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et COMMUNICATION

de CRISE
AVERTISSEMENT
AVERTISSEMENT

TOUTE
TOUTEREPRESENTATON
REPRESENTATONINTEGRALE
INTEGRALEOU OUPARTIELLE
PARTIELLEFAITE FAITE
SANS
SANSLE LECONSENTEMENT
CONSENTEMENTDE DEL’AUTEUR
L’ AUTEUR EST
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122 -4) ET
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REPRODUCTIONSSTRICTEMENT
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L’USAGE PRIVE
L’USAGE PRIVEDU DUCOPISTE
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DESTINEESAAUNE UNE
UTILISATION
UTILISATION COLLECTIVE, AINSI QUE LES ANALYSESET
COLLECTIVE, AINSI QUE LES ANALYSES ET
COURTES
COURTESCITATIONS
CITATIONSJUSTIFIEES
JUSTIFIEESPAR
PARLE
LECARACTERE
CARACTERE
CRITIQUE,
CRITIQUE,PEDAGOGIQUE
PEDAGOGIQUEOU OUD’INFORMATION
D’INFORMATION DE
D’INFORMATION DEL’ŒUVRE
L’ŒUVRE AA
L’ŒUVRE
LAQUELLE
LAQUELLEELLES ELLESSONT
SONTINCORPOREES,
INCORPOREES,SOUS
SOUSRESERVE,
RESERVE,
TOUTEFOIS,
TOUTEFOIS,DU DURESPECT
RESPECTDESDESDISPOSITIONS
DISPOSITIONSDES
DESARTICLES
ARTICLES
LL122-
122 -10 AALL122-
122-10 122-12 DU
122-12 DUMEME
MEMECODE,
CODE,RELATIVE
RELATIVEAALA LA
REPRODUCTION
REPRODUCTIONPAR PARREPROGRAPHIE
REPROGRAPHIE.
REPROGRAPHIE. .
INTRODUCTION

« Une situation de crise est un moment crucial et décisif dans la vie d ’une
entreprise mais elle n ’est pas a priori négative. Elle se caractérise par une
mise en cause publique et une mise en avant aux yeux de l ’opinion sur des
enjeux graves.
Tout l ’art du management de la crise est de réduire la part d ’incertitude
et d ’accusation latente pour faire valoir la responsabilité de l ’entreprise
et sa maîtrise du regard de l ’opinion
’opinion».

note du Cabinet CORPORATE


L’ opinion publique constitue un paramètre
primordial de la crise, ce qui explique que sa
maîtrise présente l’un des enjeux majeurs d ’une
firme insérée dans une crise.
La crise résulte moins de l’événement lui-même
que du jugement que porte l ’opinion sur la
manière dont l’entreprise est amenée à la gérer.

L ’opinion ne serait-elle pas alors le diapason de


la crise ?
INFLUENCE du TRAITEMENT de l’ INFORMATION
sur
l ’OPINION PUBLIQUE

Entreprise/Evènement Information distillée par les Médias

Le management efficace de la crise implique une


communication de crise performante avec les médias.

Son efficacité réside dans sa capacité à coexister et à


travailler avec les médias dans une perspective de rassurer
l’opinion publique, de l’informer correctement et
honnêtement, de minimiser enfin les répercussions
négatives et délétères en termes d’image qui pourraient
affecter l ’entreprise.
RAPPORTS entre MEDIAS et ENTREPRISES

Les entreprises taxent les journalistes de mercantilisme


sensationnaliste, accusent les mé
médias de travestir la ré
réalit
alité
é des
évènements et de porter un écho correspondant rarement à celui que
les firmes concerné
concernée aurait souhaité
souhaité entendre.

Existe-t-il ré
Existe- réellement une volonté
volonté de nuire de la part des mé
médias
comme le pré
prétendent les entreprises ?
De leur côté
côté, les journalistes invoquent une insuffisance qualitative et
quantitative des informations communiqué
communiquées par l ’entreprise.

Un ré
réel problè
problème communicationnel
réside
dans la relation mé
média
dia-- entreprise

Il reste pourtant dans l ’int


inté
érêt de l’
l’entreprise d’é
d’établir
tablir une
collaboration avec les mé
médias et de les inté
intégrer dans leur sché
schéma de
communication de crise, au lieu de les considé
considérer comme des
indé
ind ésirables.
Cas Pratique :
la défaite des Bleus
CONTEXTE de CRISE

ATOUTS RECENSES
- Équipe vainqueur de la Coupe du Monde 1998
- Joueurs internationaux reconnus
- Tirage au sort assez favorable
- Vainqueur Coupe d ’Europe 2000

FAIBLESSES REVELEES
- Plusieurs joueurs déclarés forfaits
- Condition physique insuffisante des joueurs
-Joueurs victimes de leur succès et très sollicités par
leur club respectif
- Joueurs dispersés par des activités annexes (pubs …)
- Sentiment de supériorité voire d’invincibilité
PROBLEMATIQUE

30 mai 2002
France – Sénégal, défaite de la France 1 - 0

4 juin 2002
France – Uruguay, match nul

11 juin 2002
France – Danemark: élimination de la France de la
compétition; doutes, déception, amertume … la crise
annoncée est confirmée

12 juin 2002
Retour des Bleus en France
RETOMBEES MEDIATIQUES

RADIO : Virulence des propos. Commentaires


crus et en direct des journalistes sportifs

TELEVISION : Emotion, compréhension, déception des


joueurs, tristesse des supporters et analyse du jeu

PRESSE ECRITE : Recherche des causes profondes de


cet échec: salaires et activités publicitaires des joueurs,
reportages photos, interviews vérités …

INTERNET : Profusion de sites et d’images parodiques


Parodie des Bleus sur le Web
Parodie des Bleus sur le Web
Parodie des Bleus sur le Web
SOMMAIRE
L’évènement dans l’univers médiatique
Les médias
De l’évènement à la crise en passant par l’information
L’information : un produit de consommation courante
La mise en scène du produit
La valeur du produit

La crise et ses manifestations


Les types de crises
Grille d’analyse de la crise
Les faits
L ’interprétation des faits
Cas particuliers
La crise managériale
La rumeur
Les erreurs à proscrire
Intégration des médias dans la
communication de crise

Communication interne, communication externe


Organiser une remontée de l’information
Prêter attention à la diffusion interne de l’information

La cellule de crise : un outil stratégique dans la gestion


externe de la crise
Définition et rôle de la cellule de crise
Choix du porte-
porte-parole

Utilisation des médias comme outil de gestion de crise

Privilégier l’anticipation dans le management de crise


PARTIE N°I:
L’EVENEMENT
DANS
L’UNIVERS
MEDIATIQUE
A) Les Médias
Chaque média avance ses propres spécificités qu’il faut
parfaitement appréhender afin d’optimiser son utilisation;
Presse
L’espace : la place est comptée
PQR : les attentes spécifiques du lectorat
Analyse : assez précise et construite

Télévision
Image et son procurent une émotion
Le zapping favorise la concurrence entre chaînes
Le temps est décompté en secondes…

Radio
Rapidité et réactivité : média de crise par excellence
Le temps est décompté en secondes
Le zapping stimule la concurrence entre stations
Différenciation entre message reçu et message envoyé
Temps moyen consacré à chaque média

17%

33%

50%

Les médias peuvent être classés selon : image / son / image et son
généraliste ou spécialisé
national ou régional
Périodicité
B) De l’événement à la crise
en passant par l’information
Les situations d’exceptions portent le métier de journaliste à
son apogée : rechercher l’information pour raconter une
histoire, scénariser un événement dont ne sont pas connus
tous les tenants et aboutissants.

+ valeur ajoutée :
Evènement Information
mise en scène

1. L’information : un produit de consommation courante

Service marchand de consommation courante soumis aux


contraintes de la production et de la distribution de masse.

. Le produit doit répondre à une demande effective et


solvable.
. Obligation de résultats, qui exige que le produit soit
formaté pour convenir au plus grand nombre.
2. La mise en scène du produit

Le marché de l’information est structuré en fonction du


public visé et du support choisi, ce qui appelle une mise
en scène car:

. Le public ne s’intéresse qu’aux thèmes dont il se sent proche,


ce qui invite à un nécessaire travail de sélection des sujets
traités.
. Chaque support a une mise en scène de l’information qui lui
est propre et à laquelle s’identifie son public.
3. La valeur du produit

Elle dépend de l’intérêt suscité

L’intérêt est mesuré par l’aptitude à capter l’attention du


public

L’intérêt réside dans la mise en scène par des phénomènes


d’amplification et de simplification

Il est donc aisé de comprendre pourquoi la crise se


trouve être le produit de prédilection du journaliste
La crise constitue un moment d’intense confusion :

les problèmes sont trop nombreux pour que la distinction puisse


être opérée entre ceux qui sont prépondérants et ceux qui ne le
sont pas.

L ’information décisive semble détenue par de nombreuses


personnes pour la synthèse puisse en être faite.

Réfléchir sereinement demeure difficile lorsque la firme se trouve


trouve
impliquée intimement.

Un besoin d ’informations s’exprime;


Il faut donc communiquer Quelle attitude adopter?
Prévenir
RECOMMANDATIONS
ET

Gérer

Consolider
PREVENIR Surveiller

la CRISE
avec les Anticiper

Former
APPREHENSION d’une SITUATION de CRISE

Une crise diffère fondamentalement d’une situation difficile, mais


mais
normale pour une firme, en raison des éléments clés suivants :
la crise soulevée risque de remettre en cause les fondements de
l ’autorité et de l’organisation managériales ainsi que des choix
stratégiques de l’entreprise;
exemple : accident de la route polémique sur la sécurité routière
routière
critique des choix politiques de la municipalité.

La crise soulevée appelle des réponses internes et externes ; le


grand public, les clients, les électeurs comme les salariés de la
la
collectivité sont interpellés, et des interactions se mettent en place
entre les divers acteurs.
exemple : conflit social dans un centre de tri postiers = premiers
premiers
intéressés à court terme, manque de courrier tous les groupes
sociaux ou économiques concernés
La crise semble complexe, multiforme et ne peut se trouver réduite
réduite
à une unique dimension;
Exemple : émanations de produits toxiques industriels réponse sur la
dimension santé publique + les problèmes écologiques.

Le problème appelle une communication et des réponses


immédiates, alors même que les circuits habituels de collecte et de
traitement de l ’information sont rendus inutilisables;
Exemple : une inondation isole tout un quartier qu’il faut immédiatement secourir
secourir
Comment avertir les habitants ?

L ’aspect « extraordinaire » de la crise entraîne une exigence


renouvelée des médias vis à vis de la collectivité
Exemple : journalistes visiteurs pas des interlocuteurs coutumiers
coutumiers + pressés
par le temps comportements inhabituels
LES FAITS

Les éléments factuels sûrs et vérifiés par des témoins:


Comment ?
Description des événements : déclenchement de la crise,
enchaînement des événements, quantification possible.

Qui ?
Quelles sont les personnes impliquées?

Quand ?
La période est-
est-elle particulière ?

Où ?
La localisation de la crise est-
est-elle de nature aggravante?
INTERPRETATION des FAITS

Quelle dominante ?
Crise sociale, catastrophe naturelle, accident technologique,
crise économique…

Quelles causes ?
Immédiates ? Profondes ?

Quelles responsabilités ?
La collectivité est-
est- elle à l ’origine de la crise, ou porte-
porte-t-elle
une responsabilité dans son déclenchement ?
En est-
est-elle la victime ?

A quel moment du déroulement de la crise ?


La crise vient-
vient-elle de naître ? S ’est
’est--elle déjà développée ?
Quelle prédictabilité ?
Crise prévisible et prévue / prévisible et imprévue /
imprévisible?

Quelles conséquences ?
Quelles victimes immédiates ?

Quels dommages futurs prévisibles ?


Humains? Financiers? Techniques? Commerciaux?

Quelle médiatisation actuelle de la crise?


Quels sont les médias concernés ?

Une bonne communication de crise réside dans ce


savoir-faire qui résulte d’une communication
efficace avec les médias au moment opportun.
PREVENIR la CRISE
SURVEILLER
Analyse de la situation
Appréhender ses atouts et ses aspects perfectibles

Audit des risques


Connaître ses zones de fragilité

Analyse de procédures
Instauration de procédures efficaces, simples et applicables

Gestion des dossiers sensibles


Anticiper et ne pas agir dans l ’urgence

Mac Donald invite ses clients à venir 1 seule fois par semaine
dans ses restaurants
ANTICIPER

Prévoir et formaliser une série d’informations


-

stratégiques

-Mener une politique d’information en direction de


la presse en période apaisée

Etablir des scenarii pour répondre aux spécificités


inhérentes à chaque crise
FORMER

Constitution de la cellule de crise et désignation


-

d’un porte -parole

Séances de média-training et exercices de


-

simulation de crise
CONSTITUTION
de la
CELLULE de CRISE

Opérationnelle le plus souvent avant le déclenchement de


la crise
Son rôle consiste à:
Collecter l’information, la décoder et la traduire
pour les salariés et les publics cibles non initiés
Préparer les « éléments de langage » avec
anticipation sur leurs effets
Diffuser des informations cohérentes et non
fragmentaires
Traduire les décisions en termes d’actions de
communication
Contrôler les effets et les résultats des décisions
•la cellule de crise doit au maximum être composée d'une dizaine de
personnes avec au centre un noyau dur de 3 / 4 personnes (le décideur
décideur et
quelques cadres dirigeants)

Correspondants de crise
Les missions de chacun:
sur les lieux

Cercle 1 : arrêter la décision


déterminante
Cellule de crise Cercle 2 : penser les décisions
8/10 personnes stratégiques
Cercle 3 : traduire
Décideur l’information dans sa
technicité
Cercle 4 : récolter
l’information pertinente

Experts extérieurs en
assistance ponctuelle
CHOIX du PORTE-PAROLE

Trois éléments importent: le statut, l'expertise et la capacité


organisatrice

Lors de la crise, le communiquant n ’est pas nécessairement le directeur


de la communication car il se trouve accaparer par des missions comme:
Contacter les médias et élaborer les messages
Former les responsables aux techniques médiatiques
Faciliter les relations de l'entreprise avec les journalistes en
utilisant la transparence de l'information

Préparer les messages en fonction des contraintes présentes dans


l'univers médiatique
Collaborer avec les journalistes comme avec un relais interne
Tenir compte de la réalité contingente de la crise

Même en situation de crise, le journaliste doit avoir l'impression


l'impressi on de
travailler dans des conditions normales pour avoir un regard plus
plus objectif
sur les événements et ne pas amplifier la crise.
Grille de choix
du
Porte- Parole

1/ Nature de la crise à laquelle l’entreprise se trouve confrontée


2/ Image recherchée par la firme
3/ Membres de la cellule de crise véhiculant cette image
4/ Personnes avançant des compétences de communicateurs
5/ Disponibilité au regard de leur rôle dans la cellule de crise
ELEMENTS du LANGAGE non VERBAL
ACTES
Ancrage au sol
Position : assis/debout/en action
Regard, lien avec le public
Voix, lecture ou non d’un texte
Utilisation des silences
Vitesse d’élocution
Gestuelle positive et/ou négative
Conviction, engagement, présence

PORTE-PAROLE DECOR
Homme ou femme Visibilité ou non du logo de
Ethnie l’entreprise
Age Choix de l’arrière plan et
COHERENCE
Taille, prestance d’éventuels points parasites
Seul ou en équipe Position de la caméra
Accès au regard Ambiance sonore
Couleurs et vêtements Extérieur ou intérieur
Fonctions affichées luminosité/obscurité
du porte-
porte -parole
ERREURS A PROSCRIRE

Prendre la parole prématurément sans mesurer


l’ampleur de la crise

Se taire entretient les rumeurs

Attendre pour communiquer et laisser d’autres


personnes moins bien intentionnées le faire
Changer constamment de
responsable pour communiquer

Confier la communication à
quelqu’un qui dispose de peu de
responsabilités

Entrer dans le jeu de la presse qui a


tendance à exacerber parfois les
évènements
Toutes ces erreurs renvoient à l’impréparation, au manque de
méthode de travail, à la précipitation, à l’insuffisance des compétences
compétences
ou à l’information dénuée de véracité.
GERER
la CRISE
avec Riposter

les Informer

Respecter

Encadrer
Identifier l’origine de la crise

ORIGINE INTERNE
TROIS CAUSES

CRISE CRISE CRISE de


d’ADAPTATION
d’ ADAPTATION d’ORGANISATION
d’ ORGANISATION MOTIVATION
Système archaïque de Provient du personnel,
Restructurations commandement, par manque d’
déstabilisantes après géographie de pouvoir implication dans
une concentration pêchant par excès de l’entreprise ou à la suite
d’entreprises centralisation, système d’ un bouleversement
d’information interne de sa fonction dans
défaillant, irrationalité des l’entreprise
circuits relationnels de
l’entreprise…
Origine externe

Imprévisible! c’est face à la crise


que l’on détermine la réactivité
d’une entreprise en matière de
communication: répondre vite et
bien face à l’imprévu.
APPREHENSION
de la
RUMEUR

Déficit
d’informations Rumeurs
Incertitudes Rumeurs Dénégation Rumeurs
Rumeurs
Inquiétude Rumeurs
Angoisses Rumeurs
Coca Cola accusé d’anti-
d’anti-islamisme:
le logo regardé à l’envers dans une
glace faisait apparaître des signes
signifiant « pas de Mahomet, pas de
la Mecque »

Légendes urbaines

Plus qu’une simple rumeur, ces


légendes urbaines se
transmettent de génération en
génération
Le logo « Moon and Stars » de
Procter et Gamble serait le signe
de l’Église de Satan:
l’arrangement des étoiles
formerait 666
REPONDRE à la RUMEUR

- Ce sont les craintes et les désirs qui font


naître les rumeurs

- La rumeur s’alimente de sa négation lorsque


celle-ci est maladroite

- Ne pas chercher à convaincre car la rumeur


naît d’une lacune de communication

- Ne pas s’escrimer à démentir la rumeur mais


s’attaquer davantage à ses fondements
GERER la CRISE

RIPOSTER

Prendre des mesures d’urgence adaptées


-

-Constituer un comité de pilotage et/ou réunir la


-cellule de crise

-Recueillir des informations fiables auprès


-d’ intermédiaires qualifiés
INFORMER

-Rassurer les proches de l’entreprise, les victimes


-et les familles

-Mise en place d’un dispositif complet d’information


-à l’usage des médias

-Assurer la cohérence des messages diffusés à


-l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise
RESPECTER

- Communiquer avec clareté, franchise et mesure

-Ne pas dissimuler les problèmes, les aléas et les


-incertitudes

- Entourer de respect et de réconfort les victimes

-Traiter les journalistes comme des partenaires


-d’information non comme des indésirables
ENCADRER

-Unifier les prises de position des différents


-intervenants de l’entreprise

-Consigner l’ensemble des événements, des


-mesures prises et des actes d’information

-Dialoguer avec des interlocuteurs crédibles et


-représentatifs des publics cibles

- Evaluer les effets de la communication


ADAPTER
sa En interne

COMMUNICATION
aux

En externe
APPROCHE
pour la
COMMUNICATION INTERNE

Homogénéiser les messages:


Il n’est pas possible de dire longtemps « tout va bien »
alors que la situation prouve que « tout va mal »

Introniser les salariés comme vecteurs de


communication:
Ils incarnent des agents ambassadeurs pour la firme

Effectuer la remontée d’informations:


Le feed-
feed-back entre les salariés et l’équipe managériale
revêt en temps de crise une dimension incontournable
Favoriser les synergies : le collectif doit prendre le
pas sur l’individuel:
- Favoriser l’émergence d’identités collectives positives, permettant
permettant
l’affirmation des solidarités de proximité, au sein de l’équipe comme
lieu privilégié de communication
- Opter pour la communication orale comme vecteur d’informations
et de convivialité

Eclairer le devenir de l’environnement propre à


chaque salarié:
- Répondre aux questions élémentaires (sécurité et mode
organisationnel du travail) et rassurer le personnel
LA COMMUNICATION ORALE

AVANTAGES

INCONVENIENTS
- Rapide et instantanée
-Effet de stress des grandes
- Favorise la remontée
assemblées générales
d’informations
- Chaleureuse et conviviale -Phénomène de groupes
difficile à gérer
- Dépend de la qualité de
(colères, peurs…)
l’orateur - Difficulté à réunir le
personnel
LA COMMUNICATION ECRITE

AVANTAGES

- Précise INCONVENIENTS
- Rapide -Ne favorise pas le retour
- Uniforme ou d’informations

spécifique -Ne permet pas de compléments


d’informations
- Ne semble guère chaleureuse
critères de choix pour un média adapté

Indépendance technique
Pas de prestataires exté
extérieurs ou d’
d’intercesseurs.

Fiabilité technique
Simplicité
Simplicité d’utilisation

Accessibilité du grand public


Finesse de pénétration des cibles
Segmentation du message

Personnalisation
Possibilité
Possibilité d’envoyer un message par personne

Rapidité de fabrication et d’actualisation


Célérité de diffusion
Contraintes propres à la radio
et à
la télévision

Temporelles et Pécuniaires:
Temps compt
comptéé en minutes et coû
coût inhé
inhérent d’
d’antenne
Pré
Pr évoir des phrases de synthé
synthétiques ré
résumant le
point de vue…
vue…

Qualitatives:
Accrocher l’
l’auditeur en permanence

Concurrentielles:
Jouer une saine émulation entre les Mé
Médias
Contraintes propres à la presse

Presse Quotidienne

- Espace compté
- Attentes spécifiques du lecteur
- Spécialisation du dossier : expliquer l’environnement
global de la crise au journaliste
- Délais hautement raccourcis
- Place des « nouvelles » : un journaliste ne s’intéresse pas
aux informations absentes de véracité
- Mise en page, titres, accroches…
Consolider
Remercier

les relations
avec les Rassurer

Renforcer
GESTION de L’APRES CRISE

Utiliser la crise pour rebondir


Après la tempête de décembre 1999, EDF a su rétablir la lumière
rapidement et accentuer son image de service public: “E.D.F,
nous vous devons plus que le lumière
lumière””

Remercier les acteurs efficaces de la crise

Rassurer le personnel

Maintenir le contact avec les médias


CONCLUSION
Le meilleur management de la crise réside dans sa prévention puis
puis
dans sa gestion de l’ avant, pendant, après.

Gérer la crise signifie appréhender l’impact des représentations de


l’évènement sur les différents publics cibles susceptibles
d ’interagir.

Publics impliqués Journalistes

CRISE
Décideurs Opinion publique

Faits/événements
Le travail d’investigation du journaliste influence inévitablement
inévitablement la
gestion de la crise par la firme

Il faut communiquer avec les médias pour les rendre partenaires et


ne pas les subir
Le regard du journaliste cherche Le décideur doit trouver
spontanément l’angle qui met la l’angle qui ouvre aux meilleures
crise en relief pour éprouver l’image préconisations pour préserver le
de l’entité qui la traverse capital image de son entreprise