Le diagnostic stratégique utilise divers outils pour évaluer la situation d’une entreprise.

Certains outils
couramment utilisés incluent l’analyse SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces), l’analyse
PESTEL (facteurs politiques, économiques, sociaux, technologiques, environnementaux, légaux), la
matrice BCG (croissance-part de marché), l’analyse des cinq forces de Porter (concurrence, pouvoir de
négociation des fournisseurs et des clients, menace des produits de substitution, menace des
nouveaux entrants), et la chaîne de valeur. Ces outils aident à identifier les avantages concurrentiels,
les opportunités de croissance, les points faibles et les risques potentiels.

Le modèle LCAG est une procédure de diagnostic du potentiel d'une entreprise. Il est plus connu sous
le nom de SWOT ou, plus rarement FFOM. L'avantage du modèle LCAG est de prendre en compte
l'analyse interne et externe de l'entreprise

Le modèle SWOT (FFOM en français) est un outil fondamental du diagnostic stratégique. Il se

compose de quatre éléments :

1. Forces (Strengths) :Les aspects internes positifs de l’entreprise qui lui confèrent un avantage
concurrentiel, comme des compétences distinctives, des ressources solides ou une réputation
forte.
2. Faiblesses (Weaknesses) :Les aspects internes négatifs qui peuvent représenter des obstacles
ou des limitations pour l’entreprise, tels que des lacunes dans les compétences, des
ressources limitées ou des processus inefficaces.
3. Opportunités (Opportunities) : Les éléments externes favorables à l’entreprise qui peuvent
être exploités pour stimuler la croissance ou améliorer la performance, comme des
tendances de marché, des évolutions technologiques ou des changements réglementaires.
4. Menaces (Threats) : Les éléments externes défavorables qui pourraient poser des risques ou
des défis à l’entreprise, tels que la concurrence intense, les fluctuations économiques ou les
changements dans l’environnement politique.

L’analyse SWOT aide les entreprises à élaborer des stratégies en capitalisant sur leurs forces, en
remédiant à leurs faiblesses, en exploitant les opportunités externes et en atténuant les menaces.
Elle offre une vision holistique de la situation actuelle de l’entreprise, facilitant ainsi la prise de
décisions stratégiques éclairées.

L’analyse interne d’une entreprise examine ses ressources, compétences, processus et performances
internes. Voici quelques aspects clés inclus dans cette analyse :

1. Ressources humaines : Évaluation des compétences, de la formation et de la motivation des

employés, ainsi que de la structure organisationnelle.
2. Ressources financières :Analyse des finances de l’entreprise, y compris la liquidité, la
rentabilité et la structure du capital.
3. Ressources matérielles : Examens des équipements, des installations et des technologies
utilisés par l’entreprise.
4. Ressources immatérielles : Inclut la propriété intellectuelle, la réputation de la marque et
d’autres actifs immatériels.
5. Capacités opérationnelles : Évaluation de l’efficacité des processus internes, de la chaîne
d’approvisionnement et de la logistique.
 6. Innovation :Analyse de la capacité de l’entreprise à innover, à développer de nouveaux
produits ou services, et à rester concurrentielle.
7. Culture organisationnelle : Comprendre les valeurs, la vision et la culture de l’entreprise, car
elles influent sur la prise de décision et la dynamique interne.
8. Gestion de la qualité : Évaluation des normes de qualité, des certifications et des processus
de contrôle de la qualité.

L’analyse interne vise à identifier les forces et les faiblesses internes de l’entreprise, ce qui, combiné à
l’analyse externe, contribue à une compréhension complète de la situation. Cette compréhension
informe le processus de formulation stratégique en capitalisant sur les forces et en traitant les
faiblesses.

L’analyse externe d’une entreprise se concentre sur l’environnement externe dans lequel elle opère.
Voici quelques éléments clés inclus dans cette analyse :

1. Environnement économique : Évaluation des conditions économiques globales, telles que la

croissance économique, l’inflation, les taux de change et les taux d’intérêt, qui peuvent
influencer les activités de l’entreprise.
2. Environnement politique et légal : Analyse des facteurs politiques, réglementaires et légaux
susceptibles d’affecter l’entreprise, y compris les lois, les politiques gouvernementales et les
évolutions politiques.
3. Environnement socioculturel : Compréhension des tendances sociétales, des attitudes des
consommateurs, des valeurs culturelles et des changements démographiques qui peuvent
influencer la demande et le comportement des clients.
4. Environnement technologique : Évaluation des avancées technologiques pertinentes pour
l’industrie, y compris l’innovation, la recherche et développement, et l’adoption de nouvelles
technologies.
5. Environnement concurrentiel : Analyse des forces concurrentielles à travers des outils tels
que l’analyse des cinq forces de Porter, permettant de comprendre la rivalité entre les
entreprises, le pouvoir des fournisseurs et des clients, les menaces des produits de
substitution et des nouveaux entrants.
6. Facteurs environnementaux :Prise en compte des aspects écologiques et durables, y compris
les préoccupations environnementales, les réglementations environnementales et les
initiatives de responsabilité sociale des entreprises.

L’objectif de l’analyse externe est de comprendre les opportunités et les menaces qui découlent de
l’environnement externe de l’entreprise. En combinant cette analyse avec l’analyse interne, les
entreprises peuvent formuler des stratégies adaptées à leur contexte concurrentiel et aux
dynamiques du marché.

1.4

La finalité de toute analyse, qu’elle soit interne ou externe, est de permettre à l’entreprise de réagir
stratégiquement. Voici quelques étapes essentielles dans ce processus :

1. Capitaliser sur les Forces :Identifier et exploiter les forces internes de l’entreprise pour
renforcer sa position sur le marché.
2. Atténuer les Faiblesses : Mettre en place des plans d’action visant à remédier aux faiblesses
internes et à améliorer l’efficacité opérationnelle.
 3. Exploiter les Opportunités : Développer des stratégies qui tirent parti des opportunités
externes identifiées, que ce soit par le lancement de nouveaux produits, l’exploration de
nouveaux marchés, ou d’autres initiatives.
4. Gérer les Menaces : Mettre en place des mécanismes pour atténuer les risques associés aux
menaces externes, que ce soit par la diversification des activités, la gestion des coûts, ou
d’autres approches.

5. Aligner la Stratégie : Assurer que la stratégie globale de l’entreprise est cohérente avec son
environnement interne et externe, en tenant compte des défis et des opportunités.
6. Surveillance continue : Mettre en place des mécanismes de suivi et d’évaluation pour ajuster
la stratégie en fonction des évolutions du marché et de l’environnement.
7. Communication et Mobilisation : Impliquer les équipes internes dans la compréhension et la
mise en œuvre de la stratégie, en assurant une communication transparente et un
alignement organisationnel.

En résumé, la réaction stratégique consiste à prendre des décisions éclairées pour positionner
l’entreprise de manière compétitive, en maximisant ses avantages et en minimisant les risques. Cela
nécessite une combinaison d’analyse approfondie, de prise de décision agile et de mise en œuvre
efficace.

1.5

Bien que le modèle SWOT soit un outil puissant pour évaluer la situation d’une entreprise, il présente
certaines limites importantes à prendre en compte :

1. Simplicité excessive : La simplicité du modèle peut conduire à une analyse superficielle, ne

capturant pas toutes les nuances et subtilités des facteurs internes et externes.
2. Subjectivité : Les résultats de l’analyse SWOT peuvent être influencés par des opinions
personnelles et des biais, ce qui peut compromettre l’objectivité.
3. Manque de priorisation : Le modèle ne fournit pas de mécanisme explicite pour hiérarchiser
les éléments identifiés, ce qui peut rendre difficile la détermination des problèmes ou des
opportunités les plus critiques.
4. Statisme : L’analyse SWOT offre une vue instantanée de la situation, mais ne tient pas compte
des évolutions temporelles, des cycles de vie des produits ou des changements rapides dans
l’environnement commercial.
5. Pas d’orientation vers l’action : Bien qu’il identifie les forces, faiblesses, opportunités et
menaces, le SWOT ne donne pas de directives claires sur la manière de formuler ou de mettre
en œuvre une stratégie.
6. Manque de spécificité : Les catégories génériques du SWOT peuvent ne pas fournir une
compréhension détaillée des aspects spécifiques qui influent sur la performance de
l’entreprise.
7. Analyse isolée : Utiliser le SWOT seul sans intégration avec d’autres outils stratégiques peut
limiter la perspective stratégique globale.

Malgré ces limites, le SWOT reste un point de départ utile pour le diagnostic stratégique. Il est
souvent bénéfique de le compléter avec d’autres outils d’analyse pour obtenir une vision plus
complète et nuancée de la situation de l’entreprise.
Le modèle de M. Porter, développé par le professeur Michael E. Porter, est un cadre d’analyse
stratégique qui se concentre sur la compétitivité d’une entreprise dans son environnement industriel.
Les principaux éléments de ce modèle incluent :

1. Les Cinq Forces de Porter : Ces forces représentent les influences concurrentielles qui
façonnent l’environnement industriel d’une entreprise. Elles comprennent la rivalité entre les
concurrents existants, le pouvoir de négociation des fournisseurs, le pouvoir de négociation
des clients, la menace des produits de substitution, et la menace des nouveaux entrants.
2. La Chaîne de Valeur : Ce concept divise les activités d’une entreprise en une série d’activités
distinctes qui ajoutent de la valeur au produit ou au service. L’analyse de la chaîne de valeur
permet d’identifier les sources d’avantage concurrentiel et de comprendre comment chaque
activité contribue à la position concurrentielle globale.

Ces deux concepts clés du modèle de M. Porter aident les entreprises à évaluer leur position
concurrentielle, à identifier les opportunités stratégiques et à élaborer des stratégies pour obtenir ou
maintenir un avantage concurrentiel.

Le modèle de M. Porter est largement utilisé dans le domaine de la stratégie d’entreprise pour
comprendre les dynamiques concurrentielles et formuler des stratégies permettant à une entreprise
de prospérer dans son secteur d’activité.

Le modèle des Cinq Forces de Porter, développé par le professeur Michael E. Porter, est un outil
d’analyse stratégique qui évalue la compétitivité d’une entreprise dans son environnement industriel.
Les cinq forces sont les suivantes :

1. Rivalité entre les concurrents existants : Il s’agit de la concurrence directe entre les
entreprises opérant dans le même secteur. Plus la rivalité est intense, plus les marges
bénéficiaires sont susceptibles d’être réduites.
2. Pouvoir de négociation des fournisseurs : Il évalue le degré de pouvoir que les fournisseurs
ont sur les entreprises. Si les fournisseurs ont un pouvoir significatif, ils peuvent influencer les
prix, les conditions de paiement et la qualité des produits.
3. Pouvoir de négociation des clients : Cela mesure le pouvoir que les clients ont sur les
entreprises. Si les clients ont un pouvoir élevé, ils peuvent exiger des prix plus bas, des
services améliorés et des conditions de paiement plus favorables.
4. Menace des produits de substitution : Il examine la probabilité que les produits ou services
d’autres industries puissent remplacer ceux de l’entreprise. Une menace élevée peut limiter
les prix et les marges bénéficiaires.
5. Menace des nouveaux entrants : Il évalue la facilité avec laquelle de nouvelles entreprises
peuvent pénétrer le marché. Si la barrière à l’entrée est faible, cela peut entraîner une
augmentation de la concurrence.

En analysant ces cinq forces, les entreprises peuvent mieux comprendre leur environnement
concurrentiel, identifier les opportunités et les menaces, et formuler des stratégies pour améliorer
leur position concurrentielle. Ce modèle est largement utilisé dans le domaine de la stratégie
d’entreprise pour évaluer la dynamique concurrentielle d’une industrie spécifique.

Le modèle des 5 forces de la concurrence de Porter présente plusieurs points forts qui en font un
outil largement utilisé dans l’analyse stratégique :
 1. Compréhension approfondie de l’environnement concurrentiel : Le modèle offre une
analyse exhaustive des forces qui façonnent la compétitivité d’une entreprise, allant au-delà
de la simple concurrence directe.
2. Identification des facteurs clés : Il permet d’identifier les facteurs critiques qui influent sur la
rentabilité d’une industrie, fournissant ainsi une base solide pour la formulation de stratégies.
3. Prise en compte des acteurs externes : Le modèle ne se limite pas à l’entreprise elle-même,
mais intègre les influences externes telles que les fournisseurs, les clients, les nouveaux
entrants et les produits de substitution.
4. Orientation vers l’analyse structurelle : Il se concentre sur la structure de l’industrie, ce qui
permet aux entreprises de comprendre les dynamiques fondamentales qui déterminent la
concurrence.
5. Aide à la prise de décision : En identifiant les forces qui façonnent la rentabilité, le modèle
guide la prise de décision stratégique en mettant en évidence les domaines où des actions
spécifiques peuvent être prises.
6. Applicable à divers secteurs :Le modèle est suffisamment souple pour être appliqué à
différents types d’industries, qu’il s’agisse de biens de consommation, de services, de
technologies, ou d’autres secteurs.
7. Outil de communication : Il fournit un cadre conceptuel qui peut être partagé et compris par
les parties prenantes internes et externes, facilitant ainsi la communication stratégique.
8. Adaptabilité : Le modèle peut être utilisé dans des contextes variés et peut être complété par
d’autres outils d’analyse pour une vision plus complète.

En résumé, le modèle des 5 forces de la concurrence de Porter offre une perspective structurée et
approfondie de l’environnement concurrentiel, ce qui en fait un outil précieux pour les entreprises
cherchant à comprendre et à améliorer leur position sur le marché.

Malgré ses nombreux avantages, le modèle des 5 forces de Porter présente certaines limites
importantes à prendre en considération :

1. Simplicité excessive : La simplification du modèle peut conduire à une analyse superficielle,

négligeant des nuances importantes dans la complexité réelle de l’environnement
concurrentiel.
2. Statisme :Le modèle suppose souvent une stabilité dans l’industrie, ce qui peut ne pas être le
cas dans des secteurs caractérisés par des changements rapides et des perturbations.
3. Évolution rapide : Les industries peuvent évoluer rapidement, rendant obsolètes certaines
conclusions basées sur des conditions antérieures.
4. Ignorance des alliances stratégiques : Le modèle ne tient pas compte des partenariats
stratégiques et des alliances qui peuvent influencer la dynamique concurrentielle.
5. Focus sur la compétition directe :Il se concentre principalement sur la concurrence directe,
négligeant parfois les aspects collaboratifs et les partenariats qui peuvent être cruciaux.
6. Limitation dans l’analyse des opportunités : Bien qu’il identifie les menaces, le modèle ne
met pas explicitement en lumière les opportunités, ce qui peut limiter la perspective
stratégique.
7. Dépendance des données historiques :Les analyses basées sur des données historiques
peuvent ne pas refléter des changements récents ou des évolutions à venir.
8. Ne tient pas compte des facteurs culturels et sociaux : Il n’intègre pas complètement les
facteurs culturels et sociaux qui peuvent influencer le comportement des acteurs du marché.
9. Dépendance à l’industrie : Son applicabilité peut varier en fonction de l’industrie, et
certaines industries peuvent ne pas être bien représentées par ce modèle.
Bien que le modèle de Porter soit un outil puissant, son utilisation doit être complétée par d’autres
analyses pour obtenir une vision stratégique plus complète et nuancée.

La chaîne de valeur de Michael Porter est un modèle qui divise les activités d’une entreprise en une
série d’activités distinctes qui ajoutent de la valeur à un produit ou à un service. L’objectif est
d’identifier les sources spécifiques d’avantage concurrentiel. Voici les principales composantes de la
chaîne de valeur :

1. Activités de soutien :

- Infrastructure de l’entreprise : Les activités liées à la gestion générale de l’entreprise, y compris la

planification, la finance, la comptabilité et la gestion des ressources humaines.

- Gestion des ressources humaines : Recrutement, formation, développement des compétences et

gestion du personnel.

- Développement technologique : Recherche et développement, innovation technologique et

amélioration des processus.

- Approvisionnement : Acquisition des ressources nécessaires pour produire les biens ou services,
gestion des relations avec les fournisseurs.

2. Activités principales :

- Logistique entrante : Réception, stockage et distribution des matières premières et des

composants nécessaires à la production.

- Opérations : Transformation des matières premières en produits finis, assemblage, fabrication,

etc.

- Logistique sortante : Stockage et distribution des produits finis aux clients.

- Marketing et vente : Activités liées à la promotion, à la publicité, à la vente et à la distribution des

produits.

- Services : Prestations de services après-vente, assistance technique, garantie, etc.

L’analyse de la chaîne de valeur permet à une entreprise de comprendre comment chacune de ces
activités contribue à la création de valeur. L’avantage concurrentiel peut être obtenu en réduisant les
coûts dans une ou plusieurs de ces activités, en les différenciant pour offrir une valeur unique, ou en
les alignant de manière à obtenir une meilleure coordination et efficacité globale.