Cours - Gestion de La Production Final

Université Mohammed V Département Génie Mécanique
École Mohammdia d’Ingénieurs Année universitaire 2022 - 2023

Rabat - Agdal Pr. Zakaria LAFDAILI
La Fonction La Prévision de Gestion de Stock et La Planification
L’Entreprise
Production la Demande d’Approvisionnement de la Production
Définition de l’entreprise
« L’entreprise est une unité économique et juridique qui a pour principale fonction la
production de biens et services destinés à être vendus sur un marché. »
L’entreprise en tant qu’unité de production
1
L’Entreprise
Définition de l’entreprise
L’entreprise en tant qu’unité de répartition
La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit
par la vente. Une fois les richesses sont créées, l’entreprise distribue les
rémunérations aux agents qui ont participé à la réalisation de la production :
 Les employés perçoivent des salaires ;
 L’Etat, les organismes sociaux (CNSS, CIMR, CMR) reçoivent les impôts (IGR, IS) et
les cotisations sociales ;
 Les prêteurs reçoivent des intérêts ;
 Les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes ;
 L’entreprise garde pour elle les revenus non distribués.
2
L’Entreprise
Finalités de l’entreprise
Les finalités économiques
 Produire et distribuer des biens et des services aux entreprises ou aux
consommateurs ;
 Assurer la survie de l’entreprise et sa croissance excepté pour certaines
entreprises qui sont créées pour une mission précise, temporaire ;
 Réaliser un profit.
Les finalités humaines

Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que
l’épanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés,
participation au pouvoir de gestion, etc.…
Les finalités sociales

Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des entreprises, mais
pour certaines, elles constituent des finalités primordiales : le service public ou
l’indépendance nationale sont des finalités principales des entreprises publiques.
3
L’Entreprise
Classification des entreprises

La classification selon la nature économique
 La classification par secteur
 Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre
principal le facteur naturel (l’agriculture, l’élevage, la pêche,… etc.) ;
 Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme

activité la transformation de matières premières en produits finis et
englobe donc toutes les industries ;
 Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de

services. Sa composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui
n’appartient pas aux deux autres secteurs (les activités de distribution,
de transport, de loisir, de crédit, d’assurance, hôtellerie,… etc.).
4
L’Entreprise

 La classification selon le type d’opérations accomplies

 Les opérations agricoles (le facteur naturel est prédominant) ;
 Les entreprises industrielles (transformation de la matière en produits finis) ;
 Les entreprises commerciales (distribution des biens et assurent la fonction de

grossiste ou de semi-grossistes) ;
 Les entreprises de prestations de service ;
 Les entreprises financières (la création, la collecte, la transformation et la
distribution des ressources monétaires et des ressources d’épargne).
5
L’Entreprise

 La classification selon la branche d’activité
À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne
regroupe que les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie
de biens.
Les entreprises d’une même branche ont pour points communs :

 L’usage d’une même technique ;
 L’utilisation des mêmes matières premières ;
 Des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de
regrouper certaines de leurs activités et de créer des services communs,
notamment de recherche, d’achat ou de vente, filiales communes.
6
L’Entreprise

La classification selon la taille
 Selon l’effectif du personnel employé
 Les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;
 Les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10 salariés ;
 Les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100
salariés (ce nombre peut aller à 500) ;
 Les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.
 Selon le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des transactions
de l’entreprise avec ses clients. L’importance d’une entreprise peut se définir
par le volume de ses transactions.
7
L’Entreprise

La classification juridique
 Les entreprises du secteur public
 Les entreprises publiques (appartiennent en totalité à l’Etat ; ce dernier détient
l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision);
 Les entreprises semi-publiques (contrôlées par les pouvoirs publics, mais où des
personnes privées participent au financement et/ou à la gestion).
 Les entreprises privées
 L’entreprise individuelle (appartient en totalité à une seule personne qui assure la
gestion et la direction) ;
 La société (deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre en commun leurs
biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager le bénéfice qui pourra
en résulter) ;
 La coopérative (réunit des personnes qui désirent mettre en commun leurs
économies ainsi que leurs compétences pour l’autosatisfaction des besoins
spécifiques sans chercher le profit). 8
L’Entreprise
Gestion d’entreprise
« La gestion est un processus consistant en activités de planification, d’organisation, de
direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à
l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources ».
9
L’Entreprise
Gestion d’entreprise
« La gestion est un processus consistant en activités de planification, d’organisation, de
direction et de contrôle visant à déterminer et à atteindre des objectifs définis grâce à
l’emploi d’êtres humains et à la mise en œuvre d’autres ressources ».
Le gestionnaire communique avec

Identifier les objectifs à tous ceux qui appartiennent à son
atteindre ainsi que les plans unité administrative. Le gestionnaire
d’actions à entreprendre pour devra donc commander, guider,
les réaliser. motiver ou même pénaliser ses
subordonnés.
Répartir les tâches entre les Réalisations par rapport aux

différents membres, de objectifs visés. Le gestionnaire devra
préciser le pouvoir de chacun, également effectuer une évaluation
et de déterminer les relations à la fin des réalisations pour juger
entre les individus . du degré d’atteinte des objectifs.
10
L’Entreprise
Définitions
La production consiste en une transformation de ressources (humaines ou

matérielles) en vue de la création de biens ou services :
 La production d’un bien s’effectue par une succession
d’opérations consommant des ressources et transformant les
caractéristiques de la matière.
 La production d’un service s’effectue par une succession
d’opérations consommant des ressources sans qu’il n’y ait
nécessairement transformation de matière.
La Fonction de la production consiste en la recherche d’une organisation

efficace de la production des biens et services. Donc à l’obtention d’un
produit donné dont les caractéristiques sont connues en mettant en œuvre un
minimum de ressources.
11
L’Entreprise
Services de la fonction production
 Services Fonctionnels : Chargés de définir, d’organiser et de contrôler

l’activité des services opérationnels .
Il conçoit des prototypes, teste leur efficacité et établit une

Bureau d’études
définition complète du produit.
Bureau de Il définit les méthodes de production à appliquer pour

méthodes produire au meilleur coût.
Il assure le lancement des opérations de production et les

Bureau répartir entre les différents postes de façon à minimiser le
d’ordonnancement temps global de production, sans dépasser un niveau donné
de coût.
Il doit aider les services opérationnels à atteindre les objectifs
Contrôle de
de qualité en formant les opérateurs et en effectuant des
production
sondages concernant les encours et les produits. 12
L’Entreprise
Services de la fonction production
 Services Opérationnels : Chargés de la fabrication et de l’expédition
Fabrique les produites (quantités, qualités, délais), selon les

Fabrication commandes ou « pour le stock ».
Prépare matériellement les commandes et la charge des

Expédition commandes pour le transport.
Réalise la circulation des flux physiques (matières,
Manutention composants, etc.) d’entre les différents ateliers et postes de
travail. L’automatisation de la manutention
Fabrique les outils, les achète ou les fait fabriquer, mais
Outillage également contrôle et règle ceux-ci.
Assure l’entretien préventif du matériel et aussi des

Entretien dépannages et réparations de celui-ci.
13
L’Entreprise
Objectifs de la Fonction Production

 Objectif en terme de quantités produites : Adapter la capacité de
production au volume des ventes pour satisfaire la demande. Ceci passe par
des actions visant à maintenir en état les capacités productives ou par la
mise au point de plans d’investissements en capacité.
 Objectif en terme de qualité : Le système productif doit donc être économe
en ressources et constant en terme de qualité.
 Objectif de coût : Proposer les plus faibles coûts de production possibles de
manière à garantir la compétitivité de l’entreprise.
 Objectif de délai : Produire dans des délais raisonnables en conformité avec

le niveau de la demande.
 Objectif de flexibilité : S’adapter aux variations de la demande, tenir
compte des évolutions de l’environnement productif de l’entreprise et
permettre une production simultanée de plusieurs types de produits
différents en même temps. 14
L’Entreprise
Moyens de la Fonction Production
 Le capital humain : Le capitaliste, à cet égard, exploite la main d’œuvre en

pressant son salaire pour optimiser son profit. L’augmentation ou la
diminution de la production dépend de l’homme.
 Le capital Financier : A partir de l’emploi que chaque personne perçoit une

ressource, on ne peut produire sans moyen de financement (argent, crédit …).
 Le capital technique : C’est le matériel et outillage. Il faut faire un bon choix

de fournisseurs et d’achats de matériels pour augmenter la productivité, la
cadence de la qualité et de la quantité.
 Les marchés : On fait connaître la production et la réussir en choisissant la

bonne place. De plus que l’étude de marché et Marketing, on trouve
« l’Intelligence Economique » qui est l’espionnage des entreprises, en faisant
des requêtes indirectes, afin de détecter les besoins.
15
L’Entreprise
Typologie de production
 Classification en fonction de l’importance des séries et de la répétitivité

• En production unitaire ;
• En production par petites séries ;
• En production par moyennes séries ;
• En production par grandes séries.
N.B : Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et grand sont
sensiblement différents selon le produit concerné. Pour fixer les idées, indiquons un
ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites séries, 1 000 pour les moyennes
séries et 100 000 pour les grandes séries.
16
L’Entreprise
 Selon l’organisation du flux de production

• Production en continu : Retenue lorsqu’on traite des quantités
importantes d’un produit ou d’une famille de produits.
L’implantation est
réalisée en ligne de
production, ce qui
rend le flux du
produit linéaire.
17
L’Entreprise

• Production en discontinu : Une production en discontinu est retenue
lorsque l’on traite des quantités relativement faibles de nombreux
produits variés, réalisés à partir d’un parc machine à vocation générale
(exemple : tours, fraiseuses...).
L’implantation est réalisée

par ateliers fonctionnels
qui regroupent les
machines en fonction de la
tâche qu’elles exécutent
(tournage, fraisage...).
18
L’Entreprise

• Production par projet : Dans ce type de production le produit et le
processus sont uniques et ne se renouvellent pas. On ne peut pas
stabiliser de façon formelle une production.
Le principe d’une production

par projet consiste donc à
enchaîner toutes les
opérations conduisant à
l’aboutissement du projet, en
minimisant les temps morts
afin de livrer le produit avec
un délai minimal ou au
moment convenu.
19
L’Entreprise
Principaux modes d’organisation de la production
 Implantation en sections homogènes : On regroupe les machines ayant la

même technique, ou les mêmes fonctions (dans un atelier de mécanique, on
regroupe les fraiseuses, les tours, etc.). On regroupe également les machines
sur des critères de qualité (précision) ou de capacité.
20
L’Entreprise
 Implantation en lignes de fabrication : Les machines sont placées en ligne

dans l’ordre de la gamme de fabrication.
21
L’Entreprise
 Implantation en cellules de fabrication : Une implantation en cellule est

constituée de petits ateliers de production spécialisés de façon à réaliser
entièrement un ensemble de pièces.
22
L’Entreprise
Méthode des Chaînons
Méthode permettant d’implanter des postes de travail dans les usines ou

entrepôts.
Optimisation recherchée :
 Gain sur le temps de fabrication ;
 Réduire les temps de transfert entre les postes
Problèmes :
Les produits passant par ces postes :
 Ne passent pas obligatoirement dans le même ordre
 Ne passent pas obligatoirement dans tous les postes
23
L’Entreprise
Terminologie
Chaînon : Couple de poste avec une relation
Liaison : C’est la relation entre les deux postes (c’est à dire le flux)
Indice de trafic (i.t.) ou (It) : Nombre de déplacements pour acheminer un « en-
cours »d’un poste à un autre
Indice de manutention (IM) : It x distance moyenne entre 2 postes
POSTE Liaison POSTE

1 2
Chaînon
24
L’Entreprise
Méthodologie
Il faut d’abord effectuer un recueil des données
•Lister les postes concernés

•Lister les produits concernés
En vue d’établir les gammes d’usinage
Tableau de gammes
Produits Gammes It Le produit A devra passer dans
A 2;3;5 7 les postes de travail 2, 3 et 5.
B 1;3;5 3 Les It sont identiques entre les

C 1;5 2 postes puisqu’ils sont indiqués
D 1; 4 ; 3 ; 5 6
de manière globale.
25
L’Entreprise
1) Graphique des gammes

Postes
1 2 3 4 5 Total
It
7 7 14
A
Produits
B 3 3 6
2 2
C
D 6 6 18
6
26
L’Entreprise
2) Matrice à double entrée

Le poste …. reçoit
Postes 1 2 3 4 5
1
Le poste …. envoie
2 7
3 7
4
5
 Pour le produit A : le poste 3 envoie au poste 5 ; 7 fois
 Pour le produit A : le poste 2 envoie au poste 3 ; 7 fois 27
L’Entreprise
2) Matrice à double entrée Nombre de CASES remplis

pour le poste concerné (ligne
Postes 1 2 3 et colonne
4 5 le critère de
) c’est
1 classement en cas
Total trafic
2 *7
lignes +
colonnes
3 ** 7
Classement
4
5
 Pour le produit A : le poste 3 envoie au poste 5 ; 7 fois
 Pour le produit A : le poste 2 envoie au poste 3 ; 7 fois 27
L’Entreprise
 Pour le produit A : le poste 3 envoie au poste 5 ; 7 fois ;

 Pour le produit A : le poste 2 envoie au poste 3 ; 7 fois ;
 Pour le produit B : le poste 1 envoie au poste 3 ; 3 fois ;
 Pour le produit B : le poste 3 envoie au poste 5 ; 3 fois ;
 Pour le produit C : le poste 1 envoie au poste 5 ; 2 fois ;
 Pour le produit D : le poste 1 envoie au poste 4 ; 6 fois ;
 Pour le produit D : le poste 4 envoie au poste 3 ; 6 fois ;
 Pour le produit D : le poste 3 envoie au poste 5 ; 6 fois.
28
L’Entreprise
Postes 1 2 3 4 5
3 6 2
1
7
2
7 3 6
3
6
4
5
29
L’Entreprise

Postes 1 2 3 4 5
3 3 6 2
1 11
1 7
2 7
4 7 3 6
3 32
6 2
4 12
5 18 2
On calcule le nb de cases par poste (ligne et colonne)

On calcule le trafic total ligne et colonne 30
L’Entreprise

Postes 1 2 3 4 5
3 3 6 2
1 11
2
1 7
2 7 5
4 7 3 6
3 32 1
6 2
4 12 4
5 2
18 3
Classement : le poste 3 est le premier, on l’appelle poste directeur
si deux postes sont ex-aequo, on compare l’indice de trafic
31
L’Entreprise
3) Canevas triangulaire
Il permet de réaliser l’implantation théorique
32
L’Entreprise
1) On place sur un nœud, au centre du canevas, le poste présentant le
plus grand nombre de liaisons et si plusieurs postes ont le même
nombre de liaisons le poste présentant le plus grand indice de trafic.
2) Aussitôt après, on place autour de lui les postes avec lesquels il forme
une liaison, dans l’ordre décroissant du trafic total par liaison. On
indique le sens du flux par une flèche.
3) Quand toutes les liaisons sont reportées pour le premier poste,
considérer le deuxième poste :
=> S’il est déjà placé, reporter les autres liaisons le concernant, toujours
dans l’ordre décroissant du trafic total par liaison ;
=>Sinon, le placer à côté d’un poste déjà implanté avec lequel il a une
liaison et compléter avec les autres liaisons...
Ainsi de suite jusqu’à épuisement des postes et des liaisons. 33
L’Entreprise
4) Améliorez le graphe obtenu par approches successives :
=> en éliminant au maximum les liaisons hors module,
=> en regroupant l’ensemble du graphe par pivotements ou
glissements partiels.
5) Identifiez précisément les liaisons sur le canevas triangulaire ;
=> repérer sur le canevas triangulaire les liaisons à fort trafic –trait
plus ou moins épais),
=> pour l’implantation réelle, porter tous ses efforts pour réduire en
priorité ces liaisons.
34
L’Entreprise
4 1
2 3 5
Cette méthode permet d’avoir un aperçu de l’implantation idéale des

postes de travail dans l’entrepôt (ou l’usine).
35
L’Entreprise

Exercice 1 :
Vous avez à implanter un îlot de fabrication comportant 7 postes : A, B, C, D, E, F, G.

La famille de pièces fabriquées par cet îlot est composée de 5 pièces : P1, P2, P3, P4, P5.
Le tableau suivant résume les gammes de fabrication de ces cinq pièces ainsi que les
indices de circulation de chaque pièce.
Remplissez la matrice des chaînons à l'aide des indices de circulation

Établissez en utilisant la méthode des chaînons une propositions d’implantation des
7 postes. 36
L’Entreprise

Exercice 1 (Solution) :
La méthode des chainons pour l'exercice donne la possibilité de plusieurs

schémas d'implantation.
37
L’Entreprise

38
L’Entreprise

39
L’Entreprise

Exercice 2 :
Un atelier de fabrication mécanique
comporte 7 machines (M1 à M7) et
fabrique régulièrement 5 types de pièces
(P1 à P5). Les gammes de fabrication de
l'atelier de production de pièces
mécaniques peuvent être résumées ainsi :
Les lots de transfert entre les machines de
l’atelier pour les différentes pièces sont :
Question :
Établissez en utilisant la méthode des chaînons, au
moins deux propositions d’implantation sur une trame
de ce type :
Afin de ne pas manipuler de trop grands

nombres l’unité de manutention est la
taille du lot de transfert/10. 40
L’Entreprise

Plusieurs solutions sont acceptables, il faudra déterminer la solution optimale en fonction des
contraintes de génie civil (forme des bâtiments, magasins de pièces, emplacement du service des
expéditions etc.) et des modes de transfert.
41
L’Entreprise
Objectifs et contraintes de la prévision de la demande
 Les prévisions à long terme (supérieures à trois ans) : Ont un rôle au niveau
stratégique de l’entreprise (diversification, produits nouveaux,
investissement ou désinvestissement en équipements…etc.) ;
 Les prévisions à moyen terme (de l’ordre de six mois à deux ans) : Permettront
de définir et maîtriser les capacités globales de production et
d’approvisionnement (l’acquisition d’une machine, l’embauche de personnel
ou l’approvisionnement d’articles à long délai d’acquisition …etc.) ;
 Les prévisions à court terme (jusqu’à six mois) : Serviront à l’activité

opérationnelle de production (d’une part, approvisionnement et gestion des
stocks, d’autre part, charge des ateliers et ordonnancement, correspondant à
des ajustements des activités planifiées).
42
L’Entreprise
Typologie de la demande
43
L’Entreprise
Les Méthodes de Prévision
Les Méthodes Qualitatives

 La méthode de Delphes consiste à interroger des experts sur une question, et
ce indépendamment les uns des autres afin d’éviter toute influence forte
directe. Après deux ou trois cycles de ce type, on parvient à une proposition
de consensus efficace, ou éventuellement à des divergences argumentées.
 Pour un nouveau produit, les données historiques n’existent pas. On peut

alors utiliser les données existantes d’un produit analogue. Il faut
évidemment considérer un produit au comportement suffisamment proche.
 L’estimation du manager fondée sur son intuition à partir de nombreux

faits souvent peu formalisés, qui constituent son savoir-faire et sa
connaissance du domaine.
44
L’Entreprise

Les Méthodes Quantitatives
 La Représentation graphique très visuelle car d’un coup d’œil elle permet
de résumer la prévision et de mettre le bon sens en éveil.
Exemple 1 :
Relevé des valeurs de la demande pendant un an Représentation graphique de l’historique de la demande
45
L’Entreprise

 Méthode de décomposition
La demande pour une période n : 𝐷𝑛 = 𝑇𝑛 × 𝑆𝑛 × 𝑅𝑛
 Estimation de la tendance T
𝑻𝒏 est la tendance donnant l’évolution à moyen terme de la demande.
On peut définir une droite de tendance par la méthode des moindres carrés :
𝑇𝑛 = 𝑎 × 𝑛 + 𝑏
𝑁 σ 𝑛 𝐷𝑛 − σ 𝑛 σ 𝐷𝑛 σ 𝐷𝑛 σ𝑛
Avec : 𝑎= 𝑏= −𝑎
𝑁 σ 𝑛2 − σ 𝑛 2 𝑁 𝑁
𝑁 est le nombre de périodes de l’historique des données.
46
L’Entreprise

 Estimation de la tendance T
Droite de tendance et données historiques
Exemple 1 :
47
L’Entreprise

 Estimation des variations saisonnières
𝑺𝒏 est l’indice saisonnier qui représente pour chaque période élémentaire, le
rapport entre la demande réelle constatée et une moyenne globale.
Calcul des coefficients de saisonnalité
Exemple 1 :
Voir le tableau du relevé
des valeurs de la
demande pendant un
an
48
L’Entreprise

 Éléments résiduels et prévision
𝑹𝒏 représente tout ce qui n’est pas pris en compte par ces deux facteurs. Il s’agit
d’éléments aléatoires non identifiés et qui ne se reproduiront pas selon notre
modèle. Nous sommes donc obligés de ne prendre pour prévision que le produit
𝑇𝑛 × 𝑆𝑛
49
L’Entreprise

 Méthode de décomposition (Exemple 1)
Vérification du modèle
Demande estimée à l’aide du modèle
50
L’Entreprise

 Méthode de décomposition (Exemple 2)
 Tracer sur un graphe l’historique de la

demande ;
 Calculer les coefficients de la droite
représentant l’évolution de la tendance ;
 Calculer les coefficients de saisonnalité
des quatre trimestres ;
 Estimer la demande de l’année 2022 à
l’aide du modèle.
51
L’Entreprise

 Méthode des moyennes mobiles
On estime la prévision de la demande pour une certaine période à partir
des valeurs connues pour les quelques périodes précédentes.
Exemple :
Prenons le cas d’une moyenne mobile à trois périodes. Dans ce cas, la
demande de la période 8 est calculée à partir des consommations des
périodes 5, 6 et 7 selon :
P8 = D5 + D6 + D7 /3
P8 = (41,7 + 42,5 + 36,7)/3 = 40,3. (Voir le tableau d’exemple de prévision par
moyenne mobile à trois périodes)
52
L’Entreprise

 Méthode des moyennes mobiles (Exemple 1)
Exemple de prévision par moyenne mobile à trois périodes
53
L’Entreprise

Relevé des valeurs de la demande pour un produit sur les six derniers mois
Quelles sont les prévisions de la demande pour l’année 2022 ?
54
L’Entreprise

Prév janv 2022 = (Demande oct 2021

+ Demande nov 2021
+ Demande déc 2021)/3
= 2983,33 soit 2984.
Prév fév 2022 = (Demande nov 2021

+ Demande déc 2021
+ Prév janv 2022)/3
= 2978.
....
55
L’Entreprise

 Méthode des moyennes mobiles (Moyenne mobile pondérée)
Lors d’une prévision, on peut affecter des poids différents aux données
afin de favoriser les plus récentes au lieu de mettre sur le même plan les
diverses valeurs, par exemple :
2 𝐷5 + 3 𝐷6 + 4 𝐷7
𝑃8 =
2+3+4
2 𝐷5 + 3 𝐷6 + 4 𝐷7
=
9
donne une importance double (4/2) à la donnée 𝐷𝑛−1 vis-à-vis de 𝐷𝑛−3 et
une fois et demie (3/2) à la donnée 𝐷𝑛−2 . La somme des poids doit
évidemment être égale à 1.
56
L’Entreprise

 Méthode de lissage exponentiel simple :
La prévision pour la période 𝑛 est celle de la période 𝑛 − 1 corrigée
proportionnellement à l’écart 𝐷𝑛−1 – 𝑃𝑛−1 entre la demande réelle et la
prévision qui avait été faite pour la période précédente :
𝑃𝑛 = 𝑃𝑛−1 + 𝛼 𝐷𝑛−1 − 𝑃𝑛−1 Où 𝛼 est un coefficient compris entre 0 et 1.
On peut montrer aisément que cette méthode implique les demandes réelles
passées :
𝑃𝑛 = 𝛼𝐷𝑛−1 + 𝛼 1 − 𝛼 𝐷𝑛−2 + 𝛼 1 − 𝛼 2 𝐷𝑛−3 + ⋯
57
L’Entreprise

 Méthode de lissage exponentiel simple
En pratique, la relation entre le coefficient α et une moyenne mobile à N
périodes est approximativement donnée par α = 2/(N + 1).
Décroissance des poids pour différentes valeurs de α
58
L’Entreprise

 Méthode de lissage exponentiel simple
Poids de l'historique en fonction d'alpha α 59

L’Entreprise

 Méthode de lissage exponentiel simple (Exercice)
On considère la série trimestrielle du taux de variation du taux de chômage (CVS) d’un pays sur
la période allant du 1er trimestre 2020 au 4ème trimestre 2021. Cette série est donnée dans le
tableau ci-dessous.
 Calculez les taux de variation du taux de chômage pour les quatre trimestres 2021 ;
 Donnez les prévisions du taux de variation du taux de chômage pour les deux premiers
trimestres 2022. 60
L’Entreprise

 Méthode de lissage exponentiel multiple
Nous appellerons tendance instantanée la variation de prévision d’une
période à la suivante :
𝑡𝑛 = 𝑃𝑛 − 𝑃𝑛−1
On effectue alors un lissage exponentiel de la tendance :

𝑇𝑛 = 𝛽. 𝑡𝑛 + 1 − 𝛽 𝑇𝑛−1
On admet que la prévision corrigée s’exprime par :

1+𝛼
𝑃′𝑛 = 𝑃𝑛 + 𝑇𝑛
2𝛼 61
L’Entreprise
Place des stocks dans l’entreprise

 Définition
Un stock est une immobilisation de matière première, de produits en-cours
de fabrication et de produits finaux. C’est une différence entre flux entrée et
flux sortie.
 Raisons d’existence des stocks au sein de l’entreprise

 Raison commerciale : Livraison rapide des clients ;
 Raison économique: Acheter en grande quantité pour avoir des

réductions sur le prix d’achat, ou fabriquer en grande quantité pour
diminuer le coût de fabrication ;
 Raison financière : Stock de spéculation ;
 Raison de sécurité : Faire face aux aléas de fabrication : pannes,
production défectueuse.., ou aux imprévus d’approvisionnement.
62
L’Entreprise

 Les différents niveaux de stock
Stock maximum
 Stock Maximum : Niveau à partir duquel
il y a sur-stockage. C’est le niveau de stock
que l’entreprise ne doit pas dépasser.
Stock d’alerte : Niveau d’articles en stock qui

déclenche une commande.
Stock d’alerte
 Stock Minimum : Quantité à consommer
jusqu’à l’arrivée d’une nouvelle commande.
Stock minimum
 Stock de sécurité : Niveau en dessous
Stock de sécurité
duquel il peut y avoir rupture.
63
L’Entreprise

 Les coûts liés aux stocks :
 Coût de possession : C’est l’ensemble des couts du fait de retenir un article en
stock (d’immobilisation des capitaux, Entreposage, dépréciation de stock).
 Coût de commande : Frais de commande des produits achetés (coût
administratif de gestion de la commande: bordereau, fiche comptable, contrôle
de livraison…); et de fabrication (réglage des machines…).
 Cout d’acquisition : C’est l’ensemble des couts liés à l’acquisition d’un article.
Ce cout est composé pour un article acheté du montant des achats plus les
différents frais y relatifs.
 Les couts de rupture : C’est l’ensemble de cout attribué à l’absence de l’article
demandé entrainant ainsi la non satisfaction d’une commande. Il représente la
perte de la clientèle, le remplacement par un article plus cher, l’utilisation de
moyens de livraison improvisée pouvant couter trop cher, la modification de
l’ordonnancement.
64
L’Entreprise
Classification des stocks
 La méthode ABC
Objectif : Trier les articles dont la valeur est plus élevée pour l’entreprise.
Règle : Faire un classement des articles sur la base d’un critère de valeur (A
la consommation, Marge bénéficiaire importante…) :
 Classa A : 20% des produits → 80% de la valeur;

 Classe B : 30% des produits → 15% de la valeur;
 Classe C : 50% des produits → 5% de la valeur.
65
L’Entreprise
 La méthode ABC
Exemple :
Valeur de chaque produit en stock
Articles Quantité Valeur unitaire Valeur globale
A 190 5 950
B 300 20 6000
C 100 3 300
D 50 15 750
E 600 4 2400
F 500 9 4500
G 76 5 380
H 60 7 420
I 55 18 990
J 40 25 1000
66
L’Entreprise
 La méthode ABC
Exemple :
Classement des articles par ordre décroissant
Articles Quantité Valeur unitaire Valeur du stock

B 300 20 6000
F 500 9 4500
E 600 4 2400
J 40 25 1000
I 55 18 990
A 190 5 950
D 50 15 750
H 60 7 420
G 76 5 380
C 100 3 300 67
L’Entreprise
 La méthode ABC
Exemple :
Calcul des pourcentages
Articles Quantité Valeur unitaire Valeur du stock Pourcentage
B 300 20 6000 6000/17690= 34%

F 500 9 4500 25 %
E 600 4 2400 13,5 %
J 40 25 1000 5,6 %
I 55 18 990 5,6 %
A 190 5 950 5,3 %
D 50 15 750 4,2 %
H 60 7 420 2,3 %
G 76 5 380 2,1 %
C 100 3 300 1,7 % 68
L’Entreprise
 La méthode ABC
Exemple :
Calcul des pourcentages cumulés
Articles Quantité Valeur unitaire Valeur du stock % % cumulé
B 300 20 6000 34 % 34 %
F 500 9 4500 25 % 59 %
E 600 4 2400 13,5 % 72,5 %
J 40 25 1000 5,6 % 78,1 %
I 55 18 990 5,6 % 83,7 %
A 190 5 950 5,3 % 89 %
D 50 15 750 4,2 % 93,2 %
H 60 7 420 2,3 % 95,5 %
G 76 5 380 2,1 % 97,6 %
C 100 3 300 1,7 % 100 % 69
L’Entreprise
 La méthode ABC
Exemple :
Graphe ABC de Pareto
70
L’Entreprise
 La méthode ABC
Exercice :
Étant donné les informations suivantes concernant la gestion des stocks d’une
entreprise :
Avant de déterminer sa politique de réapprovisionnement, le responsable des stocks

souhaite affecter des classes d’importance aux produits qu’il gère.
1. Sur quels critères peut-on effectuer les différentes analyses ? Précisez, à
chaque fois, l’objectif visé.
2. Effectuer les analyses correspondant à ces critères. Qu’en concluez-vous ?
3. Détermination des classes des produits. 71
L’Entreprise
 La méthode ABC
Corrigé :
La courbe correspondant à l’analyse
«Consommation\Prix Unitaire» n’est pas
interprétable, de ce fait, ce critère n’est pas
déterminant.
On ne retiendra donc que le critère
«Consommation» pour déterminer les
classes d’importance des produits.
Compte tenu de la forme de la courbe
retenue, nous choisirons une partition 20-20-
60 en considérant que celle-ci est proche de
la courbe théorique. Nous en concluons :
• Classe A : Produits 3, 7
• Classe B : Produits 9, 1
• Classe C : Produits 4, 6, 8, 2, 10, 5 72
L’Entreprise
Les opérations de gestion des stocks
 Le magasinage :
Les stocks d’une entreprise sont placés dans un ou plusieurs magasins afin de
les ranger entre leur réception et leur mise à disposition. Pour cette gestion, on
trouve deux types d’organisation :
 gestion mono-magasin : tous les produits sont stockés et gérés dans un lieu
unique. Cette organisation a l’avantage de simplifier la gestion du stock,
mais entraîne nécessairement de nombreuses manutentions, donc des délais
et des coûts ;
 gestion multi-magasins : les stocks dans plusieurs magasins. Chaque
magasin regroupe les produits par type (produits finis, matières
premières…) ou en fonction de la proximité géographique. Cette
organisation a l’avantage de minimiser les manutentions.
73
L’Entreprise
 La gestion des entrées/sorties :
Afin de permettre un suivi des quantités en stock, chaque mouvement de

stock (entrée ou sortie) doit faire l’objet d’une transaction.
La gestion des entrées/sorties comprend deux types de transaction :
 la réception : elle consiste à entrer un produit dans le magasin. Pour ce
type de transaction, il faut vérifier la conformité des produits reçus ainsi
que la quantité.
 la sortie : les pièces demandées sont retirées du stock conformément à
une commande client (produits finis) ou à un bon de sortie ou à une liste
à servir (produits fabriqués).
74
L’Entreprise
 Les inventaires :
Un inventaire consiste en une opération de comptage des articles dans les

emplacements du magasin. On trouve principalement trois types
d’inventaire :
 l’inventaire permanent : il consiste à tenir à jour en permanence les
quantités en stock de chaque article grâce aux transactions d’entrées et de
sorties ;
 l’inventaire intermittent : il est en général effectué une fois par an en fin
d’exercice comptable. Il est effectué pour tous les articles de l’entreprise ;
 l’inventaire tournant : il consiste à examiner le stock par groupe d’articles
et à vérifier l’exactitude en quantité et localisation de ces articles. On
définit généralement des fréquences d’inventaire tournant différentes
selon l’importance de l’article (voir classement ABC).
75
L’Entreprise
Quantités économiques
 Position du problème
Lorsque l’on souhaite approvisionner un produit, on cherche à diminuer au

maximum le coût de revient :
 le coût de stockage (on veut stocker le moins de produits possible) ;
 le coût de lancement (on veut approvisionner le moins souvent
possible).
La gestion des stocks permet de minimiser les coûts de détention des

stocks en déterminant les politiques de réapprovisionnement :
 Quand acheter?
 Combien acheter?
76
L’Entreprise
 Calcul du coût de stockage CS
Stocker un produit coûte cher. Les principaux frais comprennent :
 l’intérêt du capital immobilisé qui va de 5 à 15% en fonction des années ;
 le magasinage, le loyer et l’entretien des locaux, l’assurance manutention,
environ 6% ;
 la détérioration (de 0 à 10% suivant les produits) ;
 les obsolescences (matériel périmé, vieilli, hors de mode).
N.B: Le taux annuel (T %) retenu varie actuellement de 20 à 35% suivant les

catégories et articles.
77
L’Entreprise
 Coût annuel d’approvisionnement ou de lancement CL
Le coût annuel d’approvisionnement ou de lancement est le total des coûts
de lancement pour un article sur une année :
 Coût d’acquisition annuel CA
Ce coût représente le coût nécessaire pour l’achat/l’obtention des quantités

nécessaires sur une année (pour un article acheté/fabriqué) :
78
L’Entreprise
 Minimisation du coût de gestion annuel CGA
Le coût annuel total de gestion d’un article est :
la quantité qui va minimiser le coût de gestion annuel de l’article (Qe) ?
les hypothèses simplificatrices :

 les coûts sont proportionnels au nombre de pièces achetées ;
 il n’y a pas de pénurie ;
 la demande est régulière ;
 les coûts de stockage / commande / lancement sont définis et constants.
79
L’Entreprise
Coût économique et quantité économique
: Stock moyen
: taux de possession
: Nombre de commandes
ou lancement par an
80
L’Entreprise
Coût économique et quantité économique Le minimum de CGA correspond à :
𝝏𝑪𝑮𝑨
=𝟎
𝝏𝑸
Soit :
D’où :
« formule de WILSON »
On peut en déduire un nombre économique de commandes à passer par an :
81
L’Entreprise
Exemple
L’entreprise iTechMedia utilise des rouleaux de Scotch de 60 mètres pour fermer les cartons
d’emballage. La consommation relevée durant les douze derniers mois est la suivante :
Le prix d’achat d’un rouleau est de 3,75 €. Le taux de possession des stocks a été estimé à 20% et
le coût de passation d’une commande de rouleau de Scotch à 15 €.
Donc : • C = 391 rouleaux / an • T = 20% • L = 15 € • P = 3,75 €
Ainsi : Ce qui correspond à un approvisionnement

365×125
tous les = 116,69 𝑗𝑜𝑢𝑟𝑠.
391 82
L’Entreprise
Exercice :
Une première analyse des consommations sur les premiers jours ouvrés de 2010 d’un produit
coûtant 8,42 € nous donne les informations suivantes :
• le taux de stockage est de 20 % ;
• le coût de passation d’une commande
est de 38,11 € ;
• l’entreprise travaille 230 jours par an.
1. Quels sont les jours calendaires qui correspondent aux jours ouvrés de sortie du produit ?
2. Trouver la consommation journalière de ce produit :
2.1. Graphiquement.
2.2. Analytiquement.
3. Sachant qu’il y a 120 pièces en stock de ce produit le 4 janvier 2010, à quelle date
prévisionnelle peut être envisagée la rupture de stock ?
4. Quelle est la quantité économique de ce produit et son coût réel lorsqu’il est acheté par cette
quantité ?
5. Quelle est la couverture permise par un approvisionnement par quantité économique ?
6. L’acheteur a l’habitude d’acheter ce produit par 500. Calculer le surcoût annuel supporté par
l’entreprise pour ce mode d’approvisionnement. 83
L’Entreprise
Corrigé :
1. Détermination des jours calendaires de sortie matière :
84
L’Entreprise
Corrigé :
2.1 Détermination graphique 2.2. Détermination analytique
Par lecture sur le graphique, il est possible La consommation cumulée du produit pouvant
d’en déduire que la pente de consommation se représenter par une droite de régression de
est de 6 produits par jour. type « y = a x », le coefficient a est égal à :
85
L’Entreprise
Corrigé :
3. Date prévisionnelle de la rupture de stock
Ayant un stock de 120 pièces le 4 janvier, celui-ci peut couvrir la consommation de 120/6=20 J.
On en déduit une rupture de stock prévisible en fin de journée du 29 janvier 2010.
4.1. Quantité économique du produit
La quantité économique est calculée grâce à la formule de Wilson :
La consommation annuelle de ce produit est de 6 ×230 = 1 380 pièces.
4.2. Coût réel du produit acheté par quantité économique

Le coût réel d’un produit est égal au prix d’achat du produit augmenté des frais
d’approvisionnement et de stockage relatifs à ce produit :
86
L’Entreprise
Corrigé :
5. Couverture permise par la quantité économique
La couverture correspond au nombre de jours de production que l’entreprise peut

faire avec cette quantité économique.
6. Surcoût annuel pour un achat par 500

Nous calculons le coût réel du produit acheté par 500 en appliquant la même
formule :
Ce qui nous donne un surcoût par pièce de : 8,81 – 8,72 = 0,09 € et un surcoût
annuel de : 0,09 × 1 380 = 118,98 €. 87
L’Entreprise
 Cas des remises
Parfois, des remises sont appliquées en fonction de la quantité. Le calcul de
la quantité économique est alors légèrement différent du cas précédent.
Exemple
Cas des remises
Le coût total n’est pas une
courbe continue comme
dans le cas précédent, mais
la succession de plusieurs
courbes. L’optimum n’est
pas forcément la quantité
économique.
88
L’Entreprise
 Cas des remises
Exemple
Le fournisseur de rouleaux de Scotch nous
informe que le tarif sera désormais le suivant :
Pour P1 = 3,75 €
Pour P2 = 3,60 € Cette quantité économique ne fait pas partie de

la zone de validité (127,74 est inférieur à 500).
Dans la zone 500 et plus, le coût minimal est atteint pour la quantité Qe2 = 500. Nous avons donc
deux coûts minimaux :
89
L’Entreprise
 Coût économique et zone économique
La courbe CGA = f(Q) présente un optimum relativement plat d’où la notion

de zone économique, une zone de faible variation du coût
d’approvisionnement autour du coût d’approvisionnement économique. 90
L’Entreprise
Le coût total étant donné par : Le coût économique vaut :
Un développement de Taylor limité au deuxième ordre (en négligeant le

reste) donne :
On calcule : Or :
Donc, l’écart économique auquel correspond la zone économique Ze est :
91
L’Entreprise
Pour un certain écart économique E, on peut déterminer la fourchette autour

de la quantité Qe :
92
L’Entreprise
Exemple : Le fournisseur de rouleaux de Scotch de l’entreprise iTechMedia
conditionne les rouleaux par carton de 30, or la quantité économique de 125
rouleaux n’est pas un multiple de 30. Imaginons que l’on accepte un écart E
de coût autour du coût économique de 1 €. Dans ce cas on a :
On peut donc commander 120 rouleaux, soit 4 cartons de 30 rouleaux, sans

que cela coûte beaucoup plus à l’entreprise. Le coût de gestion annuel sera
en effet de :
93
L’Entreprise
Exercice :
Une entreprise consommant, de façon régulière, 1 000 pièces par mois d’un produit dont le prix
unitaire est de 0,76 € souhaite définir sa politique d’achat. Elle souhaite avoir un seuil de sécurité de
500 pièces pour palier aux aléas de fabrication et une analyse de sa structure administrative nous
permet de dire que le coût de passation d’une commande est de 71,50 € et que les frais de magasinage
représentent 25 % du prix unitaire.
1. Calculer les différents coûts liés aux politiques de réapprovisionnement suivantes :
1.1. Achat par 1 000 Pièces
2. Étudiez les surcoûts occasionnés par ces politiques de réapprovisionnement au lieu d’un
réapprovisionnement par quantité économique. Que peut-on en déduire ?
3. Combien coûte le même produit, dans toutes les hypothèses précédentes avec une politique de stock nul ?
4. Quel est le surcoût occasionné par le stock de sécurité dans la gestion de l’entreprise ?
5. Acceptez-vous la proposition d’un fournisseur qui vous propose une remise de 3 % pour une commande
de 10 000 pièces (avec stock de sécurité) ?
6. Quel est le taux au-dessous duquel vous n’accepterez pas de remise (avec stock de sécurité et pour une
commande de 10 000 pièces) ?
7. Déterminer la zone économique d’approvisionnement qui entraîne un surcoût inférieur à 0,5 % du coût
unitaire minimum.
Remarque : compte tenu des faibles valeurs les calculs de coûts doivent être réalisés avec 4 décimales. 94
L’Entreprise
Corrigé :
Une consommation de 1 000 pièces par mois correspond à une consommation annuelle
de 12 000 pièces.
1. Le coût réel d’un produit est égal au prix d’achat du produit augmenté des frais
d’approvisionnement et de stockage relatifs à ce produit :
1.1. Q = 1 000 pièces :
1.2. Q = 3 000 pièces :
1.3. Q = 5 000 pièces :
95
L’Entreprise
Corrigé :
2. Étude des surcoûts
On peut avoir tendance à accepter une

commande par grande quantité (5 000
pièces) car le surcoût peut paraître faible.
3. Les différents coûts de revient (sans stock de sécurité)
3.1. Q = 1 000 pièces :
3.2. Q = 3 000 pièces :
3.3. Q = 5 000 pièces :
96
L’Entreprise
Corrigé :
3.4. Surcoûts (sans stock de sécurité)
On constate que les surcoûts sont les mêmes.

Cela est normal, par contre, le coût global
annuel est mois élevé et le surcoût correspond
au coût de gestion du stock de sécurité.
4. Coût de gestion du stock de sécurité

Il est possible de le calculer globalement ou à partir du coût unitaire du produit :
Coût de gestion = (0,8155 – 0,8076) × 12 000 = 95,00 €

= 0,76 × 0,25 × 500 = 95 €
5. Proposition de remise de 3%
Le prix d’achat devient : 0,76 × 0,97 = 0,7372 €
Nous constatons que le coût réel pour l’entreprise de ce produit est supérieur à celui obtenu lors
de l’achat par quantité économique. Nous n’acceptons donc pas cette remise.
97
L’Entreprise
Corrigé :
6. Recherche de la remise permise
Si R est la remise : Pu’ = Pu (1 – R) ; le nouveau coût unitaire devient :
Pour que la remise soit intéressante, il faut que :
Donc :
Toute remise à partir de cette valeur est acceptable.
98
L’Entreprise
Corrigé :
7. Détermination de la zone économique
Nous acceptons un coût unitaire de 0,8155 × 1,005 = 0,8196 €
Ceci nous permet d’écrire les 2 égalités suivantes :
Entre ces deux égalités, seuls Q1 et Q2 diffèrent, il est donc possible d’écrire :
Ce qui nous permet de déterminer l’équation du second degré permettant de calculer les 2
valeurs de Q :
99
L’Entreprise
Méthodes de réapprovisionnement
Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de deux

paramètres :
 La quantité commandée qui peut être fixe ou variable ;
 Le réapprovisionnement qui peut être fait à périodes fixes ou variables.
Cela permet d’envisager quatre méthodes :
100
L’Entreprise
 Méthode du réapprovisionnement fixe
Réapprovisionnement à dates fixes et par quantités fixes
On définit un stock de sécurité qui est un stock supplémentaire qui sert à

protéger l’entreprise d’une rupture en cas d’aléas. Les quantités commandées
seront voisines de la quantité économique (Qe) et la période de commande
(Pr) sera proche de la période économique (Pe).
101
L’Entreprise
 Méthode du recomplètement périodique
Méthode du recomplètement
Cette méthode consiste à recompléter de façon régulière le stock pour atteindre un

niveau de recomplètement appelée ici NR.
Cmoy : consommation D : délai de réalisation ou d : période de passation des SS : stock de sécurité

moyenne par unité de temps d’approvisionnement commandes ou de lancement 102
L’Entreprise
 Méthode du recomplètement périodique
Méthode du recomplètement
Pour cette méthode, on suppose que la consommation est régulière, et que la

consommation annuelle est connue. Il est possible de fixer la périodicité des
commandes à partir de la formule de Wilson (Pe).
Calcul de la quantité à commander à chaque période Qi :
103
L’Entreprise
 Méthode du point de commande
Le point de commande
Le point de commande est le niveau de stock qui permet de déclencher l’ordre

d’approvisionnement ou le lancement en fabrication. Le point de commande est
défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le
délai d’approvisionnement ou de fabrication.
104
L’Entreprise
Rupture de stock
Le délai d’approvisionnement n’est pas sans aléa, et par ailleurs la consommation

peut être plus importante que prévue.
Afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock de sécurité qui permet

d’absorber « l’imprévisible ». 105
L’Entreprise
Stocks de couverture et de sécurité
Pour calculer le point de commande (PC), il faut tenir compte de la consommation

moyenne par unité de temps (Cmoy), du délai de réalisation ou d’approvisionnement
de l’article (D) et d’un stock de sécurité dimensionné pour éviter des ruptures dues à
la variabilité de la consommation réelle (SS) :
106
L’Entreprise
Réapprovisionnement constant avec point de commande et stock de sécurité
lorsque la quantité en stock atteint le niveau d’alerte (points Mi) on déclenche une
commande. Dans le cas M3, le stock de sécurité évite la rupture de stock.
107
L’Entreprise
Rupture de stock par quantité économique inférieure au point de commande
Un problème se pose dans le cas où la quantité économique d’achat ne permet pas au

stock de passer au-dessus du point de commande, d’où Le risque de rupture. Dans ce
cas, il faut raisonner sur un stock fictif.
108
L’Entreprise
Stock fictif permettant d’éviter la rupture
Le point de commande est alors pris en tenant compte du stock de sécurité ajouté au
stock nécessaire pour couvrir le délai d’approvisionnement. On définit alors un stock
fictif réapprovisionné dès le déclenchement de la commande. Une nouvelle
commande est alors passée lorsque le stock fictif atteint le point de commande.
109
L’Entreprise
 Calcul du stock de sécurité
Le stock de sécurité permettant d’avoir x % de chance de ne jamais être en

rupture de stock ?
 Utilisation de la répartition de Gauss
Cas 1: Consommation variable et délai de livraison fixe
Hypothèses simplificatrices :
 le délai de livraison D est fixe (D est exprimé en nombre de périodes P) ;
 la consommation par période varie autour d’une moyenne et suivant une loi
normale d’écart-type σx ;
 sur le laps de temps T, on considère que les périodes sont indépendantes.
Il y a donc additivité des variances :
110
L’Entreprise
Évaluation statistique du risque de rupture
La consommation sur la période égale au délai (D) suit donc une loi normale d’écart-type :
111
L’Entreprise
 Cas de la méthode du point de commande :
 Cas de la méthode du recomplètement

périodique :
Où z est un facteur associé au taux de service

ou au risque de rupture choisi.
112
L’Entreprise
Exemple 1
L’entreprise iTechMedia souhaite gérer le stock de rouleaux avec la méthode du point
de commande. Le délai d’approvisionnement des rouleaux ne dépasse jamais une
semaine. Nous ferons l’hypothèse ici qu’un mois comprend 4 semaines. Le taux de
service que l’entreprise souhaite atteindre est de 99%.
La consommation sur l’année passée est la suivante :
L’écart-type des consommations mensuelles vaut : σx = 7,12816 113

L’Entreprise
Exemple
Pour un taux de service de 99% il faut prendre un facteur z de 2,33 et le délai (exprimé
en fonction de la taille de la période d’analyse des consommations) est de 0,25 mois.
Donc :
Comme la consommation mensuelle moyenne est de 391/12 = 32,5833, le point de

commande à utiliser sera donc :
114
L’Entreprise
Cas 2 : Consommation fixe et délai variable
Soit σ1 (jours), l’écart type de la variation des délais de livraison exprimés en jours.
Effectuons un changement de variables jour ➞ consommation :
Le stock de sécurité est donc égal à :
Où z est la variable réduite associée au risque de rupture choisi.
115
L’Entreprise
Cas 3 : Consommation et délai variables
La consommation et le délai étant des variables indépendantes, on peut appliquer le

théorème d’additivité des variances.
Dans le cas de l’utilisation de la méthode du point de commande cela donne :
Dans le cas de l’utilisation de la méthode du recomplètement périodique cela donne :
116
L’Entreprise
Exemple
L’entreprise iTechMedia utilise des petites vis. Les vis sont livrées par sachet de 100 et le prix d’un sachet
est de 2,40 €. Le taux de possession des stocks est de 20% et le coût de passation d’une commande a été
estimé à 15 €. L’entreprise souhaite gérer ces vis par la méthode du recomplètement périodique. Le délai
d’approvisionnement de ces vis est, à peu près, d’une semaine. Le taux de service souhaité par
l’entreprise est de 99,9%.
La consommation des vis sur la dernière

année est la suivante :
Les 10 derniers délais de livraison

constatés sont les suivants :
1. Déterminer la périodicité des commandes

2. Déterminer le stock de sécurité
3. Déterminer le niveau de recomplètement 117
L’Entreprise
Exemple
1. Détermination de la périodicité des commandes
On fait donc 12 commandes par an, soit
une périodicité mensuelle (1 commande
par mois soit d = 1 mois).
2. Détermination du stock de sécurité
Les variations des consommations mensuelles et du délai sont respectivement :
et Donc :
La variance globale est donc de :
Pour le taux de service de 99,9% il faut prendre un facteur z de 3,09. Le stock de sécurité est donc égal à :
3. Détermination du niveau de recomplètement

La consommation moyenne mensuelle est
égale à la consommation annuelle divisée par
12 soit 773,33 sachets par mois. Donc : 118
L’Entreprise
L’approche de planification de production
 Définition :
La planification vise la répartition des ressources de l’entreprise en
fonction de ses objectifs, des contraintes existantes et de la demande
prévue. Il consiste en la régulation à moyen terme de la production. C’est
donc une décision tactique. Elle fait le lien entre les décisions
opérationnelles à court terme et les décisions stratégiques à long terme.
Il existe deux types d’approches en planification de la production :
 La planification des besoins en composants qui vise à établir une

programmation prévisionnelle des composants;
 La planification juste à temps dont le principe fondamental est de produire
la quantité strictement nécessaire aux besoins immédiats du client.
119
L’Entreprise
La planification des besoins en composants (MRP)

Exemple
Illustrons le principe de la planification des besoins en composants sur l’exemple de

l’assemblage de trois véhicules à moteur.
La planification des besoins en composants nécessite l’existence des éléments suivants :
a) Une nomenclature complète :

Décomposition en composants.
Un véhicule (T27), il faut une boite de vitesse (E1001), elle-même constituée d’un
engrenage (E2010), lui-même constitué de divers éléments (E3047 et E3052). 120
L’Entreprise

Exemple
b) Un plan directeur de production (PDP) :

Plan directeur de production.
Le PDP prévoit, outre la mise à disposition des produits finaux, les besoins de sous-
ensembles et de composants pour faire des réparations.
121
L’Entreprise

Exemple
c) Un système d’information sur les stocks : permet de connaitre l’état

exact du stock de chaque composant en début de chaque période.
d) Un fichier des livraisons attendues : donnant le nombre de pièces

résultant de décisions de mise en production du passé qui n’ont pas
encore été livrées.
Stock initiaux et livraisons attendues.
• Les stocks de fin de période 15 sont notés SF15 ;

• Les livraisons attendues au début de période t
sont notées LAt.
122
L’Entreprise

Exemple
e) Un fichier des délais d’obtention : Délais d’obtention et temps opératoires.
• Le délai d’obtention étant la somme des

temps opératoire, de lancement de
production et d’attente entre deux
productions.
• le temps opératoires unitaires est le temps
d’assemblage ou d’usinage d’une unité du
composant).
Capacités de production.
f) Fichier des capacités des centres de

production pour chaque période de
l’horizon de planification.
L’Entreprise

Exemple
g) Existence de règles de priorité en cas de surcharge.

On va utiliser, ici, comme règle d’avancer les productions constituant le stock de
valeur la plus faible. D’ou le besoin des données de coûts de fabrication qui se
réduisent ici à un coût de matière et un coût de main d’œuvre.
Coût de la matière et des composants. Coût horaire de l’atelier.
124
L’Entreprise
Détermination des besoins nets d’un composant

Besoins nets en composant E1001.
Illustrons l’exemple du composant de
niveau un E1001. Pour ce composant, sa
demande émane des demandes de T27 et
T28. Au niveau zéro, il n’y a pas de stock
initial ni de livraisons attendues. On met
donc en production exactement la
demande.
Cas 1 : Le disponible (somme du stock de fin de période précédente et des livraisons

de début de période) est suffisant pour couvrir les besoins bruts.
Cas 2 : Le disponible (somme du stock de fin de période précédente et des livraisons

de début de période) est insuffisant pour couvrir les besoins bruts.
125
L’Entreprise

 Détermination de la couverture des besoins nets
En planification de la production, on suppose que les besoins nets sont connus
suffisamment à l’avance pour éviter toute rupture. A ce niveau-ci, nous allons faire
du lot par lot, ce qui conduit aux lancements de production du tableau :
Lancement de production en composant E1001.
Pour déterminer les lancements de production, on a tenu compte du délai d’obtention,

supposé ici de 1 semaine. On a également fait l’hypothèse, pour déterminer les
lancements de production, qu’il n’y avait pas de problèmes de capacité. Sans quoi, il
faut procéder à l’ajustement charge capacité avant de passer aux calculs du niveau
suivant.
126
L’Entreprise

 Utilisation en cascade de la logique de calcul
 Au niveau 1 :
Les lancements du composant E1001 Les lancements du composant E1004

(délai de fabrication L=1) sont (de délai de fabrication L=2) sont
déterminés conformément au tableau déterminés conformément au tableau
suivant : suivant :
Lancements en composant E1001. Lancements en composant E1004.
126
L’Entreprise

 Au niveau 0 : les lancements programmés
sont déterminés conformément au plan
directeur de production.
On applique la démarche de calcul Lancements programmés de niveau zéro.
en cascade :
 à toutes les références de niveau 0,
 puis à celles de niveau 1 ;
 puis à celles de niveau 2 ;
 …etc.
128
L’Entreprise

 Au niveau 2 :
Les lancements du composant E2010 Les lancements du composant E2040

(de délai de fabrication L=1) sont (de délai de fabrication L=2) sont
suivant : suivant :
127
L’Entreprise

 Au niveau 3 :
les lancements du composant E3047 les lancements du composant E3052 (de

(de délai de fabrication L=1) sont délai de fabrication L=1) sont
suivant : suivant :
127
L’Ordonnancement de Production La Méthode Kanban
La Fonction Ordonnancement
C’est la fonction de l’entreprise chargée de gérer les temps d’activités, elle
occupe une position chronologique dans le déroulement d’une intervention
entre les méthodes et la réalisation, elle affecte en temps opportun les
moyens de réalisation et veille à leurs mise en œuvre.
La FONCTION La FONCTION La FONCTION

METHODE ORDONNANCEMENT REALISATION
Affecte une durée de Planifie cette tâche Met en œuvre la tâche
travail pour une tâche : l’heure H du jour J où au moment choisi par
le temps alloué. elle doit débuter l’ordonnancement
131
 Objectif :
 Définir le rapport moyen/besoin ;
 Optimiser l’effectif par catégorie professionnelle ;
 Optimiser l’utilisation des moyens nécessaires et les rendre disponibles ;
 Prévoir des besoins en sous-traitance ou en renforts temporaires ;
 Prévoir la chronologie du déroulement des tâches.
 Suivre les lancements de programmes ;
 Lancer les travaux au moment choisi ;
 Contrôler l’avancement et la fin des tâches et prendre en compte les
écarts éventuels ;
132
 Complexité des tâches d’ordonnancement
 Grande diversité d’activité à caractère PLURITECHNOLOGIQUE ;

 Fractionnement important du processus ;
 Au centre des contacts avec la production, les sous-traitants, les
fournisseurs (technique de communication importante) ;
 Gestion des urgences ;
 Gestion du préventif ;
 Doit suivre les procédures relatives aux travaux de maintenance
133
 Planning de charge des travaux de maintenance
Le chef de service « ordonnancement » doit pouvoir connaître à court
terme sa capacité à répondre à un besoin, aussi il doit établir un planning
de charges.
Les ordres d’urgence :

En fonction du caractère urgent d’une intervention, l’ordonnancement
doit pouvoir intégrer dans son planning l’imprévisible (charges réservées)
en fonction de l’expérience.
Pour répondre au besoin de planification, plusieurs outils sont exploitables :
 Le diagramme de Gantt
 Le réseau PERT
134
NOTION DE CHARGE
Capacité de charge Charge Surcharge Sous charge
Nombre d’heures de travail C’est la somme des Plus de charge que Moins de charge que de
possible pour une équipe temps alloués de capacité capacité
NOTION DE TACHE
Tache projet chemin critique délai
C’est une Contrainte technique ou

Ensemble de tâches Ensemble de tâches en
intervention commerciale s’appliquant
liées entre-elles série qui définissent la
caractérisée par une à la fin d’une tâche ou d’un
durée du projet
durée propre estimée projet
par les méthodes
Ex :
Projet : installer
une nouvelle
machine
Tache: préparer les
fondations
135
NOTION DE PLANNING
Diagramme de Gantt planning lissage jalonnement
Forme graphique Tableau visualisant Opération visant à Ensemble des dates

visualisant la la programmation optimiser les charges en situant l’ensemble des
succession des tâches des travaux jouant sur les marges taches sur un planning
ACTIONS D’ORDONNANCEMENT
Programmation lancement avancement déblocage approvisionnement
Action Rassemblement Contrôle de Lancement d’une Assurer la

d’intégrer une des moyens pour l’exécution des tâche après la fin de disponibilité des
tâche sur un assurer leur tâches et correction la précédente consommables au
planning disponibilité éventuelle bon moment 136
La méthode PERT (Program and Evaluation Review Technique)

La méthode PERT permet de mettre en évidence les liaisons qui existent
entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin critique
constitué de l’ensemble des opérations sur lesquelles on ne peut pas prendre
de retard sans modifier la durée de réalisation du projet.
Sa réalisation nécessite tout d’abord de définir :

 le projet à réaliser ;
 les différentes opérations et les responsables de ces opérations ;
 les durées correspondantes ;
 les liens entre ces différentes opérations.
137
La méthode PERT
 Définitions, représentations, règles
Tâche ou opération : elle fait avancer le projet vers son état final.
Habituellement, on nomme les tâches et on indique leur durée.
N° détape Etape : on appelle étape, le début ou la fin d’une tâche.

11
Habituellement on numérote les étapes. On indique aussi leur
5 7 Temps au temps de réalisation au plus tôt et au plus tard.
Temps au
plus tôt plus tard
Réseau: On appelle réseau ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui forment
le projet.
Un réseau possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau de la gauche
vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de retours. On ne peut
représenter une tâche que par une seule flèche.
A
Toute tâche a une étape de début et une étape de fin. Une tâche 1 2
suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée.
Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par 1 A 2 B 3
des flèches qui se suivent. 131
La méthode PERT
 Définitions, représentations, règles
2
Deux tâches A et B qui sont simultanées
A
(c’est à dire qui commencent en même 1
temps) sont représentées de la manière B
suivante : 3
3
Deux tâches A et B qui sont convergentes B
(c’est à dire qui précèdent une même C
5
tâche C) sont représentées de la manière
suivante :
A
4
Parfois, il est nécessaire d’introduire des
tâches fictives. Une tâche fictive a une
durée nulle. Elle ne modifie pas le délai 1 A 2 B 3
final. Par exemple, si la tâche D succède
aux tâches A et C, et que la tâche B
succède seulement à la tâche A, on C D
4 5 6
représentera le problème de la manière
suivante :
139
Réseau PERT
 Etapes de réalisation d’un réseau PERT Approche cartésienne:
Tâches Antécédents Durée Tâches Antécédents Durée On réalise un tableau. En
A / 3 G E-F 9 abscisse et en ordonnée, on
inscrit les noms des tâches. On
Exemple traité B A 1 H / 5 met une croix dans les cases
correspondant aux tâches qui ont
Soit à effectuer les tâches C A 5 I H 8
des antécédents. Par exemple,
suivantes: D B 6 J H 2 comme il faut avoir fait A, pour
faire B, on met une croix dans la
E B 4 K I 3 case B-A (ligne – colonne) ; de
F C-I-D 2 L K-J 7 même pour C-A
Il faut avoir terminé

Tâches à réaliser en premier
A B C D E F G H I J K L n1 n2 n3 n4 n5
Pour
faire
A 0 Ensuite, on compte, ligne par
cette B X 1 ligne le nombre de croix et on
tâche
C X 1 inscrit le résultat dans la
D X 1 colonne « n1 ». Nous avons
E X 1 alors établi le premier niveau.
F X X X 3 Les lignes qui n’ont plus de
G X X 2 croix correspondent aux
H 0 tâches qui n’ont plus
I X 1 d’antécédents. Au niveau
J X 1 « n1 », les tâches A et H n’ont
K X 1 pas de croix. Elles n’ont pas
L X X 2 d’antécédents. 109
Réseau PERT
 Etapes de réalisation d’un réseau PERT
A chaque fois qu’une ou plusieurs tâches atteignent la valeur « 0 » dans une colonne de niveau, elles sont
ensuite soustraites aux tâches pour lesquelles elles sont ancêtres dans la colonne de niveau suivant.
Ex : si A et H sont réalisés (0 dans n1) alors B,C,I et j vont perdre ces ancêtres et ainsi donner la colonne n2 ci illustrée.

Il reste à appliquer le
principe jusqu’à ce
Pour A 0
faire que toute les taches
B X
cette
tâche
1 0 soient réalisées.
C X 1 0
D X 1
E X 1
F X X X 3
G X X 2
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1
L X X 2 141
Réseau PERT
Pour A 0
faire
cette B X 1 0
tâche
C X 1 0
D X 1 1 0
E X 1 1 0
F X X X 3 3 1 0
G X X 2 2 2 1 0
H 0
I X 1 0
J X 1 0
K X 1 1 0
L X X 2 2 1 0
3 7 A B D F G
E4
H C E L
D6
B1
1 I K
8
J
C5
A3
RESEAU PERT BRUT 0 4 10 12

F2 G9
EXTRAIT DU
H5
TABLEAU D’ANALYSE 2 5 9 11
I8 K3 L7
J2
142
Réseau PERT
 Etapes de réalisation d’un réseau PERT
3
Calculer les dates des tâches
Réseau et déterminer le chemin
B1
1 E4 simplifié critique
D6
C5
A3
0 4 7 8
F2 G9
H5
L7
2 5 6
I8 K3
J2 3
J2
4 7
B1
1 E4
D6
3 6 C5
A3
RESEAU PERT FINALISE Début 4 7 Fin

F2 G9
0 0 13 13 15 15 24 24
AVEC LES DATES
H5
L7
ET LE CHEMIN CRITIQUE 2 5 6
I8 K3
5 5 13 13 16 17
J2
J2
112
Réseau PERT
 Définition du chemin critique
3
4 7
B1
1 E4 Sur ce réseau le chemin

D6
3 6 critique est illustré en

rouge, il représente la
C5
A3
Début 4 7 Fin succession de tâches

F2 G9
0 0 13 13 15 15 24 24 liées pour lesquelles la
durée est maximale et
H5
L7
2 5 6 définie donc le délai mini
I8 K3 de réalisation du projet.
5 5 13 13 16 17
J2
J2
A3 + B1 + E4 + G9 = 17
A3 + B1 + D6 + F2 + G9 = 20
A3 + C5 + F2 + G9 = 19
H5 + I8 + F2 + G9 = 24
H5 + I8 + K3 + L7 = 23
H5 + J2 +L7 = 16 144
Réseau PERT
Tâches antécédent durée effectif Tâches antécédent durée effectif
A / 3 2 G E-F 9 4
B A 1 3 H / 5 5
C A 5 4 I H 8 2
D B 6 6 J H 2 1
E B 4 2 K I 3 4
F C-I-D 2 8 L K-J 7 3
L’entreprise dispose de 14 techniciens capables d’effectuer l’ensemble des tâches.

Semaine 40 Semaine 41 Semaine 42 Semaine 43 Semaine 44
Les
tâches lundi mardi mercr jeudi vendr. lundi mardi mercr. jeudi vendr. lundi mardi mercr. jeudi vendr. lundi mardi mercr. jeudi vendr. lundi mardi mercr jeudi
Effectifs
Réseau PERT
A / 3 2 G E-F 9 4
B A 1 3 H / 5 5
C A 5 4 I H 8 2
D B 6 6 J H 2 1
E B 4 2 K I 3 4
F C-I-D 2 8 L K-J 7 3

Semaine 40 Semaine 41 Semaine 42 Semaine 43 Semaine 44
Les
H 5 5 5 5 5
I 2 2 2 2 2 2 2 2
F 8 8
G 4 4 4 4 4 4 4 4 4
A 2 2 2
B 3
C 4 4 4 4 4
D 6 6 6 6 6 6
j 1 1
K 4 4 4
E 2 2 2 2
L 3 3 3 3 3 3 3
Effectif 7 7 7 12 17 15 15 14 8 8 2 2 2 12 12 8 7 7 7 7 7 7 7 4
Réseau PERT
A / 3 2 G E-F 9 4
B A 1 3 H / 5 5
C A 5 4 I H 8 2
D B 6 6 J H 2 1
E B 4 2 K I 3 4
F C-I-D 2 8 L K-J 7 3

Les Semaine 40 Semaine 41 Semaine 42 Semaine 43 Semaine 44
H 5 5 5 5 5
I 2 2 2 2 2 2 2 2
F 8 8
G 4 4 4 4 4 4 4 4 4
A 2 2 2
B 3
C 4 4 4 4 4
D 6 6 6 6 6 6
j 1 1
K 4 4 4
E 2 2 2 2
L 3 3 3 3 3 3 3
Effectif 7 7 7 12 9 7 7 12 10 10 10 10 8 12 12 8 7 7 7 7 7 7 7 4
La méthode PERT
Exercice :
On considère le projet suivant :
1 - Déterminer les niveaux des tâches ;

2 – Tracer le graphe PERT et calculer les dates au plus tôt et les dates au plus
tard pour chaque sommet ;
3 – Calculer les marges libres et les marges totales ;
4 – déterminer le chemin critique.
148
La méthode PERT
Corrigé :
1–
Le Niveau 0 : A-B-C (A , B , C sont des tâches qui n’ont pas d’antériorité)
D nécessite A ( N0 ) donc D appartient au niveau 1
E nécessite B ( N0 ) donc E appartient au niveau 1
F nécessite C ( N0 ) donc F appartient au niveau 1
Le Niveau 1 : D – E – F
G nécessite E et D ( niv 1 ) donc G appartient au niveau 2
H nécessite E et F ( niv 1 ) donc H appartient au niveau 2
Le Niveau 2 : G - H
149
La méthode PERT
Corrigé :
Remarque :
- la numérotation des nœuds se fait dans un ordre quelconque
- La tâche E est nécessaire pour G et H , d’où la nécessité d’une tâche fictive.
150
La méthode PERT
Corrigé :
 Calcul des dates
 Marges libres et totales
151
La méthode PERT
Corrigé :
Les tâches critiques : A - D - H

Le chemin critique ( ADH)
152
Diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt permet de visualiser facilement le déroulement du projet,
d’anticiper certaines actions, de gérer des conflits de ressources et faire apparaître
des éventuels retards. Il met en évidence un chemin dit « critique » et de tâches
critiques à surveiller (en rouge dans l’exemple).
Procédure de mise en place d’un diagramme de Gantt :
2 - Estimer les
3 - Réaliser le réseau 4 - Tracer le diagramme
1 - Déterminer et durées et les
logique (définir les de Gantt (abscisse :
structurer la liste ressources
relations d’antécédence temps) /(ordonnée : les
des tâches à réaliser (matériels et
et de succession) tâches)
humaines)
153
Diagramme de Gantt
 Flottement, jalonnement et chevauchement
 Le flottement est le temps de retard qu’on peut prendre sur une tâche particulière
sans pour autant augmenter la durée globale de réalisation du projet.
 Le diagramme de Gantt classique consiste à représenter les opérations en les faisant
démarrer le plus tôt possible, ce qu’on appelle un jalonnement au plus tôt.
 Avec les préoccupations juste-à-temps, on a aujourd’hui plutôt tendance à faire
commencer les opérations le plus tard possible de manière à respecter, juste à temps,
les impératifs fixés par le client, et on procède alors à un jalonnement au plus tard.
 On peut également, pour raccourcir les délais, utiliser la technique du chevauchement
qui consiste à faire démarrer une opération alors que la précédente n’est pas terminée,
ou à effectuer des opérations en parallèle, pour diminuer le temps global de
réalisation du projet.
154
Diagramme de Gantt
 Exemple 1 :
Les opérations nécessaires à la fabrication du scooter
155
Diagramme de Gantt
 Exemple 1 :
Tableau des antériorités, exemple du scooter
156
Diagramme de Gantt
 Exemple 1 :
Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tôt
157
Diagramme de Gantt
 Exemple 1 :
Gantt de l’exemple scooter, jalonnement au plus tard
158
Diagramme de Gantt
 Exemple 2 :
Pour la réalisation d'un projet, le découpage réalisé par la méthode du
"brainstorming" a donné le tableau d'ordonnancement suivant :
159
Diagramme de Gantt
 Exemple 2 :
160
Diagramme de Gantt
 Exemple 2 :
161
Diagramme de Gantt
 Exemple 3 :
162
Diagramme de Gantt
 Exemple 3 :
163
Préambule Kanban
La méthode Kanban s’est développée au Japon après la Seconde Guerre mondiale.
Elle a été élaborée par M. Ohno dans l’entreprise Toyota Motor Company.
La méthode Kanban cherche le moyen qui permette de produire :
 le produit demandé, et pas un autre ;
 au moment où il est demandé (ni avant ni après) ;
 dans la quantité demandée (ni plus ni moins).
Le Kanban est un système d’information et une méthode d’organisation et de gestion
164
Préambule Kanban
 Flux des produits et flux des informations
Les besoins sont
remontés par
l’aval
Flux d’informations Flux d’informations
Demande
Flux physique Flux physique
Poste 1 Poste 2 Poste 3
Au flux physiques des produits se superposent les flux d’informations portés par les Kanbans
165
Préambule Kanban
 Flux des produits et flux des informations
Une gestion kanban se matérialise par

un circuit de containers (pleins ou
vides) et d’étiquettes entre postes
avals et postes amonts « en flux tiré ».
Kanban est un mot japonais qui signifie étiquette (Trace écrite).

Le Kanban, l’étiquette a plusieurs fonctions. Elle est :
 Soit sur un contenant plein (flux physique);
 Soit sur un contenant vide (flux d’informations).
L’étiquette Kanban est donc la matérialisation des flux de matières (du fournisseur
jusqu’au client) et/ou des flux d'informations (du client jusqu’au fournisseur).
Pour tirer le flux, il remplace les fiches suiveuses utilisées pour pousser la production.
166
Préambule Kanban
 Flux des produits et flux des informations (Comment ?)
Informations = Kanbans (retours sur containers vides ou …)
Containers pleins avec Kanbans

Poste 1 Poste 2
Le flux d’informations circule en sens inverse du flux des produits
Chaque Kanban en retour du poste 2 informe le poste 1 qu’un container vient d’être
entamé (ou vidé)
167
Préambule Kanban
 Carte Kanban (vecteur d’informations) : QUOI ?
Carte Kanban
Part Name:
Gommage Textile
Nature du contenu
Référence :
R2500
Location: longueur
Lieu de stockage
Salle 600m Quantité
Chaufée Découpeuses
ou rack Textile
Préparation
Client
168
Le Takt Time
 Observations
 Quatre postes de production sont consécutifs ;
 Il y a des stocks d’en cours devant les postes 2,3 et 4 ;
 Les niveaux des différents stocks d’en cours sont variables ;
 Les postes 2 et 4 vont devoir arrêter.
Quelle est la cause racine de ces dysfonctionnements de ligne?

Les quatre postes ne produisent pas au même rythme
1 2 3 4
169
Le Takt Time
 Premières idées d’amélioration
 Les quatre postes ne produisent pas au même rythme ;
 Le poste 2 doit arrêter quand l’en-cours entre les postes 2 et 3 est suffisant ;
 L’opérateur 2 doit ponctuellement aller aider l’opérateur 3 ?
 Idem pour l’opérateur 4 vis à vis de l’opérateur 3 ?
 La meilleure solution est un ré-équilibrage des postes.
1 2 3 4
170
Le Takt Time
 Le ré-équilibrage des étapes
Cycle Time
60
50
T/T
40
TIME
30
20
10
0
1 2 3 4
4 étapes consécutives 171
Le Takt Time
 Le Tackt Time imposé par le client (extérieur)
 Objectif : être organisé en interne pour pouvoir produire à la demande variée
(en + ou en -) du client :
 juste ce qu’il faut et quand il faut (ni trop tôt ni trop tard)
 être capable de produire un peu de tout, tout le temps
 Cela implique :
• Que l’on puisse changer rapidement de série pour faire face à la demande (SMED) ;
• Que l’on connaisse le nombre de composants à fabriquer et quand il faut lancer leur
fabrication exactement (PDP) ;
• Que l’on puisse transmettre simplement et rapidement les demandes du
client à la production (Kanban) ;
• Que l’on supprime les aléas dus aux pannes de machines (TPM) ;
• Que l’on augmente la flexibilité des machines et la polyvalence du personnel.
172
Le Takt Time
 Exemple de calcul de Takt Time
Données de la situation :
La demande client est de 420 pièces par jour.
Chaque jour, la ligne de production est disponible 8 heures
5 min de passage de consignes
10 min de maintenance préventive
30 min de pause
15 min pour le changement d'outil
soit : 7 heures de temps de production (25 200 s / jour)
Takt Time = 25 200 / 420 = 60 s
L’objectif recherché :
Rendre le temps unitaire inférieur au Takt Time (rythme de
consommation moyenne du client). En réalité, le temps standard (rythme
instantané de production de l'opérateur) doit être sensiblement inférieur
au Takt Time, afin de compenser tous les disfonctionnements. 173
Le Takt Time
 Cas de plusieurs références
Exemple d’une ligne produisant 3 références différentes A, B et C.
Dans le cas où il faut produire plusieurs références, le Takt Time est le

rythme de consommation moyenne de toutes les références consommées par
le client, et l'objectif est de suivre ce rythme de consommation. 174
JEU KANBAN
Le Jeu du Kanban permet de simuler le passage d’une organisation en flux

poussé vers une organisation en flux tiré et aide à découvrir les messages-clé
du Juste à temps. Les participants se prennent au jeu et imaginent très vite
comment appliquer ces enseignements à leur propre entreprise.
175
JEU KANBAN
 Observations
 Dans ce flux de production le poste C est le plus lent, suivi par le poste B, puis
le poste A.
 Est-ce que A doit continuer à pousser B et B à pousser C?
 Est-ce qu’en poussant B, A augmente la capacité à produire de B ?
 Que doit faire C pour satisfaire la demande ?
Push Push
176
JEU KANBAN
 Optimisations
Le passage au flux tiré
• Définir le Takt Time, quelle est la demande ? Equilibrer les postes . Quel est
le temps d’ouverture réelle ?
• Même après équilibrage des postes il peut subsister un manque de capacité !
• Créer des standard de travail et Les respecter avec
discipline
Comment ça fonctionne ?
• Le client prélève dans le stock de C qui
prélève dans le stock deB pour pouvoir produire
• B doit produire pour compenser
le prélèvement de C
• Pour ce faire B prélève dans le stock de A
• A produit pour compenser le prélèvement de B
• Ensuite A devra recevoir des MP…
177
JEU KANBAN
 Enseignements du jeu
 Fabriquer ce qui est consommé réellement ;
 Eliminer la gestion administrative ;
 Responsabiliser les opérateurs ;
 Mettre en œuvre la gestion visible ;
 Imposer la rigueur ;
 Equilibrer les postes ;
 Favoriser la recherche de solutions dans la difficulté ;
 Réagir rapidement aux incidents en coopérant ;
 Produire de la qualité, supprimer les défauts ;
 Organiser la zone de travail ;
 Accélérer les changements de fabrication ;
 Standardiser le travail ;
 Entretenir la polyvalence.
178
KANBAN à 1 Boucle
 Comment ça marche ? Flux d’Informations = Flux des Kanban
• Le client consomme les pièces usinées

par le fournisseur ;
• Chaque fois qu’il utilise un container
de pièces il détache une carte kanban Flux
Fournisseur Client
qu’il renvoie au fournisseur ; produit
• Pour le fournisseur, cette carte constitue
un ordre de fabrication d’un container de pièces ;
• Quand le fournisseur a terminé la fabrication du container, il attache à
celui-ci le kanban ;
• Le container est alors acheminé vers le client ;
• Le client consomme…..etc.
179
KANBAN à 1 Boucle
 Comment ça marche ?
Flux d’Informations = Flux des Kanban
 Un kanban particulier (par exemple pour
une référence de produit) ne circule
qu’entre le fournisseur et le client ; Les
kanbans sont donc : Flux
Fournisseur Client
– soit sur le « planning à kanbans » produit
du fournisseur
– soit attaché à des containers pleins en attente d’utilisation chez le client
– soit sur des containers plein en cours de livraison
– soit en cours de renvoi au client pour « valeur à produire »
 Sur chaque kanban apparaît donc l’adresse du fournisseur et l’adresse du
client ;
 Pour le fournisseur cette carte constitue un ordre de production à intégrer
dans son planning.
180
KANBAN à 1 Boucle
 Taille de boucle
Pour chaque référence, entre le client et le Attention

fournisseur, circule un nombre défini de kanbans
(donc de contenants)
POURQUOI ?
Pour approvisionner au bon moment, la bonne
quantité tout en ayant le minimum de stock
181
KANBAN à 1 Boucle
Nombre de Kanban dans la boucle
Pour chaque référence, où sont les kanbans ?

Comment ça marche ?
1- Chez le client, sur des contenants en cours d’utilisation ou sur des contenants pleins en stock
avancé pour éviter la rupture d’approvisionnement jusqu’à la prochaine livraison.
2- Entre le fournisseur et le client, sur des contenants pleins qui arrivent ou sur des contenants
vides en retour vers le fournisseur ( facile à connaître si petit train).
3- Comme ordre de production dans le planning chez le fournisseur, en attente de réalisation.
4- Sur des contenants pleins stockés chez le fournisseur (éminemment variable; leur nombre
dépend de ce qui se passe chez le fournisseur).
182
KANBAN à 1 Boucle
Soit :
D : Délai de réapprovisionnement d’un contenant de pièces.
Cm : Consommation moyenne du client par unité de temps.
Ss : Stock de sécurité en pièces, pour incertitude sur D.
N : Capacité du contenant en nombre de pièces.
Seuil : nombre de contenants correspondant aux aléas de fourniture (du fournisseur).
183
KANBAN à 1 Boucle
Exemple
D : Un contenant plein est généralement à disposition en 30mn.
Cm : Le client consomme 500 pièces / h.
Ss : Le stock de sécurité pour l’incertitude sur D (aléas fourniture/client) est
de 150 pièces,
N : Les contenants sont tous identiques et contiennent 50 pièces.
Seuil : le seuil de sécurité correspondant aux aléas du fournisseur est de 3 contenants
pleins. 184
KANBAN à 1 Boucle
NB 1 : Il faudra donc avoir 11 contenants, pour la référence concernée.

Idem pour toutes les références, dans le cas de plusieurs références
NB 2 : Le nombre de kanbans dans la boucle correspond à un temps de survie, soit ici

(11x50) / 500 = 1,1h lorsque « le stock est plein » et moins en fonctionnement courant.
A l’inverse on peut partir du temps de survie que l’on veut avoir lorsque le stock est
plein et ou en fonctionnement courant. On en déduit le nombre de kanbans (et de
contenants à mettre dans la boucle)
185
KANBAN à 1 Boucle
 Par expérience on calcule le Nombre de kanbans à mettre dans la boucle ,
on en déduit le temps de survie correspondant et on considère les résultats
avec prudence.
 On compare le nombre de kanbans calculé avec le nombre de contenants
existants.
 Si « on vit bien avec les contenants existants » le nombre de Kanbans ne
doit pas être supérieur au nombre de contenants.
 On en discute avec le service planning et on aligne au moins le nombre de
kanbans sur le nombre de contenants.
 NB : s’il y a plusieurs références on vérifie que pour chaque référence le
nombre de kanbans calculé est au pro rata des consommations des
différentes références
186
KANBAN à 1 Boucle
 Taille de boucle (une autre formule)
D x Cm x (1   )
Y
N
où
Y  nombre de cartes
Cm  demande par unité de temps
D  délai de fabrication : temps d' opération  attente  transport
α  facteur de sécurité ( 10%)
N  capacité d' un contenant
187
KANBAN à 1 Boucle
 Taille de lot
Ne pas confondre la taille de lot avec la taille

de boucle ;
La taille de boucle correspond à un temps de
survie ;
La taille de lot correspond à la façon dont le
fournisseur s’organise pour conserver la
capacité de fournir à son client ce dont celui-
ci besoin ;
L’idéal est taille de lot = 1 ! (1 contenant) ;
En pratique le fournisseur regroupe les ordres
de production en lots de production.
188
KANBAN à 1 Boucle
 Taille de lot : comment ça marche ?
Le fournisseur se constitue des lots pour limiter les changements de références
Lanceur de lot
Le planning du fournisseur
Constitueur de lots
6 références, une taille de lot spécifique à chaque

référence ;
Au fur et à mesure du retour des kanbans les lots se
constituent ;
Lorsqu’un lot est constitué, le fournisseur le place
dans le lanceur de lots ;
Le fournisseur produit en suivant le lanceur de lots.
KANBAN à 1 Boucle
 Réduction de la taille des lots
Information Amélioration
plus rapide de la
sur la qualité qualité
Réduction Délai de Amélioration

fabrication Réduction
de la taille de la position
des lots plus court des coûts
concurrentielle
Amélioration
Réduction
de la
des stocks
flexibilité
190
Corrigés exercices
Exercice 1 :
1)
2)
191
Corrigés exercices
Exercice 2 :
1) N.B : Tous les containers d’une même pièce sortant d’un poste contiennent le même nombre
de pièces.
Une étude des possibilités des tailles des containers nous montre les combinaisons suivantes :
Nous constatons que les solutions possibles sont des containers de 15, 5, 3 ou 1 pièces. Comme
nous devons avoir des containers de plus de 6 pièces, chaque container contiendra 15 pièces.
2) • Entre M1 et M2 nous aurons 2 containers

• M1 et M3 3 containers
• M1 et M4 7 containers.
3)
Nous devons prévoir, pour cette pièce, une place par container en circulation. Il faut donc
prévoir 12 emplacements Kanbans pour cette pièce dans le TOP de la machine M1. 192

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