MEMOIRE

CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU CONTROLE INTERNE ET A LA MAITRISE
DU RISQUE DE FRAUDE FINANCIERS : CAS DE SEMAGRI SARL
INTRODUCTION GENERALE
1. CONTEXTE JUSTIFICATION DE L’ETUDE
Les entreprises, quelle que soit leur taille et leur activité sont confrontées à différents types de
risque qui, quand il est mal géré se caractérise souvent par une perte monétaires. C’est surtout le
cas lorsque l’entreprise fait face à un risque dont elle sait qu’il est permanent mais ne peut pas
forcément le maitriser. En effet, le risque de fraude reste un des risques les plus importants au
sein des sociétés et peut avoir des conséquences graves pour l’entreprise. L’évolution
permanente de l’environnement économique mondiale pousse les entreprises a sans cesse prendre
des risques difficilement maitrisables. C’est la complexité de cet environnement qui accroit le
risque de fraude au sein de l’entreprise ; c’est pourquoi il est primordial d’avoir un système
permettant de le prévenir, le détecter, l’analyser et gérer. Le triangle de la fraude (Donald
Gressey 1986), ainsi que le cube coso seront les deux éléments indispensables sur lesquels sera
basée notre analyse. Il s’agira également de pousser la réflexion sur l’aspect humain en entreprise
dans le but de démontrer l’importance de facteur dans le combat contre la fraude en entreprise, la
mondialisation, la fusion de grande groupe et la concurrence accrue sur les marchés, génèrent de
grands espaces économique dans lesquels les firmes prennent des risques considérables afin
d’accroitre leur rentabilité et leur part de marché. La problématique de la fraude est une réalité et
il est du devoir de tout dirigeant et collaborateur d’une organisation d’avoir conscience que ce
risque existe et qu’il doit être diagnostiqué.
En outre, il existe deux type de fraude : interne et externe ou encore mixte, la fraude se développe
et apparait sous différentes formes ces derniers temps.
D’autre part, la préoccupation première des dirigeants d’entreprise est l’accroissement du chiffre
d’affaire et des parts de marché. Néanmoins, la protection du patrimoine doit également être une
Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 1

STEPHANE
priorité pour assurer la pérennité de l’entreprise à long terme. Une organisation n’ayant aucune
culture d’honnêteté, tenant une mauvaise comptabilité et tenant une faible fréquence de contrôle
est susceptible de favoriser la probabilité d’occurrence du risque de fraude quelle que soient ses
procédures et les différents outils mis en place.
D’autre part, cette problématique de la fraude financière en entreprise est un risque qui doit être
considéré comme un top risk au sein de toute organisation, quelle que soient sa taille, car il peut
mettre à mal la stabilité d’une entreprise voire même détruire un grand groupe. Les entreprises
doivent faire face à de nombreuses menaces telles que le détournement d’actifs, la
cybercriminalité, la fraude comptable, le management override ou encore l’arnaque au président.
La question qui se pose donc est la suivante : un système de contrôle interne au sein d’une
entreprise suffit-il à mieux maitriser le risque de fraude et à réduire sa probabilité d’occurrence ?
La fraude est un risque grave car elle touche à la confiance, fondement de toute activité. La
fraude ruine la confiance interne, indispensable à tout travail en équipe et ruine la confiance
externe, celle des tiers et des investisseurs. Elle est dès lors un risque particulièrement couteux,
qui a un impact direct sur l’entreprise en terme de pertes financières mais également
indirectement, au travers du risque en terme d’image et toutes les conséquences qui peuvent y
être associées.
Au fil des temps, plusieurs grands scandales financiers et organisationnels ont marqué le monde :
par exemple le cas du crédit lyonnais en 1993 ayant entrainé la banque nationalisée en quasi-
faillite suite à la gestion hasardeuse et frauduleuse du personnel.
Dans l’environnement économique Africain et plus particulièrement au Cameroun, nous avons

également remarqué les scandales financiers notamment avec l’affaire de la SODECOTON ou
après inspection, l’inventaire du magasin a fait ressortir une différence entre les stocks physiques
en magasin et les stocks théoriques en machine ; c’est ainsi qu’un détournement de plusieurs
millions de Franc CFA a été découverte. La détection de cette action répétée il y a de cela
plusieurs années a eu pour conséquence de foncer l’entreprise dans de grande difficultés
financières depuis 2016. Comme action similaire, nous avons également le cas de la COMECI
qui aujourd’hui a fait faillite dû d’une part à son style managérial, sans toutefois oublier le cas de

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COFINEST. Le scandale de la SNH et la SONARA sont citées dans une affaire judiciaire en
Angleterre. Des employés des deux sociétés ont été corrompus par la multinationale GLENCORE
à hauteur de sept milliards de francs CFA, le COVIDGATE c’est le scandale financier de l’heure.
D’après le rapport d’étape de la chambre des comptes de la cour suprême, des milliards de francs
CFA sont partis en fumée dans une mécanique de surfacturation, de népotisme, de conflits
d’intérêt, de détournements de deniers publics. On prend par exemple le cas d’une entreprise en
sommeil dénommée Mediline Médical qui à celle seul, a gagné des marchés de plus de vingt-
quatre milliards de francs CFA. Dotation en ordinateurs PBhev par le chef de l’Etat aux étudiants
de plus de soixante-quinze milliards de francs CFA, un don qui est devenu prêt. Le scandale de la
SCB : entre 2017 et 2019, plus de mille deux cent milliards de devise n’ont pas été rétrocédé à la
BEAC par la SCB comme le prévit la règlementation en la matière en zone CEMAC, pour ne que
cité ceux-ci.
Les évolutions technologiques et économiques ont influé sur la pratique de l'audit interne qui doit
évaluer l'efficacité des dispositifs du management du risque. La priorité des entreprises
aujourd'hui est, d'améliorer le contrôle interne sous une surveillance permanente, pour maîtriser
les risques liés à l'activité. Si un problème échappe au contrôle, l'entreprise devient l'ennemi de
ses clients, des citoyens ; elle risque donc une faillite. Malgré la mise en place de ces stratégies,
nous remarquons dans notre pays d’après un rapport publié le 29 décembre 2016 à 12h51 Par le
magasine Jeune Afrique portant sur les données collectées par le Centre d’analyse et de recherche
sur la politique économique et sociale, que plus de 70% des entreprises créées de 2010 à 2015
n’avaient pas survécu au mois de mai 2016. Ces faits montrent clairement l'importance des
risques que subissent les entreprises au quotidien.
De nos jours, une nouvelle variable s'est introduite dans la prise de décision : il s'agit du risque
qui, désormais, reste la préoccupation majeure des dirigeants.
Le risque opérationnel est l'une des causes majeures de la volatilité des résultats de l’entreprise
qui sont exposés à des multiples dysfonctionnements qui peuvent entraîner leur défaillance et leur
position sur le marché. Ainsi, selon le référentiel comptable international dit COSO, un risque
est un évènement pouvant affecter la bonne marche des entreprises ou un évènement qui empêche

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ou mine la création de valeur d’une entreprise. Les risques étant multiples et variés, nous
limiterons notre analyse au risque de fraude financier.
2. PROBLEMATIQUE
Le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs mis en œuvre au sein d’une organisation pour la
maitrise des risques, donc les activités. Chaque activité crée donc un risque, mais également un
potentiel ou une opportunité. Prendre des risques et les maitriser englobe bon nombre de facettes
dans divers domaines. SEMAGRI SARL est une entreprise de droit camerounais spécialisé dans
la distribution des semences potagères, à cet effet, elle dispose de vingt agences ainsi reparti :
Grand Nord(sept agences), Centre, Sud, Est(cinq agences), Ouest(quatre agences), Littoral, Sud-
Ouest(quatre agences) dans tout le territoire camerounais, l’agence de Bamenda qui est géré par
trois personnes donc un chef d’agence, une gestionnaire des stocks et un commercial, cette
agence à faire l’objet d’un détournement des actifs de l’entreprise conduisant à la fermeture
temporaire de cette agence. La fraude financière est survenu a un manque d’évaluation de
l’efficacité du contrôle pour déterminer la probabilité de survenance des risque et impacts. Ce
travail s’inscrit donc dans le domaine du contrôle interne et risque de fraude financier. Dans cette
perspective, la recherche devrait s’orienter à apporter quelques éléments de réponses à la
problématique suivante « en quoi la maitrise de la gestion de risque financier contribue à
l’amélioration du contrôle interne ? ».
Pour mieux cerner cela, il faudra avant tout répondre aux questions suivantes :
 Quelles sont les limites du système de contrôle interne à SEMAGRI SARL ?

 Quelles sont les mécanismes de contrôle interne mis en œuvre pour réduire les risques de
fraude financiers à SEMAGRI SARL ?
3. OBJECTIFS DE L’ETUDE
L’objectif principal de ce travail est d’améliorer les mécanismes actuels de contrôle interne de
SEMAGRI SARL en matière de maitrise des risques de fraude financiers afin limiter ou réduire
les risques et assurer sa pérennité.
Se découle de cet objectif général les objectifs spécifiques suivants :

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 Identifier les limites actuelles du système de contrôle interne de SEMAGRI SARL en
matière de maitrise des risques de fraude financiers ;
 Proposer des éventuelles solutions susceptibles d’améliorer les mécanismes de contrôle
interne au sein de SEMAGRI SARL pour une meilleure maitrise des risques de fraude
financiers.
4. INTERET DE L’ETUDE
L’intérêt de cette étude est de double :
 Sur le plan académique
Notre mémoire pourrait servir aux futurs chercheurs, à nos cadets académiques qui
s’intéressent également au contrôle interne et le risque de fraude financiers.
 Sur le plan professionnel
Ce travail a un intérêt particulier pour l'organisation car elle lui permettra d'avoir une meilleure
connaissance des risques de fraude financiers auxquels elle fait face.
À travers une analyse exploratoire qui sera faite, ce travail permettra à l'entreprise de savoir
comment un dispositif de contrôle interne bien mise en place et bien appliqué contribue à la
maîtrise du risque de fraude financiers et favorise un fonctionnement très efficace de l'entité.
5. METHODOLOGIE
Pour mener à bien notre étude, nous adopterons une approche qualitative basée sur des entretiens,
des guides d’entretiens et des observations sur le terrain, et enfin sur une étude de documentaire.
De plus nous ferons montre d’esprit critique par rapport à l’existent et en adéquation avec les lois,
règlements et référentiels internationaux par le biais des propositions de solutions qui seront
apportées.
6. Organisation du mémoire
Nous avons choisi de procéder à l’établissement d’un plan de travail à deux parties subdivisé
chacune en deux chapitres.

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Première partie : identification du problème et fondements théoriques
 Chapitre1 : présentation de l’entreprise et déroulement du stage

 Chapitre2 : concepts clés et fondements théoriques.
Seconde partie : proposition de solution.
 Chapitre3 : déroulement d’une mission de contrôle interne

 Chapitre4 : implémentation dans l’entreprise

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PREMIERE PARTIE :
IDENTIFICATION DU PROBLEME
ET FONDEMENTS THEORIQUES
Dans cette première partie, nous allons présenter l’entreprise qui nous a accueillir d’une façon
générale et de faire ressortir particulièrement le déroulement de notre stage tout en ressortant les
difficultés et les apports dans un premier temps et dans un second temps, d’appréhender les
différentes notions clés de notre sujet tout en mettant en exergue des relations existants entre-
elles. Pour atteindre cet objectif, nous avons d’abord dans un premier chapitre présenté les
activités et l’organisation de SEMAGRI SARL. Par la suite présenter le concept clés du contrôle
interne et la maitrise du risque de fraude financier en chapitre deux.

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CHAPITRE1 : PRESENTATION
DE L’ENTREPRISE ET
DEROULEMENT DU STAGE
Il s’agit dans ce chapitre de présenter premièrement les activités et l’organisation de SEMAGRI

SARL et dans un second temps le déroulement de notre stage, mission et les difficultés
rencontrées.
SECTION1 : Présentation de SEMAGRI SARL
Cette première section nous montre la société que nous avons étudiée dans le recueil des
informations qui nous sont nécessaires pour l’élaboration de ce mémoire. Ici, nous présenterons
l’entreprise, son historique, son environnement, son activité et ces organes de gestion.
I-ENVIRONNEMENT INTERNE
1-HISTORIQUE
Leader dans la recherche, la production et la distribution des semences potagères et

quelques produits phyto adaptés aux exigences des marchés sur lesquels elle souhaite être un
acteur significatif de qualité pour la zone tropicale. TROPICASEM (SEMENCES
TROPICALES) voir le jour au Cameroun en 1996 ayant à son actif cinq (05) agences. Depuis sa
création, SEMAGRI SARL a été dirigé par 03 directeurs généraux repartis ainsi de 1996 à 2017,
de 2017 à 2019 et de 2019 à nos jours M ADAMA. TROPICASEM devient SEMAGRI SARL le
01 Janvier 2009. SEMAGRI (SEMENCES AGRICOLES) est une SARL de droit Camerounais
ayant son siège social à Douala Bonamoussadi, au Cameroun au capital de 5 000 000 FCFA
divisé en 500 actions de 10 000 FCFA. Depuis 2021, SEMAGRI SARL est à la phase de
diversification, il a augmenté à son actif la vente des pommes de terres et maïs qui est supervisé
par M DONGMO FABIEN le responsable.

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SEMAGRI SARL fait partie du groupe NOVALLIANCE qui est en groupe ayant en son sein
une trentaine de filiale basé en Afrique, Amérique, Moyen orient, Asie. Il compte à son actif
vingt (20) agences à savoir:
 Douala (siège social)

 Yaoundé
 Maroua
 Garoua
 Ngaoundéré
 Kousseri
 Bafoussam
 Bertoua
 Melong
 Bangangté
 Babadjou
 Garoua boulai
 Touboro
 Yagoua
 Station iroko
 Ebolowa
 Mutenguené
 Impala Bafoussam
 Impala douala
 Impala Kousseri
 Impala Yaoundé
2-ACTIVITES
Comme tout entreprise, SEMAGRI SARL pratique plusieurs activités développe et
fournit une gamme de semences potagère (Chou, Gombo, Tomate, Concombre, Piment, Poireau,
Poivron, Carotte, Oignon, Betterave, Laitue, Haricot vert, Courgette, Pastèque…) conditionnées
dans des boites de 50g, 10g, 100g, 450g, 500g et des sachets d’1g, 5g, 10g, 25g, 100g, 500g et

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1kg; une gamme de produits phyto constitués des biofertilisants (revolusol), des insecticides
chimiques (fighter 35 EC, Tetra kill 20 EC) qui lui permet d’être le meilleur spécialiste du
maraichage dans la sous-région d’Afrique Centrale. En plus de ces semences et insecticides,
l’entreprise commercialise aussi des kits d’irrigation. Une station de recherche a été créée à
Yaoundé dans la localité de MFOU pour la création de nouvelles variétés de semences de plus en
plus performante.
a- Objectif
L’objectif principal de SEMAGRI SARL est d’apporter aux différents producteurs Camerounais
des semences amélioré à un très haut rendement et un suivi technique pour permettre a ces
derniers d’accroitre leurs productivités agricoles.
b- STRATEGIES DE COMMUNICATIONS COMMERCIALES
Toute entreprise qui se veut sérieuse, désirant se faire connaître sur le marché doit mettre
sur pied des techniques de communications commerciales. Pour ce fait SEMAGRI SARL
procède comme suit:
 Organisation des séminaires de formation des producteurs dans les différentes régions du
Cameroun afin de sensibiliser et former les producteurs par rapport à l’utilisation des
semences améliorés. Ces séances de formation sont suivies par des séances pratiques de
Fielday ou Organisation des journées de Champs (JPO), ceci afin de montrer les
performances des nouvelles variétés aux producteurs.
 Fabrication des tracs, flyers, affiches, banderoles, diffusion des spots publicitaires dans
des chaines de télévisions tels que : Canal 2 International, CRTV ;
 Un site web qui présente l’entreprise et ces différents produits ;
 Un compte whatsapp professionnel a été créé et mis à la disposition des clients pour une
liaison directe afin de présenter les différentes difficultees qu’ils rencontrent avec les
images a l’appui ;
 Le journal mensuel (NOVACULTURE) permet d’informer les producteurs et les
revendeurs sur les nouveautés, les tendances du marché, aussi pour les partages
d’expériences entre diffèrent producteurs.

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3-IDENTIFICATION
Capital social 5 000 000 FCFA

date de création 1996
siège social Douala- Bonamoussadi, Cameroun
Statut juridique Sarl
Boite Postale 5655
Téléphone +237 233 47 52 41
Numéro du contribuable M039600001 692-R
Régime fiscal Réel
Système comptable Normal
FAX +237 233 47 52 46
EMAIL semagri@semagricmr.com
Registre de commerce 015878C
Source: entreprise
4 - RESSOURCES
Par ressources, on entend un ensemble de moyens d’action dont dispose une entreprise et
susceptible d’être exploitées. A cet effet, l’entreprise pour mener à bien ses objectifs elle s’appuie
sur divers moyens tels que:
a) Ressources matérielles
Pour améliorer les conditions de travail de ses employés, SEMAGRI SARL possède comme
ressources matérielles:
 Une photocopieuse et des imprimantes
 Des climatiseurs dans chaque service
 Des ordinateurs
 Un logiciel de comptabilité (Sage SAARI)

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 Des véhicules de services mis à la disposition du personnel pour tout déplacement ayant
trait à l’activité de l’entreprise.
b) Ressources humaines
Il s’agit d’une main d’œuvre qualifiée pour accomplir les différentes tâches de l’entreprise
qui est constituée de soixante-douze (72) employés, à savoir:
 Au niveau de la direction générale nous avons :
 Un Directeur Général (DG): qui est à la tête de l’entreprise et a pour fonction
d’administrer, de gérer, de contrôler, d’assurer la pérennité de l’entreprise, d’élaborer des
objectifs de modernisation et de développement de l’entreprise; de définir les grandes
lignes de la politique commerciale, de distribution et conquête de nouveaux marchés.
 Un Directeur Administratif et Financier (DAF) : il s’occupe à la fois des affaires
administratives, financières et comptables telles que :
 La gestion des ressources humaines (gestion du personnel, test de recrutement des
nouveaux employés etc...)
 La gestion financière (gestion des ressources financières c’est-à-dire le patrimoine de
SEMAGRI SARL); paiement des salaires, les frais de douanes, des différents impôts
etc…)
 Etablissement des reportings mensuels, rapprochement des comptes.
 Un responsable des approvisionnements et gestion du magasin centrale: il est chargé de
passer les commandes au niveau des fournisseurs, assurer le suivie en collaboration avec
l’administration public (douane, ministère de l’agriculture, le transitaire etc.), il est
également chargé de la répartition du stock dans toutes les agences en fonction des
besoins recueillir.
 Un service 4D: service chargé du suivi théorique de tous les mouvements de stock (vente,
facturation, transfert magasin).
 Des contrôleurs internes: qui veuillent à l’application des procédures notamment des
procédures comptables et administratives. ils veuillent également à la pertinence et la
réalité des dépenses, ils supervisent les arrivages des marchandises, veuillent au respect
des prix.

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 Une secrétaire et caissière : chargé de l’organisation des réunions, prendre en notes les
échanges et rédiger les comptes rendus, trier et organiser le classement de documents
d’une part et d’enregistrer, totaliser et encaisser ou décaisser une somme d’argent, elle a
également la responsabilité de l’ouverture et de la fermeture des caisses d’autre part.
 Au niveau des agences commerciales
 Un chef d’agence : étant responsable commercial, il a pour fonction d’assurer la
prospection et la vente des produits de l’entreprise et aussi des tournées commerciales
dans le but de développer son réseau de distribution a aussi pour rôle de fidéliser sa
clientèle, lui dispenser aussi des conseils sur leurs différents produits.
 Un service technique et développement: Chargé du suivi technique et assistance aux
producteurs, à sa tête un ingénieur agronome qui coordonne les activités des techniciens
au niveau de chaque agence dans les différentes régions du Cameroun. Est aussi chargé de
la répartition des échantillons de développement dans toutes les agences.
 Un gestionnaire de stock: il prend en charge toute la chaine de la gestion des stocks, allant
de l’achat des produits, à leur entrée en stock, leur sortie de stock et en terminant par leur
comptabilisation.
II-L’ENVIRONNEMENT EXTERNE
En tant système ouvert, l’entreprise entretient des relations continues avec l’extérieur.
1) LA MICRO ENVIRONNEMENT
Il s’agit de l’ensemble des éléments sur lesquelles l’entreprise peut agir à travers sa stratégie.
Nous pouvons avoir: les clients, les réseaux de distributions, les concurrents, les fournisseurs, les
particuliers.
a- Les clients
Les clients de SEMAGRI SARL sont classés en deux catégories à savoir: les clients détails
ou producteurs et les clients revendeurs.
 En ce qui concerne les clients détails ou producteurs : ils achètent les produits au prix
détail pour aller produire. Une attention particulière leur est réservés; il s’agit des conseils

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pratiques, des suivis, l’établissement des comptes d’exploitations, des formations en
atelier, la mise à leur disposition des échantillons test, des gadgets etc…
 Les clients revendeurs : quant à eux, certaines conditions leur sont imposées telles que le
nom de la boutique ou raison sociale de la société (établissement, GIC, coopérative,
société), la présentation de la photocopie de la carte de contribuable, le plan de
localisation, un premier achat imposé d’un montant de 300 000 FCFA composé des
sachets et boites. Sont assujettis au précompte car les semences sont exonérées de la TVA
(taxe sur la valeur ajoutée) puisqu’ils achètent pour revendre. Les clients sont suivis dans
leurs achats quotidiens par le commercial qui les orientent dans leurs achats en leur
conseillant les produits qui passent le plus et aussi sur les nouvelles variétés. S’ils
réalisent un chiffre d’affaire considérable après une (1) ou deux (2) année d’observation,
un objectif peut leur être assigné. Faut noter que si cet objectif est atteint en fin d’année,
ils bénéficient d’un bon d’achat qui correspond à un certain pourcentage de son chiffre
d’affaire. En fin d’exercice, une réunion est organisée à l’attention des clients ayant atteint
leurs objectifs. Au cours de cette réunion SEMAGRI SARL leur fixent de nouveaux
objectifs et ils en discutent pour le compte de l’année à venir.
Quelques clients de l’entreprise : GIC PHARMACIE AGRICOLE, Le Petit Jardinier, GIC
AGRO ESPOIR, ISSA, GIC MAG, Etablissement YAOUBA, Saidou, Sim’S Agro, Grenier de
l’Est, GIC DISEF, Maison de l’Agriculture etc.
b- Les fournisseurs
Le principal fournisseur de SEMAGRI SARL est TECHNISEM basé en France. A côté de
lui on a également des autres fournisseurs tels que:
 JARDINOVA
 VILMORIN basé en France et Fournissant aussi des semences
 SPE
 LINAGAIR
 ACCESS
 KNOWN-YOU-SEED
 PLATINIUM
 GERMICOPA (pommes de terre)

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 SEED-CO (maïs)
 LIMAGRAIN (maïs)
c- Les concurrents
Parmi les entreprises faisant la concurrence à SEMAGRI, nous avons
 GREEN SEED
 BADAR
 JACO
 Les Doigts Verts
 Holland Farm
 GMR (Grenier du Monde Rural)
 Etc…
Grace à la coopération des ingénieurs de l’entreprise avec d’autres entreprises comme
TECHNISEM on assiste au développement de nouvelle variable de semence telle que li piment
Big Sun, le poivron Yellow Wonder+ avec leurs différents conditionnements qui ont une
production très rentable.
2-LA MACRO ENVIRONNEMENT
Encore appeler élargie, il regroupe une multitude de variables qui s’imposent a l’entreprise
et qui la perturbe. Ces variables sont de nature démographique, économique, technologique et
culturelle.
a- La démographie
Elle est d’ordre quantitatif et qualitatif. En effet on assiste à un recrutement du personnel

qualifié. Elle évolue de façon croissante en fonction des besoins de l’entreprise.
b- Variations économiques
Il s’agit de l’évolution des structures progressives et de distribution, conjonction générale

sectorielle. On assiste à l’ouverture de nouvelle structure telle que celle de Mutenguené.
C- Variables technologiques

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Il s’agit du développement et de l’innovation technologique, la recherche scientifique. En
effet, l’entreprise organise des séminaires de formation en informatique à fin que ses employés
puissent s’adapter à l’évolution technologique.
Grace à la coopération des ingénieurs de l’entreprise avec d’autres entreprises comme

TECHNISEM on assiste au développement de nouvelle variable de semence telle que le piment
Big Sun, le poivron Yellow Wonder+ avec leurs différents conditionnements qui ont une
production très rentable.
d- Variables culturelles
C’est l’évolution des informations et des formes de communication, du niveau de

l’éducation, l’évolution des styles de vies. On assiste à l’organisation des séminaires avec les
clients et les producteurs afin de les sensibiliser sur l’utilisation des produits chimique pour
l’agriculture, les éduquer sur la façon de suivre la production et à quelle période effectuer les
récoltes.
III- Les difficultés rencontrées par Semagri
Comme toute entreprise, SEMAGRI SARL rencontre quelques difficultés à savoir:
 la fermeture de nombreuses agences (SEMAGRI Djakiri, SEMAGRI Bamenda et impala

Bamenda) suites aux troubles dans les régions anglophone (nord-ouest et sud-ouest) et le
vole des actifs de l’entreprise;
 vue le mauvais état de nos routes, nous avons de plus en plus des difficultés
d’approvisionnement de certains magasin (Impala Kousseri, Kousseri, Yagoua);
 les ruptures de stocks chez les fournisseurs;
 la hausse des couts des engrais et des autres intrants agricoles ;
 les difficultés d’approvisionnements lié à l’avènement du corona virus (pénuries de
contenaires vide, hausse du cout de fret).

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SECTION2 : Déroulement du stage, mission et difficultés rencontrées

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CHAPITRE2 : CONCEPTS CLES ET

FONDEMENTS THEORIQUE DU CONTROLE
INTERNE ET LA MAITRISE DU RISQUE DE
FRAUDE FINANCIER
Avant d’entamer le deuxième chapitre dans ce mémoire il nous paraît important de bien
définir cette notion de « fraude » qui restera le fil conducteur durant tout ce travail afin d’être sûr
que ce terme soit bien compris par tous les lecteurs. En effet, quand on entend le mot « fraude »
on pense souvent aux fraudes fiscales ou à la fraude aux consommateurs. Cependant, dans ce
mémoire, il s’agira d’étudier les fraudes dont sont victimes les entreprises du fait de l’agissement
en interne de leurs collaborateurs ou en externe d’individus anonymes. Notre travail dans ce
chapitre s’articulera en deux (02) sections à savoir : en section (1) où nous avons l’analyse
conceptuelle de l’environnement du système de contrôle interne et la maitrise du risque de fraude

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financiers et en section (2) les fondements théorique sur la revue de la littérature sur la gestion de
risque de fraude.
SECTIION1 : ENVIRONNEMENT DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

ET DU RISQUE DE FRAUDE FINANCIERS
Le risque est une réalité rencontré par les entreprises chaque jour. C’est pourquoi il est
primordial de savoir que le risque existe et qu’il est nécessaire pour tout entreprise de le prévenir,
le détecter, l’analyser et le gérer. Dans cette section, nous parlerons dans un premier temps des
généralités sur l’environnement du système de contrôle interne en matière de fraude financière et
par la suite, nous donnerons la définition et caractéristiques de la fraude financière.
I. GENERALITES SUR L’ENVIRONNEMENT DU SYSTEME DE

CONTROLE INTERNE EN MATIERE DE FRAUDE FINANCIERE
1) Définition du contrôle interne
Au-delà des définitions à caractère historique, le contrôle interne s’est trouvé placé au centre des
préoccupations des managers de tous bords et de toutes appartenances. C’est pourquoi des
initiatives ont été prises, lesquelles ont permis de définir avec précision les spécificités du
contrôle interne et donc de lui assigner des objectifs.
 Retenons d’abord la définition du contrôle interne donnée par le COSO (Commitee of

Sponsoring Organisations of the Treadway Commission),
« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, les dirigeants
et le personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs ».
 Les Canadiens ont pris le relais en publiant le COCO (Criteria On Control Commitee)
avec la définition suivante du contrôle interne : « éléments de l’organisation (incluant
ressources, systèmes, procédés, culture et tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les
objectifs ».

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 D’autres définitions qui précisent le concept se sont ajoutées, notamment avec la
définition de l’ouvrage Des Mots pour l’Audit : « dispositif permanent mis en œuvre par
les responsables d’une organisation pour assurer que ses activités sont convenablement
maîtrisées à tous les niveaux en vue de lui permettre d’atteindre ses objectifs ».
 Enfin, une définition parue dans la Revue Française de l’Audit Interne de Marc Jouffroy :
« agencement concentré de moyens tendant à assurer la maîtrise d’une opération ».
Ces définitions sont variées, complémentaires et s’accordent pour préciser que le contrôle interne
est un dispositif mis en œuvre par les responsables d’une entité pour maîtriser le fonctionnement
de leurs activités.
2) les objectifs du contrôle interne
Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général : c’est la continuité de

l’entreprise dans le cadre de la réalisation de buts poursuivis. Pour atteindre cet objectif général,
on assigne au contrôle interne des objectifs permanents regroupés en quatre rubriques :
 Sécurité des actifs ;

 Qualité des informations ;
 Respect des directives ;
 Optimisation des ressources.
 La sécurité des actifs : un bon système de contrôle interne doit viser à préserver le
patrimoine de l’entreprise, la notion comprend aussi bien les Hommes que l’image de
l’entreprise.
 La qualité des informations : l’image de l’entreprise se reflète dans les informations
qu’elle donne, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur. Le contrôle interne doit permettre
à la chaine des informations d’être :
 fiables et vérifiables ;
 exhaustives ;
 pertinentes ;
 disponibles.

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 Le respect des directives : les dispositifs de contrôle interne doivent éviter que les audits
de conformité ne révèlent des failles ou des erreurs, ou des insuffisances dues à
l’absence de respect des instructions
 L’optimisation des ressources : est-ce que les moyens dont dispose l’entreprise sont
utilisés de façon optimale ? A-t-elle les moyens de sa politique ? Cette adéquation dans
le sens de la plus grande efficacité est un élément important que le contrôle interne doit
prendre en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître et de prospérer.
Réaliser ces quatre objectifs, c’est prendre une option sérieuse sur la bonne maîtrise des
activités.
3) Le référentiel COSO
Le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) est une

commission à but non lucratif qui a élaboré un référentiel présentant un cadre permettant la mise
en place d’un système de contrôle interne (ou bien pour évaluer et mettre à jour les procédés en
place). Ce référentiel définit les lignes directrices permettant la constitution d’un dispositif de
contrôle interne efficace au sein d’une organisation.

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Figure1: Le cube COSO Internal Control – Integrated Framework
En effet, le COSO à cinq composantes qui peuvent cibler la fraude, chacune d’une manière
différente, sous plusieurs angles. La combinaison entre les cinq composantes permet justement à
la société de créer un environnement dans lequel la fraude n’est pas réalisable. Environnement du
contrôle interne : c’est la base de la pyramide et doit donc apporter à l’entreprise des piliers lui
permettant de lutter contre la fraude comme par exemple :
 Code d’éthique et de bonne conduite

 Charte du contrôle interne
 Règlements et procédures internes documentés
 « Tone at the middle » et/ou « Tone at the top »
Evaluation des risques : l’évaluation des risques doit faire l’objet d’une étude approfondie de
l’entreprise de façon à pouvoir recenser les risques de fraude et ce régulièrement et processus
documentés doivent être suivi à la lettre au sein de la société afin d’éviter des tentatives de
fraude.
Information et communication : l’importance dans la lutte contre la fraude réside également dans
la circulation de l’information en interne et en externe. Faire comprendre à toutes les personnes
concernées par ce sujet que l’entreprise dispose d’un programme de gestion du risque de fraude,
de formation spécifique ou d’outils performants permettra d’une part de sensibiliser ces derniers
et de l’autre repoussera les hackers d’une éventuelle attaque.
Pilotage : outre les tableaux de bords utilisés par le contrôle de gestion, le pilotage focus fraud
sera plus utilisé par l’organe indépendant de la société qui tachera d’évaluer le SCI, afin de
l’améliorer en fonction des évolutions technologies ou légales.
Le référentiel d’origine établit en 1992 a subi quelques évolutions dues notamment aux
nouvelles règlementations (Sarbanes-Oxley, loi sur la sécurité financière) instaurées à cause des
différents scandales financiers et comptables tels que WorldCom ou encore Enron. Il y a eu

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plusieurs évolutions entre le premier COSO (Internal Control – Integrated Framework, 1992) et
sa mise à jour (2013) qui sont apparues dont l’insertion de principes (17) qui prennent notamment
en compte l’avancée technologique et la fraude dans l’évaluation des risques (principe n°8). Il ne
s’intéresse plus uniquement au reporting financier mais également aux objectifs opérationnels et
de conformité. D’autre part, il s’intéresse aussi à la RSE (responsabilité sociétale et
environnementale), à la sécurité et a notamment articulé la notion de « tone at the top ». Une
autre nouveauté du COSO (2013) est l’instauration des « lignes de défense » dans l’organisation,
ce qui est primordial dans la lutte contre la fraude. Effectivement, plusieurs acteurs du contrôle
interne ayant chacun un rôle bien précis à respecter, se distinguent au sein d’une entreprise.
4) Les acteurs du contrôle interne

 L’audit interne
Évalue la pertinence et l’efficience des dispositifs de contrôle interne. En effet, le contrôle

interne, en étant dans la phase de conception et de mise en application ; n’a souvent pas le recul
nécessaire pour apprécier objectivement la qualité du dispositif qu’elle propose. C’est pourquoi
l’opinion de l’audit interne est nécessaire. De plus, l’audit interne se rend sur le terrain
contrairement au contrôle interne qui intervient plutôt à distance ou via des correspondants. En
pratique, ces deux activités se complètent.
 L’audit externe
C’est un acteur externe à l’entreprise, face à un besoin accru en termes de contrôles, il doit
s’assurer que les états financiers sont conformes aux lois et règlements afin de garantir une
communication transparente avec les parties prenantes de la société.
 Le contrôle de gestion
Le contrôleur de gestion s’occupe de la compatibilité analytique et effectue une analyse continue

et globale des informations financières, le contrôle interne s’appuie sur les connaissances du
contrôle de gestion pour préparer ses plans d’action.
 Le conseil d’administration

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Il est responsable de la mise en place du système de contrôle interne en fonction des risques
majeurs identifiés au préalable. Par ailleurs, un acteur supplémentaire peut intervenir, il s’agit du
comité d’audit. Ce dernier assure des surveillances régulières du contrôle interne et rend des
comptes aux conseils d’administrations. La direction générale a aussi une fonction primordiale
car elle doit mettre en œuvre le système de contrôle interne pour ensuite avoir un rôle de
surveillance permanente sur l’implication des collaborateurs et un devoir d’exemplarité. Enfin le
personnel de l’entreprise est un acteur essentiel, il joue un rôle majeur dans un système de
contrôle interne. Les responsables opérationnels sont tout aussi important que les collaborateurs
car ils doivent pouvoir remonter les informations et doivent savoir motiver et superviser leurs
équipes de façon à éviter des risques de fraude.
5) Les dispositifs du contrôle interne
Le contrôle interne n’est pas une fonction mais un ensemble de dispositions.
 Le plan d’organisation
« On ne contrôle que ce qui est organisé » disait Fayolle. En effet, toute méthode de contrôle
efficace découle d'une bonne organisation. Ainsi, toute entreprise s'organise en définissant son
organigramme avec ses différents départements, ses directions et les tâches dévolues à chaque
fonction ainsi que les responsabilités attachées à chaque poste. Selon Howard F. Stettler : «Une
assignation, convenable de responsabilités entre les personnes clefs ou les départements et
l'indépendance organique de ces personnes ou de ces départements sont essentiels pour obtenir un
bon plan d'organisation générale».
 Les moyens humains
Sans personnel compétent, tout système de contrôle interne est condamné. En effet, le personnel
doit être formé avec des mises à niveau périodiques pour améliorer leur performance. Ainsi ils
doivent être dotés d'une éthique sans faille et avoir une bonne moralité. Muni d'une bonne
formation de base, ils doivent être qualifiés pour bien mener leur mission. C'est le personnel qui
est chargé d'animer le système de contrôle interne et donc des perspectives d'évolution doivent lui
être proposées avec un plan de carrière proprement défini dès son recrutement.

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 Les méthodes et procédures
Les méthodes de travail et procédures de l’entreprise doivent être définies concernant toutes les
activités et tous les processus. Pour éviter de fuir ses responsabilités en cas de mauvais résultats
et de traiter de façons différentes les mêmes situations, les délégations de responsabilités et
l'ensemble des procédures et politiques doivent être écrites, simples et spécifiques, mises à jour
régulièrement et portées à la connaissance des exécutants. On perçoit bien l’importance des
procédures dans un dispositif de contrôle interne ; or il ne suffit pas d’avoir une bonne procédure,
encore faut-il qu’elle soit connue et bien appliquée, et pour ce faire, une bonne supervision est
indispensable.
 La sécurité par la séparation des tâches
Une séparation des tâches s'avère nécessaire dans toutes les organisations, elle n'est pas la
panacée, mais permet de réduire tout risque de fraude. Cette séparation doit s'établir de sorte que
toute tâche menée par un employé soit contrôlée par un autre, de sorte à permettre un
autocontrôle gage de sécurité. S’organiser, et s’organiser avec le maximum de sécurité, c’est
répartir les tâches de telle façon que certaines d’entre elles, fondamentalement incompatibles, ne
puissent être exercées par une seule et même personne. L’administration connaît déjà, et depuis
fort longtemps, le grand principe de « la séparation des ordonnateurs et des comptables » ; le
principe de la séparation des tâches répond aux mêmes préoccupations mais en élargissant le
champ d’application. Trois fonctions fondamentales sont incompatibles dans l’entreprise : les
mettre en une seule main, ou même deux d’entre elles, c’est prendre des risques important avec la
sécurité des actifs. Ces trois fonctions sont :
 La fonction d’autorisation (ou décision) ;

 La fonction d’enregistrement comptable ;
 La fonction financière.
La confusion de deux au moins de ces fonctions crée des situations à risque, et met en péril les
actifs de la société. La séparation des tâches s’avère donc primordiale, mais parfois insuffisante.

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Il faut la renforcer quand l’entreprise le peut, par une règle d’or : faire tourner les tâches et les
personnes.
 L'autorisation et l'enregistrement des transactions
Toutes les transactions doivent laisser des traces. Ainsi, des procédures d'autorisation et
d'enregistrement doivent être mises en place afin que toutes les pièces comptables soient
enregistrées et les personnes commises à le faire soient désignées. Il est important que des
méthodes soient mises en place de sorte que toutes les transactions soient saisies.
6) Comment préserver et renforcer le système de contrôle interne?
La conception du système de contrôle interne et sa mise en œuvre ne suffisent pas, car il peut ne
pas être parfait et être appliqué de façon inadéquate. Alors, il convient de le préserver et de le
renforcer. Pour y parvenir les dirigeants d'entreprise doivent se doter de structures capables de
mener à bien leurs missions qui est de préserver les actifs de l'organisation et d'apporter une aide
appréciable au management de l'entreprise. « Les éléments essentiels d'un contrôle interne
peuvent se trouver réunis (plan d'organisation, systèmes de procédures pour la réalisation des
travaux, de bonnes pratiques administratives et un personnel très qualifié) mais, à moins que le
système de contrôle interne ne fasse l'objet d'une attention constante, il tend normalement à se
désorganiser» . Les employés deviennent moins rigoureux et les fonctions sont remplies avec
une attention moindre. Les conditions changent, rendant inadaptées, ou inutiles certaines
procédures. Cet état de fait survient lorsque la direction s'abandonne à une attitude
d'autosatisfaction dans ce domaine. Les dirigeants d'entreprise doivent se doter de structures
capables de mener à bien leurs missions qui est de préserver les actifs de l'organisations et
d'apporter une aide appréciable au management de l'entreprise. La meilleure façon de conserver
ou renforcer la sauvegarde du patrimoine de l'entreprise est de posséder un service d'audit interne
avec des auditeurs consciencieux.
 Prévention et détection des détournements, fraudes et erreurs
Les malversations existent toujours, mais pour l'atténuer, il serait intéressant de les prévenir par la
mise en place d'un bon système de contrôle interne d'une part, et d'autre part par la détection des

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détournements, les fraudes et autres malversations. Pour y parvenir, plusieurs techniques existent,
ainsi « La technique d'une division des responsabilités est le moyen principal mis en œuvre, par
le contrôle interne, contre ces différents risques.
Chaque fois qu'il est possible, les responsabilités suivantes doivent être du ressort de différentes
personnes:
 L'autorisation de la transaction ;
 L'enregistrement de la transaction ;
 La conservation des actifs objets de la transaction
Lorsque ces trois tâches sont exécutées par trois personnes différentes, il y a une séparation de
fonctions incompatibles qui rend difficile les vols, erreurs et pertes et donc décourager les
malversations.
 Illustration : Cas du cycle Achats/Fournisseurs
L'organisation des services intervenants dans le processus achat (demande, commande, réception,
comptabilisation, règlement) doit être clairement définie et connue de tous. Par ailleurs le choix
des fournisseurs doit être formalisé et la procédure de sélection doit être efficace. Outre la bonne
imputation des achats, les engagements pris doivent bien correspondre aux biens du service ou du
département achat.
 Les Achats Fournisseurs
Dans le cadre d'un bon contrôle interne, on rencontre généralement les services suivants :
a) Services Initiateurs de la commande
Ils émettent des "demandes d'achat" dans les limites strictement définies (en nature et en
montant) mais ils ne peuvent les envoyer directement aux fournisseurs.
b) Services Achats

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Il établit des bons de commande sur la base soit des demandes d'achat, soit des besoins
spécifiques. Il négocie les prix, choisit les fournisseurs et surveille les délais de livraison.
c) Service Réception
Il s'assure de la conformité de la livraison avec la commande (quantité et qualité).
d) Service Stock
Il reçoit la marchandise du service réception et fait les enregistrements correspondants.
e) Service Comptable
Il contrôle et enregistre les factures lorsque celles-ci ont étés approuvées.
f) Service Trésorerie
« Il met la facture en paiement en s'assurant de son approbation par les personnes compétentes
(Approbation sur facture, sur la date et le moyen de paiement).
Toutes ces différentes étapes présentent des dangers selon que l'organisation est plus ou moins
outillée pour se prémunir des fraudes et autres malversations. Nous verrons donc les verrous à
poser pour éviter ou atténuer les fraudes au sein des organisations.
7) En quoi le Contrôle Interne est-il un moyen de prévention contre la

fraude en entreprise ?
L'existence d'un manuel de procédures bien rédigé, avec une séparation des fonctions et le
contrôle des tâches, doit permettre un autocontrôle entre les employés et donc, une prévention
efficace contre les fraudes; Outre l'existence d'un manuel de procédures, la mise en place des
moyens de protections appropriés directs (tels que coffre, portes avec codes ou empreintes) ou
indirects (tels que limitation du nombre de personnes ayant accès aux formulaires qui permettent
de déclencher des transactions, au système d'information); ces deux moyens de prévention
rendent l'accès aux ressources de l'entreprise difficile; Enfin s'assurer de la compétence,
motivation et loyauté du personnel qui est un gage de sûreté.

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Le fonctionnement adéquat des contrôles internes de base, telles que la conception d'un
organigramme clair et précis, la mise en place de procédures d'autorisation et d'approbation
adéquates et des rapprochements quotidiens et périodiques à tel point que Gérard PETIT affirme
« les enquêtes de l'Audit Commission montrent que la mise en œuvre de contrôles simples aurait
prévenu la plupart des fraudes».
Par ailleurs toutes ces mesures ne peuvent assurer qu'une assurance raisonnable à l'entreprise.
Aussi un bon service de contrôle interne doit pouvoir s'adapter à toutes les situations qui se
présenteront à lui. En effet le départ ou l'absence d'un membre ne doit pas arrêter ou perturber le
bon fonctionnement du service. Outre l'adaptation et les objectifs qui lui sont assignés par la
direction, le service de contrôle interne doit assurer la sécurité des actifs de l'entreprise et
pérenniser la séparation des tâches qui est un élément fondamental du contrôle interne. Aussi
cette séparation consiste à distinguer la fonction d'autorisation, d'enregistrement et la fonction
financière, donc confier ces deux fonctions à la même personne présente un important risque
quant à la sauvegarde du patrimoine. La confusion de deux, au moins de ces fonctions crée des
situations à risques qui mettent en péril des actifs de la société et, dans le meilleur des cas, crée
des risques d'erreurs et de confusions qu’i1 convient d'éviter.
 Les méthodes et procédures
Toute organisation doit posséder ses propres méthodes et procédures de travail qui prennent en
compte toutes les activités et processus. Elles doivent être écrites, simples et spécifiques à
l'entreprise et mise à jour régulièrement. Par ailleurs tout employé doit avoir connaissance car
ceci constitue son référentiel de travail. L'application et le respect des méthodes et procédures
sont la présomption d'un bon contrôle interne, encore faut-il veiller à son application.
 La supervision
Elle se traduit par l'assistance et la vérification des tâches nouvelles et difficiles à effectuer par
un collègue ou un subalterne. Elle permet d'éviter les tentations. Par ailleurs elle permet d'assister
et de vérifier ce que fait l'employé ainsi il est moins enclin à poser des actes frauduleux car

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pouvant être découvert très rapidement. En outre permet d'améliorer le management car favorise
un échange entre les employés.
Le contrôle interne d’une activité est un dispositif de protection contre les risques qui aide
l’entreprise à sauvegarder son patrimoine et augmenter ses performances. Toutefois, il ne couvre
pas tous les risques. En effet, le risque zéro n’existe pas, et le dispositif de contrôle interne ne
peut fournir une garantie absolue. Il est donc nécessaire d’une part de tenir compte du rapport
coûts/bénéfices afin de maximiser la valeur ajoutée qu’apporte le contrôle interne, et d’autre part,
de mettre en place une fonction qui viendra pallier les limites du contrôle interne : l’audit interne.
8) Audit interne : une fonction d’évaluation du contrôle interne
Le contrôle interne conçoit et met en place les dispositifs de contrôle interne, tandis que l’audit
interne évalue la pertinence et l’efficience des dispositifs de contrôle interne.
a) Définition de l’audit interne.
Selon Jacques Renard20, « l’audit interne est un travail d’investigation qui permet d’évaluer les
procédures comptables, administratives et autres pour garantir la régularité et la sincérité des
informations ». L’audit interne étudie les risques et les dispositifs mis en place pour les maîtriser,
analyse ces dispositifs et émet des recommandations pour améliorer la sécurité, l’organisation et
l’efficacité de l’entreprise. En 1989, l’IIA (Institute of Internal Auditors) précise que l’audit
interne est la fonction en charge d’évaluer le contrôle interne dans l’entreprise. L’IFACI (Institut
Français de l’Audit et du Contrôle Interne), qui constitue le pendant français de « The Institute of
Internal Auditors », a approuvé une définition de l’audit interne en mars 2000. Cette définition est
la traduction de la définition internationale approuvée par l’IIA en juin 1999. La définition
indique :
L’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et
contribue à créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer

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leur efficacité. » Ainsi, l’accent n’est pas mis sur le « contrôle » et la « vérification », comme le
suggère l’étymologie latine du mot, «auditor» : celui qui est « aux écoutes », celui qui observe,
examine très attentivement. Au contraire, la définition met en avant la notion de valeur ajoutée,
d’amélioration continue et d’aide au management dans l’atteinte de ses objectifs.
 Une fonction très réglementée
Un service d’audit interne doit se conformer à un cadre de référence professionnel international

reconnu. L’IIA a établi depuis 1978 un Cadre de Référence International des Pratiques
Professionnelles (CRIPP), révisé en janvier 2011, regroupant les éléments de définition, les
Normes Professionnelles Internationales, le Code de Déontologie, les Modalités Pratiques
d’Application, les prises de position et Guides d’application.
Ce cadre de référence indique les méthodes, les principes et les comportements attendus des
auditeurs internes dans le cadre de leurs missions. En adhérant aux normes et au code de
déontologie, les auditeurs internes assurent à leur organisation des services efficaces et pertinents.
Les Normes décrivent la nature de l’audit interne. Elles mettent également en avant des critères
de qualité qui permettent d’évaluer la mission d’audit interne. Les Normes se composent des
normes de qualification, des normes de fonctionnement et des normes de mise en œuvre. Leur
objectif est de définir les principes fondamentaux de la pratique de l’audit interne et de fournir un
cadre de référence pour la réalisation et la promotion des missions d’audit interne à valeur
ajoutée. Le but est également de fournir des critères d’appréciation du fonctionnement de l’audit
interne et de favoriser l’amélioration des processus organisationnels et opérationnels. Le code de
Déontologie a, lui, comme objectif de promouvoir une culture de l’éthique au sein de la
profession d’audit interne. Ce code de conduite repose sur des principes fondamentaux et des
règles de conduite.
Les principes fondamentaux sont :
 L’intégrité, à la base de la confiance et de la crédibilité accordées aux auditeurs internes

 L’objectivité, les auditeurs internes doivent avoir un jugement équitable sans se laisser
influencer. Les auditeurs ont pour mission de juger les processus ou les performances

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d’un service mais jamais les hommes. L’objectivité est essentielle pour instaurer un climat
de confiance et une démarche d’amélioration continue dans l’organisation.
 La confidentialité, les auditeurs internes ne doivent divulguer aucune information sans
autorisation ou sans obligation légale
 La compétence, les auditeurs internes s’engagent à se former et utiliser toutes leurs
ressources pour réaliser au mieux leurs missions.
Les règles de conduite reprennent ces principes et détaillent pour chacun d’entre eux les
comportements attendus des auditeurs internes. Ces règles sont une aide à la mise en œuvre des
principes fondamentaux. Ainsi, l’audit interne est une fonction récente mais qui se structure.
L’existence des normes internationales et le fait que leur mise en œuvre soit en progression est
l’un des éléments majeurs de l’unité qui semble se dégager entre les services d’audit interne des
grandes entreprises internationales.
b) La gouvernance d’entreprise
La gouvernance d’entreprise est un système indispensable qui encadre les limites de l’exercice du
pouvoir. L’entreprise ayant différents organes tels que les actionnaires, l’organe de révision, le
conseil d’administration ou encore la direction générale, avec chacun des rôles et responsabilités,
doit pouvoir déterminer une structure dans laquelle chacun connaît ses responsabilités.
La fraude financière et le contrôle interne en entreprise : l’importance d’un SCI efficient pour
optimiser l’identification des risques de fraude et réduire leur probabilité d’occurrence.
C’est justement dans la répartition des missions que la gouvernance intervient, en proposant une
définition claire des rôles de chacun tout en ayant comme objectif la diffusion d’informations
transparentes entre les différents acteurs. En d’autres termes, c’est un mécanisme qui permet de
définir la façon dont la société doit diriger et gérer ses affaires tout en assurant une certaine clarté
dans l’équilibre des pouvoirs entre les différents acteurs de l’entreprise.

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La gouvernance d’entreprise a par ailleurs un rôle très important dans la dissuasion de tentatives
de fraude. Elle doit évidemment faire en sorte que les différents acteurs respectent une certaine
éthique des affaires et les valeurs de l’entreprise en exerçant une surveillance constante sur la
direction générale afin d’avoir la certitude que l’accent est mis sur la prévention et la détection de
la fraude auprès des salariés, réduisant ainsi la probabilité d’occurrence. Cette surveillance
exercée sur la direction pourrait par la même occasion permettre de dissuader cet acteur de
contourner les règles, d’où son importance dans la prévention et la lutte contre la fraude
financière en entreprise.
c) Les normes
Nous estimons également important de faire le point sur le rôle des normes dans l’environnement
de la fraude. La norme est un moyen qui définit les pratiques fondamentales et lignes directrices
dans différents domaines. En matière de comptabilité par exemple, ce sont les normes IFRS qui
dictent les règles de présentation des états financiers au niveau international et en matière d’audit
externe, il y a la norme ISA 240. Cette dernière est une norme qui détaille les responsabilités de
l’auditeur face à la fraude dans les états financiers. Le non-respect des normes peut avoir de
lourdes conséquences pour une entreprise. Le cas Enron en est la parfaite illustration. En effet, le
cabinet Arthur Andersen, qui avait comme mission de certifier les comptes de cette société, a
failli dans sa mission et les conséquences ont été immédiates. L’organe de révision de la société
américaine a incontestablement certifié des comptes falsifiés, ce qui lui a valu sa disparition alors
qu’il était l’un des cinq plus grands cabinets d’audits au monde.
Voici quelques exemples de normes :
 ISA : International Standards on Auditing

 IFRS : International Financial Reporting Standards
 NAS : Normes d’audit suisse
II. DEFINITIONS ET CARACTERISTIQUES DE LA FRAUDE FINANCIERE
1. Définition de la fraude financière

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Selon la norme ISA 240 : « On entend par fraude, un acte intentionnel commis par une ou
plusieurs personnes parmi les membres de la direction, les responsables de la gouvernance, les
employés ou des tiers, impliquant le recours à des manœuvres trompeuses dans le but d’obtenir
un avantage indu ou illégal ».
(Normes ISA 240, p.7 paragraphe11)
Si l’on se reporte à la définition de la norme ISA 240, la fraude est un « acte intentionnel ». En
conséquence, pour que l’acte soit considéré comme frauduleux et non comme une erreur, il faut
impérativement qu’il y ait cette notion d’intention de nuire volontairement. La fraude est donc un
mot qui englobe tout acte intentionnel qui va à l’encontre des lois et règlements et qui implique
des modes opératoires malhonnêtes dans le but de s'attribuer illégalement des biens (trésorerie,
marchandises) ou des données confidentielles de l’entité.
2. Caractéristiques de la fraude financière

a) Les catégories de fraudes
Il s’avère que j’ai pu répartir les différents types fraudes sous trois catégories. Par conséquent,
j’ai distingué les fraudes internes, externes et mixtes.
La première catégorie concerne les évènements impliquant un collaborateur de la société qui va à

l’encontre de la législation et du règlement interne, en commettant l’acte à l’intérieur de
l’entreprise :
 Les détournements d’actifs

 Manipulation comptable
 L’employé fantôme
 Le faux fournisseur
 La fraude aux achats
 La fraude aux notes de frais
 La fraude aux ventes
 La mise au rebut des stocks
 La fraude aux virements

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En ce qui concerne la seconde catégorie, elle regroupe les agissements d’un individu externe au
détriment d’une firme :
 Cybercriminalité
 Usage de faux documents
La troisième catégorie résulte d’une coopération entre un membre interne de la société et d’un
individu externe :
 Falsification de facture en collaboration avec un fournisseur

 Transmission d’un fichier confidentiel à un proche
b) Types de fraude en entreprise
L’entreprise peut être confrontée à différents types de fraudes et dans cette optique, nous avons
pu en identifier à travers l’analyse de nos différentes données provenant de nos entretiens et
références. Il y a plusieurs catégories de fraudes qui sont souvent revenues chez les
professionnels en audit que nous avons questionnés ainsi que dans les différents ouvrages et
articles de presse que nous avons pu lire. Il y a en premier lieu le détournement d’actifs qui est la
fraude la plus répandue au sein des entreprises, en témoigne sa première place au classement dans
le rapport de PwC avec un taux de 64%. D’autre part, nous avons pu identifier la fraude
comptable ainsi que la corruption, le management override, la fraude au président et une
catégorie qui arrive en seconde position du classement des types de fraude reportés au niveau
mondial et qui prend de plus en plus d’ampleur avec un taux passant de 24% à 32% en l’espace
de deux ans, dans la même étude de PwC citée précédemment : la cybercriminalité.
 Détournement d’actifs
En premier lieu, le détournement d’actifs peut impliquer autant des biens corporels
qu’incorporels et se caractérise par un vol d’actif de l’entreprise tel que du numéraire, des
matières premières ou des marchandises présentes en stock. Il nous a d’ailleurs été confié lors
d’un entretien qu’une certaine préoccupation régnait au sein des hôpitaux dans tout ce qui est le
vol de produits médicaux. En effet, la personne nous a assuré que certes les stocks sont toujours
hautement sécurisés, mais elle n’écartait pas ce risque pour autant.

STEPHANE
Elle nous a également fait part d’un cas de fraude standard qui peut se produire dans n’importe
quelle organisation. Nous parlons évidemment du détournement de cash. Pour ainsi dire, un
individu interne à l’hôpital avait retiré à plusieurs reprises de l’argent en caisse sans que personne
ne s’en rende compte dû au fait que le supérieur hiérarchique ne faisait pas de contrôle en fin de
journée. La fraude a pu être découverte au bout de quelques mois, lorsqu’un audit a eu lieu et
qu’il a fallu demander des justificatifs qui n’existaient pas.
Par ailleurs, le Senior Banking Auditor nous a également confirmé qu’il avait rencontré à
plusieurs reprises des cas de vols dans l’industrie, en nous précisant que l’inventaire du stock
n’était pas toujours mis à jour et que la variation de stock n’était donc pas contrôlée
scrupuleusement, ce qui rendait difficile la détection de la fraude. Cette dernière a malgré tout été
remarquée grâce à un audit externe.
Autrement dit, ce type de fraude consiste à détourner illégalement des actifs monétaires (caisse)
ou physiques (médicaments) au sein d’une organisation.
En dernier lieu, les exemples de l’hôpital et de l’industrie cités précédemment, révèlent que le
fraudeur en question a commis cet acte car il s’est aperçu que son supérieur hiérarchique ne
suivait pas la procédure initialement prévue. En d’autres mots, il y avait une faille dans le
système de contrôle interne de ces organisations et le resquilleur l’a exploité afin de s’approprier
les biens de l’organisation tout en s’enrichissant frauduleusement.
 La fraude comptable
En ce qui concerne la fraude comptable, elle a été médiatisée notamment à travers les scandales
Enron, WorldCom ou encore Satyam Computers. Ce deuxième type de fraude consiste à modifier
et présenter intentionnellement des états financiers qui ne représentent pas la réalité économique
de la société et ne respectant pas le principe de transparence dans la communication financière.
Différentes catégories telles que l’augmentation fictive des produits, la dissimulation des charges
ou encore l’enregistrement d’actifs fictifs sont différents procédés qui concernent la fraude
comptable.

STEPHANE
Cette catégorie de fraude se traduit donc par une manipulation volontaire des chiffres de
l’entreprise dans le but de tromper les différents lecteurs sur la situation économique de l’entité.
Cependant, soulignons que la fraude comptable est relativement moins fréquente que le
détournement d’actifs. Nous pensons que c’est notamment dû au fait que très peu de personnes au
sein d’une organisation maîtrisent les techniques comptables. C’est pourquoi, pour ce genre de
fraude, le profil type de l’auteur de cet acte serait généralement un membre de l’entreprise avec
un certain niveau hiérarchique, détenant une excellente habileté des outils comptables.
Revenons-en au troisième scandale cité plus haut : Satyam Computers. Ce groupe indien fondé en
1987 a été le responsable du plus gros scandale en matière de fraude dans son pays. Le fondateur
du groupe avait volontairement gonflé les comptes de l’entreprise durant plusieurs années. Il a
notamment falsifié la trésorerie de l’entreprise (cash, banque) et a créé plus de dix mille
employés fantômes pour lesquels un salaire était versé chaque mois, atterrissant probablement
dans sa poche.
Enfin, dans le domaine bancaire, l’auditeur expérimenté nous a également fait part d’un
événement de fraude auquel il a dû faire face. Il s’agissait d’un gestionnaire de fortune qui, suite
au dépôt d’un client (plusieurs millions), avait falsifié le document des frais de gestion. Le client
étant fortuné et ayant pleinement confiance en son banquier, signa le document sans poser de
questions. L’écriture a été ensuite saisie et validée sans avoir fait un call back auprès du client. Ce
manque de contrôle a laissé l’opportunité au gestionnaire de passer inaperçu et démontre bien
l’importance d’une simple vérification telle que le contrôle quatre yeux, au sein d’un
établissement bancaire.
 Corruption
On peut la définir comme étant le détournement du pouvoir (abus de pouvoir ou de confiance)

qu’un collaborateur utilise lors d’une transaction commerciale dans le but d’obtenir un avantage
direct ou indirect. La corruption peut prendre différentes formes comme les pots-de-vin, l’affaire
« Qatargate » de la FIFA en est une parfaite illustration.

STEPHANE
Cette fraude demeure une menace pour l’entreprise à ne surtout pas négliger, qui reste tout de
même une préoccupation majeure pour les dirigeants avec 55% selon l’étude de PwC. Nous
trouvons cela paradoxal car dans la même enquête, la corruption arrive en troisième position avec
un taux des types de fraude reportés au niveau mondial de 24%.
Par ailleurs, une étude d’EY4 conduite auprès de 2825 dirigeants de 62 pays, met en avant
l’importance des problèmes de corruption. Cette dernière rapporte que 39% des sociétés
interrogées affirment que la corruption est très répandue dans leur pays et reste donc une menace
permanente.
SECTION2 : LES FONDEMENTS THEORIQUES SUR LA REVUE DE LA

LITTERATURE EN MATIERE DE MAITRISE DU RISQUE DE FRAUDE
FINANCIERE
La fraude financière est un risque critique qui touche aujourd’hui la plupart des entreprises (PME,
multinational). Il est donc important pour chaque entreprise, d’avoir des dispositifs de maitrise de
ce fléau. C’est ainsi que Sébastien LEPERS dans son article « Audit, risque et contrôle » n°9
premier trimestre propose comme outils de maitrise du risque de fraude financière, le contrôle
interne et l’audit interne. Nous présenterons dans un premier temps le contrôle interne et l’audit
interne comme outil de maitrise du risque de fraude financière et par la suite une analyse des
données sur les acteurs de la fraude financière en entreprise.

STEPHANE
I. Le contrôle interne et l’audit interne comme outil de maitrise du risque de
fraude financière
1. Les outils du contrôle interne dans la maitrise du risque de
fraude financière
Cette situation pourrait aboutir au développement a priori de mesures de maitrise nécessaires

dans le périmètre des cinq composantes de l’indémodable référentiel COSO de 1992 qui propose
des outils a priori. La plus part des organisations victimes de fraude financière, dans la majorité
des cas ont mis en place des outils a postériori Sébastien LEPERS(2000). C’est ainsi que pour
maitriser ce fléau le COSO propose comme outils :
 La séparation des taches

 Les diagrammes de circulation des documents
 Les procédures anti-fraude
 La cartographie des risques
 La hiérarchisation des risques
2. L’audit interne comme outils de maitrise du risque de fraude
financière
Selon IFACI, l’audit interne est une activité indépendante et objective qui donne à une
organisation une assurance sur le degré de maitrise de ses opérations, et contribue à créer de la
valeur ajoutée. Au-delà du rôle principal d’apprécier le degré de maturité du dispositif de contrôle
interne d’une organisation, l’activité d’audit interne joue un double rôle dans la préservation et la
détection de la fraude financière :
Elle fournit une opinion sur le degré de maitrise des opérations : la direction d’audit interne, en
tant qu’entité indépendante, est chargée de donner une assurance raisonnable quant à la régularité
et à la légalité des opérations et des comptes des services audités et quant au fonctionnement
conforme d’u système par rapport aux exigences réglementaires ; elle assure un rôle consultatif,
dans le cadre d’une mission de conseil. Dans les deux cas, la direction d’audit interne peut
formuler des propositions visant à améliorer les carences dans les opérations, les comptes et les
systèmes. Sans être un expert de la lutte contre la fraude, un audit interne, qui est d’abord un

STEPHANE
généraliste doté de solides connaissances méthodologiques, doit posséder une connaissance
suffisante des principaux mécanismes de fraude employés dans l’entreprise. S’appuyant sur ce
socle de connaissance, il doit réussir à partir de signaux d’alerte communément appelés « red
flags ».
Ma mise en œuvre des diligences dites de routine peut permettre à l’auditeur de repérer, à
l’occasion de l’accomplissement des missions inscrites au programme annuel d’audit, des
anomalies ou des écarts inexpliqués (exception surprenantes ou situations atypiques) pouvant être
considérés comme des indicateurs de fraude. Néanmoins, il est plutôt sage de reconnaitre que le
caractère volontairement et subtilement dissimulé d’actes frauduleux rend leur détection
particulièrement difficile pour l’auditeur.
Dès lors, il est nécessaire, dans une logique de performance alliant l’efficacité à l’efficience,
d’adapter les techniques de contrôle aux principaux mécanismes de fraudes constatés à partir du
recensement des cas mis à jour et connus dans chaque organisation et aux profits des fraudeurs,
sans prétendre à l’exhaustivité.
L’évolution du niveau technologique des fraudeurs provoque des montages de plus en plus
complexes et de multiples formes de fraude sans cesse réinventées ; il apparait davantage
approprié de cibler des actions préventives et détectives à partir d’une analyse des risques des
différentes typologies de fraude plutôt que de déployer « une usine »de contrôle du risque de
fraude dans une logique absolue, excessive et couteuse. Il s’agit bien de désacraliser le sujet de la
fraude en s’appropriant le postulat selon lequel la plupart des fraudes sont relativement simples et
pourraient être évités grâce à quelques recettes élémentaires dans l’organisation. Enfin, il
convient de retenir que les recommandations d’audit présentées aux échelons de gouvernance
devraient surtout viser à agir sur les trois facteurs déclenchant développés par le modèle
du « triangle de la fraude ». Cette orientation permettrait de se placer dans une perspective de
prévention durable des possibilités de fraude et de faciliter de manière pragmatique la gestion du
risque de fraude au sein de l’organisation.
II. Analyse des données sur les acteurs de la fraude financière en entreprise

STEPHANE
Il s’agit ici de faire ressortir les critères contribuant à pouvoir qualifier une action frauduleuse, les
éléments qui poussent le criminel économique au passage à l’acte et les caractéristiques
permettant de l’identifier au sein de l’organisation.
1. Fraude ou erreur
La fraude n’est pas une simple erreur, elle suppose un acte intentionnel d’où le proverbe
Malinké «Quand la fraude a construit une maison, elle la détruit ».
Les trois critères contribuant à pouvoir qualifier une action de frauduleuse sont :
 Un acte intentionnel et une volonté de dissimulation

 Une violation d’un cadre ou de procédures défini(e)s
 Une volonté de nuire à l’entreprise ou d’en tirer profit à titre personnel.
Par exemple, un employé peut effacer malencontreusement des données de votre base clients
suite à une mauvaise manipulation et/ou des droits d’accès mal configurés. Dans ce cas, c’est une
erreur, il ne l’a pas fait exprès et il n’y avait pas l’intention de nuire.
En revanche, si ce même employé efface votre base clients et part chez votre principal concurrent
en tant que vendeur, ce n’est peut-être plus une simple erreur.
2. Le portrait-robot du fraudeur en entreprise
Tout individu peut commettre une fraude et à ce sujet l’étude PwC a proposé un portrait-robot du
collaborateur fraudeur qui est dans la majorité des cas, un homme ayant une fonction de cadre,
détenant un diplôme universitaire, entre 31 et 40 ans avec une ancienneté de trois à cinq ans au
sein de la société.
C’est généralement un collaborateur apprécié de ses collègues, ayant la confiance de la hiérarchie

qui commet des fraudes en entreprise. Aussi surprenant soit-il, cela démontre bien que le fraudeur
est souvent quelqu’un que nous caractériserons de normal à premier abord, mais qui va être
poussé à commettre l’acte à cause de divers aspects psychologiques que nous détaillerons lorsque
nous aborderons le triangle de la fraude.

STEPHANE
Une autre étude provenant de KPMG a également proposé un profil-type du fraudeur en
entreprise. Il s’avère que leur proposition a quelques similitudes avec celle de PwC. Pour KPMG,
le fraudeur est un homme dans 80% des cas, qui a entre 36 et 55 ans. C’est dans 65% des cas un
collaborateur interne de l’entreprise et dans 67% des cas une personne ayant des responsabilités
dans l’entreprise.
Ces deux profils proposés mettent en évidence l’importance du middle management car ils ont
souvent à disposition une masse d’informations sensibles et disposent d’une plus grande facilité à
contourner les contrôles mis en place (Management override).
3. Le processus de la fraude financière
Il y a différentes étapes dans le processus de déroulement de la fraude. Ce processus appelé

communément « les 5C » (commettre, camoufler, convertir, chercher, contrôler), est une
approche qui nous a permis de mieux comprendre le déroulement de la fraude et la façon d’agir
du fraudeur. Ce concept pourrait aider tout dirigeant dans la mise en place de contrôles servant à
combatte la fraude financière.
Le processus comporte donc cinq étapes divisées en deux groupes. Le premier groupe comporte
les trois premières phases qui concernent directement l’auteur de la fraude : commettre,
camoufler, convertir. Tandis que le second concerne la partie étant victime de l’acte : chercher,
contrôler.
La première étape est l’accomplissement de la fraude. Cependant, il ne faut pas négliger la phase
préparation et planification faite en amont par le fraudeur car c’est elle qui, à notre avis, est
l’élément déclencheur de l’acte. Nous y reviendrons dans la partie des facteurs déclencheurs de
fraudes en illustrant nos propos avec le triangle de la fraude.
Deuxième étape, le fraudeur tentera de cacher son acte, par exemple en manipulant les états
financiers ou en falsifiant de la documentation.
En troisième étape, la personne ayant commis l’acte aura comme objectif de convertir son acte
par un avantage personnel indu. Un manager sous pression, qui maquille les comptes de

STEPHANE
l’entreprise de façon à obtenir un bonus supplémentaire dû au fait que son revenu est corrélé aux
performances économiques de l’entreprise, aura converti sa fraude en un versement de bonus.
Suite à ces trois premières étapes, viennent ensuite la quatrième et la cinquième étape qui se
concentrent plus sur la victime de la fraude, autrement dit l’entreprise. En effet, pour découvrir la
fraude, l’organisation victime doit chercher et mener des enquêtes pour trouver le coupable,
déterminer l’ampleur de la fraude et apporter des preuves suffisantes pour justifier les éventuelles
accusations.
Enfin, la cinquième et dernière étape de ce processus : contrôler, a comme objectif de mettre en

place de nouveaux contrôles dans le but que la fraude détectée ne se reproduise plus. La revue du
système de contrôle interne peut-être déterminant dans cette dernière étape.
En résumé, ce déroulement standard de la fraude permet de comprendre le procédé du fraudeur.

Néanmoins, pour pouvoir déterminer si un SCI est efficace dans la réduction de probabilité
d’occurrence de la fraude il faudrait comprendre ce qu’il se passe avant le déroulement de celle-
ci. Autrement dit, il est indispensable d’apporter un complément au SCI en analysant les facteurs
déclencheurs de la fraude car c’est là où l’on voit si une fraude va être commise.
4. Causes et facteurs déclencheurs de la fraude financière
La deuxième interrogation de notre questionnaire porte sur les causes et facteurs déclencheurs de
la fraude. Il nous paraît important d’analyser ce qui pousse certains individus à la fraude dans le
but d’avoir réellement en tête le cœur de cette problématique. En effet, après avoir discuté avec
les différents interlocuteurs nous sommes rendu compte que les mêmes causes revenaient sans
cesse durant les entretiens.
Effectivement, nous avons pu distinguer deux catégories de causes, une première liée à
l’entreprise et l’autre liée à la personne qui commet l’acte.
Concernant la première cause, il s’agit évidemment des failles dans le système de contrôle interne
de l’entreprise. À vrai dire, nous avons constaté que dans certaines sociétés, la cause principale
provoquant le plus souvent des tentatives de fraude est le manque de ségrégation des tâches dans

STEPHANE
les activités. A ce sujet, il s’avère que les professionnels de l’audit que nous avons questionnés
nous ont affirmé que, dans les petites structures, les chefs de service ne contrôlent pas toujours le
travail effectué par les employés en prétextant une confiance aveugle en leur équipe dû au fait
qu’ils ont toujours excellé dans leurs missions.
Cependant, ce manque de rigueur dans les contrôles, qui devient par la suite une routine, peut
devenir une vulnérabilité pour la société et inciter l’employé à utiliser cette confiance excessive
dans le but de commettre une fraude.
De plus, il arrive fréquemment qu’en entreprise, des dirigeants soient mis sous pression lors de la
présentation des objectifs. La pression sur les résultats de l’entreprise par exemple, pousse parfois
certains dirigeants à utiliser la fraude comptable en enregistrant des revenus de manière décalée.
Cela arrive souvent lorsque la rémunération d’un salarié est corrélée avec les performances de
l’entreprise ou lorsque les dirigeants veulent masquer provisoirement les difficultés rencontrées
afin de rassurer les actionnaires et démontrer que leur stratégie est la bonne. Ce procédé consiste
à enregistrer le chiffre d’affaire du mois de janvier par exemple au mois de décembre, afin de
pouvoir satisfaire la hiérarchie. Il nous a été expliqué par l’expert-comptable, responsable en
audit interne et nous a confirmé avoir été confronté à ce genre de situation. La deuxième
catégorie, liée à la personne, concerne plus le côté éthique, les valeurs ainsi que la situation
personnelle du fraudeur. Effectivement, on nous a souvent réitéré que le fraudeur a un style de
vie extravagant en nous évoquant des employés instables financièrement étant accroc au casino
ou aux stupéfiants. Certes, ce sont des cas extrêmes, mais qui existent bel et bien dans le monde
professionnel. Par ailleurs, on nous a également parlé de personnes ayant une certaine pression
sociale en ce qui concerne leur statut, les incitants à vivre au-delà de leurs moyens.
En d’autres mots, des individus n’ayant ni éthique ni valeurs, avec des problèmes d’argent et une
envie de nuire à la société par manque de reconnaissance, pourraient devenir une menace au sein
de l’entreprise.
Pour résumé, l’analyse du système de contrôle interne de l’entreprise est un facteur important
dans la dissuasion des tentatives de fraude. Cependant, il est également important de prendre en
considération l’aspect humain dans l’analyse des causes et facteurs déclencheurs. Nous pensons

STEPHANE
que le contexte dans lequel agit le fraudeur est incontestablement tout aussi important que la
bonne application des procédures et processus dans l’entreprise. Autrement dit, analyser l’état
d’esprit, le fonctionnement psychologique et la façon de procéder du fraudeur doit également être
exécuté lorsque le sujet est abordé, afin de pouvoir compléter le processus d’identification et de
prévention du risque de fraude.
5. Le triangle de la fraude
Il existe trois catégories de personnes : celles qui ne frauderont jamais, celles qui frauderont
toujours et celles qui frauderont par opportunité. Ces deux dernières catégories font référence à la
théorie du triangle de fraude. Dans les années 60, Donald Cressey, criminologue Américain
(1919-1987) a interviewé un échantillon de deux cent personnes condamnées pour fraude et a
ainsi pu isoler trois points communs entre chacune de ces affaires. Il en a construit la théorie du
triangle de la fraude.
6. Les trois facteurs à la base du triangle de la fraude

 Le besoin/la pression
L’employé fait face à une pression financière qu’il ne peut pas résoudre :une addiction au jeu, des
dettes à éponger ou de grosses factures à régler, des soins médicaux significatifs ou encore un
train de vie élevé en total décalage avec le salaire qu’il veut conserver à tout prix. Mais la
pression ne vient pas forcément de l’extérieur. L’employé peut subir une forte pression du simple
fait d’objectifs irréalistes attendus par le management de l’entreprise. Par exemple :
 Forte pression sur les objectifs

 Interdiction de remonter des mauvaises nouvelles
 Indicateurs de performances imposés et non discutables
 L’opportunité
La fraude est rendue possible à cause des failles éventuelles du contrôle interne. Par exemple :
 Absence de contrôle
 Contrôle mal effectué

STEPHANE
 Contournement facile du contrôle
 Droits d’accès étendus…
C’est cette faiblesse du contrôle interne qui rend possible la fraude. Le fraudeur considère que le
risque d’être pris est faible.
 La rationalisation, dernier facteur du triangle de la fraude
Il s’agit peut-être du processus qui va rendre l’acte frauduleux acceptable par la personne qui l’a
commis. Par exemple :
 Un sentiment de frustration par rapport à une promotion non obtenue

 Une augmentation de salaire perçue comme injustement faible
 Ou tout simplement un sentiment de manque de reconnaissance…
Il faut bien comprendre que la personne qui fraude ne se perçoit pas forcément comme
malhonnête. Au contraire, aussi étonnant que cela puisse paraitre, elle se présente souvent
victime d’un concours de circonstances.
PRESSION
FRAUDE
RATIONNALISA
OPPORTUNITE
TION
STEPHANE
Méconnaissance
III. Revue de la littérature sur la gestion de risque de fraude financière
Nous pouvons noter que la fraude financière à une même perception par les instituts et écoles
ayant mené des recherches sur ce sujet.
Ces différentes approches concourent au même objectif c’est-à-dire la maitrise du risque de

fraude financière bien que les approches diffèrent parfois.
1. L’approche néoclassique et comportementale

a. L’approche néoclassique
Dans l’approche néoclassique, l’honnêteté n’est donc pas une valeur qui est de facto intégrée à la
fonction d’utilité des agents économiques. Elle n’est que la résultante circonstancielle de
l’environnement économique et d’une analyse cout-bénéfice individuelle. Les individus agiront
ainsi de façon honnête ou malhonnête, dans la mesure où ce comportement leur est bénéfique.
Cette approche, fondée sur les principes de maximisation de l’utilité et d’efficience dans
l’allocation des ressources, est critiquée, notamment pour son utilisation dans la pratique du droit.
Gary S. BEKER, « crime and punishment: An economic approach », pour la bibliographies
(1968) 76(2) journal of political Economy, 169.
L’approche décrite rend compte des problèmes de risque moral, des comportements frauduleux y
étant associés et propose de palier à ces problèmes par le biais du monitoring afin de mettre en
place une culture d’entreprise solide fondée sur le respect des valeurs. Le Pr Dounia Karimi dans

STEPHANE
la revue économie et management, n164, juin 2017 présente la fraude financière comme un
risque grave car elle touche à la confiance fondement de toute activité.
Elle ruine la confiance interne, indispensable à tous travail en équipe et ruine la confiance
externe, celle des tiers et investisseurs. Elle est dès lors un risque particulièrement couteux, qui a
un impact direct sur l’entreprise en termes de perte financières. Mais est également indirectement,
au travers du risque en termes d’images et de toutes les conséquences qui peuvent y être
associées.
Il propose ainsi la nécessité d’une approche méthodologique d’alerte préventive permettant de

détecte, d’analyser et de gérer la fraude : c’est le contrôle interne.
Par la suite, Glower et Aone (2002) expliquent que la fraude implique la mauvaise allocation des
ressources disponibles de l’entreprise. Elle altère l’efficacité de l’entreprise car elle détourne ses
ressources vers des activités non constructives et cela menace donc la durée de vie de
l’entreprise. Certes la fraude à un impact négatif, le plus souvent financier, mais également en
terme d’image. Il existe d’ailleurs une corrélation entre les deux aspects. L’atteinte aux finances
de l’entité concernée altère son image dans le public également sur le résultat et les comptes de
l’entreprise. Pour cela, il propose une approche préventive à savoir le contrôle interne et l’audit
interne.
b. L’approche comportementale
Cette approche, souligne le fait que les individus en entreprise sont parfois irrationnels d’où la
survenance des fraudes financières. Cette approche cherche donc à modéliser les comportements
avec les outils économiques traditionnels mais avec des hypothèses plus réalistes quant aux
comportements humains. Cette modélisation permet alors d’effectuer des prédictions plus exactes
quant au comportement humain dits malhonnêtes afin de savoir quelle sont les besoins des
individus au sein de l’entreprise.

STEPHANE
Il propose également, une approche poussant les individus à préserver une bonne image d’eux-
mêmes ce qui réduit leur pulsion à maximiser (sans égard à l’impact de ces actions sur l’utilité de
l’entité) leur propre utilité. Selon Howard STETTLER « audit principaux et méthodes généraux
1976 p.79 ». Lutter contre la fraude passe par une organisation avec le maximum de sécurité,
c’est le principe de séparation des taches, trois fonctions fondamentales sont incompatibles dans
l’entreprise : les mettre en une seule main, ou même deux d’entre elles c’est prendre des risques
importants avec la sécurité des actifs ces trois fonctions sont :
 La fonction d’autorisation
 La fonction de conservation
 La fonction financière
Pour cet auteur, éviter la fraude financière consisterait à procéder à une séparation des fonctions
au sein de l’entreprise afin d’éviter la probabilité d’occurrence.
Ainsi, la confusion de deux au moins de ses fonctions crée des situations à risque et met en péril
les actifs de la société. La séparation des taches s’avère donc primordiale, mais parfois
insuffisante. Il faut la renforcer quand l’entreprise le peu par une règle d’or : faire tourner les
taches et les personnes.
Pour Gérard petit « revue français de l’audit interne N 135, 6juin 1997, p-22 ». Toute
organisation doit posséder ses propres méthodes et procédure de travail qui permettent de prendre
en compte toutes les activités et processus. Elles doivent être écrites, simple et spécifique à
l’entreprise et mis à jour régulièrement.
L’application et le respect des méthodes et procédures sont la présomption d’un bon contrôle
interne nécessaire pour lutter contre la fraude et son impact négatif sur la performance financière
de l’entreprise.
C’est ainsi que Noël Pans (revue français n143) énonce « la fraude s’engraisse dû au manque de
transparence » et c’est bien pourquoi « la meilleur prévention contre la fraude st le contrôle
interne ».

STEPHANE
2. L’approche du référentiel COSO
Selon le référentiel COSO, une composante est « l’un des cinq éléments du contrôle interne. Les
cinq composantes sont les suivantes : environnement de contrôle, évaluation des risques, activités
de contrôle, information et communication, pilotage ».
En 1992, le COSO (Committee of sponsoring Organizations of the Treadway commission) a

publié la pratique du contrôle. Ce premier guide a été très largement accepté et utilisé dans le
monde entier.
Il est reconnu comme un référentiel faisant autorité pour la conception, la mise en place et le
pilotage du contrôle interne, ainsi que pour l’évaluation d’efficacité.
Pour la maitrise du risque de fraude financière, le référentiel COSO propose donc une approche
basée sur les lignes directrices consistant à la mise en place d’un programme global de gestion du
risque de fraude financière, notamment :
 L’élaboration d’une politique de gouvernance en matière de risque de fraude financière ;

 La réalisation d’une évaluation du risque de fraude financière ;
 La conception et la mise en œuvre d’activités de contrôle préventif et défectif de la fraude
financière ;
 La conduite d’investigations ;
Le pilotage et l’évaluation du programme de gestion du risque dans son ensemble.
Dans le cadre de notre travail, nous utiliserons l’approche du référentiel COSO, qui semble plus
cohérent et se base principalement sur le contrôle interne qui prend en compte tous les aspects de
l’entreprise en matière de gestion des risques.
Le COSO utilise également une démarche de gestion du risque de fraude bien structuré. C’est le
référentiel le plus utilisé par les auditeurs interne et contrôleurs interne pour la maitrise de la
fraude au sein de l’entreprise.

STEPHANE
En définitive il faut admettre que pour une bonne gestion de l’entreprise, il faut au préalable avoir
une bonne maitrise de la fraude financière.
Tout au long de cette première partie, nous avons dans un premier temps présenté les concepts de
contrôle interne et de fraude financière, les caractéristiques, les enjeux et les outils de la maitrise
de ce fléau. Nous avons dit que la fraude est un acte intentionnel commis par une ou plusieurs
personnes parmi les membres de la direction, les responsables de la gouvernance, les employés
ou des tiers, impliquant le recours à des manœuvres trompeuses dans le but d’obtenir un avantage
indu ou illégal. Ces notions nous ont permis de mieux comprendre ceux sur quoi nous allons
travailler.
La bonne compréhension de ces notions, nous ont permis de mettre en évidence quelques outils
de mitigation de la fraude financière : le contrôle interne et l’audit interne. Ainsi qu’une approche
de prévention, de détection et de la dissuasion de la fraude et la nécessité de mettre sur pied un
processus propre à l’entreprise, afin d’éviter l’impact négatif de la fraude sur la performance
financière de l’entreprise.
Nous avons terminé cette partie en décrivant les approches de maitrise du risque de fraude
financière par les différents auteurs, et le référentiel COSO. Ce qui nous a permis de prendre
position en adoptant l’approche qualitative du référentiel COSO afin d’aborder la partie pratique
de notre travail à travers le modèle d’analyse et les différentes méthodes de collecte et de
traitement des données.

STEPHANE
DEUXIEME PARTIE :
PROPOSITION DE SOLUTION
La première partie nous a permis de faire une synthèse des développements théoriques sur les
notions essentielles liées à notre thème. Il s’agit dans cette seconde partie, de présenter la
démarche d’une mission de contrôle interne en section 1 et de présenter des solutions pour
remédier aux pratique déjà mises en place par l’entreprise en section 2, chapitre trois, et en
chapitre quatre nous implémenterons nos idée.

STEPHANE

STEPHANE

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CONTRIBUTION A L’AMELIORATION DU CONTROLE INTERNE ET A LA MAITRISE

DU RISQUE DE FRAUDE FINANCIERS : CAS DE SEMAGRI SARL

1. CONTEXTE JUSTIFICATION DE L’ETUDE

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 1

Dans l’environnement économique Africain et plus particulièrement au Cameroun, nous avons

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 2

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 3

 Quelles sont les limites du système de contrôle interne à SEMAGRI SARL ?

Se découle de cet objectif général les objectifs spécifiques suivants :

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 4

L’intérêt de cette étude est de double :

 Sur le plan académique

 Sur le plan professionnel

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 5

 Chapitre1 : présentation de l’entreprise et déroulement du stage

Seconde partie : proposition de solution.

 Chapitre3 : déroulement d’une mission de contrôle interne

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 6

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 7

Il s’agit dans ce chapitre de présenter premièrement les activités et l’organisation de SEMAGRI

SECTION1 : Présentation de SEMAGRI SARL

Leader dans la recherche, la production et la distribution des semences potagères et

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 8

 Douala (siège social)

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 9

b- STRATEGIES DE COMMUNICATIONS COMMERCIALES

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 10

Capital social 5 000 000 FCFA

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 11

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 12

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 13

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 14

2-LA MACRO ENVIRONNEMENT

Elle est d’ordre quantitatif et qualitatif. En effet on assiste à un recrutement du personnel

Il s’agit de l’évolution des structures progressives et de distribution, conjonction générale

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 15

Grace à la coopération des ingénieurs de l’entreprise avec d’autres entreprises comme

C’est l’évolution des informations et des formes de communication, du niveau de

III- Les difficultés rencontrées par Semagri

Comme toute entreprise, SEMAGRI SARL rencontre quelques difficultés à savoir:

 la fermeture de nombreuses agences (SEMAGRI Djakiri, SEMAGRI Bamenda et impala

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 16

SECTION2 : Déroulement du stage, mission et difficultés rencontrées

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 17

CHAPITRE2 : CONCEPTS CLES ET

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 18

SECTIION1 : ENVIRONNEMENT DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE

I. GENERALITES SUR L’ENVIRONNEMENT DU SYSTEME DE

 Retenons d’abord la définition du contrôle interne donnée par le COSO (Commitee of

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 19

2) les objectifs du contrôle interne

Le contrôle interne concourt à la réalisation d’un objectif général : c’est la continuité de

 Sécurité des actifs ;

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 20

Le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) est une

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 21

Figure1: Le cube COSO Internal Control – Integrated Framework

 Code d’éthique et de bonne conduite

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 22

4) Les acteurs du contrôle interne

Évalue la pertinence et l’efficience des dispositifs de contrôle interne. En effet, le contrôle

Le contrôleur de gestion s’occupe de la compatibilité analytique et effectue une analyse continue

Rédigé et Présenté par TOUMENI NGANKOU 23

5) Les dispositifs du contrôle interne