soi, tout
le monde en conviendra. Mais, derrière cet effort qui apparaît
à première vue séduisant, la mesure porte en germe des effets
pervers, comme l’ont rappelé l’Institut Professionnel des Comp-
tables et Fiscalistes agréés (IPCF), l’Institut des Réviseurs d’En-
treprises (IRE) et l’Institut des Experts-comptables et Conseils
fiscaux (IEC), à l’occasion d’une journée d’études à l’intitulé plu-
tôt frappant: « L’Europe va-t-elle démanteler le système belge
d’information financière? »
DE LA DISCIPLINE
Le ton est posé d’emblée: il n’y a aucun réflexe corporatiste
à chercher, mais bien la volonté de bien mesurer toutes les
conséquences de ce projet sur la comptabilité, la fiscalité et le
droit des sociétés. Que propose-t-on? Notamment, l’abandon
pur et simple de la publication des comptes ainsi que l’allège-
ment des formalités comptables pour les ‘micro-entreprises’.
« Ces dernières sont définies comme employant moins de dix
personnes et ayant un total bilantaire et un chiffre d’affaires
respectivement inférieurs à 500.000 et un million d’euros, ca-
dre Bruno Colmant, revêtant sa casquette de membre de la
Commission des Normes Comptables (CNC) et du Conseil
supérieur des Finances. D’autres mesures sont encore prévues
par la Commission, à savoir des exemptions de publicité des
Pierre Berger (IRE), Roland Smets (IPCF), Bruno Colmant (CNC, Conseil Su-
périeur des Finances) et André Bert (IEC): « Quelle sera encore la crédibilité
des PME vis-à-vis de leurs banquiers, fournisseurs, travailleurs, clients si elles
ne produisent plus d’information financière rigoureuse sur elles-mêmes? »
comptes, et des simplifications en matière de consolidation,
d’impôts différés, etc. »
Quels en seraient les effets sur le terrain? « Dans de nom-
breux Etats membres de l’Union européenne dont la Belgique,
les PME représentent une partie essentielle de l’économie, rap-
pelle Pierre Berger, président de l’IRE. Les mesures envisagées
conduiront 75% des entreprises à ne pas établir de comptes an-
nuels et 95% à ne pas publier leurs comptes en Belgique. Quelle
sera encore la crédibilité des PME vis-à-vis de leurs banquiers,
fournisseurs, travailleurs, clients… si elles ne produisent plus
d’information financière rigoureuse sur elles-mêmes? »
La proposition va en réalité à l’encontre même du système
belge. « Dans les années ’60, la Belgique a procédé à une im-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 COMPTABILITÉ
FISCALITÉ
14
Bruno Colmant: « Le système anglo-saxon n’est pas
transposable tel quel. Attention à ne pas désosser le
squelette de l’entreprise sous couvert de simplification
administrative! »
portante réforme fiscale qui a refondu l’impôt des sociétés sur
base de la décision de relier la comptabilité et la fiscalité entre
elles, explique Bruno Colmant. L’effort a abouti à une harmoni-
sation du droit comptable avec le droit fiscal, créant une stabi-
lité désormais bien maîtrisée par les différents intervenants et
par le fisc. Ce choix avait également pour avantage de diminuer
le coût administratif, en n’ayant pas à tenir deux comptabilité,
l’une comptable, l’autre fiscale. »
C’est dans ce contexte qu’a été créée la Centrale des bilans,
avec pour mission de rassembler l’information comptable par
la collecte des comptes annuels de la quasi totalité des socié-
tés exerçant une activité en Belgique, leur traitement et leur
mise à disposition de toute personne intéressée. En 2006, plus
de 323.000 comptes annuels ont ainsi été déposés par 304.000
entreprises. « Notre Centrale des bilan est, à ce titre, une des
meilleures, si pas la meilleure, au monde », estime-t-il.
Les avantages du système sont évidents. Tout d’abord, disci-
pliner les entreprises, obligées de s’organiser en la matière.
D’autre part, la transparence qu’il engendre contribue à une
diminution des coûts du crédit en permettant aux institutions
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
bancaires de déterminer la solvabilité et le sérieux de l’entre-
prise. « En Belgique, nous connaissons ainsi un coût du crédit
aux entreprises beaucoup plus bas que dans d’autres pays, préci-
se Bruno Colmant. Notre système participe en outre à soutenir
le modèle belge de concertation en associant les travailleurs à
l’information financière, par le biais du conseil d’entreprise. »
CONFRONTATION DE CONCEPTIONS
« Le modèle belge s’est inspiré de la comptabilité continentale
– allemande et latine – qui privilégie ce que l’on appelle les
stakeholders, c’est-à-dire les travailleurs, les fournisseurs, les
clients, les pouvoirs publics, les syndicats, bref toutes les par-
ties qui entrent d’une manière ou d’une autre en contact avec
l’entreprise, commente Roland Smets. A l’inverse, la tendance
anglo-saxonne, très libérale, privilégie quant à elle la protection
de l’actionnaire. Avec la proposition de la Commission euro-
péenne, nous nous inscrivons en quelque sorte à la confronta-
tion de deux conceptions différentes de l’économie. »
En Europe, chaque pays s’est en fait organisé un peu à sa
manière: des pays comme la France, l’Espagne ou l’Italie
ont aussi leur centrale des bilans. A l’inverse de ce courant
comptable en « coûts historiques » visant à protéger les
créanciers, les pays anglo-saxons et scandinaves font une
distinction entre les sociétés cotées et les autres. « Au ni-
veau européen, plusieurs impulsions ont été données ces
dernières années pour s’inspirer du modèle américain où ce
système de centrale des bilans n’existe pas, reprend Bruno
Colmant. Il porte sur deux niveaux avec, d’une part, des so-
ciétés cotées sur lesquelles pèsent énormément d’obligations
comptables et, de l’autre, la grande masse des sociétés non
cotées qui ne doivent pas déposer de comptes. »
Aujourd’hui, la proposition de la Commission porte en elle
l’augmentation de la pression sur les sociétés cotées avec, par
exemple, les nouvelles normes IFRS qui exigent énormément
d’informations. « C’est certainement une bonne chose pour
un marché européen unifié, mais la diminution de la charge
comptable des entreprises au niveau inférieur se révèlerait bien
plus hasardeux », ajoute-t-il. « Une information financière fia-
ble facilite la transmission d’entreprises et l’accès au capital à
coût réduit, notamment dans le cadre des emprunts bancaires,
illustre Roland Smets. Elle favorise aussi les échanges trans-
frontaliers et peut renforcer la position concurrentielle des en-
treprises européennes. »
SOURCE DE PLUS-VALUE
Une réduction des exigences comptables et du contrôle
des comptes conduira inévitablement à une augmentation
sensible des charges administratives pour les entrepri-
ses et pour les tiers qui utilisent ces données financières,
puisqu’ils devront chercher d’autres moyens pour obtenir
des informations fiables, estiment encore ces experts. « Cet-
te même réduction annihilerait la connexion entre la comp-
tabilité et la fiscalité qui a fondé l’impôt des sociétés depuis
plus de trente ans, appuie André Bert, Président de l’IEC. Si,
 d’aventure, les obligations comptables des entreprises étaient
relâchées, cela réduirait les moyens de contrôle du fisc, tout
en créant une incertitude dans le chef des entreprises quant à
leurs obligations fiscales. »
Pour Roland Smets, la publication des comptes est une source
de plus-value, car il s’agit là de critères objectifs permettant
des mesures fiscales en faveur des PME. Leur disparition re-
présenterait une perte à ce niveau. Autres soucis, en germes
dans ce projet: la remise en question de la politique anti-
blanchiment, une approche plus difficile de la prévention des
faillites ou encore un risque accru pour les administrateurs
qui vont très probablement devoir supporter des primes d’as-
surances supérieures.
GROUPE DE TRAVAIL
Quels impacts cette proposition de la Commission européen-
ne pourrait-elle avoir pour les professions du chiffre? Pierre
Berger les estime limités: « On dénombre aujourd’hui un bon
millier de réviseurs. Si le système devait vivre la refonte envi-
sagée, on n’en aurait plus besoin que de 250. Mais on assiste-
rait à un glissement vers d’autres types de services, les sociétés
d’audit ayant déjà largement diversifié leurs activités. Le Ca-
nada est passé d’un système à l’autre il y a quelques années
déjà et l’expérience montre qu’il n’y a pas eu de diminution
considérable des activités d’audit, désormais plus inscrites dans
un cadre contractuel. »
Pour autant, les trois instituts n’en estime pas moins néces-
saire de procéder à une étude d’impact des conséquences po-
APOLLO-COMMUNICATIONS.BE
Après Luxembourg et Londres et
avant Paris le 17 mars, HEC-ULg
va à la rencontre de ses diplômés et
des entreprises proches de l’Ecole
tentielles de l’adoption des mesures préconisées par la Com-
mission, selon une analyse non seulement des coûts mais
aussi des avantages liés à une information financière de qua-
lité. Il convient plutôt d’envisager des mesures alternatives de
simplification véritable. « L’intervention d’un professionnel du
chiffre devrait par exemple permettre aux entreprises utilisa-
trices de ces services de bénéficier de mesures de simplification
administrative », plaident-ils.
Les trois instituts ont également initié un groupe de travail,
réunissant les interlocuteurs professionnels et institution-
nels chargé d’examiner les différentes obligations en matière
comptable et financière qui incombent aux sociétés et de
dresser un inventaire des mesures de simplification de ces
obligations. Ce travail sera soumis aux ministres compétents.
Appel est fait aux entreprises pour contribuer au débat avec
leurs suggestions et propositions.
Quelle alternative imaginer? « Peut-être un système à trois
étages, avec des obligations IFRS lourdes pour les sociétés co-
tées, une publication complète des comptes pour les grandes
sociétés non cotées – environ 18.000 seraient concernées – et
un schéma simplifié, par exemple en termes d’annexes comp-
tables, pour les autres, suggère Bruno Colmant. Il serait plus
inspiré et plus logique de, par ailleurs, travailler à l’harmonisa-
tion des obligations – TVA, impôts des sociétés – que de penser
à résoudre un problème en en créant d’autres, comme c’est le
15
cas ici. Le système anglo-saxon n’est pas transposable tel quel.
Attention à ne pas désosser le squelette de l’entreprise sous
couvert de simplification administrative! »
Objectif : présenter l’évolution de la plus
grande Ecole de Management
en Communauté française
Quand? : le JEUDI 21 FEVRIER 2008 - 19h
Où? : au SAP Lounge
boulevard Général Wahis 16F,
1030 Bruxelles
En collaboration avec :
www.hec.ulg.ac.be Partenaire média
Infos et programme détaillé :
francoise.dubois@ulg.ac.be
Tél. +32. (0)4. 232 73 49 CFO Magazine
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 GESTION
FISCALITÉ
TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE
Les indicateurs financiers des PME
sont globalement dans le vert
La moitié des PME belges a réalisé en 2006 un rendement opérationnel d’au
moins 13% et un rendement net de 6% ou plus, montre le dernier Baromètre
pour les PME récemment publié par Deloitte Fiduciaire. Pour huit des dix
indicateurs clés pris en considération, la PME médiane obtient de meilleurs
résultats en 2006 que les deux années précédentes.
16
E n 2006, la PME belge médiane a réalisé de bons
résultats, révèle un benchmark que vient de
publier Deloitte Fiduciaire sur base d’un échan-
tillon de 2.200 entreprises représentatif du pay-
sage entrepreneurial belge. Dix indicateurs caractérisant la posi-
tion financière et opérationnelle sont utilisés dans l’évaluation:
structure financière et capacité de remboursement, liquidité et
gestion du fonds de roulement, valeur ajoutée et intensité du
travail et du capital, rentabilité opérationnelle et financière et
enfin, le rendement des fonds engagés.
Pour huit des dix indicateurs clés pris en considération, la
PME médiane obtient de meilleurs résultats en 2006 qu’en
2004 et 2005. Alors qu’en 2004 la PME médiane générait une
Les jeunes entreprises présentent une productivité et un rendement supérieur
Les entreprises de moins de dix ans livrent d’excellentes per-
formances en matière de productivité et de rentabilité. Pour
chaque tranche de 100 € de chiffre d’affaires, la moitié des
jeunes entreprises créent 54 € de valeur ajoutée. Pour les en-
treprises de plus de 25 ans d'existence, ce chiffre retombe
à 36 €. Cette valeur ajoutée élevée donne en outre un ren-
dement opérationnel et financier plus fort chez les jeunes
entreprises. La moitié des jeunes entreprises réalise ainsi un
rendement net de 11% ou plus. Pour les entreprises de plus
de 25 ans d’existence, ce chiffre retombe à 6%.
Par contre, au fil des ans, les plus anciennes entreprises ont
eu l’occasion de se constituer des fonds propres plus confor-
tables grâce aux bénéfices réservés, ce qui profite bien en-
tendu à leur indice de solvabilité. Les anciennes sociétés
jouissent également d’une meilleure position de liquidité
que leurs jeunes homologues.
Autre constat: les entreprises familiales se caractérisent par
un niveau élevé de solvabilité. En effet, la moitié des PME
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
valeur ajoutée de 45 € sur une vente de 100 €, la moitié des
PME obtiennent en 2006 une marge de valeur ajoutée de 47 €
ou plus. Concrètement, cela équivaut à un accroissement de
2% de la productivité. Les raisons de cette progression sont
une offre de produits innovante et la recherche constante
d’un financement plus efficace.
Cette progression de la productivité s’est en outre traduite
par un accroissement opérationnel et net des rendements,
de 1% à chaque fois pour la PME belge médiane, par rapport
à 2004. Concrètement, la moitié des PME belges a réalisé en
2006 un rendement opérationnel d’au moins 13% et un ren-
dement net de 6% ou plus. Les meilleures performances sont
réalisées dans les secteurs des services, des matières plasti-
familiales se financent grâce à leurs fonds propres, à leurs
comptes courants et aux avances des actionnaires et des ad-
ministrateurs/gérants, à concurrence de 60% minimum.
Par ailleurs, la PME familiale se distingue par une produc-
tivité et un rendement opérationnel très élevés. Toutefois,
le rendement net d’une PME familiale est moins élevé. La
moitié des entreprises familiales réalisent un rendement de
maximum 6%, contre 7% pour les entreprises non familiales
et 9% pour les filiales internationales. Ce rendement net in-
férieur est imputé à un taux d’autofinancement trop impor-
tant (capital, réserves et comptes courants) par rapport aux
résultats enregistrés.
Conclusion: les PME familiales sont souvent « surcapitalisées ».
Dans ce contexte, une partie des moyens mis à la disposi-
tion de la société par les actionnaires/administrateurs se
voit souvent investie dans des secteurs non productifs tels
que l’immobilier. Ce dernier ne manquera pas de créer des
problèmes lors de la vente ultérieure de l’entreprise.
ques et de la chimie et dans l’industrie de transformation du
métal. Le secteur du textile reste par contre à la traîne.
LONG FEU?
Ce rendement opérationnel élevé influence directement la
valeur de l’entreprise pour les actionnaires de l’entreprise.
On peut par conséquent affirmer que la valeur de l’entreprise
pour les actionnaires des PME belges a également progressé
en 2006. Les principaux bailleurs de fonds pour les PME bel-
ges restent les actionnaires et les administrateurs. L’étude
montre que la solvabilité réelle (les fonds propres auxquels
on ajoute les comptes courants et les emprunts subordon-
nés octroyés par les actionnaires et les administrateurs) des
PME belges atteint en moyenne 56%, par rapport à 55% en
2005. Elle est composée comme suit: capital et réserves 39%,
comptes courants et avances 17%. Ces comptes courants
constituent en effet une alternative financière avantageuse
d’un point de vue fiscal pour le capital-actions, mais aussi, et
surtout pour les PME familiales, une source de financement
permanente par les actionnaires.
Faut-il le rappeler? A dater de l’exercice d’imposition 2007, un
nouvel incitant fiscal est entré en vigueur: la déduction des
intérêts notionnels. En instaurant cette mesure, le gouverne-
ment belge souhaite récompenser les sociétés qui affectent
leurs fonds propres à la consolidation de la structure de leur
capital. Concrètement, les entreprises peuvent désormais
déduire des intérêts fictifs sur leurs fonds propres (corrigés
le cas échéant) de leur base d’imposition. Jusqu’à l’exercice
d’imposition 2006, elles ne pouvaient déduire que la charge
d’intérêt de la dette de leur résultat. Désormais, cette déduc-
tion est aussi possible pour les fonds propres corrigés.
L’an dernier, 4% seulement des entreprises du groupe de réfé-
rence étudié ont procédé à une augmentation de capital de
25.000 € ou plus. Chez 23% d’entre elles, les comptes courants
ont été simultanément apurés de plus de 25.000 €. Par consé-
quent, depuis l’instauration de la déduction des intérêts no-
tionnels, seul un nombre restreint de chefs d’entreprises ont
choisi de consolider leurs fonds propres comptables par un
apport supplémentaire de capital. La déduction des intérêts
notionnels a-t-elle fait long feu? Il est peut-être encore trop
tôt pour donner une réponse univoque à cette question.
FOSSÉ IMPORTANT
Néanmoins, pour de nombreux chefs d’entreprise, l’octroi d’in-
térêts plus élevés sur les comptes courants constitue certaine-
ment une solution plus avantageuse que la déduction des in-
térêts notionnels. Par ailleurs, la hausse de la solvabilité réelle
est bel et bien un indicateur de la mise en réserve (en hausse)
des bénéfices dans l’entreprise. Cette mise en réserve des bé-
néfices a certainement été encouragée par l’instauration de
la déduction des intérêts notionnels. Par rapport aux années
précédentes, la PME belge médiane a légèrement accru sa ca-
pacité de remboursement en 2006. La capacité de rembourse-
La rémunération des
administrateurs des PME familiales
n’est pas astronomique
Seuls 37% des mandats d’administrateur au sein des PME belges
sont rémunérés. La rémunération brute de l’administrateur s’élève
en moyenne à 55.072 € par mandat rémunéré (sur une base an-
nuelle). Dans le cadre l’étude de Deloitte Fiduciaire, outre les char-
ges salariales totales des ouvriers, des employés et des cadres, les
coûts du travail intérimaire et les rémunérations des administra-
teurs sont également considérés comme des frais réels de person-
nel. Il convient de noter qu’au sein des PME familiales, les rémuné-
rations des administrateurs représentent 24,8% du total des frais
de personnel ainsi calculé, ce qui traduit le haut degré d’implica-
tion des administrateurs dans cette catégorie d’entreprises.
Néanmoins, l’administrateur de telles entreprises ne s’octroie pas
un salaire astronomique: en moyenne 53.905 €. À mesure que
l’entreprise grandit, non seulement le nombre moyen de mandats
d’administrateurs croît, mais la rémunération moyenne des admi-
nistrateurs progresse également. Les entreprises, réalisant un chiffre
d’affaires inférieur à 6.250.000 € sur une base annuelle, nomment
en moyenne 2,36 administrateurs. Pour autant qu’ils soient rému- 17
nérés, ceux-ci reçoivent une rémunération moyenne de 50.786 €
par an. Dans les grandes entreprises réalisant un chiffre d’affaires
annuel supérieur à 25.000.000 €, 3,41 administrateurs sont dési-
gnés en moyenne. La rémunération moyenne des administrateurs
peut alors atteindre 94.476 € bruts sur une base annuelle.
ment indique dans quelle mesure l’entreprise est capable de
remplir ses obligations financières dans l’année au moyen du
cash-flow net (après impôts) provenant de ses activités. C’est la
condition sine qua non de sa santé financière.
Par ailleurs, la position de liquidité moyenne des PME belges
a également progressé en 2006. En étudiant la position de
liquidité, Deloitte pointe dans quelle mesure une entreprise
peut libérer à court terme suffisamment de moyens finan-
ciers pour remplir ses obligations à court terme à l’égard des
banques, des fournisseurs, de son personnel, etc. Comme
lors des années précédentes, le fossé entre les meilleures
entreprises et les plus faibles reste toutefois important.
Les entreprises ayant une vision forte, dont la stratégie
est caractérisée par l’innovation, réalisent en moyenne de
meilleurs résultats. Se reposer sur les lauriers des succès
passés se traduit d’ordinaire par de moins bonnes perfor-
mances financières aujourd’hui…
Le benchmark de Deloitte Fiduciaire offre aux dirigeants de
PME la possibilité d’évaluer la position de leur entreprise, sur
www.barometrepme.be
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 MANAGEMENT
FISCALITÉ

TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

Des femmes au comité de direction:

ça rapporte!
18

Les entreprises ayant une plus forte représentation de femmes dans leur
comité de direction ou dans leurs équipes de management sont aussi les plus
performantes. Une plus grande mixité à ce niveau peut vous faire gagner un
point de rentabilité des fonds propres, cinq points en résultat opérationnel et
dix-huit points de croissance du cours de bourse!

A u sein des entreprises en Europe, les femmes

demeurent encore très sous-représentées dans
les fonctions de management et les organes
de décision. En moyenne, 11% seulement des
membres des instances dirigeantes sont des femmes. Même
si la situation se révèle inégale selon les pays: en Norvège, plus
de 32% des membres de ces instances sont des femmes, contre
seulement 1% au Luxembourg, 6% en Belgique et 7% aux Pays-
Bas. Erreur, révèle l’étude Women Matter réalisée dans le cadre
d’un partenariat noué entre McKinsey et le Women’s Forum for
the Economy & Society et présentée dernièrement à Deauville.
D’après ses résultats, les entreprises qui ont une plus forte repré-
sentation de femmes dans leurs comités de direction ou dans
leurs équipes de management sont aussi les plus performantes.
Comment McKinsey about-il au constat? Un premier outil de dia-
gnostic mesure l’excellence organisationnelle des entreprises sur
neuf critères déterminants: leadership, vision, environnement de
travail et valeurs, responsabilité, coordination et contrôle, compé-
tences, motivation, innovation et ouverture sur l’extérieur.
Après l’avoir appliqué à 115.000 collaborateurs issus de 231 en-
treprises privées, publiques et du non-marchand, ses experts
ont pu démontrer le lien entre l’excellence des entreprises sur
ces neuf dimensions et leur performance financière: en moyen-
ne, les entreprises les mieux notées sur ces critères sont aussi
celles qui ont une marge opérationnelle et une valorisation plus
de deux fois supérieures à celles qui sont les moins bien notées.
SCORE PLUS ÉLEVÉ
L’équipe conduite sous la direction de Sandrine Devillard, di-
recteur associé, et Georges Desvaux, directeur associé senior,
tous deux basés au Bureau de Paris, a ensuite sélectionné dans
cet outil les 101 organisations qui publient la composition de

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

leurs instances de direction et a analysé les réponses de 58.240
collaborateurs de ces entreprises sur les neuf critères. En les
mettant en perspective avec la proportion des femmes pré-
sentes dans les instances dirigeantes, il ressort que les entre-
prises ayant plusieurs femmes dans les fonctions de direction
recueillent un score moyen plus élevé sur chacun des dimen-
sions que celles qui n’en ont aucune. L’écart devient sensible à
partir d’une masse critique d’au moins trois femmes sur une
moyenne de dix personnes.
Sur base de ce constat, McKinsey a alors cherché à savoir
si les entreprises comptant des femmes dans leurs instan-
ces de direction étaient aussi plus performantes financière-
ment. Une deuxième étude a ainsi été réalisée avec Amazo-
ne Euro Fund parmi l’ensemble des entreprises européennes
cotées affichant une capitalisation boursière supérieure à
150 millions d’euros et ayant la plus forte mixité dans leurs
postes de direction. Les entreprises ont été sélectionnées
sur base de plusieurs critères: le nombre et la part des fem-
mes présentes au comité exécutif, leur fonction – un CEO ou
un directeur financier ayant plus de poids dans les décisions
qu’un directeur de la communication – et, dans une moin-
dre mesure, la présence de plus de deux femmes au conseil
d’administration ainsi que la publication de données sur la
mixité dans le rapport annuel.
La performance financière des 89 entreprises retenues
a ensuite été analysée par rapport à la moyenne de leur
secteur de référence. Résultat? De façon nette et incontes-
table, ces entreprises ont en moyenne une performance
supérieure à leur indice de référence en matière de renta-
bilité des fonds propres (11,4% versus 10,3%), de résultat
opérationnel (EBIT de 11,1% versus 5,8%) ou de croissance
du cours de bourse (64% de 2005 à 2007 versus 47%). Une
analyse dont on peut contester le lien de cause à effet, ad-
met-on chez McKinsey, mais qui ne peut que plaider en fa-
veur d’une plus grande mixité…
Source : Base de données Amazone Eurofund; Amadeus; Research insight; Datastream; Bloomberg; McKinsey
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
Les 100 premiers jours d’un CFO
Durant les cent premiers jours dans leur nouvelle fonc-
tion, les CFO disent passer l’essentiel de leur temps
au budget (79%), au reporting de gestion (73%) et au
reporting financier (53%). C’est ce que révèle une en-
quête menée par McKinsey à l’automne dernier. Si l’on
demande aux mêmes quelles devraient être leurs prio-
rités pendant cette période, le décalage est flagrant:
56% déclarent qu’ils devraient œuvrer à comprendre ce
qui guide le business de l’entreprise. Et 46% sont d’avis
qu’ils devraient déjà pouvoir fournir des informations
utiles pour soutenir l’implémentation de la stratégie
et bâtir leur équipe financière. Il n’en reste pas moins
que, durant ces cent premiers jours, les CFO sont rela-
tivement peu enclins à opérer des changements fon-
damentaux dans la composition de leur équipe: 76%
n’en font aucun ou très peu, et 10% s’y hasardent de
façon modérée. Autre constat interpellant de l’étude:
si une grande majorité des CFO sondés affirment re-
cevoir soutien et accompagnement de leur CEO pen-
dant cette période, ils sont bien moins nombreux à
juger avec autant d’enthousiasme l’accueil fait par leur
19
nouvelle équipe. Les membres de celle-ci sont moitié
moins nombreux que les CEO à considérer la fonction
de leur nouveau responsable comme contribuant à la
performance de l’entreprise ou impactant sa stratégie.
D’après les CFO sondés, leur équipe s’attend même à ce
qu’ils jouent un rôle beaucoup plus traditionnel: s’as-
surer que la fonction financière tourne efficacement.
Sans plus…
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20
20

FINANCE
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N°1
N°14
1 4 - FEVRIER
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2008
08
> EN PRATIQUE
SOMMAIRE
N°14 FÉVRIER 2008

Dossier
Audit interne
Longtemps, le rôle des auditeurs in-
ternes s’est surtout cantonné à une
attitude quelque peu défensive qu’on
peut qualifier de « gendarme » interne.
Aujourd’hui, les entreprises attendent
de la fonction qu’elle participe plus acti-
vement à la création de valeur. Enquête
sur un métier en pleine mutation.
21
21

32 « La transmission influence la performance des PME familiales »

Docteur en sciences de gestion et assistant au service Comptabilité et gestion à l’Université
de Mons-Hainaut, Olivier Colot a décroché le « CeFiP Academic Award » pour sa thèse sur
la transmission des PME familiales non-cotées: approche de la transmission en Wallonie et
impact sur la performance des entreprises. Il nous livre les grandes lignes de sa recherche.

36 Acquisition d’une entreprise: l’importance du due diligence fiscal

Le « due diligence fiscal » constitue une condition sine qua non d’une acquisition réussie.
Il permet d’appréhender la cible et son environnement, de négocier le transfert des ac-
tions de celle-ci et de procéder si nécessaire à de l’optimisation fiscale post acquisition.
En tant que tel, il représente une opportunité unique de gérer la situation fiscale passée,
présente et future de la cible.

39 Assistance financière: quoi de neuf?

L’article 23 de la directive 77/91/EEC (telle que modifié par l’article 6 de la directive euro-
péenne 2006/68/EC du 6 septembre 2006) donne la possibilité – mais non l’obligation
– aux Etats Membres de permettre aux sociétés de fournir une assistance financière (avan-
cer des fonds, faire crédit ou donner des sûretés) en vue de l’acquisition de leurs actions par
des tiers sous certaines conditions.

42 Faciliter l’accueil des enfants des travailleurs: pistes possibles

La garde des tout-petits est devenu un réel problème pour les travailleurs. Les places disponibles
dans les crèches sont insuffisantes et les listes d’attente de plus en plus longues. Investir dans
l’accueil des enfants de ses travailleurs rend l’entreprise plus attractive, contribue à fidéliser le
personnel et constitue une jolie manière de concilier politique de l’emploi et qualité de vie.

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2008
00
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 DOSSIER
FISCALITÉ

TEXTE : CHRISTOPHE LO GIUDICE

L’auditeur interne:
du gendarme au
consultant interne
Longtemps, le rôle des auditeurs internes s’est surtout cantonné à une
attitude quelque peu défensive qu’on peut qualifier de « gendarme »
interne. Objectif premier: éviter et contribuer à résoudre les problèmes.
Aujourd’hui, les entreprises attendent de la fonction qu’elle contrôle la
bonne conformité aux réglementations en tous genres, qu’elle examine
une plus large gamme de risques et qu’elle participe plus activement
22 à l’amélioration des performances de l’organisation. Rien de moins!
Enquête sur un métier en mutation.

L es nombreuses enquêtes très récemment pu-

bliées autour de la fonction díaudit interne ne
laissent planer aucun doute: le monde de líen-
treprise attend de plus en plus des auditeurs
internes. Pour mieux cerner les missions et les rôles de líaudit
interne, líétat de la pratique dans les entreprises ainsi que sa va-
leur ajoutée pour le conseil díadministration, le CEO et le direc-
teur financier, líInstitut des Auditeurs internes (IIA Belgium) et
Finance Management ont réunis pour une table ronde plusieurs
responsables de líaudit interne en entreprise.
LíIIA Belgium représente plus de 1.300 membres et 350 organisa-
tions en Belgique, avec une place prépondérante occupée par le
secteur bancassurance, le seul à comporter des obligations légales
en la matière. Elle représente donc un excellent observatoire de la
pratique, tant dans notre pays qu’à l’international de par ses liens ses
homologues répartis dans 165 pays! Autour de la table: Pascale Van-
denbussche, Chief Staff Officer de l’IIA Belgium, Michel Weber, direc-
teur de l’audit chez Recticel, Philippe Dangre, directeur de l’audit chez
Base, et Atila Kas, responsable de l’audit chez Generali Belgium.
En quoi la mission d’audit interne se distingue-t-
elle de celle des auditeurs externes?
Pascale Vandenbussche: « L’auditeur externe est légalement
requis pour émettre une opinion concernant l’élaboration des
états financiers, conformément à un cadre de reporting défini,
et pour garantir aux actionnaires que les chiffres publiés reflè-
tent une image correcte et juste de l’état des affaires de la socié-
té et du bénéfice – ou de la perte – constaté à la fin de l’exercice.
L’audit interne donne quant à lui un type de garantie différent
au Conseil d’administration et/ou au comité d’audit. Il est plus
impliqué dans les processus opérationnels, d’un point de vue
de l’efficience, de l’efficacité, de l’opportunité, de la conformité
et de l’exhaustivité des informations. Son approche n’est donc
pas uniquement celle des états financiers. En d’autres termes, là
où les commissaires aux comptes se concentrent sur les consé-
quences financières des processus et regardent donc plutôt le
passé, les auditeurs revoient tous les processus d’activités et les
risques impliqués, avec un regard vers le futur dans une démar-
che de recherche d’amélioration continue. »
Comment décrire la fonction à son origine?
Pascale Vandenbussche: « Lorsque j’ai fait mes premiers pas dans
l’audit interne il y a une quinzaine d’années, je sortais moi-même
de l’audit externe. Sans trop schématiser, je résumerais ce qu’était
la fonction en la qualifiant de ‘gendarme interne’. En ce sens, elle
pouvait être plutôt mal considérée dans l’organisation. »
Philippe Dangre: « Au départ, la fonction d’auditeur interne a,
en partie, été créée parce que le coût des auditeurs externes

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008


Philippe Dangre: « On entre de plus en plus dans l’appré-
ciation de systèmes extrêmement complexes. L’auditeur
interne est ainsi parfois amené à mettre en évidence
l’écart entre l’assurance attendue d’un audit et le niveau
réel de vérifiabilité des processus audités. »
était jugé fort élevé. Son rôle était de préparer le travail des
responsables financiers et d’anticiper sur l’intervention des
auditeurs externes. Par ailleurs, l’audit interne a vu son rôle
formalisé et étendu à la suite de législations promulguées en
réaction à des scandales financiers: le Foreign Corrupt Practi-
ces Act trouve sa source dans l’affaire du Watergate, le Fede-
« Dans un certain nombre
d’entreprises, l’audit interne
rapporte au CFO, ce qui n’est
pas recommandé. »
ral Deposit Insurance Corporation Improvement Act réagis-
sait aux faillites bancaires aux Etats-Unis, le Sarbanes-Oxley
Act résultait de la faillite d’Enron. Les autorités américaines
ont obligé les entreprises à mettre en place un système de
contrôle interne qui puisse raisonnablement garantir l’inté-
grité des comptes et le respect des lois et règlements. »
Comment se positionne la fonction dans les entreprises?
Philippe Dangre: « Pour l’avoir exercé dans plusieurs entre-
prises différentes et en avoir observé beaucoup d’autres, je
peux vous dire qu’il en existe autant de déclinaisons que de
secteurs et d’entreprises ou presque! Ce qui peut avoir des
conséquences très importantes sur son efficacité. »
Pascale Vandenbussche: « Il existe néanmoins des standards,
d’ailleurs assez généraux que pour pouvoir s’appliquer à tous. Je
pense notamment à la question de l’indépendance des auditeurs
internes. Pour que l’évaluation soit réalisée de façon profession-
nelle, impartiale, sans pression ni conflit d’intérêts, la fonction
doit s’inscrire dans un positionnement adéquat au sein de l’orga-
nisation. Cela n’est possible que lorsque le lien fonctionnel est fait
au comité d’audit – ou, en son absence, au conseil d’administra-
tion –, le lien avec le CEO ou, le cas échéant, avec le CFO n’étant
qu’administratif. Or, dans un certain nombre d’entreprises, l’audit
interne rapporte au CFO, ce qui n’est pas recommandé. »
Atila Kas: « Dans le secteur des assurances, l’audit interne est 23
une fonction obligatoire et réglementée depuis 1999. La Com-
mission Bancaire, Financière et des Assurances (CBFA) a émis
différentes circulaires qui s’alignent sur ces standards. Aucune
activité, ni aucun département, d’une compagnie d’assurances
ne peuvent être exclus du champ d’application du département
d’audit interne. Et l’indépendance de la fonction est en effet
bien garantie. La CBFA veille par ailleurs qu’un rapport de suivi
reprenant les recommandations de l’auditeur interne soit trans-
mis par le comité de direction à son conseil d’administration. »
Pascale Vandenbussche: « Cette indépendance ne peut être
garantie que pour autant que l’audit interne rapporte à
quelqu’un qui n’est pas opérationnel dans la structure. C’est
à cela que l’on peut vérifier que cette indépendance est réelle
et pas uniquement formelle. »
Philippe Dangre: « Si l’on pousse le raisonnement à l’extrême,
le fait même d’être sur le payroll de l’entreprise ou les perspec-
tives de carrière dans celle-ci posent des questions en matière
d’indépendance. Il y a donc nécessairement un certain prag-
matisme à avoir tout en l’assortissant de balises claires. »
Comment a évolué le rôle de l’audit interne, au-
delà de celui de « gendarme » déjà évoqué?
Pascale Vandenbussche: « Petit préalable: l’audit interne n’est
pas responsable des procédures et du contrôle interne, mais
bien du fait de vérifier que ceux-ci soient bien mis en place et
fonctionnent effectivement. Vous me direz: pourquoi a-t-on
besoin des auditeurs s’ils n’opèrent que cette ‘vérification’?
Notre rôle consiste à fournir au conseil d’administration une
assurance indépendante et objective d’une personne autre
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 DOSSIER

que le CEO et/ou le CFO, ainsi qu’à fournir la même assurance
à ces derniers de la part d’une personne autre que les mana-
gers qui leur rapportent directement. »
Philippe Dangre: « Le contrôle interne ne peut se limiter aux
contrôles de la comptabilité, ni se réduire aux rapports fi-
nanciers. Il couvre également les aspects de respect des lois
et règlements – ‘compliance with laws and regulations’ –, la
fiabilité des informations financières et opérationnelles, le fait
que les processus en place – dépassant d’ailleurs la finance –
soient rationnels et efficaces, la protection des actifs, etc. On
« 57% des responsables de
l’audit interne disent rapporter
au comité d’audit et 14% seu-
lement ont une fonction pure-
ment de type support. »
l’élargit encore également aujourd’hui à l’évaluation de la ges-
tion des risques, incluant la notion d’opportunités opération-
nelles à prendre ou non. »
Michel Weber: « Un terrain qu’il faut bien qualifier de difficile. Si
la méthodologie des auditeurs permet effectivement d’explorer
tous ces champs-là, encore faut-il disposer des moyens néces-
saires et du temps pour relever l’ensemble de ces missions! »
Pascale Vandenbussche: « Il faut également évoquer tous les
développements des sujets concernant la gouvernance d’en-
treprise et l’éthique qui ont des impacts sur notre métier… »
Philippe Dangre: « … et on peut dire qu’on aboutit ainsi à des at-
tentes de la part des actionnaires qui sont démesurées par rapport
aux possibilités réelles que nous avons. Si, dans les banques et les
assurances, les départements d’audit interne s’inscrivent dans un
rapport de un à cent vis-à-vis de l’ensemble de l’organisation, il
se situe plutôt dans un rapport de un à mille dans les autres sec-
teurs, même si certaines entreprises sortent du lot avec une pro-
portion un peu plus favorable. Il faut donc nuancer quelque peu
la capacité d’apporter réponse à toutes ces questions. Et ce n’est
pas seulement un problème d’effectifs. On entre de plus en plus

24 Evolution des activités d’audit interne

La proportion de temps consacré à l’audit des processus
financiers, aux investigations en matière de fraude et aux
audits liés au management apparaît relativement stable au
cours des sept années sur lesquelles porte l’étude. A l’inver-
se, le pourcentage de temps passé dans un rôle de conseil,
sur des audits relatifs à la gouvernance ainsi qu’aux tech-
nologies de l’information sont en progression significative
sur les trois dernières années. En ce qui concerne la gouver-
nance et l’IT, cette progression devrait encore se marquer au
cours des années à venir. Par contre, les audits de confor-
mité et les audits opérationnels devraient prendre moins de
temps à l’agenda des auditeurs.

2,6
Autre 2,9
5,3

7,7
Audits de management 6,8
7,3

24,5
Audits opérationnels 28,9
30,6

12,1
Audits IT 10,9
8,9

7,7
Gouvernance 5,9
4,4

4,5
Enquêtes sur les fraudes 3,8
5,1
Il y a 3 ans
11,6
Audits des processus financiers 11,7
Aujourd'hui
10,7

12,4 Dans 3 ans

Conseil 12,3
9,1

15,7
Audits de conformité 17,3
17,2

0 5 10 15 20 25 30 35

Source : IIARF

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

dans l’appréciation de systèmes extrêmement complexes, avec des
questions auxquelles les gens du business eux-mêmes ne sont pas
forcément capables de répondre. L’auditeur interne est ainsi parfois
amené à mettre en évidence l’écart entre l’assurance attendue d’un
audit et le niveau réel de vérifiabilité des processus audités. »

« Les problèmes se situent moins

dans les départements qu’aux
frontières de ceux-ci »

Avant de rejoindre Recticel, Michel Weber a pratiqué

l’audit interne chez Exxon, dans une approche que l’on
pouvait déjà qualifier, il y a dix ans, de très avant-gar-
diste dans le domaine. Démarrant la fonction d’audit
interne chez Recticel en 1998, il était clair pour lui que
« la mission de l’audit interne ne devait pas se limiter à
la (re)vérification de l’intégrité des comptes. Cette problé-
matique était déjà couverte par d’autres fonctions et par
l’audit externe avec bien plus de moyens. La maximalisa-
tion de la valeur ajoutée de l’audit interne était à trouver
essentiellement dans l’amélioration du contrôle interne
d’autres processus – achats, ventes, trésorerie, etc. »
25
Recticel est un groupe belge fortement implanté en
Europe et actif dans le monde entier, avec plus de cent
établissements répartis dans vingt-six pays. « Mon ex-
périence m’a appris que les problèmes sur lesquels il faut
mettre le doigt ne se situent pas tant dans les départe-
ments qu’aux frontières de ceux-ci. Nous mettons donc
l’accent sur les audits de processus pour sortir de l’ap-
proche par silos, mais aussi pour mieux faire fonctionner
Michel Weber: « L’essentiel des risques ne sont pas liés à la comp-
ces différents départements ensemble. Pour l’efficience
tabilité, mais se logent dans le business – achats, production,
de l’audit interne, il est également important de sollici-
ventes, etc. La comptabilité, c’est ce que le public voit et elle doit
ter l’avis des ‘business owners’ quant aux processus les
être intégré à la démarche, mais s’y limiter serait aléatoire. »
plus risqués et, à l’intérieur de ces processus, leur opinion
quant aux risques les plus importants. Ceci garantit non
seulement une meilleure exhaustivité et priorité des mis- Comment faire face à la situation que vous décrivez?
sions d’audit interne mais, de par leur implication, une Michel Weber: « Si l’on parle d’évaluation des risques, et sachant
réponse plus positive des ‘business owners’. » qu’on dispose d’assez peu de moyens, l’enjeu est d’aller à l’essentiel.
Sur ces bases, Recticel isole chaque année un processus Le destinataire de notre information n’est, à ce titre, pas unique-
clé et procède à des audits dans différentes organisa- ment le CEO ou le CFO – auquel la fonction a pu historiquement
tions. « Au cours de ces audits, des points de contrôle rapporter – mais l’ensemble du business. A-t-on plus de valeur
importants sont identifiés et mesurés. Ayant réalisé cet ajoutée pour le CFO? Ma réponse est plutôt négative: l’essentiel
exercice, nous sommes en mesure – grâce à la centrali- des risques ne sont pas liés à la comptabilité, mais se logent dans
sation de notre ERP et l’utilisation d’un logiciel d’audit – le business – achats, production, ventes, etc. La comptabilité, c’est
de répéter trimestriellement ces mesures et, partant, de ce que le public voit et elle doit être intégré à la démarche, mais s’y
mieux identifier les organisations à risque nécessitant limiter serait aléatoire. »
plus d’attention et éventuellement un audit de terrain. Ce Philippe Dangre: « La valeur ajoutée n’en est pas moins impor-
benchmarking entre les organisations du groupe est évi- tante pour le CFO car les risques que l’audit interne va décou-
demment très utile à l’identification et à la dissémination vrir dans les autres départements vont être évalués financiè-
des meilleures pratiques. » rement et vont permettre des ajustements. »
Michel Weber: « C’est clair. Du fait des systèmes ERP, la fonc-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 DOSSIER
26
Pascale Vandenbussche: « L’audit interne n’est pas res-
ponsable des procédures et du contrôle interne, mais bien
du fait de vérifier que ceux-ci soient bien mis en place et
fonctionnent effectivement. »
« On ne peut évaluer les obligations de SOX en termes de coûts/bénéfices »
Filiale à 100% de l’entreprise néerlandaise KPN, l’opérateur
de téléphonie mobile Base est, par ce biais, soumis aux obli-
gations Sarbanes-Oxley (SOX). Historiquement présente au
niveau du groupe, la fonction d’audit interne a été créée
dans la filiale belge en 2002, d’abord dans cette perspec-
tive de « compliance ». « Les obligations liées à SOX étant
importantes et extrêmement formalisées avec des contrôles
fréquents au niveau groupe, la fonction d’audit a de la sorte
acquis une visibilité importante en interne », confie Philippe
Dangre, directeur de l’audit interne de Base.
Au-delà de ce champ spécifique, il a également été chargé
de développer une fonction d’audit interne au spectre plus
large qui, celle-là, jouit d’une plus grande liberté d’action,
d’exécution, de durée de ses missions, etc. « Nous touchons
là à l’efficacité, à l’efficience des processus, à la conformité des
actions prises avec la stratégie de l’entreprise. Cette facette de
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tion financière se trouve de plus en plus décentralisée dans
le business avec des impacts sur la comptabilité. Il en résulte
que le CFO est de plus en plus intéressé par l’audit interne et
le retour qu’il peut en avoir. »
Pascale Vandenbussche: « On peut également a priori parler de
relation privilégiée avec le CFO du fait que l’on parle le même
langage et que la compréhension mutuelle est plus grande. »
Quel est l’état de la pratique, aujourd’hui, sur le terrain?
Pascale Vandenbussche: « Nous venons de finaliser une en-
quête menée dans le cadre de l’IIARF, l’Institute of Internal
Auditors Research Foundation, auprès de responsables de
l’audit interne. Celle-ci couvre quelque 12.000 répondants,
dont 102 en Belgique. On peut notamment constater que
87% des répondants belges se déclarent en conformité avec
les standards de l’IIA, pour 82% au niveau mondial. La prati-
que en Belgique est donc plutôt favorablement positionnée.
L’enquête révèle également que la profession a connu un dé-
veloppement important tant dans ses champs d’intervention
que dans sa sophistication et que les choses évoluent encore
(cfr. graphique). Il ressort aussi de cette observation un bon ni-
veau d’indépendance de la fonction puisque 57% des respon-
« Attention de ne pas vivre
avec l’illusion que l’audit
interne, avec l’aide de
l’audit externe, apporte une
assurance sur tout. »
l’audit rapporte en direct au CEO alors que l’audit se référant
à SOX m’amène beaucoup plus à interagir avec l’audit groupe.
Le champ d’action est également très différent: au niveau
groupe, l’accent est quasi exclusivement mis sur l’intégrité
des comptes, peut-être même au détriment de ce que pourrait
apporter une approche plus large en matière d’audit interne
comme nous la menons sur un plan local. »
Certains vont jusqu’à dire que les obligations SOX sont coû-
teuses et ne servent à rien ou, du moins, pas à grand-chose.
Une opinion que ne partage pas complètement Philippe
Dangre. « On ne peut évaluer SOX en termes de coûts/bé-
néfices, estime-t-il. Il y a, d’une part, des effets positifs qu’il
faut détecter et sur lesquels capitaliser et, d’autre part, certai-
nes lourdeurs du processus qu’il faut essayer d’optimiser ou
d’écarter, en mettant de côté ce qui est superflu, voire dom-
mageable pour la société. »
sables de l’audit interne disent rapporter au comité d’audit et
14% seulement ont une fonction purement de type support.
Dans la quasi totalité des entreprises étudiées, l’objectivité et
l’indépendance sont par ailleurs reconnues comme des élé-
ments clés de la fonction. »
Philippe Dangre: « Un des défis consiste aujourd’hui à nuancer
le niveau d’assurance que l’audit est à même de produire tant
pour le conseil d’administration que pour le comité de direc-
tion. Quand on lit les rapports d’audit externe, le nombre de pa-
ges de ‘disclaimers’ pourra bientôt concurrencer le nombre de
pages pour le contenu du rapport lui-même. Attention dès lors
de ne pas vivre avec l’illusion que l’audit interne, avec l’aide de
l’audit externe, apporte une assurance sur tout. Il y a une expli-
cation à fournir à ce niveau. En termes d’analyse de risques, par
exemple, nous pouvons fournir une photographie: c’est ensuite
au conseil d’administration ou au comité de direction d’avaliser
le niveau de risque résiduel jugé acceptable. On le voit dans le
cadre des banques qui souffrent actuellement le plus de la crise
des subprimes: je pense à une grande institution bancaire amé-
ricaine où l’audit interne est extrêmement poussé, complète-
ment indépendant et très actif en matière d’analyse de risques
et, malgré ça, elle subit la crise de plein fouet! »
Atila Kas: « Il est toujours important de trouver l’équilibre entre
les notions de conformité et de performance. La première est
assez bien suivie. Mais notre valeur ajoutée essentielle viendra
du fait de réellement contribuer à l’amélioration de l’efficacité
et à la minimisation du niveau de risques. C’est à ce niveau que
la pratique doit évoluer sur le terrain, au quotidien. »
Quand on parle de susciter des améliorations, en-
core faut-il que les managers et leurs équipes soient
convaincues de leur bien-fondé. Votre fonction im-
plique-t-elle sinon une dimension de « vente » ou, à
tout le moins, une démarche de marketing vis-à-vis
de vos recommandations?
Philippe Dangre: « Ce n’est pas ma philosophie et je trouve
même l’idée d’une sorte de marketing interne assez malsai-
ne. Si l’entreprise décide de mettre en place l’audit interne,
il n’y a pas de raison que les recommandations aient à être
‘vendues’. Le fait d’avoir capté une déficience n’implique pas
qu’elle doive disparaître: nous mettons à disposition une pho-
tographie que nous devons être à même de défendre mais,
ensuite, il en va de la responsabilité du management de met-
tre en œuvre ou non nos recommandations en fonction de
27
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 DOSSIER

ses priorités, de ses moyens, etc. Je suis responsable de ce qui

se trouve dans mes rapports et de la réalité de leur contenu.
Mais l’utilisation de ces rapports dépend aussi de la culture
de l’entreprise: dans certains groupes, une recommandation
de l’audit interne équivaut à un ordre formel… »
Atila Kas: « Le marketing interne ne porte pas exclusivement
sur les recommandations mais aussi sur le suivi de celles-ci
au sein de l’entreprise. On peut dire que c’est quasiment le
cas dans notre secteur de l’assurance, lorsque le processus
d’audit est clairement assimilé. Il y a véritablement un suivi
qui s’opère. Dans ce cas, il n’y a rien à ‘vendre’: la vente in-
terne s’opère toute seule… »

« La Roll’s Royce va bientôt s’offrir

un turbo »

Generali Belgium, tout comme dans le secteur financier

dans son ensemble (banques et assurances) investit
dans une fonction d’audit interne très structurée. Une
priorité qui s’explique par les dispositions légales en
vigueur. Le service d’audit interne compte ainsi quatre
personnes pour un effectif total d’environ 500 person-
28 nes. « Comparé à d’autres secteurs, la qualification de
Roll’s Royce vient du fait que l’audit interne est une obli-
gation par rapport aux autorités de contrôle, confirme
Atila Kas, responsable de l’audit interne chez Generali
Belgium. Les dispositions européennes vont à terme en-
core rajouter un turbo derrière! »
L’homme ne s’en cache pas: ce cadre législatif contrai-
gnant offre une forme de privilège à une équipe qui,
sans doute, a moins besoin qu’ailleurs de chercher à
s’affirmer. « L’audit interne permet également des analy-
ses transversales qui ont une grande valeur ajoutée pour
le CEO et le CFO, son comité d’audit ainsi que pour l’en-
semble du management, ajoute-t-il. En plus des activités
quotidiennes, nous nous intéressons à des questions fon-
damentales et stratégiques comme: où en est l’entreprise
aujourd’hui et où veut-elle aller demain. »
Une position privilégiée quand on sait que les audi-
teurs, en particuliers externes, ont tendance à surtout
regarder le passé: « Ici, nous intégrons également les
dimensions de stratégies à moyen et long termes, avec
un regard sur les négociations menées au plus haut ni-
veau. L’objectif: analyser dans quelles mesures les options
présentées ou les décisions prises sont adaptées ou non
à l’environnement interne de l’organisation. Cette démar-
che permet de prendre du recul et d’intégrer différentes
décisions pour en valider la cohérence globale: est-ce que
tout est bien pris en considération, documenté en âme et
conscience professionnelle? Cela rejoint également l’idée
de gestion des risques et de conseil interne. »
Atila Kas: « Il est important de trouver l’équilibre entre les
notions de conformité et de performance. Notre valeur ajoutée
essentielle viendra du fait de réellement contribuer à l’améliora-
tion de l’efficacité et à la minimisation du niveau de risques. »
Michel Weber: « Pour ma part, j’ai longtemps travaillé avec
des rapports très formalisés. Six années après que la fonc-
tion ait été créée chez Recticel, j’ai procédé à une évaluation
du suivi des recommandations pour conclure qu’il n’était
pas optimal. La cause étant souvent l’interposition d’autres
priorités. Ce n’est pas un problème en soi si l’organisation
concernée est capable de justifier pourquoi elle ne donne pas
le suivi escompté. Malheureusement, ce n’est pas toujours le
cas. Dès lors, je me suis distancié de ces rapports formalisés
pour adopter une approche plus ‘pragmatique’. D’abord, par
le contenu: il est important que l’audit interne collationne
l’ensemble des problèmes de contrôle interne, en ce compris
ceux – de plus en plus nombreux – mis en exergue par les
auditeurs externes, mais aussi par d’autres fonctions de Rec-
ticel (ICT, comptabilité, etc.). Ceci permet une meilleure prio-
ritisation. Pragmatisme également par l’outil: une base de
données permettant une gestion automatisée de la commu-
nication et des délais permet, sur un mode conversationnel,
un meilleur suivi. Cette approche, à la limite du consulting,
me semble aujourd’hui essentielle. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 DOSSIER

TEXTE: CHRISTOPHE LO GIUDICE

L’auditeur interne
confronté à
une inflation
des attentes 29
L’audit interne se trouve dans une phase
charnière de son histoire, à en croire plusieurs
études récentes sur la fonction. Champs d’action
plus larges, inflation des compétences requises,
défis croissants à l’agenda… le tout dans un
contexte de guerre des talents marquée pour le
type de profils requis. Seule solution: anticiper!

L es auditeurs internes font l’objet de toutes

les attentions. Plusieurs enquêtes et livres
blancs viennent ainsi de passer au crible l’état
de la fonction et les évolutions qu’elle vit
aujourd’hui dans les entreprises. Confirmation des propos
échangés par les intervenants à la table ronde organisée par
l’Institute of Internal Auditors (lire les pages qui précèdent):
« Jusqu’ici, la principale tâche des auditeurs internes était
de vérifier que les règles en matière d’établissement de rap-
port financier étaient respectées, souligne Ernst & Young en
marge de la publication de son étude Global Internal Audit
Survey. Les entreprises attendent également d’eux qu’ils exa-
minent une plus large gamme de risques d’entreprise et qu’en
plus, ils améliorent ses performances financières. »
Cette évolution ne fait pas seulement apparaître de nou-
veaux défis importants, mais aussi de nombreuses diffi-
cultés nouvelles. « L’audit interne devra dorénavant trouver
un équilibre entre les attentes du Comité d’audit – ‘évitez les
problèmes’ – et celles de la direction – ‘faites progresser notre
business’ », résume Inge Boets, Global Business Risk Services
Leader chez Ernst & Young. Traduction: les auditeurs inter-
nes doivent plus que jamais prouver leur importance straté-
gique au sein de l’entreprise. Mais, pour ce faire, les mana-
gers en audit interne devront penser autrement et surtout
réagir plus rapidement.
Même constat posé par KPMG dans son récent Livre Blanc in-
titulé The Changing Role of Internal Audit. « La fonction est
confrontée à de nouvelles demandes de la part du conseil d’ad-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 DOSSIER
ministration, des leaders de l’organisation et des régulateurs
bien au-delà des questions traditionnelles de conformité aux
régulations, y lit-on. Leur rôle s’élargit pour inclure des activi-
tés liées à la création de valeur, dans une perspective de plus
grande performance. »
PLUS STRATÉGIQUE
Une évolution qui n’est pas sans lien avec l’évolution que
connaît la fonction de CFO dans bien des organisations, pré-
cise KPMG. « Traditionnellement, le CFO est en charge de do-
maines tels que le risque, le reporting financier, la conformité
aux règlements en vigueur et les infrastructures. Ce qu’on peut
qualifier de rôle de ‘préservation de valeur’. Aujourd’hui, ils se
voient confier d’autres champs d’action en complément: ils se
trouvent ainsi de plus en plus au centre des processus de déci-
sion, d’influence et de leadership. On attend d’eux un rôle plus
stratégique et orienté vers le business. »
De même, l’auditeur interne se positionne dans une pers-
pective de ‘création de valeur’, notamment en matière de
connaissances des risques de sorte de participer à l’amélio-
ration de leur gestion. « En mettant en œuvre des analyses des
risques au niveau de l’entreprise et en couvrant les principaux
domaines à risques, l’audit interne peut améliorer la coordina-
30
« Améliorer la préservation de valeur,
étendre la création de valeur »
D’après le Livre Blanc publié par KPMG, l’audit interne a pour dou-
ble défi de maintenir et de renforcer ses activités de « préserva-
tion de valeur » (cercle en bas à droit sur le graphe) et de s’impli-
quer plus en profondeur dans des activités « créatrices de valeur »
(cercle en haut à gauche), ce qui implique de la part des auditeurs
internes de nouvelles compétences en ligne avec cet objectif.
Source: KPMG, The Evolving Role of the Internal Auditor, 2007
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
tion avec d’autres fonctions liées à l’audit au sein de l’entre-
prise », confirme l’étude menée auprès de 138 professionnels
de l’audit interne dans 24 pays.
Une coordination qui se révèle bien nécessaire, à en croire
les répondants. Ainsi, seuls 29% d’entre eux déclarent que
l’audit interne interagit et travaille en bon alignement avec
les autres fonctions de risk management présentes dans l’or-
ganisation. Dans près d’un cas sur cinq, il n’existe que peu ou
pas du tout de partage d’informations.
PÉNURIE DE COMPÉTENCES
Si les défis en termes de champs d’activité ne manquent
pas, le plus sérieux chantier à rencontrer porte, d’après Ernst
& Young, sur le fait de trouver des personnes disposant des
compétences adéquates pour identifier et gérer les risques
« L’audit interne doit trouver
un équilibre entre les atten-
tes du Comité d’audit – ‘évi-
tez les problèmes’ – et celles
de la direction – ‘faites pro-
gresser notre business’ »
d’entreprise croissants. Pas moins de 49% des structures
sondées disent avoir augmenté la taille de leur fonction
d’audit interne au cours des douze derniers mois et 38% des
répondants indiquent qu’ils travaillent à moins de 90% de
leur effectif budgété. De plus, 36% font état d’un taux de
rotation annuel supérieur à 15%.
Les compétences les plus difficiles à trouver sont celles
liées à l’ITC, aux fraudes ainsi qu’aux risques d’entreprise et
opérationnels. Plus d’un tiers des sondés affirment dispo-
ser d’un nombre insuffisant de collaborateurs instruits en
matière de dépistage et prévention des fraudes. Parmi les
autres domaines en déficit de personnel compétent, figu-
rent ceux des transactions et de la taxation. Les résultats
de l’enquête indiquent aussi que les équipes d’audit interne
devront fournir des efforts importants pour élargir leurs
compétences de base au domaine des risques d’entreprise
et opérationnels.
EN PROFONDEUR
L’aspect international apparaît également comme un défi
important pour les entreprises globalisées. « La plupart des
analyses des risques internationales sont réalisées au niveau
des quartiers généraux et tiennent par conséquent trop peu
compte de la langue, la culture et la réglementation locale. El-
les ne traitent donc pas les questions suffisamment en profon-
deur », pointe le rapport. Autre chantier de taille: trop peu de
 départements d’audit évaluent le résultat de leur action. La
moitié des répondants ne mesurent pas la valeur que la fonc-
tion d’audit interne apporte à l’organisation, alors que 13%
Une photo de l’audit interne en Belgique
font ce calcul sur base d’économie de coûts générée.
En Belgique, la fonction d’audit interne se porte plutôt bien, révèle
Les metrics utilisés paraissent par ailleurs très rudimentaires:
une enquête menée dans le cadre de l’Institute of Internal Audi-
le pourcentage des audits réalisés comparé au plan d’audit
tors Research Foundation (IIARF) auprès de 12.000 responsables
est utilisé par 89% des répondants, pour 72% mesurant leur
de l’audit interne dans le monde, dont 102 en Belgique. Quelque
efficacité à la durée mise pour sortir leur rapport. « Si elle
57% des répondants belges décrivent leur fonction comme in-
veut renforcer sa pertinence pour les stakeholders, la fonction
dépendante, rapportant au Comité d’audit ou à son équivalent.
d’audit interne se doit d’aligner ses plans d’audit et la mesure
Globalement, il ressort de l’enquête que la fonction est considérée
de leurs performances à l’aide de mécanismes liées à la création
comme suffisamment crédible au sein de l’organisation et qu’elle
de valeur pour le business. »
dispose du statut requis pour être réellement efficace.
Pour un directeur de l’audit interne sur quatre, son service était
EN TEMPS RÉEL
jugé suffisamment staffé au moment de répondre à l’enquête,
De son côté, PricewaterhouseCoopers a également réalisé
mais une proportion identique reconnaît réduire le champ des
une étude visant à identifier les tendances susceptibles de
activités dès lors que les ressources humaines ne sont pas dispo-
dessiner les contours de la profession à l’horizon 2012. A cet-
nibles. Un sur trois déclare faire appel au « co-sourcing » et à l’out-
te fin, un questionnaire a été envoyé à plus de 250 directeurs
sourcing pour compenser le manque de compétences internes.
d’audit interne parmi les entreprises du classement « For-
En moyenne, les répondants ont reçu 58 heures de formation sur
tune », analyse complétée par des entretiens avec certains
l’année. Des formations qui sont plus fréquentes dans les organi-
d’entre eux pour un volet plus qualitatif. Plus de la moitié
sations où l’audit interne est très développé et qui tournent alors
d’entre eux s’attendent ainsi à un champ d’intervention plus
autour de la pratique et des strandards du métier (80% y sont for-
dynamique de l’audit, dans le cadre d’une gestion des risques
més chaque année ou plus souvent), de l’éthique (80%), des com-
« plus en temps réel ». Ce plan sera modifié en cours d’an-
née, de manière bien plus fréquente, sur la base de l’évolution
pétences en communication (80%) et du travail en équipe (40%). 31
Les personnes sondées ont également été confrontées à une liste
d’indicateurs de risques.
de 27 activités touchant à l’audit interne afin d’identifier celles
Se marque par ailleurs une belle unanimité quant au fait que
qu’elles prenaient en charge dans le cadre de leur fonction. Cinq
les outils technologiques, tant dans leur évolution que dans
en ressortent communes à tous les secteurs: administration
leur utilisation, prendront une part croissante dans le quoti-
(plan d’audit, affectation des tâches, etc. – 96%), audits opération-
dien de l’audit interne d’ici 2012. Autre constat: les compé-
nels (92%), testing de contrôle interne et évaluation de systèmes
tences traditionnelles en matière d’audit et de comptabilité
(90%), audit interne pur (87%), évaluation de la conformité aux
devront être complétées par d’autres aptitudes, plus adap-
règlements et codes de gouvernance (64%). Si l’on considère le
tées à une démarche d’analyse par les risques, par exemple
top 10, il ressort certaines différences selon la taille des équipes
l’analyse de données, les technologies de l’information et la
d’audit interne: les plus grandes prennent plus en charge l’évalua-
détection de la fraude, etc.
tion du département IT ainsi que les audits financiers que les peti-
« Au cours des cinq prochaines années, ces tendances vont
tes, plus actives en ERM, audit éthique et problèmes de sécurité.
vraisemblablement impacter de façon structurante de nom-
Si les activités externalisées ou co-sourcées sont relativement
breux départements avec des effets différents en fonction des
rares, certaines tendances peuvent être dégagées. Les forma-
secteurs d’activité, de la culture d’entreprise et des attentes des
tions aux techniques d’audit (30%), les audits financiers (28%)
dirigeants, conclut-on chez PwC. Néanmoins, c’est aujourd’hui
et l’évaluation de la qualité de l’audit interne (24%) sont les plus
qu’il faut s’interroger sur ces grandes questions pour être en
externalisés, alors que l’investigation en matière d’irrégularité ou
mesure de répondre aux enjeux de demain… »
de fraude ou l’évaluation de la conformité aux politiques internes
s’inscrivent plus souvent dans une perspective de co-sourcing.
Un tiers des sondés déclarent que l’audit interne ne joue pas un

« La plupart des analyses des rôle de conseil en matière de développement stratégique, mais
un sur cinq s’attend à voir sa fonction jouer un tel rôle dans les
risques internationales sont trois ans à venir. Un peu moins d’un répondant sur trois prend en

réalisées au niveau des quar- charge des formations de membres du comité d’audit interne et
quatre sur dix jouent un rôle de formateur interne auprès du per-
tiers généraux et ne traitent sonnel de l’entreprise en matière de contrôle interne, de corporate
governance et de conformité. Plus d’un sur cinq s’attend à ce que
pas les questions suffisam- la fonction prenne un tel rôle dans les trois ans à venir.
ment en profondeur. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 REGARDS ACADÉMIQUES
FISCALITÉ

TEXTE : OLIVIER COLOT - PHOTO : SARAH VANASCHE

« La transmission a une influence

sur la performance
des PME familiales «
Docteur en sciences de gestion et assistant au service Comptabilité et gestion
à l’Université de Mons-Hainaut, Olivier Colot a décroché le « CeFiP Academic
Award » pour sa thèse sur la transmission des PME familiales non-cotées:
approche de la transmission en Wallonie et impact sur la performance des
entreprises1. Il nous livre les grandes lignes de sa recherche.

32
L a santé d’une région, d’un pays se reflète le plus
souvent dans la prospérité et dans le dynamisme
des petites et moyennes entreprises qui s’y dé-
veloppent, y exercent leur activité en fournissant
des emplois directement ou en permettant la création d’em-
plois en amont et en aval de la chaîne économique. Or, chaque
année, de nombreuses entreprises disparaissent ou déposent
leur bilan en raison d’un problème de transmission. Ainsi, un
grand nombre d’emplois sont perdus annuellement avec la fer-
meture d’entreprises qui n’ont pas su ou pu trouver une solution
au problème de leur transmission.
Selon les estimations d'un groupe d'experts de la Commission
Européenne, un tiers des entreprises européennes feront l'objet
d'une transmission dans les dix prochaines années, soit entre 25 et
40% des entreprises selon les Etats membres. Vu l’importance de
ces chiffres, le problème de la transmission peut avoir des consé-
quences dramatiques au niveau macro-économique: disparition
d’entreprises et d’emplois, coût social important, manque à gagner
pour l’Etat et les Régions, détérioration du tissu industriel, etc.
Depuis le début des années 1980, de nombreuses recherches
ont été réalisées sur la transmission de l’entreprise et, en par-
ticulier, de l’entreprise familiale. Cependant, peu de recherches
se sont intéressées aux performances des entreprises familia-
les lors l’opération de transmission. C’est cette problématique
que nous avons choisi de développer. Notre état de l’art nous a
conduit à poser trois questions centrales:
1. Quelles sont les caractéristiques des PME familiales en Wallonie?
2. Quelles sont les caractéristiques des transmissions de
PME familiales en Wallonie?
3. La transmission d’une PME familiale a-t-elle un impact sur
sa performance commerciale, économique et financière?
Comme la plupart des informations concernant la nature fa-
miliale des entreprises ou leur transmission ne sont pas direc-
tement disponibles, dans aucune base de données préétablie,
nous avons eu recours à une enquête2 par questionnaire por-
tant sur la transmission des PME de manière à pouvoir récolter
ces informations et à constituer notre propre corpus. Outre
l’inexistence de données compilées sur notre thème de recher-
che, une revue des études empiriques antérieures n'a montré
que quelques enquêtes.
CARACTÉRISTIQUES DES PME FAMILIALES
Les résultats statistiquement significatifs de l’enquête ont
montré que les PME de notre échantillon sont majoritairement
de nature familiale (81,33%). Rapportée à la population totale,
cette information nous permet d’estimer que sur les 8.917
PME wallonnes en activité depuis quinze ans et occupant
au moins deux travailleurs (et représentant 55.284 emplois),
7.252 seraient de nature familiale. La PME familiale est donc
bien le type d’entreprises dominant en Wallonie. Ce résultat
confirme les études précédentes. Selon ces mêmes critères
(quinze ans d’activité et minimum deux travailleurs) appli-
qués à la Belgique (35.356 PME représentant 55.284 emplois),
il y aurait 28.755 PME familiales. Enfin, si nous appliquons
ce pourcentage à l’ensemble des 234.158 PME belges [ONSS,
2002], 190.440 seraient des PME familiales.
L’enquête nous a également permis d’observer que les PME
familiales sont nettement moins représentées dans les sec-
teurs des services et de l’industrie, et qu’elles sont en géné-
ral plus petites que les PME non familiales. Plus de 95% des
dirigeants sont également propriétaires de leur entreprise
et la structure de l’actionnariat des PME est principalement

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008


Olivier Colot: « L’accent a jusqu’à présent été mis sur la
création d’entreprises. Or, au regard de la préservation de
l’emploi, la transmission d'entreprises représente égale-
ment un enjeu majeur. »
composée des membres de la famille. En effet, 87,2% des
PME sont détenues majoritairement par la famille et ont
un conseil d’administration composé pour la majorité de
membres provenant de la famille. Enfin, l’âge moyen des
dirigeants de l’ensemble des PME est de 49,21 ans. Cette
donnée permet d’estimer que 21,9% des PME devraient être
transmises dans les cinq prochaines années et 36,9% dans
les dix années à venir (en tenant compte d’un départ théori-
que à la retraite à 65 ans).
CARACTÉRISTIQUES DES TRANSMISSIONS
L’enquête nous indique que 55,1% des PME interrogées seront
transmises dans les dix prochaines années, selon les délais de
transmission prévus par les dirigeants. Ces résultats, extra-
polés à la population des 8.917 PME wallonnes et représen-
tant 55.284 emplois (notre échantillon étant représentatif),
indiquent qu’un peu moins de 5.000 PME wallonnes seront
à remettre dans les dix prochaines années, ce qui représente
également 31.000 emplois. Les mêmes proportions appliquées
aux 35.356 PME en activité depuis quinze ans en Belgique et
occupant au moins deux travailleurs, soit 216.425 emplois
mènent à un peu moins de 20.000 PME à transmettre, soit
122.400 emplois. L’enquête confirme donc très clairement
l’acuité que revêtira la problématique de la transmission au
cours de la décennie à venir. La transmission constitue donc un
véritable enjeu économique et humain.
Parmi les PME à transmettre dans les dix prochaines années,
44,81% d’entre elles n'ont pas encore effectué de démarches
concrètes pour préparer et planifier la transmission, et 21,57%
pour les transmissions dans les deux ans. Nous avons égale-
ment constaté que 52,78% des dirigeants âgés de plus de 60
ans n’ont pas encore pris de mesures concrètes afin de prépa-
rer la transmission de leur PME familiale. Les principales rai-
sons évoquées au fait qu’ils ne se retirent pas sont soit l’envie
de continuer, le manque de revenus, l’absence de repreneur ou
la volonté d’éviter des conflits familiaux. Par rapport aux résul-
tats des études précédentes, nous constatons néanmoins une
certaine prise de conscience de la part des dirigeants de PME
mais il reste encore du chemin à parcourir pour arriver à un
climat favorable à la transmission. Les besoins en information
des dirigeants concernant la transmission sont nombreux et
touchent principalement les domaines fiscaux.
Parmi les réponses, nous avons identifié 159 PME de seconde gé-
nération (dont 130 à caractère familial), soit un taux de 40,7%.
En moyenne, la durée du processus de transmission est de pres-
que trois ans (34,19 mois). Les trois principaux contextes de
transmission sont le départ à la retraite du dirigeant (dans un
peu plus de 50% des cas), le décès du dirigeant (16,7%) et la re-
distribution du capital (12,3%), qui peut être assimilée dans une
certaine mesure à la retraite au cas où il y a transfert des actions
du dirigeant à ses enfants, ou à d’autres actionnaires existants. 33
A la transmission, l’âge moyen du dirigeant de 59,48 ans, ce
qui est finalement assez jeune et ne nous donne pas de signe
d’enracinement. Néanmoins, la comparaison des PME fami-
liales et des PME non familiales montre que les dirigeants de
PME familiales transmettent leur entreprise plus tard que les
dirigeants de PME non familiales. Un profil des repreneurs s’est
également dégagé de l’enquête. En effet, 70% des repreneurs
sont un membre de la famille, très souvent seul repreneur, de
genre masculin et ayant acquis une expérience dans le domai-
ne d’activité de l’entreprise d’une durée de plus de trois ans.
L’âge moyen est de 34 ans. 67,8% des repreneurs sont issus
d’une formation de niveau supérieur (dont 27,1% une forma-
tion universitaire, 16,4% une formation de type long et 24,3%
une formation de type court).
L’enquête a également permis de mettre en évidence des ni-
veaux d’éducation plus élevés dans les PME familiales par rap-
port aux non familiales. Enfin, 67,1% des repreneurs avaient
déjà un pied dans l’entreprise, soit en tant que salariés (35%),
soit en y exerçant déjà des fonctions de direction (32,1%). Les
autres repreneurs étaient, quant à eux, soit salariés dans une
autre entreprise (13,1%), soit chefs d’une autre entreprise
(6,6%). La période de transition s’étale en moyenne sur 52,5
mois et est nettement plus élevée dans les PME familiales,
même si nous avons constaté qu’un peu plus d’un quart des
transmissions se réalisent sans période de transition. La majo-
rité des transmissions de PME s'effectuent par revente (56%),
ensuite par succession (23,1%) ou donation (13,4%).
Pour améliorer le taux de préparation à la transmission (et
donc, le taux de succès des transmissions), il faudrait susciter
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 REGARDS ACADÉMIQUES
l’intérêt des chefs d’entreprises, les sensibiliser et veiller à ce
qu’ils reçoivent toutes les informations et les conseils néces-
saires. Il faudrait également intéresser les gouvernements,
les établissements financiers et les organismes profession-
nels spécialisés dans la transmission. Une autre piste pour-
rait également résider dans la simplification des procédures
et des outils nécessaires à la transmission.
Enfin, il faut faciliter l’accès à l’offre et à la demande de reprise
d’entreprises grâce à des bourses d’achats/ventes. En effet, de
plus en plus d’entreprises familiales étant revendues à des per-
sonnes externes à la famille, il est nécessaire de créer un outil
pour les mettre en relation, ce qui est chose faite depuis mai
2005 en Flandre avec la bourse virtuelle Overnamemarkt, juin
2006 pour la Wallonie avec Sowaccess et octobre 2006 pour la
Région de Bruxelles-Capitale avec BruTrade.
IMPACT SUR LA PERFORMANCE
Dans cette dernière partie, les informations collectées sur les
transmissions lors de l’enquête ont été complétées par des
indicateurs comptables pour former notre base de données
« Transmission ». Pour analyser l’évolution de la performance
d’une PME familiale après l’opération de transmission, nous
avons choisi de la comparer à une entreprise témoin qui n’a
pas fait l’objet d’une transmission. Nous avons donc travaillé
34 sur des échantillons appariés de la manière suivante:
• entreprise familiale ou non;
• secteur d’activité: code NACEBEL à 4 chiffres;
• taille : le total de l’actif ne peut pas varier de plus ou moins 20%.
Nous avons ainsi obtenu 102 paires « une PME transmise/une
PME non transmise », dont 78 à caractère familial et 24 à ca-
ractère non familial.
Les résultats de nos tests ont montré de manière statisti-
quement significative que l’opération de transmission a
une influence sur la performance des PME familiales. Notre
recherche valide la « théorie de sens commun » et confirme
les études précédentes ayant mis en évidence une influence
positive de la transmission sur les performances. Cependant,
nous pensons que certains aspects de la transmission peu-
vent avoir une influence positive ou négative:
a) Enracinement du dirigeant
L’enracinement du dirigeant membre de la famille a une in-
fluence positive sur les performances de l’entreprise tant qu’il
reste en place. Cependant, au départ du dirigeant enraciné,
l’évolution de la performance est négative alors qu’elle est en
progression lorsque le dirigeant n’était pas enraciné.
b) Préparation de la transmission
Aucune différence de performance n’a pu être mise en évidence
entre les PME familiales préparées à la transmission et les non
préparées, ce qui confirme en partie les résultats descriptifs
obtenus lors de l’enquête. Une réponse possible à ce constat
surprenant peut provenir du fait que notre échantillon n’était
constitué que de PME encore en activité. Dès lors, les PME non
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
Le « CeFiP Academic Award » est une initiative du Cen-
tre de Connaissances du Financement des PME (CeFiP).
Attribué annuellement, il récompense trois étudiants en
possession d’un diplôme de master dont la thèse apporte
une valeur ajoutée en matière de financement des PME
en Belgique. Cette année, c’est donc Olivier Colot, de l’Uni-
versité de Mons-Hainaut, qui a remporté le premier prix
d’une valeur de 3.000 € grâce à sa thèse de doctorat sur La
transmission des PME familiales non-cotées: approche de
la transmission en Wallonie et impact sur la performance
des entreprises. La deuxième lauréate, Dorien Crauwels,
étudiante à l’Université d’Anvers, a travaillé sur le thème
Financiering van de bedrijfsoverdracht binnen familiebedri-
jven. Le projet de Tine Claeys de la Vlerick Management
School et de Wouter De Maeseneire de l’Erasmus Univer-
sity Rotterdam a obtenu le troisième prix pour un Wor-
king Paper intitulé SME’s, Foreign Direct Investments and
financial constraints. L’award a été attribué à l’occasion du
colloque « Financement public de l’économie belge », qui
a eu lieu le 12 décembre à la Bibliothèque Solvay.
préparées qui ont disparu n’ont pu être interrogées. Les mêmes
tests réalisés sur les PME non familiales ont montré que la per-
formance après la transmission varie de manière plus négative
lorsque l’opération de transmission n’a pas été préparée
c) Contexte de la transmission
La comparaison des deux principaux contextes de transmis-
sion a montré une influence négative sur les performances,
pendant environ deux ans, des transmissions suite au décès
du dirigeant, alors que les performances réalisées par les PME
familiales transmises lors du départ à la retraite du dirigeant
s’améliorent directement après la transmission.
d) Type de repreneur
Le type de repreneur a également une influence sur les perfor-
mances de la PME familiale. En effet, les résultats ont montré une
chute progressive de la performance lors des années qui suivent
la transmission en cas de repreneur externe alors que pour les
PME familiales transmises à un repreneur interne, la tendance
inverse a été constatée. Les avantages liés au repreneur interne
sont donc supérieurs à ceux du repreneur externe.
e) Technique de transmission
De nettes différences ont été mises en évidence selon que la PME
familiale se transmet par donation, par succession ou par revente.
Ainsi, les transmissions par succession subissent une détérioration
de leur performance pendant les deux années qui suivent la trans-
mission. Ensuite, l’évolution des performances montre une amé-
lioration. Cette période plus difficile peut notamment provenir du
fait qu’aucune transition n’a pu être réalisée, que le changement
est beaucoup plus brutal, ou encore que le nouveau dirigeant n’ac-
 Hypothèses de performance Validée ? Performance des « transmises » par Evolution de la perfor- Autres comparaisons
rapport aux « non transmises » mance après transmission opérées ou observations
La performance d'une PME familiale est OUI*** >
influencée de manière significative par sa
transmission
La performance d'une PME non familiale est ns < Tendance inverse aux
influencée de manière significative par sa (sauf ROE) (sauf ROE) PME familiales transmises
transmission
L’enracinement des dirigeants de la PME Impact positif de
familiale (membres de la famille) influence OUI*** l’enracinement tant que
positivement la performance : le dirigeant reste en
• Dirigeant enraciné *** > place, négatif après le
• Dirigeant non enraciné *** > changement
La performance d'une PME familiale après la • Résultats de l’enquête
transmission varie de manière négative lorsque NON*** similaires
l’opération de transmission n’a pas été préparée: • Pour les PME non
• transmission préparée *** > familiales, évolution
• transmission non préparée *** > plus négative si pas de
préparation
La performance d'une PME familiale varie de maniè- OUI*** Influence négative à
re significative selon le contexte de la transmission: court terme en cas de
• transmission suite au décès du dirigeant *** < transmission suite au
• transmission suite au départ à la retraite *** > décès du dirigeant
La performance d'une PME familiale après sa
transmission varie de manière significative en OUI***
fonction du type de repreneur choisi: (sauf ROE)
• repreneur interne à la PME *** >
• repreneur externe à la PME ns <
La performance d'une PME familiale après sa Influence négative
transmission varie de manière significative en
fonction de la technique de transmission choisie:
OUI*** pendant deux ans de
la transmission par
35
• transmission par succession *** < succession
• transmission par donation ns <
• transmission par revente *** >

*** : résultats statistiquement significatifs

ns : résultats statistiquement non significatifs

quière pas immédiatement les compétences spécifiques pour gé-
rer l’entreprise convenablement. Par contre, la technique de trans-
mission par revente a une influence positive sur les performances.
Enfin, le manque de significativité des résultats des transmissions
par donation ne nous permet que d’observer une baisse des perfor-
mances lors des années qui suivent la transmission.
CONCLUSIONS
Lorsque la transmission familiale est réussie, les repreneurs as-
surent une certaine innovation, remettant en question les pa-
radigmes établis et peuvent, par conséquent, gérer plus habi-
lement la performance de l’entreprise et ainsi se montrer plus
offensifs dans la recherche de nouveaux projets générateurs
de croissance. La combinaison des générations, lorsqu’elle est
harmonieuse, en synergie et maîtrisée, permet de tirer à la fois
parti du dynamisme, de l’impatience et de l’énergie des jeunes
ainsi que de la sagesse, de l’expérience des plus âgés.
La Commission Européenne, en 2003, émettait l’avis que la
phase de transmission dans le cycle de vie d'une entreprise
méritait davantage d'attention et une action coordonnée.
Notre étude nous conduit à surenchérir et réclamer autant,
voire plus, d’attention et de moyens à la transmission qu'à la
création d'entreprises. Selon une étude autrichienne [Institut
für Gewerbe-und Handelsforschung, 2002], 96% des trans-
missions d'entreprises réussies survivent à la période critique
des cinq premières années alors que seulement 75 % des
créations passent ce cap!
Les pouvoirs politiques belges se sont beaucoup préoccupés
de la création d'entreprises au cours de la dernière législature.
Même au niveau européen, l'accent a jusqu'à présent été mis
sur la création d'entreprises. Or, au regard de la préservation
de l'emploi, la transmission d'entreprises représente égale-
ment un enjeu majeur. Si la création d'entreprises est l'essence
même du renouvellement, la transmission d'entreprises per-
met de maintenir un réseau existant, voire même de le renfor-
cer, l'améliorer et de bénéficier de la courbe d’expérience.
1
Synthèse de la thèse de Doctorat en sciences de gestion soutenue
et obtenue le 03/05/2007 à l’Université de Mons-Hainaut par Oli-
vier Colot et 1er prix du CeFiP Academic Award 2007, récompen-
sant la recherche sur le financement des PME en Belgique, décerné
par le CeFiP (Centre de Connaissances du Financement des PME).
2
L’enquête a été réalisée dans le cadre du projet européen Equal
– QualiCréa et a été financée en grande partie par le Fonds Social
européen (FSE).

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 FISCALITÉ

TEXTE : GUILLAUME HOLLANDERS ET STÉPHANE JOURDAIN

Acquisition d’une entreprise:

l’importance du due
diligence fiscal
Le « due diligence fiscal » constitue une condition sine qua non
d’une acquisition réussie. Il permet d’appréhender la cible et son
environnement, de négocier le transfert des actions de celle-ci et de
procéder si nécessaire à de l’optimisation fiscale post acquisition. En tant
36 que tel, il représente une opportunité unique de gérer la situation fiscale
passée, présente et future de la cible. Explications.

D ans le cadre de son développement, une so-

ciété (ou un groupe de sociétés) peut être
amené(e) à acquérir une entreprise (ci-après
« la cible »). Une telle acquisition peut par
exemple répondre à un souci de renforcement des activités
existantes (par exemple par la création de synergies), ou s’ins-
crire dans une stratégie de déploiement de nouvelles activités.
A cette occasion, il convient en principe de procéder à une ana-
lyse de la cible, plus communément appelé « due diligence ».
Cette analyse est une opportunité pour le candidat acquéreur
de mieux connaître le fonctionnement de la cible, l’environne-
ment dans lequel elle évolue ainsi que les éventuels risques ou
litiges auxquels celle-ci pourrait être confrontée.
L’exercice de due diligence peut porter sur des éléments aussi
variés que les aspects financiers (incluant les prévisions à
court voire moyen terme), juridiques (droit commercial, droit
de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle,…), in-
formatiques (adéquation des systèmes utilisés à l’activité
exercée), environnementaux (respect des normes imposées
par les différents niveaux de pouvoir, efforts à faire en termes
de décontamination,…), sociaux (droit du travail, dispositions
en matière de sécurité sociale,…) ou fiscaux (impôts sur les
revenus, taxe sur la valeur ajoutée, impôts régionaux,…).
Nous nous attarderons ici à décrire dans les grandes lignes le
rôle que joue le due diligence fiscal. Bien que nous nous limi-
tions dans le cadre de cet exposé au due diligence « classique »
(due diligence pour le compte de l’acheteur), il n’est pas rare
que le due diligence soit effectué pour le compte du vendeur.
Ce dernier utilisera alors le résultat de l’analyse pour la présen-
ter aux acheteurs potentiels. Bien que l’optique soit différente,
certains des principes esquissés ci-après restent néanmoins
d’application dans ce cas de figure.
PROCÉDURE
Traditionnellement, le due diligence se déroule après une
phase de discussions préliminaires, durant laquelle le ou les
candidats acquéreurs tentent d’obtenir une période d’exclu-
sivité afin d’effectuer le due diligence. Les conclusions du due
diligence sont ensuite intégrées dans les négociations relati-
ves à la convention de cession (« share purchase agreement »
- ci-après « SPA ») qui mèneront au « signing » (la signature
du SPA) puis au « closing » (la clôture de la transaction avec
transfert des actions et, généralement, détermination du
prix définitif). La détermination du prix peut par ailleurs être
soumise à une clause de « earn-out ». Dans ce cas, une partie
du prix est variable en fonction des résultats futurs, sur un
nombre d’exercices comptables défini, de la cible.
Sur le marché belge, la période octroyée classiquement à l’ac-

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 Guillaume Hollanders et Stéphane Jourdain: « L’exercice de due diligence peut porter sur des éléments aussi variés
que les aspects financiers, juridiques, informatiques, environnementaux, sociaux ou fiscaux. »
quéreur pour effectuer son due diligence est de quatre à huit
semaines, selon la complexité de l’acquisition (e.g. nombre et
localisation des entités à auditer). Idéalement, le due diligence
est initié par une « management presentation » visant à donner
un aperçu de la cible, de sa situation actuelle et des projections
futures. Sur la base de notre expérience, nous recommandons
vivement aux différentes parties d’assister, dans la mesure du
possible, à cette présentation. C’est en effet une occasion uni-
que se forger une première impression quant à la cible et ainsi
orienter de manière plus efficace la suite des opérations.
Le cœur du due diligence est la « data room ». Il s’agit d’une salle
dans laquelle est stockée l’information relative à la cible. Bien
que cette « data room » puisse être localisée dans les locaux de
la cible, elle est bien souvent organisée dans les bureaux de ses
conseillers pour des raisons de confidentialité. Dans le cas, no-
tamment, de petites acquisitions, il n’est en effet pas rare que
« Il convient d'identifier
les opérations de
réorganisation passées qui
imposent des contraintes
sur les possibilités de
restructuration future. »
37
seules quelques personnes au sein de la cible soient au courant
des pourparlers en vue d’une reprise éventuelle.
Afin de répondre à ce souci de confidentialité, et également en
vue de faciliter la consultation simultanée par plusieurs person-
nes d’un même document, se sont développés des systèmes de
« data room » virtuelle, dans lesquels l’information est stockée
sur un site internet dont l’accès est sécurisé. Dans un cas comme
dans l’autre, des instructions spécifiques peuvent être données
quant à la possibilité de prendre des copies (pour des raisons
de confidentialité, certains documents pourraient en effet faire
l’objet d’une interdiction de duplication – e.g. contrats de tra-
vail) ou de poser des questions additionnelles. Typiquement, un
système de questions-réponses est mis en place par voie écrite,
avec le cas échéant l’une ou l’autre réunion entre spécialistes.
RÉDACTION DU RAPPORT
Sur la base des informations glanées lors de la « management
presentation », dans la « data room » et via la procédure de
questions-réponses, les conseillers fiscaux de l’acheteur rédi-
gent un rapport dans lequel ils décrivent la situation fiscale
de la société ainsi que les risques pour le passé (et éventuel-
lement pour le futur).
Situation fiscale de la société
Ceci inclut:
- une revue du respect des formalités fiscales (récapitulatif
des déclarations fiscales et autres fiches et formulaires
introduits et restant à introduire);
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 FISCALITÉ
- un résumé des contrôles fiscaux ayant eu lieu. Ceci per-
met notamment d’évaluer certains risques. Le fait par
exemple qu’une position prise par la cible ait déjà été ac-
ceptée (ou au contraire refusée) lors d’un contrôle fiscal
antérieur constitue un élément favorable (ou défavora-
ble) dans l’appréciation du risque y relatif;
- une description d’éventuels accords fiscaux (« rulings »)
dont la cible pourrait bénéficier ;
- un inventaire des déductions reportables (pertes fisca-
les, etc.). Celles-ci peuvent en effet engendrer des éco-
nomies fiscales futures et peuvent dès lors, en tant que
telles, être valorisées lors de la détermination du prix;
- une validation des montants de provisions fiscales re-
prises dans les comptes. Ceci vise à s’assurer que les
provisions en question sont suffisantes pour couvrir les
impôts restant à payer;
- une analyse de la composition fiscale des réserves de la
société. En effet, il peut être intéressant, voire nécessaire
pour l’acquéreur, de réorganiser les fonds propres de la
société après l’acquisition.
Risques éventuels pour le passé (et éventuellement pour le futur)
Cette partie du rapport vise à identifier les éventuels risques fis-
caux relatifs à des prises de position de la société. Le droit fiscal
38 reste en effet une matière complexe dont l’application pratique
est souvent sujette à interprétation. En fonction du profil de ris-
que de la société cible et de son «appétit fiscal», il se peut donc
qu’elle ait par le passé appliqué (ou utilisé) les règles fiscales de
manière plus ou moins agressive.
Il convient par ailleurs d’identifier les opérations de réorganisa-
tion passées qui imposent des contraintes sur les possibilités de
restructuration future. Traditionnellement, un due diligence fis-
cal porte au moins sur les aspects d’impôts sur les revenus et de
taxe sur la valeur ajoutée. Les risques classiquement identifiés
incluent notamment:
- le non-respect des obligations formelles (introduction des
déclarations fiscales, de certains formulaires, de fiches fis-
cales, etc.);
- la manière dont sont pris en compte les principes appli-
cables en matière de prix de transfert. Dans ce contexte, il
convient de lister les relations que la cible entretient avec
des entités liées et d’évaluer, dans la mesure du possible, si
ces transactions sont effectuées à des conditions « de mar-
ché » et si la documentation y afférente (contrats, études
de comparables, factures,…) semblent suffisantes afin de
supporter la rémunération appliquée;
- la non-application du régime d’auto-liquidation. Dans
certains cas, c’est en effet le preneur du service (et non
le prestataire) qui est tenu de déclarer et d’acquitter lui-
même la TVA sur les services qui lui sont procurés;
- la disponibilité des documents de transport. Lorsque des
biens sont transportés et quittent le pays, l’assujetti qui
effectue la livraison de biens doit être à même de dé-
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
montrer que les biens ont quitté le pays et que ceux-ci
sont bien arrivés dans un pays déterminé;
- l’application/la récupération de la TVA sur certains services. Il
existe en effet des prestations de services pour lesquelles, se-
lon que certaines conditions sont remplies ou pas (e.g. leasing
immobilier), la TVA doit ou être appliquée à la sortie (et peut
corrélativement faire l’objet d’une récupération à l’entrée).
Ceci peut également inclure la description d’éventuels risques
qui seraient liés à des opérations concomitantes au « closing »
(e.g. abandon de créance sur un prêt intragroupe auquel il doit
être mis fin en raison du changement d’actionnaire).
IMPLICATIONS
Les conclusions tirées dans le cadre du due diligence fiscal
peuvent être prises en compte de diverses manières dans le
cadre de la négociation de la convention de cession:
- dans le cas le plus simple, le risque fiscal en question
peut être couvert par les indemnités génériques tradi-
tionnellement incluses dans un SPA. Il s’agit en l’occur-
rence de risques ayant une probabilité de survenance
faible et portant sur des montants peu élevés;
- si le risque a une probabilité de survenance plus élevée et/
ou porte sur des montants plus importants, le SPA peut
prévoir une indemnité spécifique à charge du vendeur dans
le cas où le risque se matérialise (généralement l’octroi de
l’indemnité sera soumis à certaines conditions et fera l’ob-
jet d’un plafond). Alternativement, si le risque est encore
plus probable (par exemple en cas de litige porté devant les
instances judiciaires), les parties peuvent se mettre d’ac-
cord sur une réduction du prix ab initio (avec le cas échéant
une clause selon laquelle un complément de prix sera payé
par l’acquéreur si, au final, le risque ne se réalise pas);
- enfin, en cas d’identification d’un risque fiscal d’une telle im-
portance que celui-ci ne peut ni être couvert par une indemnité
ni donner lieu à une réduction de prix, il peut être envisagé de
ne pas procéder à la transaction (« deal breaker »). Il s’agit bien
entendu d’un cas extrême qui reste assez rare en pratique.
Par ailleurs, les conclusions du due diligence fiscal peuvent être
utilisées en vue d’optimiser la structuration fiscale lors de l’ac-
quisition (e.g. choix du véhicule d’acquisition) et après celle-ci.
CONCLUSION
Le due diligence fiscal constitue une condition sine qua non d’une
acquisition réussie. Il permet en effet d’appréhender la cible et son
environnement, de négocier le transfert des actions de celle-ci et de
procéder si nécessaire à de l’optimisation fiscale post acquisition.
En tant que tel, il représente une opportunité unique de gérer la si-
tuation fiscale passée, présente et future de la cible. Il convient par
conséquent d’y accorder une attention toute particulière.
Cette rubrique a pu être
réalisée grâce à
la collaboration de
 DROIT
TEXTE: ANTOINE GREINDL
Actualités en matière
d’assistance financière
L’article 23 de la directive 77/91/EEC (telle que modifié par l’article 6 de la
directive européenne 2006/68/EC du 6 septembre 2006) donne la possibilité
– mais non l’obligation – aux Etats Membres de permettre aux sociétés de
fournir une assistance financière (avancer des fonds, faire crédit ou donner
des sûretés) en vue de l’acquisition de leurs actions par des tiers sous
certaines conditions.
E n vertu de l’article 629 du Code des Sociétés, « une
société anonyme ne peut avancer des fonds, ni ac-
corder des prêts, ni donner des sûretés en vue de
l’acquisition de ses actions ou de ses parts béné-
ficiaires par un tiers (…) ». Des dispositions similaires sont prévues
pour les autres types de sociétés à responsabilité limitée.
Cette règle est inspirée de la réglementation européenne, et
des variantes plus ou moins strictes existent dans la législa-
tion des autres pays membres de l’Union Européenne. Elle
vise notamment à protéger les intérêts des créanciers de la
société, dont les intérêts pourraient être lésés par de telles
opérations (le capital de la société est en effet le premier
« buffer » de ceux-ci).
Bien qu’il s’agisse de réglementations différentes, la matière
entretient des liens étroits avec les problèmes d’intérêts so-
cial (i.e. une opération déterminée bénéficie-t-elle réellement
à la société?), et la jurisprudence publiée traite d’habitude les
deux questions de manière parallèle.
Cette disposition a notamment un intérêt dans le cadre du
financement de l’acquisition d’une société, dans la mesure
où elle limite les possibilités pour un acheteur éventuel de
financer l’acquisition en donnant des sûretés sur les actifs de
la société visée (gage sur fonds de commerce par exemple).
1. DESCRIPTION
D’un point de vue juridique, les remarques suivantes peuvent
être faites:
- L’énumération de l’article 629 est exhaustive et cette dis-
position doit être interprétée de manière stricte. Tout
autre type d’ « assistance » (diminution ou rembourse-
ment de capital, distribution de dividendes …) est par
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
conséquent autorisé, pour autant que d’autres règles
légales ne soient pas violées à cette occasion (montants
non distribuables, intérêt de la société et objet social…).
- Les notions d’avances de fonds, de prêts et de sûretés
doivent par contre être interprétés largement, de sorte
que le concept de « sûretés » est par exemple censé en-
glober non seulement les sûretés traditionnelles telles
39
qu’un gage ou une hypothèque, mais aussi toute forme
de garantie ou toute autre opération grevant les actifs
de la société. Une sûreté sur les actions de la société
tombera par exemple en dehors du champ d’application
de la réglementation, dans la mesure où l’on ne peut as-
similer les actions d’une société aux actifs de celle-ci.
- La société fournissant l’assistance financière (i.e. son
conseil d’administration) doit avoir su, ou n’avoir pu rai-
sonnablement ignorer que l’assistance contribuerait ou
faciliterait l’acquisition de ses actions. Ce lien causal n’est
pas interprété strictement, et une situation présentant un
décalage dans le temps (même important) est également
susceptible de tomber dans le champ d’application de la
réglementation (la société ne pourrait ainsi pas refinancer
la dette découlant de l’acquisition de ses propres actions).
- L’article 629 du Code des Sociétés concerne l’assistance accor-
dée par une société pour l’acquisition de ses propres actions.
L’assistance financière accordée pour l’acquisition des actions
d’une société (directement ou indirectement) liée est en prin-
cipe permise. A ce propos, il importe de souligner qu’un tribu-
nal sera enclin à juger particulièrement sévèrement ce type
de situations, particulièrement si l’assistance est accordée
pour l’acquisition des actions d’une société mère ou sœur et
que la société ne titre aucun bénéfice réel de l’opération.
 DROIT
- Un certain nombre d’exceptions sont prévues par le
Code des Sociétés, et excluent l’application de l’article
(a) aux opérations conclues par les établissements de
crédits et (b) aux avances, prêts et sûretés consentis à
des membres du personnel (ou, dans certaines condi-
tions, à une société contrôlée par ceux-ci) de la société
pour l’acquisition d’actions de celle-ci.
Une violation de l’article 629 du Code des Sociétés est suscepti-
ble d’entraîner l’annulation des actes juridiques concernés (tels
que le prêt ou la sûreté accordés), mais également la respon-
sabilité civile et pénale des membres de l’organe d’administra-
tion, mais aussi de tiers, tels la banque ayant financé l’opéra-
tion et obtenu une sûreté sur les actifs de la société cible.
Typiquement, une responsabilité dans le cadre d’une violation
de l’article 629 du Code des Société sera mise en jeu par le
curateur dans le cadre d’une faillite de la société ayant fourni
l’assistance financière. Un arrêt de la Cour d’Appel de Gand du
5 avril 2005 a en particulier interprété de manière extrême-
ment large le concept d’assistance judiciaire, en l’appliquant
au cas suivant: une partie tierce acquiert une société ano-
nyme et finance cette acquisition par un emprunt consenti
par une banque belge. Il est entendu que cet emprunt sera
remboursé via la distribution d’un dividende par la société ci-
ble. La situation de celle-ci n’évoluant pas favorablement, la
40 distribution projetée s’avère impossible.
La banque va alors consentir un prêt à la société, afin de lui
permettre de procéder à la distribution de dividende proje-
tée. Ce nouveau prêt sera garanti par un gage sur fonds de
commerce accordé par la société. Suite à la faillite de celle-ci,
l’affaire est portée devant les tribunaux par le curateur, et la
Cour d’Appel décidera finalement que l’opération est à qua-
lifier d’assistance financière au sens de l’article 629 du Code
des Sociétés, dans la mesure où l’opération toute entière ne
tendait, du point de vue de la société, qu’à faciliter l’acquisi-
tion de ses propres actions par un tiers.
La position de la Cour d’Appel de Gand semble en tout cas
limiter les figures envisageables en matière de financement
d’acquisitions (notamment concernant la technique dite du
debt push down) Il n’est cependant pas certain que cet arrêt
soit de nature à être suivi par d’autres juridictions. Cette ap-
proche est d’ores et déjà critiquée dans la doctrine, du fait de
son caractère particulièrement large.
« Le législateur européen
semble lier de manière
indissociable les questions
d’intérêt social et les problèmes
d’assistance financière. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
Antoine Greindl: « La compétition entre législateurs aidant, il est possi-
ble qu’à plus ou moins long terme le prescrit légal soit modifié dans le
sens suggéré par la directive européenne. »
2. VERS UNE MODIFICATION
LÉGISLATIVE?
L’article 23 de la directive 77/91/EEC (telle que modifié par
l’article 6 de la directive européenne 2006/68/EC du 6 sep-
tembre 2006) donne la possibilité – mais non l’obligation -
aux Etats Membres de permettre aux sociétés de fournir une
assistance financière (avancer des fonds, faire crédit ou don-
ner des sûretés) en vue de l’acquisition de leurs actions par
des tiers sous certaines conditions:
- La transaction aura lieu sous la responsabilité de l’or-
gane d’administration dans des conditions normales de
marché. Le texte de la directive insiste (de manière non
limitative) sur les critères devant guider l’interprétation
de la notion de « conditions normales de marché » : il
s’agit particulièrement du taux d’intérêt accordé à la
société, des éventuelles sûretés données en garantie
du prêt ou de l’avance. La solvabilité (‘credit standing’)
de l’emprunteur devra en tous les cas être dûment exa-
minée, et permettra sans aucun doute entre autres de
s’assurer du respect des autres conditions (taux d’inté-
rêt et sûretés). L’on imagine sans peine que cette dispo-
sition est de nature à donner lieu à de nombreux cas
de responsabilité de l’organe d’administration, en cas
d’insolvabilité du bénéficiaire de l’assistance et de non
remboursement de l’avance ou du prêt ou d’exécution
de la sûreté. Lorsqu’une partie tierce souscrit des ac-
tions d’une société et reçoit pour ce faire une assistance
financière de celle-ci, le prix de souscription devra être
‘fair’. Le législateur européen semble ainsi lier de ma-
nière indissociable les questions d’intérêt social (une
transaction donnée est-elle dans l’intérêt de la société)
et les problèmes d’assistance financière.
- L’opération sera soumise par l’organe d’administration à
l’approbation préalable de l’assemblée générale de la so-
ciété (statuant à une majorité spéciale). A ce propos, un
rapport écrit doit être rédigé par l’organe d’administration
et soumis à l’assemblée générale, mentionnant les raisons
sous-jacentes à la transaction, l’intérêt de la société à pro-
céder à la transaction, les conditions auxquelles la transac-
tion est conclue, les risques posés par la transaction pour
la liquidité et la solvabilité de la société, ainsi que le prix
auquel l’emprunteur acquiert les actions de celle-ci. Ce
rapport devra être publié. A ce sujet, l’on peut se demander
si cette obligation de publication ne se heurtera pas aux
obstacles posés par la divulgation d’informations commer-
ciales confidentielles (par exemple les éléments de déter-
mination du prix des actions d’une société).
- Le total des montants dévolus à des opérations d’as-
sistance financière ne peut en aucun cas avoir pour
effet de causer une réduction de l’actif net en dessous
du montant du capital libéré, ou, si ce montant est
supérieur, du capital appelé, augmenté de toutes les
réserves que la loi ou les statuts ne permettent pas de
distribuer. Une réserve indisponible sera constituée,
d’un montant égal au montant total affecté aux opé-
rations d’assistance financière, ce qui affectera sans
conteste les distributions futures de dividendes par la
société ayant accordé l’assistance financière. Au cas
où l’assistance financière prendrait la forme d’une sû-
reté, il est permis de se demander de quelle manière
le montant à réserver sera déterminé. Au cas où des
membres de l’organe d’administration de la société
(ou de sociétés qui lui sont liées), ou des individus
agissant pour leur compte, bénéficient de l’assistance
financière accordée par la société, les Etats Membres
doivent prendre des mesures adéquates afin de s’as-
surer que cette transaction n’entre pas en conflit avec
l’intérêt social de la société. A ce sujet, l’on pense no-
tamment à une application particulière qui pourrait
être faite des règles de conflit d’intérêt.
La compétition entre législateurs aidant, il est par conséquent
possible qu’à plus ou moins long terme le prescrit légal soit
modifié dans le sens suggéré par la directive.
Cette rubrique a pu être
réalisée grâce à
la collaboration de
41
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 COMPENSATION & BENEFITS (11)

TEXTE : PATRICIA WEBER (PARTENA)

Faciliter l’accueil
des enfants des travailleurs:
quelques pistes possibles
La garde des tout-petits (de 0 à 3 ans) est devenu un réel problème pour les
travailleurs. Les places disponibles dans les crèches sont insuffisantes et les
listes d’attente de plus en plus longues. Investir dans l’accueil des enfants de ses
travailleurs rend l’entreprise plus attractive, contribue à fidéliser le personnel
et constitue une jolie manière de concilier politique de l’emploi et qualité de vie.

Le sujet du présent article porte sur les possibilités qui exis-
tent pour une entreprise de favoriser l’accueil des enfants de
42 ses travailleurs.
I. L’ENTREPRISE SOUHAITE CRÉER
À SES FRAIS UNE CRÈCHE DESTINÉE
EXCLUSIVEMENT AUX ENFANTS DE
SES TRAVAILLEURS
Créer une crèche d’entreprise destinée à accueillir unique-
ment les enfants des travailleurs (à l’exclusion donc des en-
fants de personnes tierces à l’entreprise) n’est possible que
si l’employeur déclare l’existence de celle-ci à l’organisme
Kind en Gezin. En effet, ce dernier qui est chargé de contrôler
les structures d’accueil néerlandophones (situées en région
néerlandophone et à Bruxelles) semble être le seul organisme
à accepter ce type de crèche (1) (en ce qui concerne les struc-
tures d’accueil francophones dépendant de l’Office de la Nais-
sance et de l’Enfance: voir infra point II,1).
Les frais liés à l’installation et au fonctionnement d’une crèche
d’entreprise destinée exclusivement aux enfants des travailleurs
sont entièrement à la charge de l’employeur. Il fixe lui-même le
montant de l’éventuelle contribution due par les parents.
curité sociale. L’Office National de sécurité sociale admet que
l’accès gratuit (ou à un prix anormalement bas) à une crèche
d’entreprise peut constituer un complément à la branche de la
sécurité sociale des allocations familiales. A ce titre, cet avan-
tage est exclu de la notion de rémunération au sens du droit
de la sécurité sociale et n’est donc, en principe, pas soumis aux
cotisations (personnelles et patronales) de sécurité sociale.
2. ASPECT FISCAL
2.1. DANS LE CHEF DU TRAVAILLEUR
Le Code des impôts sur les Revenus (CIR) prévoit que les avan-
tages qualifiés « d’avantages sociaux » sont exonérés d’im-
pôts (et ne sont donc pas soumis à une retenue de précompte
professionnel) dans le chef du travailleur (3). La mise à dispo-
sition gratuite ou à un prix anormalement bas d’une crèche
d’entreprise est considérée comme un avantage social pour le
travailleur et n’est donc pas imposable dans son chef (4).
Si le travailleur doit payer un montant à son employeur pour
bénéficier des services de la crèche d’entreprise, il pourra dé-
duire cette participation financière à l’impôt des personnes
physiques si la crèche d’entreprise est placée sous la sur-

1. ASPECT SOCIAL
La notion de rémunération soumise aux retenues de sécurité « Le fisc accepte la déductibilité
sociale est extrêmement large. Elle est cependant tempérée par
certaines dispositions légales qui excluent expressément de des frais dans la mesure où
cette notion certains avantages alloués par l’employeur au tra-
vailleur. Parmi ces avantages, on trouve notamment les indem-
ils dépassent le montant
nités, payées directement ou indirectement par l’employeur, qui que les travailleurs auraient
doivent être considérées comme un complément aux avantages
accordés par les diverses branches de la sécurité sociale (2).
normalement dû payer à une
Les allocations familiales constituent une branche de la sé- crèche ordinaire. »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

veillance de Kind en Gezin. Dans cette hypothèse, ledit orga-
nisme délivre à l’employeur une attestation de surveillance
qui certifie que la crèche d’entreprise répond à un certain
nombre de conditions minimales en matière de qualité d’ac-
cueil (exemple : sécurité, hygiène, personnel qualifié).
La contribution financière du travailleur est déductible à concur-
rence d’un montant maximum de 11,20 € (revenus 2008, exer-
cice d’imposition 2007) par jour de garde et par enfant.
2.2. DANS LE CHEF DE L’EMPLOYEUR
En principe, les avantages sociaux ne constituent pas des
frais professionnels déductibles dans le chef de l’employeur.
En conséquence, les frais résultant de l’installation et de
l’utilisation de la crèche d’entreprise ne sont en principe pas
déductibles dans le chef de l’employeur. Cependant, cette
règle doit être nuancée. En effet, le fisc accepte que soit
déductible au titre de frais professionnel la partie des frais
susmentionnés dans la mesure où ils dépassent le montant
que les travailleurs auraient normalement dû payer à une
crèche ordinaire (5).
II. LA RÉSERVATION PAR L’EMPLOYEUR
DE PLACES D’ACCUEIL AU PROFIT DES
ENFANTS DE SES TRAVAILLEURS
1. RÉSERVATION AU SEIN DE STRUCTURES D’ACCUEIL
FRANCOPHONES OU LE PLAN SEMA
Face au manque de place d’accueil pour les enfants de 0 à 3
ans, le Gouvernement de la Communauté française a adopté le
plan SEMA, Synergie Employeurs-Milieux d’accueil (6). Ce plan
permet à un employeur ou association d’employeurs de réser-
ver des places d’accueil pour les enfants de 0 à 3 ans de leurs
travailleurs dans un milieu d’accueil collectif situé à proximité
de l’entreprise. Les travailleurs bénéficient ainsi d’un accès
prioritaire pour leurs enfants dans un milieu d’accueil.
1.1. MODALITÉS PRATIQUES
1.1.1. Conclusion d’une convention de collaboration
L’employeur qui souhaite réserver des places dans un milieu
d’accueil collectif pour les enfants de ses travailleurs est tenu
de conclure une convention de collaboration avec l’ONE (orga-
nisme compétent pour les structures d’accueil francophones
situées à Bruxelles et en région francophone) et un milieu d’ac-
cueil agréé par l’ONE.
1.1.2. Intervention financière de l’employeur
L’employeur verse un montant annuel forfaitaire de 3.000
€ par place d’accueil réservée au Fonds créé à cet effet par
l’ONE. Ce montant est déductible pour les employeurs sou-
mis à l’impôt des sociétés. Il fait l’objet d’une réduction de 6%
pour les employeurs qui ne sont pas soumis audit impôt.
1.1.3. Milieux d’accueil concernés
Des places peuvent être réservées dans tous les types de milieux
d’accueil collectifs subsidiés par l’ONE (crèches, maisons commu-
nales d’accueil de l’enfance) et non subsidiés (maisons d’enfants).
La réservation porte soit sur des places déjà existantes dans un
milieu d’accueil, soit sur des places créées via une extension de
capacité ou via la création d’un nouveau milieu d’accueil (7).
1.1.4. Exigence minimale quant au nombre d’employeurs re-
quis pour réserver des places
Un seul employeur peut réserver une ou plusieurs places pour
son personnel dans un milieu d’accueil existant. Cependant,
il faut au moins deux employeurs qui réservent des places
lorsqu’il y a création d’un nouveau milieu d’accueil ou exten-
sion de capacité d’un milieu d’accueil existant.
1.1.5. Nombre de places pouvant faire l’objet d’une réservation
par l’employeur
Les employeurs ne peuvent réserver la totalité des places dis-
ponibles dans le milieu d’accueil. En effet, un certain nombre
de places doivent rester accessibles au public.
43
1.1.6. Participation des travailleurs
Quel que soit le milieu d’accueil avec lequel la collaboration est
établie, la participation financière des travailleurs/parents tient
compte de la hauteur de leurs revenus, selon les barèmes définis
par l’ONE. Cette participation est déductible à l’impôt des person-
nes physiques, à concurrence d’un montant de 11,20 € par jour de
garde et par enfant (revenus 2008, exercice d’imposition 2007).
2. RÉSERVATION AU SEIN DE STRUCTURES D’ACCUEIL
NÉERLANDOPHONES
Selon les informations publiées sur le site internet de Kind en
Gezin, un employeur a la possibilité de louer ou d’acheter des
places d’accueil dans des milieux d’accueil néerlandophones. A
cet effet, une convention devra être établie entre l’entreprise et
le milieu d’accueil. Les termes de cette convention sont libre-
ment fixés entre les deux parties (8).
Sources: (1) kinderopvang voor je personeel, http://www.kindengezin.be; (2)
article 2 de la loi du 12 avril 1965 concernant la protection de la rémuné-
ration; (3) article 38, § 1er, 11°CIR 1992; (4) Com IR 92 n° 38/27,22°; (5)
Q.P.n°90/050 du 20.07.1990, Q & R., Chambre, 10365; (6) arrêté du Gouver-
nement de la Communauté française du 27 février 2003, portant réglemen-
tation générale des milieux d’accueil, tel que modifié le 9 décembre 2005 et
paru au M.B. du 6 janvier 2006; (7) brochure intitulée « Comment réserver
des places d’accueil en crèches pour les enfants des travailleurs? Réponses
aux employeurs » publiée par le Cabinet de la Ministre de l’Enfance; (8) kin-
deropvang voor je personeel , http://www.kindengezin.be.
http://payroll.partena.be
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
 LA CARRIÈRE DU FINANCIER
FISCALITÉ
TEXTE : STEF SWINNEN
L’erreur humaine
vous coûte cher
L’erreur est humaine, dit l’adage bien connu. Mais balayer d’un revers de
la main la masse des petites fautes du quotidien serait en soi… une erreur,
affirme John Evans. Ce Britannique qui s’est imposé en tant que « Human Error
Specialist » décode les mécanismes à l’œuvre et les moyens d’y faire face.
44
L ’histoire se passe au sein d’un service hospita-
lier où sont pris en charge les patients en phase
terminale. « Il est apparu que l’impression des
étiquettes destinées à certains médicaments était
quasiment illisibles, raconte John Evans. Résultat: les doses qui
s’y trouvaient mentionnées n’étaient pas compréhensibles pour
l’infirmier en charge de les administrer. Je ne vous explique pas à
quelles conséquences ce dysfonctionnement pouvait aboutir! »
Un tour de table est alors organisé pour comprendre les cau-
ses du problème. « Au bout du compte, on s’est rendu comp-
te que l’infirmier en charge de l’impression de ces étiquettes
n’avait pas changé la cartouche d’encre et, plus étonnant, que
ce fait était considéré comme allant de soi. Il se justifiait après
l’envoi d’une note interne émanant du chef de service et disant
que chaque département devait s’engager à réaliser des écono-
mies. Lorsque ce dernier a été informé de la chose, il a évidem-
ment réagi en soulignant qu’il n’avait jamais été question de
ce type d’économies! »
Conclusion: commettre des erreurs fait partie de notre natu-
re, souligne John Evans. « Nous ne pensons même pas aux dé-
gâts collatéraux que peuvent ainsi avoir certains de nos com-
« Nous ne pensons pas aux
dégâts collatéraux que
peuvent ainsi avoir certains de
nos comportements ou notre
nonchalance. »
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
portements, notre nonchalance ou le fait d’avoir la mémoire
courte. » Et notre interlocuteur de poursuivre son diagnos-
tic avec un petit film percutant mettant en évidence à quel
point l’on peut être aveugle aux circonstances changeantes
de notre environnement. Plusieurs protagonistes ont été in-
vités à participer à l’expérience. Ceux-ci devaient visiter une
entreprise déterminée et demander à s’entretenir avec une
personne y travaillant, mais avec la mission particulière de
prêter attention à ce tout qui pouvait leur arriver d’étrange.
AVEUGLÉ PAR SA MISSION
Ce que ces « cobayes » devaient percevoir survient dès leur
arrivée à la réception. La personne qui les accueille leur de-
mande un instant de patience, le temps de prendre un papier.
Elle plonge derrière la réception et une autre réceptionniste –
au look de surcroît complètement différent – prend sa place,
la papier recherché à la main, et poursuit l’échange comme
si de rien n’était. Bien qu’il apparaisse à l’écran que la plu-
part des candidats remarquent quelque chose, il ressort des
entretiens menés ensuite que 75% des personnes relèvent
d’autres phénomènes « étranges » plutôt que de pointer ce-
lui-là, le plus évident.
Que retenir de l’expérience? « Elle dit beaucoup sur la manière
dont les individus réagissent à une tâche spécifique, confie John
Evans. Chacun de ces protagonistes avait pour mission de poin-
ter ce qui leur advenait de bizarre, mais c’est précisément cette
mission qui les empêche de voir ce qui se déroule sous leur nez!
Ils s’attachent à des détails, cherchent l’endroit où quelque chose
pourrait bien survenir. Mais ce qui se passe juste devant eux leur
échappe quasi complètement. » Un constat qui, selon lui, expli-
que déjà bon nombre d’erreurs humaines au quotidien…
Mais comment diable devient-on « Human Error Specialist »?
Par accident, se plaît-il à répondre, non sans humour. John
Evans a démarré sa carrière en tant qu’ingénieur chez British
Telecom, avant de devenir ingénieur qualité chez ITT. C’est là
qu’il entre en contact avec Phil Crosby, le gourou de la qualité
totale, celui-là même qui a établi le principe Doing It Right the
First Time (DIRFT) et, en 1979, il décide suite à cela de quitter
l’entreprise pour fonder sa propre société de consultance.

RÔLE PEU COMMUN

« C’est l’époque où des gens comme Crosby ont commencé à
montrer aux entreprises que la qualité pouvait également si-
gnifier rentabilité et gains, reprend-il. La qualité est gratuite,
disait toujours Crosby parce qu’il estimait que celui qui met-
tait en oeuvre les quatorze programmes qu’il avait développés
allait ensuite réaliser des économies dépassant de loin leur
coût. » Mais plutôt que de se suivre les conseils de ceux qui
lui suggéraient de se lancer dans un MBA, John Evans s’est
mis à étudier la psychologie qu’il trouvait plus utile. Et c’est
la combinaison de son background d’ingénieur avec ce regard
psychologique, la mise en parallèle de son expérience et de
l’observation des nombreuses erreurs humaines constatées
en entreprise qui l’ont conduit à jouer ce rôle peu commun de
« Human Error Specialist ».
Depuis lors, John Evans a mené et analysé une série de recher-
ches académiques sur les erreurs humaines et a développé son
propre modèle permettant de mieux comprendre les mécanis-
mes à l’œuvre. Les erreurs considérées peuvent apparaître de
prime abord comme bénignes: envoyer un mail par erreur, don-
ner un ordre inconsidéré, fixer un objectif mais ne pas le ren-
contrer, ne pas terminer une tâche entamée, mal comprendre
une instruction, éteindre la lumière dans une pièce où celle-ci
doit rester allumée, égarer un document, oublier d’effectuer un
contrôle… ou ne pas bien imprimer une étiquette.
« Un des problèmes que l’on constate en entreprise, c’est qu’on
n’y budgétise pas le coût des erreurs humaines, explique-t-il.
Or, ce dont on ne connaît pas le coût est vite oublié. Nous avons
ainsi développé un instrument permettant de définir ce que
coûte à l’entreprise un ‘parcours’ normal d’erreurs, d’identifier
là où elles interviennent le plus souvent et comment il est pos-
sible de réagir. » Intitulé « Error Risk Survey », il consiste en un
questionnaire détaillé comportant soixante items permet-
tant de mettre rapidement le doigt sur les problèmes.
POINT DE DÉPART
« Il en découle par exemple ce constat: 20% des entreprises
utilisent entre une et deux heures par semaine pour corriger
les erreurs commises, illustre-t-il. Quelque 17% y consacrent
même plus de quatre heures! Cela vous donne une idée de ce
que cela peut représenter pour l’entreprise en termes de coûts
et… l’intérêt de prendre la peine de les calculer dans votre pro-
pre organisation. Le plus grave serait de continuer à n’opérer
aucun reporting à ce niveau. »
Pour John Evans, l’Error Risk Survey n’est toutefois qu’un
point de départ. Sur base de cette étude, il réunit les inter-
John Evans: « Un des problèmes que l’on constate en
entreprise, c’est qu’on n’y budgétise pas le coût des er-
reurs humaines. Or, ce dont on ne connaît pas le coût 45
est vite oublié. »
venants concernés autour d’un projet concret de sorte de
leur apprendre à identifier et à corriger les erreurs humai-
nes. « Chacun peut avoir ses limites, mais même les meilleurs
continuent à commettre des erreurs. Celles-ci surviennent
d’autant plus lorsqu’on est sous stress, en état de fatigue ou
de maladie, quand on manque de temps ou, simplement, si
l’on est dans un mauvais jour. »
Une autre catégorie de risques concerne l’environnement de
travail. « Une mauvaise luminosité des écrans d’ordinateur, des
chaises de bureau causant des maux de dos ou une stratégie
d’entreprise mal implémentée sont ainsi des sources fréquen-
tes de petites erreurs du quotidien. Ce que nous apprenons aux
gens, c’est à reconnaître ce genre de facteurs de risques. Il ne
s’agit pas d’apprendre à tirer leçon de petites erreurs précises,
mais bien plus largement de sensibiliser au fait que l’addition
de ces petites erreurs peut provoquer un grand chaos. »
Pour notre « Human Error Specialist », la problématique des er-
reurs humaines va même devenir la prochaine étape du contrô-
le de qualité. « Depuis les années ’70, tous les systèmes connus
comme la norme ISO n’ont cessé d’être perfectionné, conclut-il.
Je pense que, maintenant, nous en sommes à un point où tout
ce que ces systèmes peuvent résoudre a presque été abordé. Mais
ils n’ont toutefois pas pu empêcher qu’un chauffeur fatigué se
trompe dans une livraison ou qu’un médecin prescrive un mé-
dicament inadéquat. Or, ce sont ces erreurs là qui coûtent beau-
coup d’argent aux organisations. Il est donc temps de porter son
attention plus en profondeur sur le facteur humain… »

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 REGARDS
TEXTE : JEAN-PAUL ERHARD
L’heure des choix
C’est un vrai changement de paradigme. A la fin de l’année, la Flandre
n’aura plus de dette. Or, la règle vaut pour l’autorité publique comme pour
n’importe lequel d’entre nous: il ne sert à rien de conserver sous son matelas
son excédent de trésorerie. Il faut investir et la question qui se pose donc:
quels sont les domaines dans lesquels placer l’argent public disponible?
P remier scénario, celui qui est privilégié pour le mo-
ment: la santé. Nous serons bel et bien contraints
de nous occuper de nos vieux et de veiller au finan-
cement de leurs allées et venues auprès des méde-
cins et spécialistes qui prolongent leur calvaire. Cynique, non?
Deuxième hypothèse: l’environnement? Quel plafond le baril
46 de brut devra-t-il atteindre pour que nous prenions cette pro-
blématique à bras le corps? La vraie question n’est pas celle
du coût du pétrole. Celle qu’il faut poser actuellement devrait
nous permettre de savoir à quel moment nous allons décider
de laisser la voiture à maison et opérer, enfin, un vrai choix
responsable. Des investissements significatifs en la matière
seront à n’en point douter de réels incitants à suivre la voie
concrète du développement durable.
Troisième hypothèse: le bien-être. Qui dit haute conjoncture
économique dit menace sur la valeur Travail au sein de notre
Second degré?
Satanée guerre des talents! Un des enseignements des en-
quêtes les plus récentes concernant les rémunérations: les
salaires augmentent plus vite que l’inflation. Une conclusion
s’impose: les Belges tous trop bien payés en comparaison de
la valeur ajoutée qu’ils dégagent vraiment! Il faut réagir… et
vite! Parce que le problème n’est pas tellement dans les mon-
tants qu’ils perçoivent sans le mériter réellement mais bien
dans l’utilisation de l’argent qui leur est généreusement oc-
troyé par leur employeur ou par leurs actionnaires.
Plus grosse maison, plus grosse voiture, plus grosse télévision,
plus lointaines vacances, etc. Bref, chacun augmente son em-
preinte écologique et puise sans retenue dans notre patrimoi-
ne de ressources naturelles. Plus d’investissements en bourse
(en misant sur les sociétés les plus rentables à court terme,
souvent les moins responsables sur le plan sociétal), plus de
FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008
société. C’est un réflexe naturel, assez facile à comprendre. Les
moyens sont là. Pourquoi n’en profiterais-je pas alors qu’une
proportion sans cesse croissante d’individus quittent la vie
active pour prendre du bon temps. Des loisirs, de la qualité de
vie, de la sécurité… j’en veux encore et encore!
Quatrième hypothèse: la croissance. En clair, réinsuffler le
fruit de l’activité dans l’activité elle-même afin de pouvoir
thésauriser davantage… Sans doute l’option la plus vertueu-
se mais aussi la moins populaire.
Cinquième hypothèse… Cette liste pourrait se poursuivre
sans fin… Quelle attitude adopter finalement dans cette si-
tuation de richesse, quoi qu’on en dise? Commencer par se
réjouir de disposer de marges de manœuvre que beaucoup
nous envient à travers le monde et, ensuite, faire confiance –
le plus difficile! – à celles et ceux qui auront la responsabilité
d’opérer les choix les plus adaptés à l’intérêt général.
cash dormant sur les comptes épargne auprès des banques
qui squeezent l’emploi et augmentent les frais de gestion
pour un service famélique,… Bref, nous participons à l’expan-
sion d’une économie sans vision citoyenne aux dépens d’une
approche éthique et engagée pour les générations futures.
Plus de loisirs, plus de « qualité de vie » (ou de lifestyle, c’est
pareil!), plus de détente… Nous contribuons à diluer la valeur
du travail et de l’effort dans notre société à l’heure où nous
manquons cruellement d’entrepreneurs, de leaders et de
champions de la performance! Et qu’il n’y en ait pas pour jouer
les étonnés lorsque son employeur décidera d’alléger la masse
salariale et que son contrat durement négocié ainsi que ses
revenus passeront à la trappe. Il sera alors parfaitement pré-
paré à jouir de ses biens, de ses rentes et de son temps libre.
Allez, il est encore temps de réagir!
 47

FINANCE MANAGEMENT - CFO MAGAZINE - N°14 - FEVRIER 2008

 J’ai le reporting des Anglais ;
vous penserez à récupérer
Avons-nous celui des autres filiales.
la situation consolidée
de notre poste clients ?

Les délais de paiement

en Espagne et au Portugal
Où en est ont diminué de combien
la trésorerie du Benelux de jours ?
et de l’Allemagne ?
Crédit photo : Monty Rakusen/GettyImages

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