RAPPORT D’ANALYSE SITUATIONNELLE DES APPROCHES ET OUTILS D’EVALUATION DES

CAPACITES DES ORGANISATIONS DE LA SOCIETE CIVILE BENEFICIAIRES DU GC7

Sommaire
1. Introduction, y compris le contexte régional
2. Méthodologie
3. Théorie Du Changement (basée sur les contributions de l'atelier de cocréation)

La théorie de changement d'un projet est une représentation spécifique de la théorie du

changement qui est appliquée à un projet spécifique. Elle décrit comment le projet va
générer les changements souhaités sur le terrain et les étapes clés pour y parvenir.

La théorie de changement d'un projet est élaborée en prenant en compte les objectifs du
projet, les besoins et les aspirations des parties prenantes concernées, ainsi que les
facteurs externes qui peuvent influencer le succès du projet. Elle identifie les résultats
clés qui doivent être atteints pour apporter un changement positif et durable dans la
situation ciblée.

La TdC spécifie également les activités et les interventions nécessaires pour atteindre ces
résultats, ainsi que les ressources et les capacités requises. Elle met en évidence les
relations de cause à effet entre les différentes étapes du projet et les résultats attendus,
en expliquant comment chaque étape contribue au changement global recherché.

La théorie de changement d'un projet peut également inclure des hypothèses clés sur les
facteurs externes, tels que les politiques ou les ressources disponibles, qui peuvent
influencer la réalisation des résultats souhaités.

L'élaboration d'une théorie de changement pour un projet nécessite généralement une

analyse approfondie du contexte du projet, une consultation des parties prenantes et une
collecte de données pour évaluer les besoins et les défis spécifiques.

En résumé, la théorie de changement d'un projet est une description spécifique de la

manière dont le projet va générer un changement positif et durable, en identifiant les
résultats clés, les activités et les ressources nécessaires pour y parvenir. Elle est
essentielle pour planifier, mettre en œuvre et évaluer efficacement les projets de
développement.

4. Considérations relatives à la maturité organisationnelle (basées sur les contributions

de l'atelier de cocréation)

Les considérations relatives à la maturité organisationnelle font référence à l'évaluation du

niveau de développement et de préparation d'une organisation à mettre en œuvre avec
succès un projet ou un programme de changement. Cela implique de prendre en compte
certains facteurs internes de l'organisation qui peuvent influencer sa capacité à gérer et à
s'adapter au changement. Au cours de l’atelier de co-création,

Voici quelques considérations clés relatives à la maturité organisationnelle :

1
 1. Leadership et gouvernance : L'organisation dispose-t-elle de leaders forts et
engagés qui sont capables de diriger le changement et de prendre des décisions
stratégiques ? La gouvernance de l'organisation est-elle solide et transparente ?
2. Structures et processus organisationnels : L'organisation dispose-t-elle des
structures et des processus efficaces pour planifier, mettre en œuvre et évaluer le
changement ? Les rôles et les responsabilités sont-ils clairement définis ?
L'organisation dispose-t-elle de systèmes d'information appropriés pour soutenir la
mise en œuvre du projet ?
3. Culture organisationnelle : La culture de l'organisation favorise-t-elle l'ouverture au
changement, l'apprentissage et la collaboration ? Y a-t-il une résistance au
changement ou une culture de la complaisance ?
4. Ressources humaines : L'organisation dispose-t-elle du personnel compétent et
motivé pour mener à bien le projet ? Y a-t-il un système de gestion des
compétences et du développement professionnel mis en place ?
5. Capacité de gestion de projet : L'organisation dispose-t-elle des compétences et des
ressources nécessaires pour gérer efficacement le projet ? Elle doit être en mesure
de planifier, de mettre en œuvre et d'évaluer le projet de manière professionnelle.
6. Capacité financière : L'organisation dispose-t-elle des ressources financières
nécessaires pour soutenir le projet ? Elle doit être en mesure de mobiliser les fonds
nécessaires et de gérer efficacement le budget alloué.
7. Collaboration et partenariats : L'organisation est-elle ouverte à la collaboration et
est-elle en mesure de former des partenariats avec d'autres acteurs pertinents pour
le projet ? Elle doit être en mesure de travailler avec d'autres organisations et
parties prenantes pour maximiser les impacts du changement.

L'évaluation de la maturité organisationnelle est importante pour identifier les points forts
et les domaines d'amélioration de l'organisation avant le démarrage du projet. Cela permet
de mettre en place des mesures d'accompagnement et de renforcement des capacités
adaptées pour assurer le succès et la durabilité du projet de changement.

5. Synthèse des approches et outils existants pour l'évaluation et le développement

des capacités
5.1. Définition des différentes approches d’évaluation des capacités

Il existe plusieurs approches d'évaluation des capacités des organisations. Les quatre
approches les plus couramment utilisées sont les suivantes :

1. Approche basée sur les ressources : Cette approche évalue les capacités
organisationnelles en se concentrant sur les ressources tangibles et intangibles de
l'organisation, telles que les compétences, les processus, les technologies, les
infrastructures et les partenariats.
2. Approche basée sur les résultats : Cette approche évalue les capacités
organisationnelles en se concentrant sur les résultats et les performances de
l'organisation. Elle examine l'efficacité et l'efficience des processus opérationnels,
ainsi que la réalisation des objectifs stratégiques.
3. Approche basée sur les compétences : Cette approche évalue les capacités
organisationnelles en se concentrant sur les compétences et les connaissances des
employés. Elle vise à évaluer si l'organisation dispose des compétences nécessaires
pour atteindre ses objectifs.

2
 4. Approche basée sur les systèmes : Cette approche évalue les capacités
organisationnelles en se concentrant sur les interactions et les relations entre les
différents composants de l'organisation, tels que les départements, les équipes, les
processus et les systèmes d'information. Elle vise à évaluer la capacité de
l'organisation à coordonner et à intégrer ces différents éléments pour atteindre ses
objectifs.

Forces et faiblesses, opportunités et menaces de l'approche basée sur les ressources

Forces :

1. Focus/valorisation sur les ressources internes : L'approche basée sur les ressources
met l'accent sur l'identification et l'exploitation des ressources internes d'une
organisation, telles que son capital humain, ses connaissances, ses compétences et
ses actifs. Cela permet à l'organisation de capitaliser sur ses propres forces et
compétences distinctives, ce qui peut donner un avantage concurrentiel sur le long
terme.

2. Difficulté d'imitation : Les ressources internes d'une organisation peuvent être

difficiles à imiter par la concurrence. Il est souvent difficile, voire impossible, pour
les concurrents de reproduire exactement les ressources spécifiques d'une
organisation, ce qui peut conférer à cette dernière un avantage concurrentiel
durable.

3. Durabilité : Parce que l'approche basée sur les ressources se concentre sur les
ressources internes plus stables, elle est plus durable que d'autres approches qui se
basent sur des facteurs externes tels que l'environnement économique ou les
tendances du marché. Cela confère à l'organisation une certaine stabilité et
résilience à long terme.

4. Flexibilité : L'approche basée sur les ressources permet à une organisation d'adapter
sa stratégie en fonction de ses ressources et compétences internes, plutôt que de
suivre aveuglément des tendances ou des modèles du marché. Cela offre une plus
grande flexibilité et la capacité de s'adapter rapidement aux changements dans
l'environnement des affaires.

Faiblesses :

1. Dépendance interne : L'approche basée sur les ressources peut conduire à une
dépendance excessive aux ressources internes de l'organisation. Cela peut limiter
les opportunités d'innovation et de développement externe, ce qui peut être
problématique à long terme.

2. Limitation des ressources internes : L'approche basée sur les ressources peut limiter
les opportunités d'innovation et de développement externe en se concentrant
principalement sur les ressources internes existantes de l'organisation. Cela peut
restreindre la capacité d'une organisation à s'adapter à l'évolution des conditions de
marché.
3. Risque de complaisance et manque de prise en compte des facteurs externes : En se
fondant uniquement sur les ressources internes et les compétences existantes, une
organisation peut devenir complaisante et négliger l'importance de la recherche de

3
 nouvelles ressources et compétences. Cela peut entraîner une stagnation et une
perte de compétitivité à long terme.

4. Manque de prise en compte des facteurs externes : En se concentrant uniquement

sur les ressources internes, l'approche basée sur les ressources peut négliger les
facteurs externes tels que les tendances du marché ou les forces concurrentielles.
Cela peut entraîner une stratégie inadaptée qui ne tient pas compte de
l'environnement externe de l'organisation.

Opportunités :

1. Développement de compétences distinctives : L'approche basée sur les ressources

permet à une organisation de développer et d'exploiter ses compétences
distinctives, qui sont des compétences uniques et difficiles à imiter par la
concurrence. Cela peut créer un avantage concurrentiel durable pour l'organisation.

2. Différenciation concurrentielle : En identifiant et en capitalisant sur ses

compétences distinctives et ses ressources uniques, une organisation peut se
différencier de ses concurrents et créer un avantage concurrentiel en offrant une
valeur ajoutée unique à ses clients.

3. Utilisation optimale des ressources : L'approche basée sur les ressources encourage
une organisation à optimiser l'utilisation de ses propres ressources, réduisant ainsi
les coûts et améliorant l'efficacité globale de l'organisation.

4. Adaptation aux changements : En se concentrant sur les ressources internes,

l'approche basée sur les ressources permet à une organisation de s'adapter
rapidement aux changements dans l'environnement des affaires. Cela peut aider
l'organisation à maintenir sa compétitivité dans un marché en évolution rapide.

5. Exploitation maximale des ressources : L'approche basée sur les ressources

encourage une organisation à exploiter pleinement ses propres ressources plutôt
que de chercher des ressources externes coûteuses. Cela peut réduire les coûts et
améliorer l'efficacité globale de l'organisation.

Menaces :

1. Imitation par les concurrents : Bien que les ressources internes puissent être
difficiles à imiter, il existe toujours un risque que les concurrents réussissent à
reproduire ou à surpasser les compétences et les ressources d'une organisation,
atténuant ainsi son avantage concurrentiel.
2. Évolution rapide des ressources : Les ressources et les compétences qui étaient
autrefois considérées comme des avantages concurrentiels peuvent devenir
obsolètes avec l'évolution des technologies, des marchés et des demandes des
clients. Une organisation doit être proactive dans la mise à jour et la mobilisation
de nouvelles ressources pour maintenir sa compétitivité.

Forces, faiblesses, opportunités de l'approche basée sur les résultats

Forces :

4
Orientation des résultats vers l’efficacité : L'approche basée sur les résultats met l'accent
sur l'atteinte des objectifs spécifiques fixés. Cela aide à maintenir la concentration sur les
résultats et à garantir que les actions organisations sont alignées sur les objectifs de
l'organisation.

Mesurabilité des performances : L'approche basée sur les résultats permet de mesurer
clairement les performances de l'organisation. Cela facilite l'identification des domaines à
améliorer et permet de prendre des décisions éclairées pour atteindre les résultats
souhaités.

Transparence et responsabilité : En se basant sur les résultats, l'approche favorise une plus
grande transparence et responsabilité au sein de l'organisation. Les responsables sont tenus
responsables des résultats obtenus et sont encouragés à identifier les mesures correctives
nécessaires pour améliorer les résultats.

Faiblesses :

Comptabilité uniquement pour des résultats tangibles : L'approche basée sur les résultats a
tendance à se concentrer principalement sur les résultats tangibles mesurables tels que les
revenus, les profits, les ventes, etc. Cela peut négliger d'autres aspects importants tels
que la satisfaction des clients, la réputation de l'organisation ou la durabilité à long terme.

Ignorance des facteurs externes : L'approche basée sur les résultats peut conduire à une
focalisation excessive sur les résultats internes et négliger les facteurs externes qui
peuvent influencer les performances d'une organisation. Il est crucial de prendre en
compte l'environnement externe et de s'adapter en conséquence.

Opportunités :

Amélioration continue : L'approche basée sur les résultats offre une opportunité
d'amélioration continue en identifiant les domaines faibles et en prenant des mesures pour
les corriger. Cela permet à l'organisation de maintenir sa compétitivité et d'atteindre
constamment de meilleurs résultats.

Alignement des ressources : En se basant sur les résultats, une organisation peut mieux
aligner ses ressources internes pour atteindre les objectifs fixés. Cela permet une
utilisation plus efficace et efficiente des ressources, en optimisant les performances
globales de l'organisation.

Réactivité aux changements : L'approche basée sur les résultats permet à une organisation
de s'adapter rapidement aux changements dans l'environnement des affaires. En suivant les
résultats et en ajustant les actions en conséquence, l'organisation peut réagir de manière
proactive aux changements et garder une longueur d'avance sur la concurrence.

Menaces :

1. Manipulation des résultats : Une approche trop axée sur les résultats peut inciter
certains acteurs à manipuler les chiffres pour atteindre les objectifs fixés. Cela
peut nuire à l'intégrité des données et à la confiance des parties prenantes.

5
 2. Externalités non prises en compte : En se focalisant sur les résultats internes,
l'organisation peut négliger les externalités et les impacts indirects de ses actions.
Cela peut entraîner des conséquences négatives sur l'environnement, la société ou
d'autres parties prenantes, ce qui peut nuire à la réputation de l'organisation.

Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'approche basée sur les compétences

Forces :

1. Capitalisation des compétences : L'approche basée sur les compétences met

l'accent sur l'identification, le développement et l'exploitation des compétences
clés de l'organisation. Cela permet à l'organisation de capitaliser sur ses forces
distinctives et de créer un avantage concurrentiel durable.
2. Adaptabilité : En mettant l'accent sur les compétences, l'approche permet à une
organisation de s'adapter plus facilement aux changements dans l'environnement
des affaires. Les compétences peuvent être transférées et adaptées à de nouveaux
besoins, ce qui offre une meilleure flexibilité et agilité.
3. Focalisation sur les talents internes : L'approche basée sur les compétences
encourage l'identification et le développement des talents internes. Cela peut
renforcer la motivation, l'engagement et la rétention des employés, ce qui
contribue à une meilleure performance globale de l'organisation.

Faiblesses :

1. Limitation des ressources internes : L'approche basée sur les compétences peut
limiter les opportunités d'innovation et de développement externe. En se
concentrant uniquement sur les compétences internes, l'organisation peut négliger
les possibilités de collaborations externes ou de partenariats stratégiques.
2. Risque de rigidité : Si une organisation se concentre uniquement sur les
compétences existantes, elle peut devenir rigide et avoir du mal à s'adapter aux
changements du marché ou à évoluer selon les nouvelles tendances. Cela peut
limiter sa compétitivité à long terme.

Opportunités :

1. Avantage concurrentiel durable : L'approche basée sur les compétences permet à

une organisation de développer et de renforcer ses compétences distinctives, ce qui
peut créer un avantage concurrentiel durable. Les compétences difficiles à imiter
par la concurrence peuvent être une source de différenciation et de
positionnement unique sur le marché.
2. Croissance et expansion : En identifiant et en développant de nouvelles
compétences, une organisation peut ouvrir de nouvelles opportunités de croissance
et d'expansion. Cela peut permettre d'explorer de nouveaux marchés ou d'offrir de
nouveaux produits ou services en utilisant des compétences internes.

Menaces :

6
 1. Obsolescence des compétences : Les compétences qui étaient autrefois valorisées
peuvent devenir obsolètes à mesure que de nouvelles technologies ou de nouvelles
méthodes émergent. Si une organisation ne parvient pas à développer de nouvelles
compétences pertinentes, elle risque de perdre en pertinence et de voir sa
compétitivité diminuer.
2. Concurrence accrue : Si les compétences clés d'une organisation deviennent
facilement imitables, cela peut augmenter la concurrence et réduire l'avantage
concurrentiel. Il est important de continuellement actualiser, développer et
différencier les compétences pour maintenir sa position sur le marché.

Forces, faiblesses, opportunités et menaces de l'approche basée sur les systèmes

Forces :

1. Vision holistique : L'approche basée sur les systèmes considère l'organisation comme
un système interconnecté et interdépendant de différents éléments. Cela permet
de comprendre les relations et les interactions entre les différentes parties de
l'organisation, ce qui favorise une vision plus complète et une meilleure prise de
décision.
2. Amélioration de l'efficacité : En adoptant une approche basée sur les systèmes, une
organisation peut identifier les goulots d'étranglement, les inefficacités et les
points faibles dans son système global. Cela permet de les améliorer pour optimiser
l'efficacité et augmenter la performance globale de l'organisation.
3. Coopération entre les départements : L'approche basée sur les systèmes favorise la
coopération et la collaboration entre les différents départements et fonctions de
l'organisation. Cela permet de mieux coordonner les actions et de renforcer la
synergie entre les différentes parties de l'organisation.

Faiblesses :

1. Complexité : L'approche basée sur les systèmes peut être complexe à mettre en
œuvre, en raison de la multitude de facteurs et de relations à prendre en compte.
Cela peut nécessiter une expertise et des efforts supplémentaires pour comprendre
et gérer les interactions entre les différents éléments du système.
2. Résistance au changement : En introduisant une approche basée sur les systèmes,
certaines personnes peuvent résister au changement, en particulier si cela remet
en cause les structures et les processus existants. Cela peut entraîner des frictions
et des difficultés dans la mise en œuvre de l'approche.

Opportunités :

1. Optimisation des processus : L'approche basée sur les systèmes permet d'identifier
les améliorations potentielles dans les processus et les opérations de l'organisation.
Cela permet d'optimiser les flux de travail, de réduire les temps d'exécution et
d'augmenter l'efficacité globale.
2. Alignement stratégique : En considérant l'organisation comme un système
interconnecté, il est possible d'aligner les différentes parties de l'organisation sur

7
 une vision et des objectifs communs. Cela peut améliorer la cohérence et la
synergie entre les activités et les initiatives de l'organisation.

Menaces :

1. Rigidité : L'approche basée sur les systèmes peut parfois entraîner une certaine
rigidité dans la prise de décisions. La nécessité de prendre en compte les
interactions et les répercussions sur le système global peut ralentir le processus
décisionnel et empêcher l'adaptation rapide aux changements.
2. Complexité excessive : Si l'approche basée sur les systèmes n'est pas correctement
gérée, cela peut conduire à une complexité excessive. Cela peut rendre la gestion
de l'organisation plus difficile et entraîner une confusion quant aux priorités et aux
actions à entreprendre.

Synthèse des résultats d’évaluation des différentes approches d’évaluation

Désignation des
N
approches Forces des approches Avantages Faiblesses
°
d’évaluation
Met l'accent sur l'identification et
Durabilité ; Dépendance
l'exploitation des ressources
Approche basée Focus sur les interne ;
internes de l'organisation
1 sur les Capitalise sur les forces et les
ressources Manque de prise en
ressources internes ; compte des
compétences distinctives de
Flexibilité facteurs externes
l'organisation
Priorisation des
Axée sur l'obtention de résultats Orientation vers les résultats à court
Approche basée concrets et mesurables ; résultats ; terme ;
2
sur les résultats Favorise la responsabilisation et Transparence ; Négligence des
l'efficacité Adaptabilité processus
intermédiaires
Met l'accent sur l'identification, le
développement et l'exploitation
Développement de
des compétences clés de Limitation des
Approche basée compétences
l'organisation ; ressources
3 sur les Permet de capitaliser sur les distinctives ;
internes ;
compétences Adaptation aux
compétences distinctives et Risque de rigidité
changements
d'obtenir un avantage
concurrentiel
Considère l'organisation comme un
Vision holistique ;
système interconnecté et
Amélioration de Complexité,
Approche basée interdépendant ;
4 l'efficacité ; résistance au
sur les systèmes Favorise la vision holistique et la Coopération entre changement
coopération entre les
les départements
départements

8
 5.2. Synthèses des outils d’évaluation et de développement des capacités des
organisations

Dans la littérature d’évaluation des capacités organisationnelles des entités, les outils
d’évaluation des capacités couramment utilisés sont les suivants :

 SWOT (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) : Cet outil permet d'identifier

les forces et les faiblesses internes d'une organisation, ainsi que les opportunités et
les menaces externes qui l'affectent.
 Analyse PESTEL : Cette analyse examine les facteurs politiques, économiques,
sociaux, technologiques, environnementaux et légaux qui peuvent influencer
l'organisation.
 Matrice BCG (Boston Consulting Group) : Cette matrice classe les produits ou
services d'une organisation en fonction de leur part de marché et de leur taux de
croissance, permettant d'évaluer les différentes divisions ou produits de
l'organisation.
 Analyse des parties prenantes : Cette analyse identifie et évalue les différentes
parties prenantes qui ont un intérêt ou un impact sur l'organisation, ce qui peut
aider à comprendre et à gérer les relations avec ces parties prenantes.
 Analyse des compétences essentielles : Cette analyse identifie les compétences
ou capacités clés d'une organisation qui contribuent à son avantage concurrentiel.
 Analyse de la chaîne de valeur : Cette analyse examine toutes les activités de
l'organisation, de la conception du produit à son implémentation, pour identifier les
domaines où l'organisation peut créer de la valeur ou améliorer son avantage
concurrentiel.
 Benchmarking : Cette méthode compare les performances et les pratiques de
l'organisation avec celles des meilleures pratiques dans l'industrie pour identifier les
domaines d'amélioration.
 Cartographie des processus : Cette technique permet de représenter visuellement
les processus clés de l'organisation, de les analyser et de les optimiser pour
améliorer l'efficacité et la qualité.
 Audit organisationnel : Cette évaluation systématique de l'ensemble de
l'organisation vise à évaluer ses performances, ses pratiques et sa conformité aux
normes et procédures.
 Balanced Scorecard (Tableau de bord équilibré) : Cet outil de gestion stratégique
qui permet d'évaluer les performances d'une organisation en utilisant un ensemble
d'indicateurs équilibrés (financiers et non financiers), en évaluant des aspects tels
que la satisfaction des clients, les processus internes, l'apprentissage et le
développement, et la performance financière.
 Analyse des coûts par activité : Cette méthode analyse les coûts associés à chaque
activité de l'organisation, ce qui permet de mieux comprendre les coûts et
d'identifier les opportunités de réduction ou d'optimisation des coûts.

Ces outils peuvent être utilisés individuellement ou en combinaison pour obtenir une
évaluation complète des capacités d'une organisation. Le choix des outils dépendra des
objectifs spécifiques de l'évaluation et des besoins de l'organisation.

9
Au cours de l’atelier de Co-création, il a été recensé sept (07) outils d’évaluation des
capacités

6. Expériences, besoins et lacunes

7. Discussions et recommandations sur l'approche, les méthodes et les outils

proposés

7.1. Discussion des modèles de maturité organisationnelles

Au terme de l’atelier de co-création, il est noté l’existence de plusieurs modèles de

maturité organisationnelles qui permettent d'évaluer le niveau de développement et de
performance d'une organisation. La plupart de ces modèles comporte cinq niveaux de
maturité dont les plus connus sont les suivants :

 Modèle de maturité des capacités (CMM - Capability Maturity Model) : il s’agit

d’un modèle développé par le Software Engineering Institute (SEI). Ce modèle
évalue la maturité des processus de développement logiciel des organisations.
Dans ce modèle, il existe cinq niveaux de maturité à savoir : initial, répétable,
défini, géré et optimisé.
 Modèle de maturité des processus (CMMI - Capability Maturity Model
Integration) : Également développé par le SEI, le CMMI est une extension du
modèle CMM. Il évalue la maturité des processus de gestion, d'ingénierie et de
prise de décision des organisations. Il comporte cinq niveaux de maturité :
initial, géré, défini, quantitativement géré et optimisé.
 Modèle de maturité du management de projet (PMM - Project Management
Maturity) : Ce modèle évalue la maturité des compétences en gestion de projet
des organisations. Il comporte cinq niveaux de maturité : ad hoc, standardisé,
contrôlé, efficient et optimal.
 Modèle de maturité de la gestion des services informatiques (ITIL -
Information Technology Infrastructure Library) : Ce modèle évalue la maturité
des processus de gestion des services informatiques des organisations. Il
comporte cinq niveaux de maturité : initiale, répétitive, définie, gérée et
optimisée.
 Modèle de maturité de la gouvernance des technologies de l'information
(COBIT - Control Objectives for Information and Related Technologies) : Ce
modèle évalue la maturité des processus de gouvernance des technologies de
l'information des organisations. Il comporte cinq niveaux de maturité : inconnu,
initial, répétitif, définitif et optimisé.

Ces modèles de maturité organisationnelle sont souvent utilisés comme références pour
identifier les points forts et les faiblesses des organisations, et proposer des
recommandations pour améliorer leur performance et leur développement.

10
Au cours de cet atelier, le modèle de maturité discuté en groupe comporte trois niveaux à
savoir « Naissance », « bien établi » et « Mature » qui semblent se rapprocher du modèle
de maturité du management de projet.

Le modèle de maturité du management de projet est une approche qui permet d'évaluer le
niveau de maturité d'une organisation dans la gestion de projets. Ce modèle repose
généralement sur une échelle de niveaux de maturité, allant de basique à optimiser, et
évalue différents domaines de compétences clés du management de projet.

Dans ce modèle, les forces sont nombreuses. Tout d'abord, il offre une vision globale et
structurée de la gestion de projet au sein de l'organisation. En identifiant les niveaux de
maturité, il permet de mettre en évidence les forces et les opportunités d'amélioration de
la gestion de projet. Il favorise également une approche progressive et itérative pour
développer les capacités en gestion de projet au sein de l'organisation. Enfin, il permet
d'identifier les bonnes pratiques et les benchmarks qui permettent d'améliorer l'efficacité
et l'efficience de la gestion de projet.

Toutefois, il existe certaines faiblesses à prendre en compte. Par exemple, le modèle de

maturité du management de projet peut se concentrer davantage sur les résultats à court
terme, négligeant parfois les processus intermédiaires qui sont importants pour garantir la
qualité et la durabilité des résultats à long terme. De plus, l'application d'un modèle de
maturité peut parfois être perçu comme une approche rigide et axée uniquement sur les
critères préétablis, ce qui peut limiter la flexibilité nécessaire pour s'adapter aux projets
spécifiques et aux besoins changeants de l'organisation.

Il est important de noter que chaque organisation est unique et peut avoir des besoins et
des objectifs spécifiques en matière de gestion de projet. Par conséquent, pour
l’appliquer, le modèle de maturité du management de projet doit être adapté et
personnalisé en tenant compte de la culture, des ressources et des objectifs de
l'organisation.

En résumé, le modèle de maturité du management de projet est un outil précieux pour

évaluer et améliorer les capacités de gestion de projet d'une organisation. Il permet
d'identifier les forces et les opportunités d'amélioration, tout en offrant une vision globale
de la gestion de projet. Cependant, il est important de s'assurer que le modèle est adapté
aux besoins spécifiques de l'organisation et qu'il est utilisé de manière souple et adaptative
pour garantir son efficacité.

C’est pourquoi, pour un développement optimal de ce modèle de maturité au sein des

organisations de la société civile impliqués dans la gestion des projets/programmes
financés par le Fonds mondial, il est vivement conseillé les six (06) étapes suivantes 1:

 Définition des objectifs du modèle

 Analyse approfondie de l’organisation ;
 Développement d’un modèle de référence ;
 Implication des parties prenantes ;

1
Voir les clarifications détaillées de ces étapes dans le tableau xx en annexe de ce mail.

11
  Validation et itération des résultats ;
 Documentation et diffusion

Notons que le contexte spécifique et des besoins de l'organisation peuvent influencer le

processus de développement d'un modèle de maturité. C’est pourquoi, Il a été
recommandé de s'appuyer sur des ressources supplémentaires et au besoin solliciter l'avis
d'experts pour guider et affiner le processus.

7.2. Discussion des résultats d’évaluation des approches

Au terme de l’analyse des quatre approches d’évaluation des capacités, il ressort que :

L'approche basée sur les ressources met l'accent sur l'identification et l'exploitation des
ressources internes de l'organisation. Cela permet en effet de capitaliser sur les forces et
les compétences distinctives de l'organisation. Les avantages de cette approche incluent la
durabilité, car les ressources internes sont généralement plus stables, ainsi qu'un focus sur
les ressources internes et une flexibilité dans leur utilisation. Cependant, les faiblesses de
cette approche sont la dépendance interne et le manque de prise en compte des facteurs
externes, ce qui peut limiter la capacité de l'organisation à s'adapter à des changements
externes.

L'approche basée sur les résultats est axée sur l'obtention de résultats concrets et
mesurables. Cela favorise la responsabilisation et l'efficacité de l'organisation. Les
avantages de cette approche comprennent une orientation claire vers les résultats, la
transparence des performances et une capacité d'adaptation aux changements. Cependant,
les faiblesses de cette approche résident dans la possible priorisation des résultats à court
terme, au détriment des processus intermédiaires qui sont cruciaux pour atteindre des
résultats durables à long terme.

L'approche basée sur les compétences met l'accent sur l'identification, le développement
et l'exploitation des compétences clés de l'organisation. Cela permet de capitaliser sur les
compétences distinctives et d'obtenir un avantage concurrentiel. Les avantages de cette
approche sont le développement de compétences distinctives et une capacité d'adaptation
aux changements. Cependant, les faiblesses de cette approche sont la limitation des
ressources internes, ce qui peut limiter la portée des compétences développées, et le
risque de rigidité si l'organisation devient trop spécialisée dans certaines compétences.

L'approche basée sur les systèmes considère l'organisation comme un système

interconnecté et interdépendant. Cela favorise une vision holistique et la coopération
entre les différents départements de l'organisation. Les avantages de cette approche sont
une vision plus complète de l'organisation, une amélioration de l'efficacité grâce à une
meilleure coordination entre les départements et une coopération plus harmonieuse.
Cependant, les faiblesses de cette approche résident dans la complexité de la mise en
œuvre et la résistance inhérente au changement, car cela nécessite souvent des
ajustements importants dans les structures et les processus existants.

En somme, chaque approche d'évaluation des capacités organisationnelles présente des

avantages et des faiblesses spécifiques. Il est donc important d'évaluer attentivement les

12
besoins et les objectifs de chaque organisation avant de choisir l'approche la mieux
adaptée.

Dans certains cas, il peut même être plus bénéfique d’adopter une combinée en tirant
parti des forces de chaque approche pour obtenir une évaluation plus complète et
équilibrée des capacités de l'organisation. A titre indicatif, voici les domaines spécifiques
de chacune des approches d’évaluation des capacités.

 L'approche basée sur les ressources peut être utile pour identifier et exploiter les
compétences et les ressources internes clés d'une organisation.
 L'approche basée sur les résultats peut servir à fixer des objectifs concrets et à
mesurer les performances de manière objective.
 L'approche basée sur les compétences peut être utilisée pour développer et
renforcer les compétences distinctives, créant ainsi un avantage concurrentiel
durable.
 L'approche basée sur les systèmes peut aider à comprendre les interactions entre
les différentes parties de l'organisation et à optimiser les processus et les flux de
travail.

Notons également, qu’il est important d'adapter l'approche choisie en fonction des
spécificités de l'organisation, de son environnement, de ses objectifs et de sa culture
organisationnelle. Une approche intégrée qui combine les aspects les plus pertinents de
chaque approche peut donc être une solution optimale pour de nombreuses organisations.

7.3. Discussion des résultats d’évaluation des outils

7.4. Recommandations
7.4.1. Recommandations relatives au choix de modèle de maturité

7.4.2. Recommandations relatives aux approches d’évaluation des capacités

7.4.3. Recommandations relatives aux outils d’évaluation des capacités

organisationnelles

8. Conclusion

13
14
 ANNEXES
Tableau 1 : Clarification des étapes de développement d’un modèle de maturité

Etapes de
N
développement du Instructions détaillées
°
modèle de maturité
Définir clairement les objectifs du modèle de maturité des
Définition des objectifs capacités à développer. Il peut s'agir d'évaluer les capacités
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du modèle spécifiques de l’organisation, d'un processus ou d'une fonction
organisationnelle de l’organisation.
Réalisez une étude et une analyse approfondies de l’organisation,
Analyse approfondie de du processus ou de la fonction souhaitée évaluer et identifiez les
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l’organisation meilleures pratiques, les normes et les modèles existants en ayant
à l’esprit les points forts et les faiblesses du domaine d'application
À partir des informations recueillies, développez un modèle initial
de référence qui décrit les niveaux de maturité et les
Développement d’un
3 caractéristiques correspondantes. Les niveaux de maturité
modèle de référence
décrivent généralement une progression de l'immaturité à
l'excellence, en identifiant les domaines clés à chaque niveau ;
Impliquez les parties prenantes clés, y compris les experts de
l'organisation, les professionnels du domaine et les représentants
Implication des parties
4 des organisations concernées, dans le processus de développement
prenantes
du modèle de maturité. Recueillez leurs commentaires, leurs
suggestions et leurs contributions pour améliorer le modèle
Faites valider le modèle de maturité par différentes parties
Validation et itération prenantes et testez-le sur plusieurs organisations pour évaluer sa
5
des résultats pertinence et son efficacité. Basé sur les retours d'expérience,
itérez et améliorez le modèle en conséquence
Une fois finalisé, documentez le modèle de maturité des capacités
de manière claire et concise. Assurez-vous qu'il est facilement
Documentation et
6 compréhensible et utilisable par les organisations concernées.
diffusion du modèle
Diffusez et promouvez le modèle auprès des acteurs pertinents de
l'organisation ou du domaine.

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BIBLIOGRAPHIE
1. "Handbook of Organizational Assessment: Diagnosis and Intervention" par de Rolf E.
Rogers et Jane Y. Fong, HRD Press Amherst, Massachussetts, Canada , 2000, 130
pages : Cet ouvrage fournit une approche complète de l'évaluation
organisationnelle, en couvrant les différentes dimensions de l'organisation, les
modèles d'évaluation, les outils et techniques, ainsi que les interventions possibles.
2. Organizational Assessment : A Framework for Improving Performance, Charles
Lusthaus, Inter-American Development Bank, International Development Research
Centre (Canada), IDRC, 2002 - 202 pages :
https://books.google.tg/books?hl=fr&lr=&id=HrfVlz_5HIgC&oi=fnd&pg=PR9&dq=2.+
%22Organizational+Assessment:
+A+Framework+for+Improving+Performance&ots=AWn3X3RHlB&sig=XGd8SlITo1rGo3fdd9v0D
gqPPpQ&redir_esc=y#v=onepage&q=2.%20%22Organizational%20Assessment%3A%20A
%20Framework%20for%20Improving%20Performance&f=false, Ce manuel présente un cadre
systématique pour évaluer l'efficacité organisationnelle, en mettant l'accent sur la mesure
des résultats, l'analyse des processus et la collecte de données.
3. "Organizational Assessment: Perspectives on the Measurement of Organizational
Behavior and the Quality of Work Life" par Robert A. Roe : Cet ouvrage examine les
différentes perspectives et approches utilisées pour évaluer les organisations, en
mettant l'accent sur la qualité de la vie au travail et les comportements
organisationnels.
4. Organizational Assessment and Improvement in the Public Sector, Kathleen M.
Immordino et Kenneth J. Meier, New york, 2010 :
https://www.taylorfrancis.com/books/mono/10.4324/9781315090276/organization
al-assessment-improvement-public-sector-kathleen-immordino-evan-berman: Ce
manuel se concentre sur l'évaluation et l'amélioration des organisations du secteur
public, en abordant des problématiques spécifiques telles que la reddition de
comptes, la performance des services publics et la gouvernance ;
5. Organizational Diagnosis and Assessment: Bridging Theory and Practice, Michael I.
Harrison & Arie Shirom, SAGE Publications, Inc, 1999
https://sk.sagepub.com/books/organizational-diagnosis-and-assessment : Cet
ouvrage propose une approche pratique de l'évaluation organisationnelle, en
intégrant des théories et concepts clés avec des exemples et des études de cas
concrets ;
6. "Building Organizational Capacity: A Framework for Addressing Nonprofit
Challenges" par United Way Worldwide : Cette ressource fournit un guide sur la
construction de la capacité organisationnelle pour les organisations à but non
lucratif, y compris les différentes approches d'évaluation des capacités ;
7. "A Guide to Assessing Organizational Capacity for Community Health Improvement:
A Step-by-Step Tool" par l'Institut de la Santé Robert Wood Johnson : Cette
ressource propose un outil d'évaluation de la capacité organisationnelle pour les
initiatives de santé communautaire, en mettant l'accent sur les différentes
approches d'évaluation ;
8. "Evaluating Organizational Capacity for Nonprofit Organizations" par le Centre
national d'excellence pour la gestion des organismes à but non lucratif : Cette
ressource présente différentes approches d'évaluation des capacités

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organisationnelles pour les organisations à but non lucratif, ainsi que des conseils
pratiques pour les mettre en œuvre ;

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