LE MANAGEMENT STRATEGIQUE

I. INTRODUCTION
II. DEFINITION
III. LES COMPOSANTS DU MANAGEMENT
STRATEGIQUE
IV. CONCLUSION

I INTRODUCTION

Le management stratégique est devenu un élément clé de la

pérennité et du développement. Le management repose plus que
jamais sur deux composantes indissociables et indépendantes : la
stratégie et l'organisation. La première est plutôt externe et
tournée vers l'environnement; la seconde davantage associé à
une vision externe. Les finalités de l'entreprise, souvent abstraite
doivent être concrétisées par des objectifs mesurable à moyen et
long terme et par des actions destinées à atteindre ces objectifs.
Cette démarche est au cœur du management des entreprises.

II DEFINITION

Le management stratégique est l'ensemble des tâches relevant de

la direction générale qui ont pour objectifs de fixer à l'entreprise
les voies de son développement futur tout en lui donnant les
moyens organisationnels d'y parvenir.

En d'autre terme le management stratégique est l'ensemble des

méthodes employées pour diriger, gérer une organisation ou un
projet en vue de la réalisation d'un objectif et en optimisant la
mise en œuvre des ressources matérielles et humaines.

III LES COMPOSANTS DU

MANAGEMENT STRATEGIQUE
Le management stratégique est composé de : l'analyse
stratégique, choix stratégique, déploiement stratégique.

A. Analyse stratégique

L'analyse stratégique consiste à identifier tous les éléments qui

ont une influence sur l'activité de l'entreprise. Il s'agit donc de
pointer les facteurs internes et externes qui pourraient être
favorables, ou au contraire désavantageux, pour le
développement de l'entreprise. Pour que cette analyse soit
efficace, l'entrepreneur doit cerner tout ce qui structure son
activité : sa clientèle cible, ses processus de production, les
compétences de l'entreprise....... On parle ici de diagnostic
interne, c'est-à- dire toutes les forces ainsi que toutes les
faiblesses, même celles paraissant insignifiantes, propres à
l'entreprise. Afin de mener une analyse stratégique, il faut aussi
prendre connaissance de tous les éléments extérieurs qui ont des
répercussions plus ou moins fortes sur l'activité de l'entreprise.
Ce diagnostic externe est primordial, l'entreprise se doit de
connaitre son marché pour pouvoir s'y installer, voire s'y
imposer, durablement. Ceci passe par l'analyse de la
concurrence, l'identification des fournisseurs et partenaires
professionnels, l'étude de la zone chalandise ainsi qu'une étude
de marché pour cibler sa clientèle.

 L'intérêt de l'analyse stratégique

L’utilité principale de l’analyse stratégique est de comprendre

l’environnement de l’entreprise pour identifier les origines d’une
évolution, les opportunités de développement et ainsi prendre les
bonnes décisions. Une analyse stratégique menée efficacement
permet à l’entrepreneur de prendre connaissance des facteurs
clés de succès du marché sur lequel il souhaite s’implanter. Cette
analyse permet de synthétiser les axes de réflexion et ainsi
prendre les meilleures décisions pour l’entreprise.
L’identification de l’ensemble des facteurs internes et externes
donne à l’entrepreneur toutes les informations nécessaires pour
anticiper les évolutions futures, positives ou néfastes. Il peut
donc orienter sa stratégie d’entreprise en fonction des
potentielles menaces et opportunités.
 Quand fait-on une analyse stratégique
L’analyse stratégique doit idéalement être faite lors de
la création de l’entreprise, afin de disposer d’un maximum
d’armes pour attaquer le marché. Il est évident que le diagnostic
interne est relativement difficile à mener, car l’activité n’a pas
encore démarré. De plus, personne ne souhaite imaginer des
faiblesses pour un projet en pleine création. Ça paraît insensé de
lancer son entreprise si on considère qu’elle possède des lacunes
avant même sa création. Pourtant, il est nécessaire d’envisager
les éventuelles faiblesses de l’entreprise telle que sa capacité
financière, sa trésorerie. Il est aussi possible de mener cette
analyse lorsque l’entreprise est en pleine activité. Cette analyse
sera forcément plus riche dans les informations qu’elle délivre
que lorsqu’elle est effectuée lors de la création d’entreprise. Le
meilleur moment pour mener une analyse stratégique est quand
l’entreprise commence à connaître une évolution, positive ou
négative. Voire même lorsque le dirigeant ou l’un des associés
pressentent un succès ou une difficulté imminente. Le meilleur
moment est sans nul doute de mener l’analyse avant le
lancement de l’activité.

 COMMENT FAIRE UNE ANALYSE

STRATÉGIQUE ?

Pour cadrer une analyse stratégique, le plus simple est d’utiliser

des outils dédiés à la stratégie d’entreprise. Parmi eux nous
pouvons citer :
 L’analyse SWOT: Cet outil d’aide à la décision permet
de synthétiser les forces, faiblesses, opportunités et
menaces au sein d’un tableau (la matrice SWOT).
 L’analyse PESTEL: Cet outil est exclusivement axé
vers les facteurs externes en classifiant ces facteurs en six
catégories (Politique, Économique, Sociologique,
Technologique, Environnemental et Légal).
Il s’agit ici des deux outils principaux, il en existe d’autres.
Chaque outil possède ses spécificités. Quels que soient les outils
stratégiques utilisés, l’objectif est d’identifier tous les éléments
qui ont un impact sur l’activité. Il peut s’agir de facteurs réels ou
potentiels, donc probables, mais sans conséquences pour le
moment, négatifs ou positifs. En mesurant l’importance de
chaque facteur, le dirigeant est assuré de prendre les meilleures
décisions pour son entreprise.
B. Le choix stratégique

Un choix stratégique représente une ou des décisions essentielles

ou vitales devant servir à conditionner la survie ou
le développement sur le long terme d’une entreprise ou
organisation. Les managers ou actionnaires de l’entité arbitrent
le ou les choix dans un objectif de préserver ou faire prospérer
les ressources ou actifs en tenant compte des contextes,
contraintes et évolutions probables des écosystèmes d’affaires.
Pour cela, les opérateurs lancent une réflexion stratégique à
même de pouvoir répondre et anticiper les problématiques
détectées sur le chemin du projet de création de valeur dans la
durée.

Un choix est stratégique si et seulement s’il a impact fort sur

l’organisation en cas de mise en application ; cette détermination
relève d’une démarche prévisionnelle, prédictive ou
d’anticipation dans laquelle la probabilité – donc la donnée –
joue une fonction dominante.

En termes de choix stratégique on parlera :

 De la stratégie globale : La stratégie globale (corporate)

concerne toute l'entreprise. On distingue quatre types de
stratégies globales :

 La spécialisation (faire une seule activité) : Elle

consiste pour une entreprise à ne fabriquer qu'un seul
type de produit, elle son concentre l'activité sur un seul
métier qu'elle connait bien et qu'elle développe en
acquérant une grande expérience.
  La diversification (faire plusieurs activités liées ou
non liées) : L'entreprise peut être définie comme une
multimédiatisation puisque, d'une certaine manière,
l'entreprise se développe dans plusieurs métiers différents
les uns des autres.
 L'intégration (faire tout, tout seul) : La stratégie
d'intégration consiste à internaliser au sein de l'entreprise
des activités complémentaires en amont et/ou en aval des
activités actuelles.
 L'externalisation (faire-faire): La stratégie
d'externalisation consiste pour une entreprise à confier
certaines de ses activités à d'autres entreprises. La
logique n'est plus celle de faire soi-même mais de faire
faire. L'externalisation peut prendre plusieurs formes :
sous-traitance, franchise, externalisation de fonction.

C. Le déploiement stratégique

Le déploiement des stratégies permet de transformer la vision du

chef d’entreprise en actions de terrain concrètes, qui font avancer
l’entreprise vers cette vision. Le déploiement des stratégies
consiste ainsi en une cascade d’actions, selon un processus
précis. Une fois que vous avez défini votre stratégie, il est
primordial de la partager au plus bas niveau et auprès de
l’ensemble des acteurs de votre entreprise. En effet, la meilleure
stratégie au monde n’aura aucun impact si elle n’est pas
exécutée.

 La mise en œuvre du déploiement

Les orientations stratégiques retenues lors de l’audit / diagnostic
stratégique de votre entreprise font l’objet d’une planification de
moyens : plan marketing, plan de communication, plan d’action
commerciale, media planning, … et différentes.

IV CONCLUSION

Le management stratégique offre à l'entreprise des opportunités

de développement innovantes permettant d'agir avant les autres
et de créer de nouveaux territoires de croissance à forte valeur
ajoutée. Le succès du management stratégique dépend
essentiellement de :
 La création d'une vision partagée sur les enjeux du
management stratégique de l'entreprise.
 La capacité d'obtenir un réel engagement d'acteurs
opérant de façon cohérente, à différents niveaux de
l'entreprise, impliqués dans la réalisation d'un ensemble
d'actions concrètes.