UNIVERSITE PELEFORO GON COULIBALY

DEPARTEMENT DES SCIENCES DE L’INFORMATION ET DE LA

COMMUNICATION

FONDEMENTS DE LA NEGOCIATION
LICENCE 2

CHARGE DE COURS

Dr YAVO Doffou Brice Anicet

Maître-Assistant
Cel : 07 57 01 72 85
e-mail : anicetyavo@upgc.edu.ci

1
Objectif général du cours

A l’issue de la formation, l’étudiant doit être capable de comprendre les fondamentaux

du concept de négociation.

Objectifs spécifiques

Il s’agit spécifiquement :

- Adopter l’esprit de négociateur ;

- Appliquer les méthodes de négociateur ;
- Préparer les éléments de la négociation et élaborer une stratégie de négociation
pertinente ;
- Expliquer les mécanismes de tout conflit et y appliquer les méthodes de
résolution.

INTRODUCTION GENERALE

Depuis plusieurs années, la négociation collective est encouragée dans le milieu

institutionnel. L’exemple de la loi relative au dialogue social en France
conformément aux nouvelles obligations en matière de négociation annuelle,
ainsi que les différentes lois sur la modernisation du dialogue social en entreprise
dans plusieurs pays, illustrent parfaitement cet état de fait.

En effet il est à constater que le quotidien des entreprises est aujourd’hui de plus
en plus caractérisé par un personnel qui aspire à une vie d’épanouissement ;
c’est-à-dire des travailleurs qui aspirent de plus en plus à des conditions de vie
et de travail meilleures. Ceci pour dire que l’homme en général et le salarié en
particulier agit au travail dans la quête perpétuelle de la satisfaction de ses
besoins et intérêts. Il est donc un homme d’intérêt et ne pense majoritairement
qu’à ses intérêts. Il défend donc mordicus et ceci de façon permanente, ses
intérêts en s’opposant généralement à tout ce qui pourrait d’une manière ou
d’une autre le contrarier ; situation qui met indubitablement l’unité et la
cohésion sociale en péril. En entreprise donc, il importe que patronat et salariés
partagent une méthode commune afin de faire réellement avancer le dialogue
social. La négociation s’avère dès cet instant, la formule sine-qua-non à travers
sa démarche et ses stratégies de rapprochement des différents intérêts. Elle se
propose donc d’être une tentative structurée de régulation et d’harmonisation

2
des contradictions qui pourraient surgir des intérêts divergents que chaque
partie défend.

Le négociateur doit pour ainsi dire, associer l’art de la négociation et les

techniques de gestion des relations humaines de façon à donner une place de
choix à l’homme au sein d’une organisation. Dans l’organisation, les différentes
orientations données à la négociation se retrouvent à travers les interrogations
suivantes :

- Comment bâtir les relations sociales dynamiques et efficaces au sein d’une

entreprise ?;

- Comment mettre en œuvre un dialogue social de qualité ?;

- Comment comprendre mieux les logiques des acteurs relativement aux

conditions qui sous-tendent les bons rapports sociaux ?;

- Comment initier d’autres règles de jeu en prenant en compte la

conformité juridique et l’opportunité sociale ?

Les réponses à ses différentes questions nous donneront en quelque sorte le

leitmotiv de l’existence de la négociation au sein d’une organisation.

Chapitre 1 : LE CONCEPT DE LA NEGOCIATION

I/ Approche définitionnelle

La négociation est le processus à travers lequel, deux ou plusieurs parties tentent

d’établir ce que chacun prendra et donnera ou accomplira et recevra par
l’intermédiaire d’une transaction. C’est la recherche en commun du règlement
des divergences. Elle n’est au fond qu’un moyen d’obtenir des autres, ce que l’on
désire. C’est une forme de communication bilatérale destinée à produire un
accord entre des gens qui possèdent à la fois des intérêts opposés. Le processus
est conjoint et implique au moins deux parties car personne ne négocie seule. La
négociation peut se faire directement par les acteurs du conflit ou leurs
représentants ou par l’intermédiaire d’une tierce personne ou groupes de
personnes. Elle est un instrument managérial.

3
Christophe DUPON lui, définit la négociation comme : « une activité mettant en
présence deux ou plusieurs parties qui, en raison de leur interdépendance,
veulent trouver une issue satisfaisante et non violente à une situation exigeant
de la part de chacun, la prise en compte de la réalité de l’autre. ».

La négociation est un acte de communication dans lequel les différents

comportements qui d’emblée situent les protagonistes dans une sorte
d’adversité, va finir par les conduire à un partenariat. Elle a donc pour ambition
de construire un accord à travers un arrangement, des concessions mutuelles ou
des contreparties.

Au vu de ce qui précède, l’on peut retenir ceci : « La négociation est une activité
d’échanges entre au moins deux (2) parties représentant chacune, soit des
intérêts propres, soit les intérêts d’un groupe. Ces différentes parties se
rencontrent après acceptation du principe de la négociation pour rechercher
une solution mutuellement acceptable ; c’est-à-dire un consensus, dans une
sorte de confrontation d’idées. C’est donc un acte de communication, un mode
de relation mais également une épreuve dont l’issue est incertaine ».

II/ Le principe de négociation

Les germes des conflits sont partout présents. Le potentiel pour le

développement des conflits existe en toute circonstance. On pourrait même dire
que les divergences sont liées à la nature humaine. Dès que deux individus ou
groupes d’individus au moins sont mis en contact, il y a presque toujours une
divergence d’opinions. Les intérêts des uns sont parfois remis en cause par
d’autres. Des croyances opposées se rencontrent. La vie elle-même est
dialectique. Les exemples sont légions et proviennent de la vie quotidienne.

La négociation se présente dès lors comme un moyen de rapprochement des

individus. Elle contribue à tisser des liens et à éviter des « face à face » en termes
d’affrontement.

Contrairement au droit, la négociation prend sa source dans la société civile pour

trouver des règlements de divergences extrajudiciaires. Elle permet de restaurer
le lien social et de le préserver. Désormais donc, le climat social résultera de
facteurs psychologiques tels les bonnes relations entre individus de la société.

4
Le sociologue Renaud Sainsaulieu disait à juste titre : « l’entreprise est l’un des
principaux lieux de socialisation ». Ainsi, la négociation concourt pour une bonne
part à relever ce défi de socialisation.

Chapitre 2 : LA NEGOCIATION SOCIALE

Du fait de son implication dans la situation conflictuelle, un individu peut

manager ou non son interlocuteur. Le choix qu’il opérera déterminera sa
stratégie à savoir sa manière d’aborder la négociation. Les partenaires d’une
négociation jouent un rôle important dans le résultat à venir du fait de leurs
statuts, de leurs compétences, leurs styles, leurs personnalités, etc.

Ainsi les acteurs sont influencés par le contexte et agissent en tenant compte de
celui-ci. Une telle démarche est rendue possible selon les types et les stratégies
de négociation.

I/ Les types de négociation

La typologie de la négociation est le pendant de l’enjeu de la stratégie choisie

dans une partie de négociation.

I-1 La négociation selon l’enjeu

La variété des situations détermine le niveau de l’enjeu de la négociation ; c’est-

à-dire le potentiel qu’un acteur représente sur une période significative. Cet
enjeu varie lui selon :

- Les acteurs en présence ;

- La nature du conflit ou du problème posé.
Ainsi nous avons les négociations à fort enjeu et les négociations à faible enjeu.

La négociation à fort enjeu se caractérise par sa durée, le nombre de rencontres

entre les parties en présence, la recherche d’informations, etc. l’importance
intrinsèque de l’un des acteurs lui donne souvent un pouvoir sur l’autre.

5
La négociation à faible enjeu quant à elle se caractérise par un faible
investissement de la relation interpersonnelle. Ici, le faible potentiel d’un des
acteurs l’amène à accepter les conditions imposées par l’autre dans le cadre des
contrats d’adhésion.

Dans de nombreux cas cependant, la recherche de bonnes relations pérennes

entre les acteurs les conduit à s’inscrire dans une négociation équilibrée.

II-2 Les types de négociation selon l’approche stratégique

Ces types de négociation dépendent des choix stratégiques que l’on opère
durant la phase de négociation.

III/ Les stratégies de négociation

III-1 La stratégie distributive ou conflictuelle de la négociation

Elle se caractérise par :

- Une approche fondée sur la compétition, la rivalité, l’opposition, le

marchandage, la prise de position ferme, etc. ;

- Le fondement théorique : la théorie des jeux à somme non nulles,

traduites par la relation gagnant-perdant ;

- Le déroulement de la négociation axé sur la confrontation, le maintien des

positions, la méfiance, la mauvaise foi, le mensonge, etc. ;

- Les conséquences se traduisent par la grande quantité de temps investi,

impact négatif sur les relations entre les parties, la non considération des
solutions de rechange, des difficultés inhérentes à l’exécution des accords,
etc.

III-2 La stratégie intégrative ou coopérative

Elle se traduit par :

6
 - Une approche fondée sur la coopération, la confiance, la recherche en
commun de solution, la volonté mutuelle d’augmenter les gains ;

- Le fondement théorique : théorie des jeux à somme nulle de type

croissant ou positif pour chaque partie, notion de gagnant-gagnant ;

- Le déroulement de la négociation est axé sur la confiance, les propositions

concrètes, l’écoute et la compréhension mutuelles, la divulgation de
renseignements, la recherche de solution de rechange ;

- Les conséquences : la satisfaction des besoins de chacun, les meilleures

solutions possibles, la facilité d’exécution, le maintien d’une relation de
confiance entre les parties.

Chapitre 3 : LE PROCESSUS DE LA NEGOCIATION

Un bon négociateur « n’écrase » pas un ennemi pour arracher une victoire. Le

bon négociateur doit savoir que pour trouver une solution durable au problème
rencontré ou à une opposition quelconque il lui faut au contraire satisfaire les
aspirations de l’autre partie en même tant que les siennes. Cela parait évident
au 1er abord cependant en situation conflictuelle des situations peuvent être
empêchées en se mettant à sa propre place rendant du coup une empathie
difficile par conséquent la perception des objectifs et des aspirations de l’autre
partie n’est pas du tout évidente. Ces mêmes sentiments faussent également
votre jugement et modifient vos priorités allant parfois jusqu’à vous faire oublier
les buts que vous vous étiez initialement fixés.

Le processus de la négociation selon tous les grands théoriciens en la matière

admet donc des étapes indispensables à son déroulement ; la phase de la
préparation, le déroulement de la négociation proprement dite et la phase de la
conclusion.

I/ La démarche du processus de la négociation

1. La préparation de la négociation

7
La préparation de la négociation quelque soit le type de négociation auquel on
a affaire repose essentiellement sur l’énumération d’une argumentation solide.
Seuls des arguments convaincants à souhait peuvent aider le négociateur à
emmagasiner des gains lors du déroulement de la négociation, il faudra donc
pour cela que le négociateur dans cette phase de préparation imagine le scénario
de la future négociation.

La préparation de l’argumentation commence par la détermination des objectifs

que vous désirez atteindre, les concessions que vous n’accepterez pas ou sur
lesquelles vous aurez à céder, les objectifs que votre futur interlocuteur vous
semble poursuivre et la tactique que vous adopterez pour satisfaire vos
aspirations et celles de l’interlocuteur, etc.

2. Le déroulement de la négociation

L’étape du déroulement de la négociation constitue la phase pratique et

concrète dans le processus de la négociation ou de la négociation proprement
dite. Il s’agit ici dans un premier temps du contact physique les acteurs de la
négociation. Ce contact se caractérise par la rencontre réelle entre les différents
acteurs. Il n’est donc pas question ici d’une rencontre virtuelle comme c’est le
cas par exemple d’un échange téléphonique, c’est une rencontre, un cadre
d’échange physique. Ce contact physique constitue dans ses premiers instants,
un moment extrêmement délicat car il s’agira pour les acteurs de se découvrir
ou de se redécouvrir et de se faire une idée des personnalités respectives.

La phase du déroulement est dans un deuxième temps, relative à la

confrontation des idées.

Il s’agira ici de développer et de soutenir les arguments précédemment

énumérés ; c’est-à-dire que tous les arguments mentionnés lors de la phase de
la préparation doivent servir à aller vers les objectifs. C’est la raison pour laquelle
cette étape est dite « l’étape de la discussion ». La confrontation des arguments
ici selon leur importance et surtout leur pertinence doit aider à l’évolution de la
négociation, ce qui passe bien entendu par des concessions, des compromis, le
marchandage, etc.

8
Le déroulement est aussi fortement influencé par la nature de l’enjeu selon que
nous soyons en négociation à fort enjeu ou en négociation à faible enjeu.

3. La gestion des accords ou la conclusion de la négociation

Cette troisième étape de la négociation qui en constitue la dernière permet

d’implanter et de mettre en œuvre l’accord s’il existe. Cette phase permet
également de souligner l’importance et d’évaluer la négociation qui est
entreprise. La conclusion d’une négociation est un moment aussi délicat, en ce
sens qu’à ce niveau précis, il s’agit pour les différents acteurs d’évaluer leurs
gains ainsi que leurs pertes. L’accord même s’il existe peut s’avérer dans certains
cas fragiles et le débat peut être relancé à tout moment.

C’est la raison pour laquelle il faut éviter de revenir sur des points déjà discutés
lors de la conclusion. Cependant, un bref résumé de la négociation peut être fait
de sorte à rappeler les points essentiels ayant conduit à l’accord.

Au cas où il n’y a pas eu de consensus suite aux différentes discussions engagées,

la conclusion ne doit en aucun cas être un moment de colère, de nervosité, ni
d’adversité notoire car cette conclusion peut en elle-même constituer les
prémices d’un accord lors d’un futur rendez-vous. En tout état de cause,
l’aboutissement d’une négociation quelque soit l’issue, doit être suivie et
entretenue.

II/ Les techniques de la négociation

Les techniques ou tactiques de la négociation sont des moyens permettant la

mise en œuvre de la stratégie choisie. Elles représentent des manières de faire
ou d’être, utilisées ponctuellement dans le cadre de la négociation pour
atteindre les objectifs visés.

1. Les techniques d’ordre matériel

9
Le contexte de la négociation comprend deux éléments essentiels : le lieu et le
temps. Ces deux variations peuvent être négociées par les protagonistes avant
la rencontre. Elles influencent la négociation car elles sont porteuses de normes,
de règles, de rituels, de comportements attendus, etc.

Les techniques liées au lieu sont relatives à l’endroit ou au cadre pour abriter la
négociation (sur notre propre terrain, chez l’autre partie ou en terrain neutre), à
l’aménagement de l’espace (forme de la table, types de sièges, lumière,
température, salubrité, etc.), à la répartition des places dans l’espace (face à
face, côte à côte, éloigner les uns des autres, etc. suivant qu’il s’agisse d’une
négociation entre deux personnes ou deux groupes.).

Les techniques liées au temps sont relatives à l’heure de la rencontre (opportune

ou non), à l’attente et au retard (volontaire ou non), au temps accordé (durée
de la négociation), aux interruptions momentanées (téléphone, pause lavabo),
au saucissonnage de la négociation (négociation discontinue sur une longue
période).

2. Les techniques d’ordre psychologiques

2.1 Les techniques de la négociation distributive ou tactiques d’influence

négative

La polémique fondée sur la recherche Contrer systématiquement, « ping-

de l’épreuve de force, de pong » verbal
l’affrontement
Dévier le sujet

Demander une contrepartie pour

chaque concession

Le passage en force fondé sur une Exercer une relation de domination,

relation déséquilibrée d’intimidation

S’imposer par l’effet d’autorité, de

charisme, d’insistance (répétition), de
démonstration, d’évidence, de
méthode (argumentation)

10
 Mettre au pied du mur (c’est ainsi et
pas autrement)

La manœuvre fondée sur la Faire diversion (détourner l’attention,

tromperie, la manipulation contester des points secondaires
pour obtenir l’accord sur les points
importants

Dissimuler ou travestir

Ruser, truquer

Utiliser l’amalgame « noyer le

poisson »

Discutailler

Chercher à culpabiliser

Utiliser l’effet de surprise

Utiliser l’ajournement, remettre à

plus tard

Rejeter la décision sur une tierce

personne faisant autorité

Utiliser le « tout ou rien »

Faire appel à l’affectif

Utiliser l’inertie « jouer la montre »

La mauvaise foi

Le double langage

La disqualification fondée sur la perte Les attaques, la diffamation, la

de crédibilité de l’autre calomnie, la rumeur

Les procès d’intention

Le chantage, la dérision

11
 La corruption

L’absence d’écoute

1.2 Les techniques de la négociation intégrative

Ce type de négociation a pour fondement la confiance mutuelle et fait appel à

peu de tactiques.

L’écoute active Ecoute

Reformulation

Réaction faible

Question, observation

Empathie

Les tactiques d’influence Promesse

positives
Recommandation, conseil

Reconnaissance

Appel à la raison, aux normes, à la

morale

Les « 6 C » Considérer (la situation)

Constituer (les outils de

négociation)

Consulter (questionner, écouter et

reformuler)

Convaincre (argumenter, traiter les

objectifs)

12
 Concrétiser (conclure, prendre
congés)

Consolider (pérenniser la relation)

Chapitre 4 : LA GESTION DES CONFLITS EN ENTREPRISE

I/ Généralités sur les conflits en entreprise

La négociation ou tout simplement le pouvoir de négocier d’une partie repose

sur sa capacité à influencer les résultats de la négociation à son avantage. Si l’une
des parties n’a aucun pouvoir sur l’autre, nous ne sommes plus dans le cadre
d’une relation de négociation normale. C’est dire que le pouvoir constitue la
substance première de la négociation. Parler de conflit dans l’entreprise, c’est
vouloir établir des relations de dominant à dominé donc d’une relation
d’exercice du pouvoir de l’un sur l’autre. En d’autres termes, le conflit en
entreprise se caractérise par des rapports de mésententes généralement entre
le patronat et les salariés relativement à l’application des clauses du contrat de
travail.

I-1 Les causes et conséquences des conflits

I-1-1 Les causes des conflits dans l’entreprise

L’application des clauses constitue pour la plupart des cas l’origine des conflits
en entreprise. Ces clauses peuvent être de plusieurs ordres.

Il y a entre autres :

- Les clauses contractuelles : elles réglementent les relations entre les

parties en équilibrant les droits des employeurs et ceux des salariés
(régime syndical, droit de la direction, cotisation syndicale, règlement de
griefs, etc.) ;

- Les clauses normatives : elles réglementent les rapports entre l’employeur

et les salariés relativement à une forte incidence monétaire (ancienneté,
salaire, sécurité de l’emploi, horaires de travail, avantages sociaux, etc.) ;

13
 - Clauses professionnelles : elles donnent aux employés des possibilités de
se perfectionner et d’atteindre un niveau plus élevé d’efficacité et de
productivité (formation, classification, évolution des emplois, etc.).

I-1-2 Les conséquences des conflits dans l’entreprise

Le conflit dans l’entreprise se solde très souvent par un arrêt de travail. Cette
interruption généralement momentanée de l’exercice des tâches due aux
différentes mésententes entre patronat et salariés constitue la conséquence la
plus manifeste et la plus évidente du conflit en entreprise ; c’est que l’on désigne
sous le vocable de « grève ».

II/ Les stratégies de gestion des conflits

A l’instar de tout phénomène, la négociation pour la gestion des conflits encore

appelée communication de crise admet également des axes stratégiques qui lui
sont propres. Ces stratégies sont multiples. Cependant, l’on retient l’essentiel. A
l’occasion donc d’une organisation frappée par une crise quelconque, il s’agira
dans le cadre de la résolution à travers la négociation, de développer les axes
stratégiques pouvant y faire face. Sachant que toute crise implique un univers
complexe, mobile, incertain, riches en menaces, le négociateur communicateur
cherchera à assurer la pérennité de l’entreprise à travers l’utilisation des réseaux
de communication formels et parfois même informels. Il est vrai que la
négociation ne suffit pas à elle seule à gérer une situation de conflit compte tenu
de son aspect multidimensionnel. Cependant, elle y intervient non seulement en
premier mais également à un pourcentage très élevé à travers plusieurs
compétences observées et prouvées relativement à son périmètre d’actions et
d’intervention en périodes d’incertitudes et de troubles.

L’apport de la négociation dans ce cas contribue efficacement à réinstaurer la

cohésion sociale. La clé du management de crise étant le retour ou la
préservation et le développement du capital confiance de l’entreprise, la
communication dans le cadre de la négociation doit être développée à travers
des actions pouvant restaurer le climat de confiance.

Il convient pour ce faire que le négociateur communicateur fasse dans un

premier temps un état des lieux de la situation ayant conduit au conflit, une sorte

14
d’analyse interne objective, approfondie, minutieusement et rigoureusement
menée, de sorte à déboucher sur un diagnostic clair et précis.

Une fois le problème posé, il s’agira par la suite d’établir la corrélation entre ce
qu’il y a à résoudre et les apports en matière de négociation qui pourraient
intervenir dans le cadre de la résolution du problème en question. Les
différentes contributions à y apporter doivent impérativement tenir compte de
la pertinence du sujet afin d’optimiser l’apport de la négociation dans la
résolution du conflit. La négociation en période de crise quoiqu’objective, ne
cherche en aucun cas à soit incriminer une partie, soit déculpabiliser une autre,
elle cherche plutôt à concilier les différentes parties en tenant compte de tous
les éléments pouvant constituer des points de convergence d’idées ou
d’opinions. C’est donc une sorte de rapprochement d’idées et aussi
rapprochement des parties dans l’optique de mettre fin à ce qui les oppose. Le
consensus ainsi trouvé autour des divergences constitue à n’en point douter la
résolution du conflit, donc la fin de l’opposition.

Il faut tout de même rappeler que la négociation n’est pas une solution miracle
à une crise. C’est la raison pour laquelle l’essentiel de l’efficacité de la
négociation réside dans les actions avant, pendant et après la crise.

CONCLUSION GENERALE

La fiabilité des relations sociales passe par une connaissance approfondie des
instances représentatives du personnel et de leurs missions. Il s’agit également
de définir et de faire respecter avec les partenaires sociaux des règles de jeux
cohérentes et licites. C’est encore veiller au respect des institutions, des textes
qui régissent en termes de droit et devoir, tous les aspects réglementaires et
fonctionnels des instances représentatives du personnel. L’objectif de cette
étude de négociation et relations sociales en réunissant dans un même cursus
des acteurs et des partenaires du dialogue social est de répondre de manière
particulière à d’éventuelles crises dans l’entreprise.

Au delà de l’approche pédagogique et universitaire, il s’agit également d’assurer

une formation de nature prospective sur des questions socio économiques
d’actualité ou en passe de le devenir. Il s’agit enfin d’assurer un
approfondissement de la réflexion et des connaissances de la dimension sociale
15
du management. Cette formation est totalement innovante à double titre. Il
s’agit d’une part de la première formation de ce type à la fois théorique et
pratique dispensée à un niveau BTS 2. Il s’agit d’autre part du fait que cette
formation sera l’occasion de par la mixité des acteurs, de permettre un échange
serein, constructif et porteur de perspective entre les différentes parties
prenantes du dialogue social.

Au sortir de cette étude, étudiant, responsable de la fonction ressources

humaines, directeur du personnel, cadres de la fonction ressources humaines,
directeur de la communication, verront se professionnaliser leur négociation
notamment en renforçant la préparation et en optimisant le développement des
arguments.

Bibliographie

Fisher R., Ury W., Comment réussir une négociation, Paris, Seuil, 1982.
Altmann J.-C., Les Techniques de négociation, Paris, Weka, 1980.

Bercoff M.-A., L’Art de négocier. L’approche d’Harvard en 10 questions, Paris,

Éditions d’Organisation, 2004.

Cathelineau M., Nous sommes tous des négociateurs !, Paris, Village mondial,
2007.
Combalbert L., Négociation de crise et communication d’influence, Paris, ESF,
2006.

De Cozar E., Vendeuvres F., Négociez plus, négociez mieux, Paris, Dunod, 2013.

Fauvet J.-C., Comprendre les conflits sociaux, Paris, Éditions d’Organisation,

1973.

Lemonnier J., Les Clés de la négociation, Paris, Vuibert, 2007.

16