Ens. : L.

Pahulycz
Partie I : gestion entrepreneuriale
Partie I : gestion entrepreneuriale
 Chapitre I : l’entreprise et sa culture
Généralités
Généralités
 L’entreprise est une unité économique et juridique qui
a pour principale fonction la production de biens et
services destinés à être vendus sur un marché.
 L’activité d’une entreprise peut être décomposée en
deux phases distinctes :
 l’activité productive, c’est à dire la création de biens ou
services.
 l’activité de répartition des richesses en contrepartie des
biens ou services.
Généralités
 L’entreprise en tant qu’unité de production
 Par l’opération de production, l’entreprise transforme
des flux d’entrée (Intrants ou Inputs) en flux de sortie
(Extrants ou outputs).
 Les intrants peuvent être classés en trois catégories :
 Le travail fourni par le personnel de l’entreprise
 Le capital technique : bâtiments, matériels ……..etc.
 Les consommations intermédiaires c’est à les matières
premières, les produits semi-finis, énergie…..ou les services
(publicité, transport, …etc.) incorporés au processus de
production.
Généralités
 L’entreprise en tant qu’unité de production
Généralités
 L’entreprise en tant qu’unité de répartition
 La contrepartie de l’activité de production de l’entreprise se traduit
par la vente.
 Le produit de cette vente doit permettre à l’entreprise de :
 rémunérer les facteurs de production ;
 payer ses charges sociales et fiscales ;
 réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.
 Une fois les richesses sont créées, l’entreprise distribue les
rémunérations aux agents qui ont participé à la réalisation de la
production. Ainsi :
 les employés perçoivent des salaires ;
 l’Etat, les organismes sociaux reçoivent les impôts et les cotisations
sociales ;
 les prêteurs reçoivent des intérêts ;
 les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes ;
 l’entreprise garde pour elle les revenus non distribués.
Généralités
 Les finalités de l’entreprise
 La notion de finalité
 Les finalités, ou missions, de l’entreprise désignent les raisons
pour lesquelles elle est acceptée par son environnement. Ce
sont des buts plus durables que les objectifs, avec des
échéances imprécises.
 Elles répondent à des questions du type « que voulons nous
devenir ? », « quelles sont nos motivations ? ». Les finalités
contribuent à la cohésion de l’entreprise et orientent les
décisions stratégiques.
Généralités
 Les finalités de l’entreprise
 Les différents types de finalités
 Les finalités économiques
 Sont au nombre de trois:
 produire et distribuer des biens et services aux entreprises ou aux
consommateurs ;
 assurer la survie de l’entreprise et sa croissance excepté pour certaines
entreprises qui sont créées pour une mission précise, temporaire ;
 réaliser un profit.
 B. Les finalités humaines
 Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par
exemple) que l’épanouissement du personnel : bonnes conditions de
travail, bien-être des salariés, participation au pouvoir de gestion, etc.…
 C. Les finalités sociales
 Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des
entreprises, mais pour certaines, elles constituent des finalités
primordiales: le service public ou l’indépendance nationale sont des
finalités principales des entreprises publiques.
Généralités
 Classification des entreprises
 Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise.
Parmi lesquelles, on cite :
 la classification selon la nature économique ;
 la classification selon la taille ;
 la classification juridique.
Généralités
 La classification selon la nature économique
 Cette classification peut se faire selon trois aspects :
 classification par secteur.
 classification par type d’opérations accomplies.
 classification selon la branche d’activité.
Généralités
 La classification selon la nature économique
 La classification par secteur
 On distingue :
 Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à
titre principal le facteur naturel. Il englobe l’agriculture, l’élevage,
la pêche, etc…
 Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant
comme activité la transformation de matières premières en
produits finis et englobe donc toutes les industries.
 Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises
prestataires de services. Sa composition est très hétérogène car il
regroupe tout ce qui n’appartient pas aux deux autres secteurs, à
savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de
crédit, d’assurance, hôtellerie,…..
Généralités
 La classification selon la nature économique
 La classification selon le type d’opérations accomplies
 Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories
:
 Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur
naturel est prédominant.
 Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation
de la matière en produits finis.
 Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des
biens et assurent la fonction de grossiste (c’est-à-dire l’achat en grande
quantité directement chez le fabricant et la vente en grande quantité au
revendeur) ou de semi-grossistes (stade intermédiaire entre le grossiste et le
détaillant) ou de détaillants qui vendent directement au consommateur.
 Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de
services :
 service de production vendue à d’autres entreprises : société d’étude,
agences de publicité…
 service de consommation : entreprises rendant des services aux
consommateurs (transport, restaurants, locations…)
 Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la
création, la collecte, la transformation et la distribution des ressources
monétaires et des ressources d’épargne. Elles sont constituées par les banques.
Généralités
 La classification selon la nature économique
 La classification selon la branche d’activité :
 À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées,
la branche ne regroupe que les entreprises fabriquant, à titre
principal, la même catégorie de biens, entreprises de
l’industrie pharmaceutique, industrie…
 Les entreprises d’une même branche ont pour points
communs :
 l’usage d’une même technique ;

 l’utilisation des mêmes matières premières ;

 des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur

permet de regrouper certaines de leurs activités et de créer des
services communs, notamment de recherche, d’achat ou de
vente, filiales communes.
Généralités
 La classification selon la taille
 Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension,
l’entreprise va du simple atelier jusqu’à la grande entreprise.
 Effectif du personnel employé : selon ce critère, on
distingue :
 les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés
;
 les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5
et 10 salariés ;
 les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre
10 et 100 salariés (ce nombre peut aller à 500) ;
 les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.
 Selon le chiffre d’affaires
 Le chiffre d’affaire permet d’avoir une idée sur le volume des
transactions de l’entreprise avec ses clients. L’importance d’une
entreprise peut se définir par le volume de ses transactions.
Généralités
 La classification juridique
 Cette classification permet de distinguer entre :
 Les entreprises du secteur public
 Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui
appartiennent en totalité à l’Etat ; ce dernier détient
l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.
 Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises
contrôlées par les pouvoirs publics : choix des investissements,
niveau des prix, politique de l’emploi… etc, mais où des
personnes privées participent au financement et/ou à la
gestion.
 Les entreprises privées
 Cf plus loin (cf chapitre 5)
Le manager
Le manager
 Managers :
 Dans des multinationales
 Des PME
 Des musées
 Des écoles
 Des associations
…
Le manager
 Quelle place ?
 Partout dans la hiérarchie !
 Au sommet, mais aussi au milieu de la pyramide
organisationnelle
Le manager
 Les managers travaillent dans des organisations
 « ensemble de personnes rassemblées afin d’atteindre
des objectifs, par une division du travail et des
fonctions, grâce à des modalités de coordinations
définies »
Le manager
 Points communs des organisations :
 Des objectifs précis
 Un personnel dédié à ces objectifs
 Une structure organisée du personnel pour atteindre ces
objectifs
Le manager
 Employés (exécutants, opérationnels, collaborateurs):
 Charge de travail donnée
 Peu (ou pas) de responsabilités en terme de supervision
du travail des autres
 Managers
 Dirigent les activités des employés et des responsables
de niveau inférieur
 Trois catégories : cadres dirigeants, cadres
intermédiaires, agents de maîtrise
Le manager
 Managers de première ligne (ou agents de maîtrise) :
contremaîtres, superviseurs, chefs d’équipe,…
 Managers intermédiaires : dirigent d’autres managers,
coordonnent le travail de plusieurs équipes,…
 Cadres dirigeants ou top managers : prennent des
décisions d’orientation stratégique de l’entreprise
Le manager
 Efficience : se réfère au fait d’effectuer une tâche
correctement, à la maîtrise de la relation entre les
ressources et le rendement, le tout en cherchant à
minimiser le coût du processus
 Efficacité : mesure se référant au fait d’effectuer les
tâches qui s’imposent, d’atteindre des objectifs
 l’efficacité se fait souvent au détriment de l’efficience
 On peut être efficient sans être efficace : faire
correctement des choses inutiles
Le manager
 Rôles des managers selon Fayol :
 Prévoir (planifier)
 Organiser
 Commander
 Coordonner
 Contrôler
Le manager
 Processus de management
 Planification : phase du processus de management
englobant la définition des objectifs, l’élaboration d’une
stratégie de développement de plans pour coordonner
les activités
 Organisation : phase du processus de management
consistant à déterminer les tâches devant être
effectuées, qui doit s’en charger, comment regrouper les
missions, qui rend des comptes à qui et le niveau auquel
les décisions sont prises
Le manager
 Processus de management
 Direction : phase du processus de management
comprenant la motivation des personnes,
l’administration des activités des autres collaborateurs,
le choix du canal de communication le plus probant et
des messages les plus percutants ainsi que la résolution
des conflits
 Contrôle : phase du processus de management visant à
surveiller les performances, à les comparer avec les
objectifs et à corriger tout écart éventuel
Le manager
 Compétences du manager (selon Fayol)
 Conceptuelles : capacité mentale d’un manager à
coordonner l’ensemble des intérêts et activités de
l’organisation
 Interpersonnelles : capacité à travailler en équipe,
comprendre autrui, servir de mentor et motiver, tant au
niveau individuel que collectif
Le manager
 Compétences du manager
 Techniques : capacité à employer des outils, des
procédures et des techniques propres à un domaine
d’activité spécialisé
 Politiques : capacité d’un manager à s’assurer une base
de pouvoir et à établir les contacts opportuns
Le manager
 Place du manager
 Position différente selon la taille de l’entreprise :
 Plus le manager grimpe les échelons, moins il exerce un
contrôle direct des choses, au profit de l’organisation et de la
planification stratégique
 Implication dans les petites entreprises :

 Le manager est plus « multi-fonction »

 Rôle dominant en petite entreprise : porte – parole ( = contact
direct avec les autres agents externes à la firme)
Le manager
 Mission du manager
 Prise de décision
 Gestion du changement : détecter les évolutions, sources
de problèmes potentiels, pour les anticiper
Rôle de plus en plus prépondérant dans un monde où le
changement s’accélère !
Le manager
 Facteurs contribuant à l’évolution du management
 Transformation des conditions de travail (participation
accrue des employés au monde de leur entreprise, team
– building,…)
 Questions d’éthique et de confiance
 Incertitude économique
 Maîtrise de la communication
 Évolutions technologiques permanentes et accélérées
Le manager
 Facteurs contribuant à l’évolution du management
 Évolution de la relation client !
 Auparavant : domaine du marketing
 Évolution : prise en compte directe du client par le manager

 Orientation client de la firme

 Recentrage sur le métier premier de l’activité : satisfaire le

client !
Le manager
 Facteurs contribuant à l’évolution du management
 Innovation
 Innover = faire les choses différemment, explorer de nouveaux
territoires,…
 Prendre des risques !

 Ne pas innover = risquer de prendre du retard par rapport à ses

concurrents directs !
Points importants
 Décrire qui sont les managers et les organisations dans
lesquelles ils travaillent
 Définir le management et ses différentes modalités
 Décrire le travail des managers et leurs rôles dans
l’organisation
 Présenter les facteurs actuels d’évolution des métiers
du manager
La culture d’entreprise
introduction
 Une organisation possède une personnalité, que l’on
appelle culture d’organisation
 Désigne les normes, les valeurs, les croyances, les
principes, les traditions et les pratiques partagés au
sein d’une organisation qui influencent le
comportement de ses membres
introduction
 3 éléments :
 La culture est perçue par les individus sur base de leur vécu
quotidien au sein d’une organisation. Elle est donc ancrée au
niveau des interactions quotidiennes et de leur perception.
 Les perceptions qui constituent la culture sont partagées dans
une organisation. Le degré de partage permet de juger si une
culture d’organisation est forte.
 Le concept de culture est une catégorie analytique qui cherche
à décrire et à comprendre les éléments spécifiques d’une
entreprise.
introduction
 Origine
 Dès le début de la réflexion sur la nature des
organisations et du management
 L’anthropologie (19ème siècle) s’est intéressée aux
dynamiques culturelles présentes dans les sociétés
humaines
Origine de la culture d’organisation
 La culture est établie en projetant une image de ce que
l’organisation doit devenir
 La culture organisationnelle est le fruit de l’interaction
entre les orientations et hypothèses des fondateurs et
ce que les premiers employés tirent de leurs propres
expériences
3 niveaux de la culture d’organisation
 Artefacts
 Valeurs
 Hypothèses de base
3 niveaux de la culture d’organisation
 Artefacts
 Ce sont des manifestations concrètes et visibles de la
culture d’organisation
 Comprennent les objets, les créations et les
comportements des membres d’une organisation
 Ex : langage, habillement, logo, slogan
Éléments qui peuvent être modifiés facilement (avec un
certain coût…)
3 niveaux de la culture d’organisation
 Valeurs
 Ensemble des normes qui constituent le deuxième
niveau de la culture d’organisation
 Guident les comportements des membres de
l’organisation
 Les valeurs auxquelless approuvent les membres d’une
organisation reposent sur des croyances
Ne peuvent être modifiées facilement (on ne peut pas les
décréter) !
3 niveaux de la culture d’organisation
 Hypothèses de base
 Croyances profondes considérées par les membres d’une
organisation comme allant de soi et qui constituent le
paradigme culturel d’une organisation
 Elles se développent quand des comportements associés à des
succès sont répétés et donnent naissance à des valeurs qui
favorisent la reproduction de ces comportements
 Forment le paradigme culture de l’organisation
 Ex: conceptions générales sur le bien et le mal
 Ne se modifient pas!
3 niveaux de la culture d’organisation
 Ces trois niveaux sont interdépendants : lorsqu’une
valeur est partagée, elle est en cohérence avec le
paradigme culturel et elle se manifeste au niveau des
artéfacts
 La culture est cohérente et stable dans le temps
 Elle se développe lentement pour aboutir à ce système
cohérent
 C’est l’interdépendance des trois niveaux qui rend
difficile le changement d’une culture d’organisation
Impact sur le management
 Les managers sont affectés de deux façons :
 Effet sur les actions des employés et leur façon de se
comporter
 Plus une culture devient forte, plus elle affecte ce que font les
employés
 Effet sur les actions des managers
 La culture contraint ce que les managers peuvent faire ou non
Transmission de la culture d’organisation
 Les nouveaux membres apprennent les normes et les
valeurs partagées constituant la culture d’organisation
de plusieurs façons :
 Dans les récits : ils évoquent des personnes et des
événements importants en mettant en avant ce qui est
important pour l’organisation et créent des images fortes
pour ses objectifs
 Dans les rituels : ils correspondent à des séquences
d’actions répétées qui expriment et renforcent les
valeurs et les objectifs de l’organisation
Transmission de la culture d’organisation
 Les nouveaux membres apprennent les normes et les
valeurs partagées constituant la culture d’organisation
de plusieurs façons :
 Dans les symboles matériels : ils expriment un ordre de
statut et de valeurs et transmettent les types de
comportement attendus et appropriés au sein de
l’organisation
 Dans le langage : il identifie et relie les membres. Il
fonctionne comme un marqueur d’appartenance qui
constitue un lien entre ses membres
Analyse de la culture d’entreprise
 Important de savoir « lire » la culture d’une
organisation
 À partir du modèle des trois niveaux de culture :
 Identification des valeurs inférieures à l’aide des
différents artéfacts
 En déduire les hypothèses de base formant le paradigme
culturel de l’organisation
La culture d’entreprise
 Couvre divers aspects bien distincts :
 National/géographique
 Culture/métier : deux fermiers de part et d’autre du
monde ont plus en commun qu’un fermier et un citadin
 La culture d’entreprise
 La culture personnelle : influencée par le vécu de la
personne
La culture d’entreprise
 Six dimensions permettant de comprendre les
différences culturelles (Geert Hofstede) :
Dimension Exemple

Distance hiérarchique Aux USA, on se tutoie entre patrons et

employés. Inconcevable chez nous.

Individualisme vs collectif L’individu est-il membre d’une communauté ?

Masculinité/féminité
Proclamation universitaire : des Italiens ou
Turcs viennent en famille, car c’est la famille
qui est honorée par la réussite de l’individu.
À l’échelle d’un pays, certaines valeurs
apparaissent comme plus « féminines »
La culture d’entreprise
 Six dimensions permettant de comprendre les
différences culturelles (Geert Hofstede) :
Dimension Exemple

Rapport à l’incertitude Le Belge moyen déteste l’incertitude, et

s’attache à un plan de vie bien précis. Les
Américains considèrent qu’une vie « pépère »
est négative et valorisent la prise de risque
Orientation temporelle Les Chinois ont une vision du temps non
linéaire, et mettant l’accent sur le long terme

Souplesse ou rigidité dans Par exemple la notion de « 1/4 d’heure

l’application des normes académique »
La culture d’entreprise
 Deux autres aspects de la dimension temporelle :
 La ponctualité (1/4 d’heure académique en Belgique,
1/2h en Espagne… mais 0 aux USA !)
 Le fait d’être monochronique ou polychronique. Un
français va consulter ses mails en réunion, un Allemand
va prendre ça pour un manque de sérieux.
La culture d’entreprise
 Décomposition de la culture d’entreprise en 4
éléments :
 Les mythes
 Les rites
 Les tabous
 Les valeurs
La culture d’entreprise
 Les mythes :
 Éléments, histoires avec un fond de vérité, mais
présentées de manière romancée
 Ex: les boîtes informatiques ont toujours débuté dans un
garage
 Éléments fondateurs auxquels on se réfère, contribuent à
enraciner les valeurs revendiquées par l’entreprise
La culture d’entreprise
 Les rites :
 Éléments les moins importants, mais peuvent présente
une illustration des valeurs défendues et prônées par
l’entreprise
 Ex : les repas d’entreprise lors de grandes occasions
La culture d’entreprise
 Les tabous :
 Éléments qui fait partie de l’histoire de l’entreprise, mais
qui est refoulé et dont on ne parle pas.
 Ex : les activités de quantité de firmes allemandes
pendant la guerre (Mercédès/BMW et les productions
militaires allemande, Hugo Boss et les uniformes nazis,
Bayer et la production de Zyklon B)
La culture d’entreprise
 Les valeurs :
 Éléments les plus importants de la culture d’entreprise !
 On parle ici des valeurs réelles, pas de celles mises en
avant officiellement par les entreprises et qui sont
communes à l’ensemble (respect du client, norme
qualité, aspects humains…)
 Difficile à déterminer !
La culture d’entreprise
 Les valeurs :
 3 moments pour les déterminer avec exactitude :
 Que faut-il faire pour être récompensé par l’entreprise ? (vraie
récompense, pas un os que l’on donne à ronger !)
 Que faut-il faire pour être sanctionné par l’entreprise ?
(sanction lourde !)
 Recrutement de nouvelles têtes : quels aspects de la
personnalité sont considérés comme étant dignes de venir
renforcer l’équipe, dans un contexte du marché du travail
tendu où le facteur limitant est le nombre de places
disponibles.
Questions d’importance
 Les valeurs :
 Donnez des exemples concrets des 3 niveaux (artefacts,
valeurs, hypothèses de base) de la culture d’entreprise dans
une entreprise de votre connaissance.
 Quel impact le management d’entreprise peut – il avoir sur la
culture de l’organisation ?
 Expliquez en quoi la culture d’organisation impacte le
management d’entreprise.
 Décomposez la culture d’une organisation de votre
connaissance en ses 4 éléments : mythes, rites, tabous et
valeurs.
 Analysez la culture d’une entreprise selon les 6 dimensions
décrites par Hofstede
La structure d’entreprise
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 La spécialisation du travail
 La départementalisation
 L’autorité et la responsabilité
 Le contrôle
 La centralisation/décentralisation
 La formalisation
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 La spécialisation du travail
 Organisation du travail en tâches séparées (division du
travail)
 Adam Smith (18ème siècle) prônait la division du travail
en sous-taches
 Découpe un métier d’entreprise en une série d’étapes
réalisées par une seule personne
Les travailleurs se spécialisent !
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 La spécialisation du travail
 Acquisition d’expérience par le travailleur
 Amélioration de la productivité
 MAIS ATTENTION à l’effet inverse : une spécialisation à
l’extrême est source de fatigue, stress et d’ennui
Diminution de la productivité
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 La départementalisation
 Activités de l’organisation doivent être spécialisées et
regroupées
 Coordination des travailleurs
Rassemblement dans des départements sous la direction
d’un responsable

 5 critères de départementalisation
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 5 critères de départementalisation
 Départementalisation par fonction : regroupement selon les
fonctions réalisées (ex : comptabilité, GRH,…)
 Départementalisation par produit :
 regroupement par type de produits ou de service.
 Chaque produit ou service se trouve sous un dirigeant
 Chaque produit a son propre dirigeant, service financier et
marketing
 Départementalisation par client : regroupement d’activité
selon les grandes catégories de clients
 Les clients expriment des problèmes et des besoins communs
auxquels des spécialistes peuvent ainsi répondre
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 5 critères de départementalisation
 Départementalisation géographique : regroupement
d’activités par territoires
 Il s’agit de segmenter l’organisation en fonction du territoire couvert
 Départementalisation par processus
 Par flux de travail ou de clientèle
 On regroupe les activités et employés en fonction du travail à
effectuer
 Les unités sont organisées autour de compétences communes
nécessaires pour effectuer un processus donné
 Départementalisation temporaire (la durée du processus/projet)
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 L’autorité et la responsabilité
 L’autorité est un droit inhérent à une position
hiérarchique de donner des ordres et de les voir exécuter.
Elle est liée à la place occupée dans l’organisation et
appartient au poste, non à la personne qui l’occupe.
 La responsabilité est une obligation de réaliser des
tâches assignées lors d’une délégation d’autorité.
 La chaîne hiérarchique désigne la ligne d’autorité
continue qui lie les différents échelons de l’organisation
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 L’autorité et la responsabilité
 Il existe deux types d’autorité:
 L’autorité hiérarchique : permet à un supérieur de diriger le
travail d’en employé. Les dirigeants exercent un pouvoir
 L’autorité fonctionnelle : revient à certains postes et permet
d’apaiser, d’assister et de conseiller les détenteurs d’autorité
hiérarchique.
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 L’autorité et la responsabilité
 L’autorité est différente du pouvoir !
 Le pouvoir est la capacité d’un acteur à influencer des
décisions. Il englobe l’autorité mais pas uniquement.
Trois dimensions :
 Dimension hiérarchique
 Dimension fonctionnelle
 Dimension centralité
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 Le contrôle
 L’éventail de contrôle est le nombre d’employés qu’un
manager a sous sa responsabilité directe et peut diriger
de manière efficace
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 La centralisation/décentralisation
 Centralisation : mesure dans laquelle les décisions sont
prises à des niveaux élevés de l’organisation
 Décisions prises à un seul endroit, par un faible nombre de
responsables
 Décentralisation : mesure dans laquelle les niveaux
inférieurs de l’organisation contribuent à la prise de
décisions ou en sont chargés
 Décisions prises à différents endroits, par ceux qui sont
directement concernés
6 éléments clés d’une structure d’organisation
 La formalisation
 Mesure dans laquelle le travail est standardisé et le
comportement des membres de l’organisation est
déterminé par des règles et des procédures formelles
 Une organisation formalisée utilise des descriptions de
poste ainsi qu’un nombre élevé de règles et de
procédures, avec peu de latitude/liberté pour le
processus de travail
Approche par les facteurs de contingence
 Organisation mécaniste
 Organisation qui affiche un niveau élevé de
spécialisation, de formalisation et de centralisation
 Structure en forme pyramidale
 Relations hiérarchiques, tâches stables et explicites,
nombreuses règles, communication verticale et
formalisée,…
Approche par les facteurs de contingence
 Organisation organique
 Faible niveau de spécialisation, de formalisation et de
centralisation
 Organisation évolutive, permet de mettre en œuvre des
changements
 Le travail est divisé mais les tâches ne sont pas
normalisées ou standardisée
 Celle-ci est présentée en forme de nuage
Approche par les facteurs de contingence
 Variables contingentes influençant la structure
 La stratégie : permet d’atteindre ses objectifs
 Si l’organisation suit une stratégie de différenciation, cela
correspond à la flexibilité et à l’adaptabilité d’une structure
organique
 Si l’organisation suit une stratégie par les coûts, cela
correspond à la stabilité et à l’efficacité de la structure
mécaniste
Approche par les facteurs de contingence
 Variables contingentes influençant la structure
 La taille
 les grandes entreprises se spécialisent plus, avec
différenciation horizontale et verticale, et règles de procédures
 Plus la taille augmente, plus l’organisation tend à être
mécaniste
 La technologie
 Plus la technologie suppose une activité répétitive, plus la
structure sera mécaniste
Approche par les facteurs de contingence
 Variables contingentes influençant la structure
 L’environnement
 Constitue une contrainte pour les décisions de management et
pour la structure de l’entreprise
 La relation environnement/structure permet de comprendre
pourquoi on restructure une organisation pour la rendre
efficace, rapide et flexible
 Un environnement stable permet d’avoir une structure
mécaniste
Les structures d’organisation classiques
 Structure simple
 Faible départementalisation, centralisation de l’autorité,
faible degré de formalisation
 « nouvelles » organisations

Avantages Inconvénients
- Rapidité de prise de décision - Inappropriée lorsque la taille
- Flexibilité augmente
- Faible coût - Risque lié à la dépendance d’une
- Responsabilités claires seule personne
Les structures d’organisation classiques
 Structure par fonction
 Les activités similaires et liées entre elles sont
regroupées
 Fonctions marketing, GRH, finances,…

Avantages Inconvénients
- spécialisation (économies - La poursuite d’objectifs liés à une
d’échelle, peu de duplication de fonction peut entraîner une perte
personnes/d’équipements) d’appréciation de l’organisation
- Regroupement de collaborateurs dans son ensemble
effectuant des tâches similaires - Isolement des spécialistes
fonctionnels
Les structures d’organisation classiques
 Structure multi-divisionelle
 Unités autonomes
 Divisions indépendantes opérant de façon libre avec un
responsables des décisions stratégiques

Avantages
- Orientation vers le résultat
- Les managers d’une division sont
responsables pour la performance
de leurs produits ou services
Inconvénients
- La duplication d’activités et de
ressources augmente les coûts et
réduits la performance
Les structures d’organisation contemporaines
 Structure en équipes
 Organisation entièrement composée d’équipes de travail

Avantages Inconvénients
- Implication et responsabilisation - Chaîne hiérarchique floue
des collaborateurs - Pression de performance
- Réduction du cloisonnement importante sur les équipes
fonctionnel
Les structures d’organisation contemporaines
 Structure matricielle
 Double chaîne hiérarchique
 Spécialisation fonctionnelle
 Affectation à un projet

Avantages Inconvénients
- Flexibilité et capacité d’adaptation - Complexité au niveau de la GRH
élevées - Nombreux conflits liés à la
- Prise de décision rapide définition des tâches et aux
différences de personnalité
Les structures d’organisation contemporaines
 Entreprise étendue
 Organisation qui n’est pas définie par une structure
verticale et horizontale, ses frontières extérieures sont
perméables/accessibles
 Comprend les organisations virtuelles et les entreprise
en réseau

Avantages Inconvénients
- Très flexible et évolutif - Perte de contrôle
- Permet de valoriser l’ensemble des - Problèmes de communication
compétences présentes
Défis actuels
 Maintien de liens sociaux entre collaborateurs
 La structure doit répondre à la difficulté de maintenir un
lien entre des collaborateurs devenus mobiles
 Les NTIC permettent en partie d’y répondre
 Gestion des organisations mondialisées
 Introduit la problématique des différences culturelles
Défis actuels
 Développement d’une organisation apprenante
 Organisation qui a développé la capacité d’apprendre, de
s’adapter et d’évoluer en permanence
 Les membres doivent partager et collaborer
Création d’équipes
 Autonomisation
 Sentiment de communauté, d’attention et de confiance
Relations solides
Défis actuels
 Développement d’une organisation apprenante
 Partage de l’information, avec gestion de savoir de façon
ouverte, opportune et précise
 La direction doit promouvoir une vision partagée de
l’avenir et favoriser la collaboration entre les membres à
tous les niveaux
Différentes réponses favorisant la souplesse
 Le télétravail : les employés travaillent chez eux et sont
reliés à leur employeur par ordinateur
 La semaine de travail comprimé : plus d’heures par
jours mais moins de jours par semaine
 Temps flexible : nombre d’heures donné mais variation
des horaires au choix des employés
 Travail partagé : système où deux personnes ou plus
partagent un emploi à temps plein
Questions d’importance
 Peut – on changer rapidement de structure
d’organisation ?
 Est – il possible qu’une organisation puisse se passer de
structure ?
 La structure d’organisation est – elle un aspect central
du management à l’heure où les NTIC décentralisent le
travail ?