L'ANALYSE STRATÉGIQUE : DÉFINITION ET UTILITÉ

Par Axel Lefebre, le 08/09/2023

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L’analyse stratégique est une phase importante car elle permet de prendre connaissance de l’environnement
dans lequel évolue l’entreprise.
Parfois négligée, cette étape est pourtant impérative si l’entrepreneur souhaite prendre les bonnes décisions pour
développer son activité.

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Sommaire :

 L'analyse stratégique : C'est quoi ?

 L'analyse stratégique : Quel intérêt ?
 Quand fait-on une analyse stratégique ?
 Comment faire une analyse stratégique ?
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L’ANALYSE STRATÉGIQUE : C’EST QUOI ?

L’analyse stratégique consiste à identifier tous les éléments qui ont une influence sur l’activité de l’entreprise. Il
s’agit donc de pointer les facteurs internes et externes qui pourraient être favorables, ou au contraire
désavantageux, pour le développement de l’entreprise.

Pour que cette analyse soit efficace, l’entrepreneur doit cerner tout ce qui structure son activité : sa clientèle cible,
ses processus de production, les compétences de l’entreprise… On parle ici de diagnostic interne, c’est-à-dire
toutes les forces ainsi que toutes les faiblesses, même celles paraissant insignifiantes, propres à l’entreprise.

Afin de mener une analyse stratégique, il faut aussi prendre connaissance de tous les éléments extérieurs qui ont
des répercussions plus ou moins fortes sur l’activité de l’entreprise. Ce diagnostic externe est primordial,
l’entreprise se doit de connaître son marché pour pouvoir s’y installer, voire s’y imposer, durablement. Ceci passe
par l’analyse de la concurrence, l’identification des fournisseurs et partenaires professionnels, l’étude la zone de
chalandise ainsi qu’une étude de marché pour cibler sa clientèle.

Remarque :
L’analyse stratégique est un processus qui peut prendre un certain temps. Bien que l’on puisse se demander à
quoi sert cette perte de temps plutôt que d’exercer son métier, ce temps investi ne peut que profiter à l’entreprise.
En cas de difficulté ou de réussite, il suffira de se reporter à l’analyse stratégique pour déterminer quelles sont les
causes de cette évolution.
L’ANALYSE STRATÉGIQUE : QUEL INTÉRÊT ?

L’utilité principale de l’analyse stratégique est de comprendre l’environnement de l’entreprise pour identifier les
origines d’une évolution, les opportunités de développement et ainsi prendre les bonnes décisions.

Une analyse stratégique menée efficacement permet à l’entrepreneur de prendre connaissance des facteurs clés
de succès du marché sur lequel il souhaite s’implanter. Cette analyse permet de synthétiser les axes de réflexion
et ainsi prendre les meilleures décisions pour l’entreprise.
L’identification de l’ensemble des facteurs internes et externes donne à l’entrepreneur toutes les informations
nécessaires pour anticiper les évolutions futures, positives ou néfastes. Il peut donc orienter sa stratégie
d’entreprise en fonction des potentielles menaces et opportunités.

QUAND FAIT-ON UNE ANALYSE STRATÉGIQUE ?

L’analyse stratégique doit idéalement être faite lors de la création de l’entreprise, afin de disposer d’un maximum
d’armes pour attaquer le marché. Il est évident que le diagnostic interne est relativement difficile à mener, car
l’activité n’a pas encore démarré. De plus, personne ne souhaite imaginer des faiblesses pour un projet en pleine
création. Ça paraît insensé de lancer son entreprise si on considère qu’elle possède des lacunes avant même sa
création. Pourtant, il est nécessaire d’envisager les éventuelles faiblesses de l’entreprise telle que sa capacité
financière, sa trésorerie.

Il est aussi possible de mener cette analyse lorsque l’entreprise est en pleine activité. Cette analyse sera
forcément plus riche dans les informations qu’elle délivre que lorsqu’elle est effectuée lors de la création
d’entreprise.

Le meilleur moment pour mener une analyse stratégique est quand l’entreprise commence à connaître une
évolution, positive ou négative. Voire même lorsque le dirigeant ou l’un des associés pressentent un succès ou
une difficulté imminente.

Le meilleur moment est sans nul doute de mener l’analyse avant le lancement de l’activité et de la réitérer à
chaque moment charnier dans la vie de l’entreprise.

COMMENT FAIRE UNE ANALYSE STRATÉGIQUE ?

Pour cadrer une analyse stratégique, le plus simple est d’utiliser des outils dédiés à la stratégie d’entreprise.
Parmi eux nous pouvons citer :

 La chaîne de valeur de Porteur. Cet outil aide l’entrepreneur à identifier les ressources et les
compétences qui pourront être mises en oeuvre pour se différencier de la concurrence et développer
l’activité plus rapidement.
 L’analyse PESTEL. Cet outil est exclusivement axé vers les facteurs externes en classifiant ces facteurs
en six catégories (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal).

 La méthode VRIO. Cette démarche sert à identifier et qualifier les avantages concurrentiels sur lesquels
va s’appuyer l’entreteneur pour bâtir son analyse stratégique.
 L’analyse SWOT. Le SWOT est un outil d’aide à la décision qui permet de synthétiser les forces,
faiblesses, opportunités et menaces au sein d’un tableau (la matrice SWOT). Il intervient généralement
en seconde partie d’analyse stratégique. Il aide à définir la nature de la stratégie que l’entreprise va
mettre ne oeuvre (agressive, défensive, opportuniste, …)

Il s’agit ici des deux outils principaux, il en existe d’autres tels que la méthode QQOQCCP, le diagramme de
Kano, l’analyse SOAR ou encore le diagramme d’Ishikawa. Chaque outil possède ses spécificités, certaines sont
plus axées vers le diagnostic interne (le diagramme d’Ishikawa) et d’autres vers le diagnostic externe (diagramme
de Kano), voire même une synthèse des deux comme le SWOT.

Chacun de ses outil dessert un objectif qui peut être plus ou moins importants, leur efficacité dépend souvent de
la qualité (précision, finesse, impartialité..), de l’exhaustivité et de la pertinence des informations utilisées pour les
compléter. Ils intègrent des notions importantes comme les FCS ( Facteurs Clés de Succès), la segmentation,
les avantages compétitifs, …). Il faut aussi prendre en considération l’ordre dans lequel ils doivent être utilisés. Le
graphique suivant montre comment dans un cadre simple, nous utiliserons quelques outils pour établir la stratégie
d’un projet entrepreneurial.

Exemple : Comment utiliser la chaine de valeur, l’analyse Pestel, la méthode VRIO et le SWO pur établir sa
stratégie d’entreprise ?

Quels que soient les outils stratégiques utilisés, l’objectif est d’identifier tous les éléments qui ont un impact sur
l’activité. Il peut s’agir de facteurs réels ou potentiels, donc probables, mais sans conséquences pour le moment,
négatifs ou positifs. En mesurant l’importance de chaque facteur, le dirigeant est assuré de prendre les meilleures
décisions pour son entreprise.

Pour aller plus loin :

 Faire une étude de marché

 Les étapes pour concevoir un projet de création solide
 Le choix du statut juridique

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LES 5 ÉTAPES DE LA DÉMARCHE STRATÉGIQUE

Par Axel Lefebre, le 01/02/2023

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Pour garantir un positionnement compétitif sur le marché cible, l’élaboration d’une démarche stratégique est
impérative.
Cette démarche prend en compte l’ensemble des facteurs clés du succès d’un nouveau projet.

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Sommaire :

 1. Segmentation
 2. Attractivité
 3. Compétitivité
 4. Ciblage
 5. Positionnement
La démarche stratégique est essentielle pour garantir à tout entrepreneur la réussite du lancement d’un nouveau
produit ou service. Cette démarche se décompose en cinq étapes principales, Segmentation, Attractivité,
Compétitivité, Ciblage et Positionnement qui sont présentées en détail au sein de cet article.

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1. SEGMENTATION

La segmentation permet à l’entrepreneur de déterminer les sous-groupes de population qu’il va cibler. Pour
segmenter ce marché et repérer les sous-populations les plus enclines à acheter son produit ou service, le
dirigeant doit se poser trois questions :

 Qui ? Qui est le client : à qui s’adresse-t-on ? Quelles sont les catégories de clients que je souhaite
atteindre avec mon produit ?
 Quoi ? Quel est le besoin à satisfaire : à quels besoins des clients répond mon offre ?
 Comment ? Quelle offre produit ou service vais-je proposer pour répondre au besoin : quelle est la
meilleure manière de satisfaire les besoins des clients ?
La segmentation consiste donc à identifier des groupes de consommateurs homogènes, en fonction de leurs
attentes et des critères qui les distinguent. Cette première étape de la démarche stratégique est déterminante, la
segmentation donne à l’entrepreneur une idée assez précise des profils types de consommateur qu’il pourrait
éventuellement cibler.

Remarque :
Plus un segment est précis, plus il est homogène. Cela facilite la démarche commerciale, mais réduit aussi la
taille de la cible ….
Pour identifier des groupes homogènes, il existe trois types de critères :

 Les critères sociodémographiques : ils permettent de qualifier le client en fonction de l’âge, le sexe, la
situation familiale, la profession, le niveau de revenu, le lieu d’habitation… Ils sont très utiles pour
segmenter les clients.
 Les critères psychologiques : ils permettent de mieux comprendre la personnalité des consommateurs,
leurs affinités, leurs centres d’intérêt, leurs opinions.
 Les critères comportementaux qui servent à cerner le bénéfice que le consommateur cherche lors de son
achat (faire des économies, avoir un produit de qualité, l’esthétisme, le confort…).
L’analyse de l’étude de marché consiste à réaliser des croisements entre les critères pour identifier des profils
types et des segments de clientèles.

Une fois les profils types de clients définis, l’entrepreneur choisit le (ou les) segment(s) qui lui semblent
intéressants et qu’il souhaite cibler. La segmentation du marché est la résultante du croisement des critères et
des attentes des consommateurs. L’entreprise se doit d’identifier les attentes de chaque segment cible et de
proposer des caractéristiques produites conformes aux attentes des consommateurs et aux objectifs qu’elle s’est
fixées. Si je souhaite lancer une nouvelle voiture destinée aux familles nombreuses, il serait tout à fait impertinent
de proposer un modèle coupé.

Remarque :
Pour récolter des informations permettant de définir les profils types de consommateur, il est nécessaire de
passer par une étude de marché quantitative ou qualitative, voire les deux en fonction de vos besoins et de vos
ressources.
L’étude quantitative pour récolter un volume important d’informations chiffrées et de données statistiques.

L’étude qualitative pour comprendre le comportement et cerner les attentes des clients.
2. ATTRACTIVITÉ

L’attractivité consiste à étudier si le produit proposé est en phase avec les attentes du marché. Il faut que le
produit réponde à une demande tout en visant un marché suffisamment mûr, c’est-à-dire un marché composé de
clients prêts à acheter et qui seraient séduits par les caractéristiques et la valeur ajoutée du produit. L’attractivité
se situe donc entre l’offre et la demande, elle fait le lien entre le produit proposé et les attentes des
consommateurs.

Pour anticiper l’attractivité d’un produit, il peut être pertinent de s’intéresser au cycle de vie des offres similaires et
ainsi appréhender la maturité du marché. Le cycle de vie d’un produit est représenté par une courbe (le nombre
de ventes en fonction du temps), ce qui fait qu’il existe une multitude de types de cycle de vie possible.

Cependant la majorité des cycles de vie de produits suit le cheminement suivant :

 Lancement : Le produit est lancé sur le marché, il demande plus d’investissement qu’il ne rapporte.
 Croissance : Les parts de marché augmentent, le produit commence à dégager des profits.
 Maturité : Les parts de marché sont au plus haut, le produit permet l’autofinancement de l’entreprise qui
doit penser au futur (innovation, recherche et développement, diversification dans d’autres activités …).
 Déclin : Les parts de marché diminuent, les profits aussi. Soit le produit continue à être rentable et il
assure un autofinancement, soit il est temps pour l’entreprise de le remplacer par de nouveaux produits
plus innovants.

La période de maturité est souvent la plus rentable. Une activité jeune demande davantage d’investissements,
car il est nécessaire d’en faire la promotion, là où une activité mature peut assurer une certaine autopromotion
grâce à sa notoriété. Une offre arrivée à maturité dégage plus de marge offrant à l’entreprise la possibilité
d’investir dans des innovations et ainsi garantir un roulement dans son portefeuille d’activité. Une activité mature
finance le développement d’une innovation, qui deviendra mature à son tour, et ainsi de suite.

Attention toutefois, tous les cycles de vie de produits ne suivent pas une courbe aussi facile à appréhender que
celle présentée. Des phénomènes de mode, des pertes d’intérêts soudaines et des engouements ponctuels
impactent significativement le cycle de vie du produit, créant une courbe en dents de scie plutôt qu’une parabole
relativement facile à anticiper dans son évolution.

Remarque :
La matrice BCG sert à étudier son portefeuille d’activité et à prendre des décisions en conséquence. Cette
matrice permet de classer les activités d’une entreprise en fonction de leur maturité sur le marché et ainsi
anticiper les actions à mener (investissement, innovation, abandon du produit…).

3. COMPÉTITIVITÉ
Cette étape de la démarche stratégique consiste à évaluer les avantages du produit proposé sur chaque
segment, en le comparant aux propositions des autres acteurs du marché. Ceci permet d’identifier les solutions
les plus compétitives sur chaque segment identifié et de voir si ce segment serait plus intéressé par la qualité, par
le prix, par la rapidité du service, par la proximité géographique…

Il existe deux manières d’appréhender la compétitivité, par l’environnement externe et par les ressources
internes.

Étude de la compétitivité par l’environnement externe

L’environnement externe détermine la performance (l’outil d’analyse à utiliser dans ce cas est « les 5 forces de
Porter »). Il s’agit d’identifier et mettre en place des stratégies de développement en prenant compte des
opportunités et menaces du marché. Analyser le nombre d’acteurs et leur taille, plus ils sont nombreux et plus il y
a de concurrence, la présence d’une firme amène aussi une forte concurrence.

Il faut aussi prêter attention aux nouveaux entrants qui risquent de s’accaparer des parts de marché et ne pas
hésiter à investir dans l’innovation pour apporter une valeur ajoutée supérieure aux solutions proposées pas les
autres acteurs.

Étude de la compétitivité par les ressources internes

Les ressources internes à l’entreprise expliquent son succès (l’outil d’analyse à utiliser dans ce cas est « la
chaîne de valeur »). Il s’agit d’identifier précisément les activités clés de l’entreprise, celles qui ont un impact fort
sur son développement et celles qui offrent un avantage concurrentiel (coût, qualité…).

Ce type d’analyse est longue à mettre en place et peu précise, elle laisse place à l’interprétation et par
conséquent aux erreurs de jugement. Cependant si l’outil est correctement utilisé, il peut optimiser le rapport
valeur/coût de l’offre.

4. CIBLAGE

En fonction des segments identifiés et des analyses de l’attractivité et de la compétitivité, l’entrepreneur définit les
segments qui composeront son marché cible. Ceci en mettant en adéquation son offre avec les attentes et les
moyens des profils types de consommateurs identifiés.

Pour choisir le segment à privilégier, l’entrepreneur doit prendre en compte :

 Un volume suffisamment important de client dans chaque segment, afin de générer le maximum de
chiffre d’affaires.
 La présence d’un réel besoin du client potentiel. Voir si l’offre est en adéquation avec les attentes du
consommateur.
 L’adéquation entre les moyens disponibles (financiers, technologiques, humains…) et les attentes du
marché cible.
Remarque :

La matrice SWOT est un outil stratégique pouvant aider les entrepreneurs qui sont dans l’optique d’un ciblage
précis. Cet outil permet d’analyser ses forces et faiblesses afin de choisir où concentrer ses efforts. L’analyse
Swot permet de choisir un type de stratégie en fonction des rapports de force, ainsi que des risques et des
opportunités du marché.

5. POSITIONNEMENT
Cette dernière étape de la démarche stratégique consiste à définir l’image que l’entreprise souhaite donner à ses
produits auprès de ses clients. Chaque segment a ses propres attentes pour lesquelles il faut se positionner
efficacement, en proposant un prix, une qualité ou toute autre forme de valeur ajoutée qui est en adéquation avec
les attentes des consommateurs cibles.

Avant de se positionner, il faut considérer :


 Les attentes et les besoins des segments cibles.
 Le positionnement des concurrents.
 La valeur ajoutée au produit et les capacités de l’entreprise.
Si le positionnement est mauvais alors, la réponse du marché cible sera généralement directe : le consommateur
n’achètera pas un produit qui ne correspond pas à ses attentes.

Le marketing mix

Le marketing mix définit la manière que l’entreprise va adopter pour attaquer les segments ciblés. Cette notion
regroupe l’ensemble des outils marketing que l’entreprise doit utiliser pour faire la promotion de son activité. Le
modèle des 4P est un outil marketing efficace qu’une entreprise se doit d’utiliser afin d’assurer son succès.

Les 4P :

 Produit : Les caractéristiques techniques, esthétiques et ergonomiques du produit ainsi que la gamme
sur laquelle il se situe.
 Prix : Fixer un prix est un élément clé de la stratégie lors du lancement du produit.
 Place (Distribution) : Définir quels seront les canaux de distribution utilisés pour vendre le produit
(boutique physique, boutique en ligne, livraison…).
 Promotion : Cet élément regroupe toutes les actions de communication pour promouvoir le produit
(affiches, publicité à la radio, télévision, journaux…).
Ce modèle des 4P, théorisé dans les années 1960, a depuis évolué en modèle des 7P depuis la démocratisation
d’internet. Pour en savoir plus, référez-vous à notre article dédié au mix marketing.

Remarque :
Il s’agit donc de proposer le bon produit, au bon endroit, au bon moment et au bon prix.
Le bon prix n’est pas nécessairement le plus bas, si vous êtes spécialiste dans votre domaine il est important
d’identifier le prix psychologique pour ne pas donner l’impression d’offrir des prestations « bas de gamme ».

L'ANALYSE PESTEL

Par Axel Lefebre, le 20/06/2022

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L’analyse PESTEL est un outil d’analyse stratégique permettant à l’entreprise d’identifier les facteurs externes qui
ont un impact sur son activité.

Cet outil offre une vision synthétique et globale des éléments qui régissent le marché dans le but d’élaborer une
stratégie d’entreprise.

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Sommaire :

 Analyse PESTEL : Quel intérêt ?

 Les six composants de PESTEL
Le modèle PESTEL (Politique, Économique, Sociologique, Technologique, Environnemental et Légal) est un outil
stratégique qui permet à l’entreprise d’identifier et de mesurer les éléments susceptibles d’impacter son activité et
son développement.

L’analyse PESTEL aide à la compréhension du fonctionnement du marché. En surveillant les opportunités et les
menaces qui pèsent sur son activité et son marché, l’entreprise est capable d’anticiper l’évolution de son
environnement et ainsi assurer la pérennité de son activité.

Remarque :
Ce n’est pas un outil d’aide à la décision mais une aide pour analyser les facteurs externes, dans le but de
réaliser une matrice SWOT par exemple.
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QU’EST-CE QUE LA CHAÎNE DE VALEUR ?

Par Laurent Dufour, le 20/06/2022

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La chaîne de valeur est un outil stratégique permettant aux entreprises d’identifier les activités génératrices de
valeur au sein de l’organisation interne qu’elles ont développées.

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Sommaire :

 Chaîne de valeur : définition

 Comment fonctionne la chaîne de valeur de Porter ?
 Comment l’entreprise peut-elle détruire de la valeur ?
 Comment utiliser la chaîne de valeur de Porter ?
 Quels sont les principaux domaines d’activité à étudier dans la chaîne de valeur ?
Son étude permet à la direction de l’entreprise d’orienter leurs décisions stratégiques en tenant compte des points
forts et des points faibles de l’entreprise.

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CHAÎNE DE VALEUR : DÉFINITION

La chaîne de valeur est un concept développé par Mickael Porter en 1985 consistant à schématiser l’entreprise
comme un enchaînement d’activités interconnectées qui développent chacune une valeur plus ou moins
stratégique et importante pour l’entreprise. Elle est utilisée pour décrire les combinaisons d’activités mises en
place dans la société en vue de créer un avantage concurrentiel et proposer une offre commerciale intéressante
pour ses clients.

Étudier la chaîne de valeur d’une entreprise consiste à identifier ses activités clés, à savoir celles qui, de par leur
nature ou leur organisation, apportent un avantage concurrentiel permettant à l’entreprise de se différentier sur
son secteur d’activité.

Discerner ces activités permet d’identifier les Facteurs Clés de Succès (ou FCS) sur lesquels se basera
l’entreprise pour travailler son positionnement afin de créer une rente de profit, c’est-à-dire une activité stable à
forte rémunération.

COMMENT FONCTIONNE LA CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER ?

L’étude de l’entreprise par secteur d’activités permet de décomposer le process de création de valeur étape par
étape. Cela met en évidence les activités, les services ou secteurs qui lui permettent de se distinguer par rapport
à la concurrence.

Au final l’étude de la chaîne de valeur aide à mieux comprendre la manière dont l’entreprise fonctionne et crée de
la valeur à savoir :
  Où se trouvent les principales dépenses ?
 Dans quel service ou unité la valeur ajoutée est-elle créée ?
Pour ce faire, l’étude distinguera :

 les fonctions dites opérationnelles qui sont directement créatrice de valeur,

 les fonctions supports dont le rôle est d‘alléger les services opérationnels pour les aider à accomplir leurs
tâches.
L’illustration ci-dessous montre la manière dont il est possible de représenter la chaîne de valeur afin d’identifier
les services qui apportent une valeur différenciante et exploitable.

Après avoir identifié les services créateurs de valeur, la direction peut agir de plusieurs manières :

 Elle peut, par exemple, se recentrer sur les activités créatrices de valeur en externalisant les fonctions
non stratégiques. Cela lui permet de se concentrer sur le développement d’avantages concurrentiels lui
permettant de se positionner favorablement sur son marché.
 Elle peut aussi par exemple estimer que la création de valeur actuelle ne répond pas à sa stratégie et
décider de modifier son fonctionnement. Cette démarche est une remise en cause profonde et
correspond à une stratégie de rupture.

COMMENT L’ENTREPRISE PEUT-ELLE DÉTRUIRE DE LA VALEUR ?

L’entreprise évolue dans un milieu économique extrêmement concurrentiel. Cela peut être illustré comme un
bateau évoluant à contre-courant. Celui-ci, selon les secteurs, peut être constitué de démarche commerciale,
d’intégration des nouvelles technologies, d’amélioration de la qualité, de mise en œuvre d’un nouveau service…

Dès lors que le bateau (ou l’entreprise) s’arrête de progresser, il se trouve emmené par le courant et perd de
l’avance ou accumule du retard par rapport à ses concurrents. C’est la notion de destruction de valeur.

Une entreprise perd de la valeur sur une activité lorsqu’elle ne parvient pas à la faire évoluer aussi vite que ses
concurrents.

COMMENT UTILISER LA CHAÎNE DE VALEUR DE PORTER ?

L’analyse de la chaîne de valeur de Mikael Porter permet de comprendre comment se crée la valeur et où se
trouvent les principales dépenses.

Généralement, la stratégie suivie par les entreprises consiste à travailler chaque activité afin d’améliorer la valeur
apportée à l’entreprise en tenant compte des éléments suivants :
  Choisir en priorité les activités qui génèrent le plus de valeur et revoir rapidement les services qui
détruisent la valeur (SAV déficient par exemple)
 Prendre en considération les liens existants entre les activités, car ils peuvent être générateurs de valeur
(un lien entre le service commercial et la production peut être la source d’une excellente réactivité)
 On s’attachera à étudier la valeur que peuvent apporter les services support. Parfois c’est le service
support qui permet à l’entreprise de créer une valeur différenciante importante (le système d’information
de Zara, ou la logistique d’Amazon par exemple)
 Les services supports seront mis à contribution pour diffuser les gains obtenus dans toute l’entreprise (SI,
RH, DAF, …)
 L’entreprise externalisera les activités non stratégiques et non créatrices de valeur (comptabilité,
recouvrement …)
La chaîne de valeur de Porter permet de distinguer les activités de l’entreprise créatrice de valeur de celles qui, à
l’inverse, représentent une charge en apportant peu de valeur voir en la détruisant.

Les applications en stratégie d’entreprise sont diverses : on peut citer à titre d’exemple :

 Le choix des activités à externaliser

 L’identification des compétences fondamentales
 Le choix des opportunités de diversification
 L’identification des facteurs clés de succès
 …

QUELS SONT LES PRINCIPAUX DOMAINES D’ACTIVITÉ À ÉTUDIER DANS LA CHAÎNE DE VALEUR ?

Chaque entreprise à son propre mode de fonctionnement, toutefois on retrouve dans la plupart des entreprises
les fonctions suivantes :

Les fonctions opérationnelles

 L’activité achat consiste à sélectionner les matières et les produits nécessaires à l’activité de l’entreprise.
L’obtention d’une exclusivité sur un produit peut représenter une création de valeur importante par
exemple la signature de l’exclusivité de la diffusion d’un événement sportif (coupe du monde) pour une
chaîne télé.
 L’activité logistique consiste à acheminer les fournitures aux unités de production pour la partie amont et
à livrer les produits finis aux clients pour la partie aval. L’amélioration des coûts ou la capacité à livrer
rapidement peut générer une création de valeur. Amazon se distingue de ses concurrents par la qualité
de sa logistique.
 L’activité production consiste à produire les biens et les services vendus par l’entreprise en respectant les
délais et la qualité requise. La flexibilité de la production, ou la personnalisation des produits peuvent
représenter une création de valeur différenciante. Certaines fabrications automobiles comme la marque
DS de Citroën ont adapté leur process de production pour pouvoir personnaliser les modèles de voitures
selon la volonté du client.
 L’activité marketing consiste à élaborer une offre commerciale adaptée aux besoins des clients cibles. La
créativité ou la constitution d’un fichier client peuvent être une source de création de valeur.
 L’activité vente consiste à créer des relations commerciales durables et efficaces. La valeur peut être
créée par la mise en place d’un CRM (Customer Relationship Management) ou d’un suivi client
personnalisé.
 L’activité SAV consiste à offrir des services complémentaires permettant d’allonger la satisfaction client.
La disponibilité 7/7 – 24/24 de techniciens ou d’un support en ligne peuvent apporter une création de
valeur.
Les fonctions supports

 L’activité gestion des ressources humaines (GRH) regroupe l’ensemble des missions liées au suivi des
employés (recrutement, rémunération, motivation, formation, évolution, …). Elle peut au travers du
recrutement ou de la conservation de bons éléments représenter une création de valeur (par exemple
pour des profils recherchés comme les codeurs ou les bons joueurs dans un club de foot).
 L’activité gestion et financement regroupe les activités administratives de finance et de contrôle de
gestion. La valeur peut être créée par la capacité à pouvoir financer lé développement de l’entreprise et
savoir financer une acquisition stratégique.
 L’activité Recherche & Développement est en charge de l’innovation et de l’intégration des nouvelles
technologies dans les process de l’entreprise. Sa capacité créative peut permettre à l’entreprise de se
différencier de ses concurrents.
 L’activité infrastructure et système est en charge du système d’information. La mise en place d’une base
de données performante peut aider les services marketing et commercial à mieux connaître et suivre les
clients ce qui représente une création de valeur importante.
 La direction et la stratégie de l’entreprise. Sa vision et sa capacité managériale sont des sources de
création de valeur.

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ANALYSE PESTEL : QUEL INTÉRÊT ?

Comme évoqué dans la partie précédente, l’objectif de l’analyse PESTEL est de repérer et de comprendre les
éléments qui régissent le fonctionnement du marché. Grâce à cet outil, l’entreprise identifie ce qui peut avoir un
impact, positif ou négatif, sur le développement de son activité.

Bien que les six éléments qui composent l’analyse PESTEL soient déterminés, la manière dont l’entreprise donne
de l’importance à ces éléments ne dépend que d’elle-même. Par exemple, un avocat s’intéressera davantage aux
facteurs politiques et légaux alors qu’un agriculteur sera plus attentif aux évolutions technologiques et
environnementales.

Autre exemple, une entreprise dont l’activité dépend d’emprunts importants fera particulièrement attention au
facteur économique, car elle est très sensible à la variation des taux d’intérêt. Toutefois, malgré ces intérêts
particuliers, il est important de continuer à avoir une approche globale et d’étudier l’ensemble des éléments.
Remarque :
L’analyse PESTEL doit aider l’entreprise à comprendre son environnement. Pour ceci il faut qu’elle soit élaborée
selon les objectifs de l’entreprise, le poids accordé à chaque composant du PESTEL se fait donc en fonction de
l’appréciation du dirigeant.

LES SIX COMPOSANTS DE PESTEL

L’analyse PESTEL prend en compte six facteurs (Politique, Économique, Sociologique, Technologique,
Environnemental et Légal), eux même composés d’une multitude d’éléments. C’est à l’entrepreneur d’identifier et
donner du poids à chacun de ces éléments afin de comprendre au mieux le fonctionnement du marché visé.

Les six composants de l’analyse PESTEL sont les suivants :

1. Politique

Il s’agit des impacts liés aux décisions gouvernementales et institutionnelles.

La stabilité politique du département, de la région ou de l’État peut avoir une incidence plus ou moins forte sur
l’activité de l’entreprise. Les décisions prises par les organisations internationales peuvent aussi altérer le
marché, à l’image des lois au niveau européen.
Le poids de la fiscalité imposée par l’État est aussi un élément à considérer pour une entreprise, car il peut jouer
un rôle crucial dans le choix de son statut juridique.

2. Économique

Les éléments financiers qui régissent le marché.

L’inflation et la stabilité de la monnaie sont à prendre en compte, particulièrement pour une entreprise exerçant
son activité à l’international. Le taux de croissance du marché est aussi à surveiller, en se référant aux
statistiques fournies par l’INSEE, l’entrepreneur peut appréhender la « santé » du marché.
Les taux d’intérêt pratiqués par les banques sont un des éléments économiques qui méritent le plus d’attention,
notamment pour une entreprise qui contracte régulièrement des emprunts.

3. Sociologique

Le comportement de la population vis-à-vis du marché.

Identifier les caractéristiques qui composent la population (âge, profession, sexe…) et comprendre leurs
habitudes de consommations. Les attentes des consommateurs évoluent en permanence, modifiant fréquemment
le fonctionnement d’un marché.
Pour identifier les groupes de population, l’entrepreneur doit d’abord segmenter son marché. Pour comprendre
leurs habitudes d’achat, il est presque impératif d’avoir recours à une étude de marché qualitative.

4. Technologique

L’impact des innovations sur le fonctionnement du marché.

L’automatisation, le big data et l’évolution des canaux de communication ne sont que quelques éléments qui
modifient la manière d’appréhender un marché. La présence de brevet est aussi un facteur qui peut altérer
l’activité d’une entreprise.
En ayant une bonne appréhension des évolutions technologiques, l’entreprise peut se permettre d’agir plutôt que
de réagir, lui permettant de propulser l’innovation plutôt que de la subir.

5. Environnemental

L’évolution des considérations écologiques.

Les lois favorisant le développement durable et le respect de l’écologie ont un impact plus ou moins prononcé sur
l’activité de l’entreprise. Le traitement des déchets peut par exemple être loin d’être quelque chose d’anodin pour
une entreprise produisant beaucoup de déchets industriels.
Les contraintes et menaces environnementales peuvent cependant être prises à revers. L’entrepreneur peut
choisir de concentrer certains efforts sur ce facteur et ainsi utiliser la contrainte environnementale comme une
opportunité de montrer sa sensibilité écologique.

6. Légale

L’impact des lois.

Le droit du travail, le droit commercial et les normes de sécurité sont tout autant d’éléments qui définissent
d’emblée l’activité d’une entreprise et son développement. Ces lois, comme le droit de la concurrence (appelé «
antitrust » chez les Anglo-saxons), régissent le fonctionnement du marché en spécifiant quelles pratiques sont
légales ou illégales.

Remarque :
Les éléments décrits dans chaque composant ne sont pas exhaustifs. D’autres éléments peuvent être pointés
selon l’activité de l’entreprise, une boutique peut par exemple prendre en considération les nouvelles méthodes
de paiement (par téléphone) comme facteur technologique.
Remarque :
L’analyse PESTEL ne doit pas se présenter juste sous la forme d’une liste. L’entrepreneur doit s’en servir pour
construire un tableau (ou un graphique) au sein duquel il attribue un poids à chaque élément. Ceci pour lui
donner une vision à la fois synthétique et globale du fonctionnement du marché, ses opportunités et ses
menaces.

LA MÉTHODE VRIO, OUTIL INCONTOURNABLE DE L'ANALYSE STRATÉGIQUE

Par Laurent Dufour, le 06/09/2023

L’identification et l’évaluation des avantages concurrentiels constituent une étape cruciale pour élaborer sa
stratégique d’entreprise. Toutefois, de nombreux créateurs et dirigeants rencontrent des difficultés lorsqu’il s’agit
de déterminer et de qualifier les avantages concurrentiels de leur projet entrepreneurial.

L’analyse VRIO est une méthode simple et rapide permettant d’identifier et de qualifier les ressources et les
compétences d’une entreprise ou d’un projet en développement. Elle permet pour voir s’il est possible de les
utiliser pour se différencier de la concurrence. Cet article explique ce qu’est la méthode VRIO, comment la mettre
en oeuvre et comment elle se coordonne avec les autres outils de la démarche stratégique.
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Sommaire :

 Pourquoi utilise-t-on la méthode VRIO en analyse stratégique ?

 Qu'est-ce que la méthode VRIO ?
 Qu’est-ce que la capacité seuil ?
 Comment mettre en œuvre la méthode VRIO ?
 Quand et comment utiliser le VRIO dans mon analyse stratégique ?
 Quels sont les apports du modèle VRIO aux entrepreneurs ?
 Comment VRIO interagit-il avec les autres outils stratégiques ?
La méthode VRIO, créée dans les années 90 par le professeur en gestion stratégique Jay Barney, offre une
approche structurée pour évaluer les capacités stratégiques d’une entreprise. Elle vise à identifier les capacités
distinctives qui peuvent conférer un avantage concurrentiel durable à un projet donné.

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POURQUOI UTILISE-T-ON LA MÉTHODE VRIO EN ANALYSE STRATÉGIQUE ?

La capacité stratégique d’une entreprise

Les entreprises évoluent dans un environnement concurrentiel de plus en plus pressant. L’analyse stratégique
élabore une voie permettant d’utiliser au mieux les atouts d’une entreprise pour développer son activité. Cette
dernière se fait souvent au détriment des solutions concurrentes. L’approche VRIO est employée pour évaluer ce
que Jay Barney appelle la “capacité stratégique” d’une entreprise. Cette capacité désigne les compétences et les
ressources, à la fois tangibles et intangibles, ou matérielles et immatérielles, spécifiques à l’entreprise et qui lui
procurent un avantage concurrentiel.

Une bonne connaissance de ses avantages concurrentiels facilite grandement l’analyse stratégique et contribue à
sa performance.

Les 3 composantes de la capacité stratégique :

La capacité stratégique se fonde sur ce que l’entreprise possède ou peut mettre en œuvre. On identifie trois
composantes essentielles :

1. Les compétences de l’entreprise : Cela englobe les savoir-faire, les aptitudes, les expertises, les
maîtrises, qu’elles soient spécialisées, autonomes ou interconnectées au sein des processus. Parmi les
exemples, citons l’innovation, la recherche et développement, le processus commercial, la production, le
système d’information, la gestion des ressources humaines, la logistique et la gestion.
2. Les actifs corporels : Il s’agit des biens matériels tels que les bâtiments, les machines-outils, le stock (en
termes de valeur ou de rareté, par exemple).
3. Les actifs incorporels (qu’ils soient comptabilisés ou non) : Cela comprend les brevets, les marques
déposées reconnues, le portefeuille client, certains contrats, etc. Ils sont généralement présentés comme
« les ressources et les compétences » de l’entreprise.

QU’EST-CE QUE LA MÉTHODE VRIO ?

Pour Jay Barney, un bien, un service ou un actif peut offrir un avantage concurrentiel durable, s’il posséder les
quatre caractéristiques suivantes : la valeur, la rareté, la difficulté à être copié et la facilité d’exploitation. Pour
évaluer ces caractéristiques, Jay Barney a créé le VRIO, un outil permettant d’examiner chacun des quatre
critères. VRIO est un acronyme signifiant :

 V pour Value (Valeur) : En quoi cet élément apporte-t-il de la valeur à l’entreprise et au marché ? Une
compétence ou une ressource est jugée valorisante si elle contribue à créer de la valeur pour les clients.
Par exemple, elle peut permettre de produire des produits de haute qualité à un coût inférieur ou de
répondre intégralement aux besoins du marché, ce qui peut rendre la marque attractive pour les clients.
 R pour Rarity (Rareté) : La rareté permet de se distinguer. Est-ce que cet élément représente une
ressource ou une capacité unique ou rare sur le marché ? En d’autres termes, est-il difficile à obtenir ou
coûteux ? Dans certains secteurs d’activité, comme la chaudronnerie, le rivetage, l’orfèvrerie, le travail du
bois, du cuir, ou l’analyse de base de données, certaines ressources sont considérées comme rares.
Ainsi, une compétence ou une ressource partagée par de nombreux acteurs du marché ne serait pas
distincte.
 I pour Imitability (Imitabilité) : La facilité et la rapidité avec lesquelles un avantage peut être imité ou
substitué limitent son intérêt. Si une ressource rare est facilement imitable, elle ne confère qu’un
avantage concurrentiel temporaire. Cependant, si cette ressource est difficile à imiter ou à substituer, elle
peut offrir un avantage durable. La difficulté d’imiter certaines compétences distinctives découle souvent
du fait qu’elles résultent de compétences non formalisées et interconnectées au sein de processus
spécifiques et de la culture d’entreprise.
 O pour Organization (Organisation) : Lorsque l’entreprise utilise, réalise ou perfectionne quelque chose
de manière exceptionnelle, elle devient plus difficile à concurrencer, car les concurrents auront du mal à
faire mieux. Ce critère fait référence à la capacité de l’équipe dirigeante à exploiter les ressources de
l’entreprise, y compris les systèmes d’information, la nature des objectifs, le mode de prise de décision,
etc. La reconnaissance de la ressource en tant que stratégique par la direction est essentielle pour en
maximiser la valeur.
Le processus de la méthode VRIO consiste à examiner chaque ressource ou compétence apparentant ou
présente dans l’entreprise sur la base de ces quatre critères. La démarche se fait en suivant l’ordre de
l’acronyme. On évalue ainsi les ressources et les compétences du projet et/ou de l’entreprise sur chacune des
dimensions et on distingue les avantages concurrentiels des capacités de seuil.

QU’EST-CE QUE LA CAPACITÉ SEUIL ?

Toutes les compétences et ressources d’une entreprise ne sont évidemment pas distinctives. L’auteur utilise
l’expression « capacité seuil » pour désigner les compétences et ressources de base nécessaires mais non
stratégiques pour pouvoir intervenir sur un marché. Par exemple, pour un producteur de boissons, l’embouteillage
constitue une compétence de base pour prétendre intervenir sur le marché. Elle requière toutefois une grande
technicité et un niveau d’investissement important. Bien qu’essentielle, elle ne procure évidemment pas
d’avantage stratégique et peut donc être sous-traitée. Une entreprise sans avantage stratégique notable sera
évidemment vulnérable lorsque la concurrence se durcira.

COMMENT METTRE EN ŒUVRE LA MÉTHODE VRIO ?

La démarche générale de la méthode VRIO se déroule en deux grandes phases :

1. Identifier chaque ressource matérielle et immatérielle ou compétence de l’entreprise qui peut donner lieu
à un avantage concurrentiel.
2. S’interroger sur chacun des aspects constitutifs d’un avantage concurrentiel pour chaque élément de la
liste. Pour se faire on va répondre aux 4 questions suivantes :

 Quelle valeur ajoutée apporte cet élément ?

 Est-il rare, c’est-à-dire unique sur le marché ?
 Peut-il être copié, imité ou substitué facilement ?
 L’organisation de l’entreprise est-elle adaptée pour exploiter au mieux cette capacité ?

3. Qualifier chaque ressource et compétences :

La méthode VRIO permets de qualifier les avantages concurrentiels

Les réponses aux questions permettent de caractériser chaque élément étudié et définir le type d’avantage
compétitif qu’ils apportent à l’entreprise. Ainsi selon les réponses apportées une ressource ou une compétence
sera qualifié parmi les typologies suivantes :
Désavantage compétitif

Un élément qui ne crée pas de valeur est considéré comme un désavantage compétitif. Il peut représenter un
poids ou une faiblesse s’il est coûteux et ne contribue pas de manière positive à l’activité.

Neutralité compétitive

Un élément qui apporte de la valeur sur le marché sans se distinguer significativement de la concurrence est
qualifié de neutre sur le plan de la compétitivité. Il ne permet pas à l’entreprise de se démarquer dans son
activité.

Avantage compétitif temporaire

Bien qu’un élément apporte de la valeur et permette de se différencier, il reste fragile s’il est facilement imitable
ou substituable. L’avantage concurrentiel est donc temporaire, limité au court terme ou au moyen terme.

Avantage compétitif mal exploité

Même si une capacité possède des caractéristiques permettant de se distinguer de la concurrence, si

l’organisation n’est pas capable de les exploiter de manière optimale, leur effet est dilué.

Avantage compétitif notable

Une capacité qui répond à tous les critères d’évaluation a le potentiel de procurer un avantage concurrentiel réel,
distinctif et durable.

En fin d’analyse le VRIO permet d’obtenir un état des lieux des avantages stratégiques à un moment donné.
Étant une étape fondamentale de l’analyse stratégique, l’analyse VRIO doit être actualisée dès que le domaine
stratégique est abordé.

QUAND ET COMMENT UTILISER LE VRIO DANS MON ANALYSE STRATÉGIQUE ?

Quand faire mon analyse VRIO ?

L’analyse VRIO offre une vue d’ensemble des avantages stratégiques à un instant précis. En effet, les actions
des concurrents existants ou des nouveaux entrants, les avancées technologiques et les évolutions des besoins
de la clientèle empêchent une évaluation à long terme des compétences et des ressources stratégiques. Étant
une étape essentielle dans l’analyse stratégique, l’analyse VRIO doit être mise à jour dès que des considérations
stratégiques sont prises en compte.

Comment utiliser le VRIO en analyse stratégique ?

Le processus de l’analyse stratégique prend en considération le contexte économique de court, moyen et long
terme et les éléments liés à la nature du projet, au fonctionnement et à la situation de l’entreprise. Un seul outil ne
peut suffire à concevoir la stratégie de l’entreprise. Pour cela on va combiner un ensemble d’outils qui permettront
d’avancer par étape. Ainsi, on va :

1. Clarifier sa vision et identifier les ressources dont l’entreprise dispose et peut mettre en œuvre pour les
atteindre.
2. Analyser la situation existante :

 sur le plan externe en utilisant par exemple l’analyse Pestel pour lister et mesurer les influences
extérieures potentielles ;
  sur le plan interne en s’aidant par exemple de la chaîne de valeur de Porter pour identifier, mesurer et
lister chacune des activités de l’entreprise ainsi que les compétences et ressources spécifiques utilisées
dans le cadre des processus mis en place.

3. Étudier chacun des éléments de la liste externe en évaluant s’il représente une opportunité ou une
menace pour le projet.
4. Étudier chacun des éléments de la liste interne avec le modèle VRIO afin de qualifier l’avantage
concurrentiel qu’ils représentent et d’identifier les éventuelles capacités seuil.
5. Fixer des objectifs intermédiaires et opérationnels permettant de rendre plus concrète la vision
stratégique.
6. Synthétiser l’ensemble des éléments dans un SWOT (forces, faiblesses, opportunités et Menaces). On
peut ensuite identifier la stratégie la plus adaptée pour atteindre les objectifs fixés et les Facteurs Clés de
Succès sur lesquels l’entrepreneur va s’appuyer.
7. Valider ou si nécessaire corriger le modèle économique de l’entreprise afin qu’il soit cohérent avec la
stratégie établie.

Le VRIO est un élément essentiel de l’analyse stratégique, il permet de sélectionner les avantage s concurrentiels
sur lesquels l’entreprise va baser sa stratégie.

QUELS SONT LES APPORTS DU MODÈLE VRIO AUX ENTREPRENEURS ?

Le modèle VRIO permet avant tout d’identifier et de caractériser les avantages concurrentiels. Il est en cela un
outil indispensable pour aider les entrepreneurs à bâtir une stratégie pertinente en identifiant et en qualifiant ses
compétences et ses ressources. L’identification des capacités de seuil agit aussi de manière bénéfique sur le
modèle économique en aidant à orienter les investissements sur les compétences et ressources stratégiques.

COMMENT VRIO INTERAGIT-IL AVEC LES AUTRES OUTILS STRATÉGIQUES ?

La bonne utilisation du modèle VRIO implique de comprendre comment il interagit avec d’autres concepts
stratégiques.

VRIO et la chaîne de valeur

Le schéma de la chaîne de valeur, créé par Michael Porter, retrace l’ensemble des activités de l’entreprise qui
utilisent des compétences et ressources spécifiques. Il permet d’identifier et lister les ressources à étudier dans le
cadre de l’analyse VRIO.

VRIO et l’analyse Pestel

L’analyse Pestel est utilisée pour identifier les aspects externes pouvant exercer une influence sur un projet.
Même si elle n’intervient pas dans la démarche VRIO, elle est souvent réalisée en amont de celle-ci. Les aspects
du Pestel exerçant une influence sur le projet serviront à compléter les cases Opportunités et Risques de
l’analyse SWOT.

VRIO et l’analyse SWOT

S’il ne fait pas office d’audit interne complet, le modèle VRIO conduit à identifier les forces et faiblesses de
l’entreprise. Il aide les entrepreneurs à compléter la moitié de la matrice SWOT.

VRIO et les facteurs clés de succès

Les facteurs clés de succès (FCS) font référence aux compétences et ressources déterminantes pour
l’acquisition d’un avantage concurrentiel. Ils peuvent dépendre de facteurs extérieurs et ne pas être présents
dans l’entreprise (capacité à innover, service spécifique, image de marque, …). L’un des éléments de la stratégie
consistera alors probablement à l’acquérir. Si l’entreprise maîtrise cette activité mieux que ses concurrents, elle
accroît son avantage concurrentiel. L’entreprise a un avantage concurrentiel qui peut être décisif si elle dispose
des compétences et ressources correspondant aux critères VRIO correspondantes aux FCS identifiés sur le
métier.

VRIO et le modèle économique

L’identification des compétences et ressources stratégiques conduit à définir ou améliorer son modèle
économique. L’identification des capacités de seuil permet de s’interroger sur l’opportunité de déléguer un certain
nombre de tâches. La variabilité des charges que cela permet est souvent source d’une meilleure rentabilité et
flexibilité pour l’entreprise.

CRÉATION D’ENTREPRISE : LE SWOT

Par Laurent Dufour, le 21/06/2022

6

Dans un contexte en perpétuel changement, les créateurs comme les chefs d’entreprise sont dans l’obligation de
s’adapter à leur environnement pour établir la stratégie la plus rentable et la plus adaptée au développement de
l’activité.

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Sommaire :

 Qu'est-ce que l'analyse SWOT ?

 Pourquoi et à quel moment réaliser une analyse SWOT ?
 Comment faire une analyse SWOT ?
 Les principales stratégies issues d'une analyse SWOT
 Les clés pour réussir votre analyse SWOT
 Qui intégrer à la réflexion stratégique d'un projet ?
Cela passe principalement par une étude approfondie du marché, des performances et des faiblesses internes.
Un des meilleurs outils pour faire ce diagnostic global est l’analyse SWOT. Nous nous intéresserons au cours de
notre article au cas du créateur d’entreprise.

Qu’est-ce qu’une analyse SWOT ? Comment et à quel moment la réaliser ? Quelles sont les astuces pour une
analyse SWOT réussie ? Le Blog du Dirigeant fait le point.

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QU’EST-CE QUE L’ANALYSE SWOT ?

L’analyse SWOT (pour « Strengths » – « Weaknesses » – « Opportunities » – «

Threats ») ou en français l’analyse FFOM (pour Force, Faiblesses, Opportunités et Menaces) est un
outil d’analyse stratégique d’aide à la décision.

Il est également utilisé dans le domaine du marketing stratégique, car il donne au créateur d’entreprise comme à
tous décideurs au sein de l’entreprise, une vision globale sur l’état d’un projet.

Le swot fait partie des éléments centraux du business plan. Il permet de réaliser une stratégie
d’entreprise efficiente tant pour la partie de la stratégie commerciale que pour la stratégie marketing (plan
marketing, marketing mix, marketing digital, etc.).

POURQUOI ET À QUEL MOMENT RÉALISER UNE ANALYSE SWOT ?

Pourquoi réaliser une analyse SWOT ?

L’élargissement de la concurrence impose aux entreprises une plus grande maîtrise de leur stratégie de
développement. Un entrepreneur doit avoir une vision claire de son projet, de ses forces, de ses faiblesses ainsi
que des opportunités que représente le marché qu’il vise et que son positionnement concurrentiel lui permet.

Le Swot permet aux entrepreneurs, dirigeants et créateurs, de définir les marchés cibles et les axes de
développement de leur business model.

En tant que décideur (dirigeants, responsables du développement, créateurs d’entreprise…), la première étape
à mener lors de la réalisation du business plan, outil indispensable à la mise en œuvre d’une stratégie marketing,
est l’étude de marché. Celle-ci consiste à récupérer un maximum d’informations sur le secteur et la
situation concurrentielle.

Elle comporte de nombreux éléments sectoriels. La confrontation à la réalité du terrain qui découle directement
de l’étude de marché permet également d’identifier et de qualifier les concurrents, le profil et les attentes des
clients. L’analyse SWOT vous aide alors à ordonner ces diverses connaissances afin d’élaborer une stratégie
commerciale adaptée à votre environnement extérieur. Elle est en fait le diagnostic synthétique de votre étude de
marché.

Le SWOT permet également de faire le point sur votre entreprise en interne. Quels sont vos avantages
concurrentiels, votre positionnement par rapport aux concurrents ? Quel est le prix de vente efficient ? Quelle est
votre stratégie de distribution et de communication ? Sur quels aspects devez-vous faire un effort financier ?
Quels sont vos facteurs clés de succès, etc.

Si vous ne savez pas répondre à ces questions qui fondent la stratégie commerciale, c’est peut-être parce que
votre étude de marché, affinée par un SWOT, n’est donc pas finalisée.

L’analyse SWOT est le trait d’union entre votre étude de marché et l’élaboration de votre stratégie commerciale
(ou stratégie de pénétration du marché). C’est grâce à elle que vous réussirez à décliner une stratégie
commerciale adaptée à votre environnement.

Quand faut-il faire une matrice SWOT ?

L’analyse SWOT aide le dirigeant à élaborer sa stratégie marketing. Or, la mise en

œuvre d’une stratégie et les résultats issus de sa mise en place nécessitent du temps. Il est donc inutile d’en faire
régulièrement au risque de modifier en permanence les axes de de travail et perturber le positionnement
marketing de la société.

Lorsqu’il est bien fait, le SWOT permet de fixer la stratégie commerciale de la société sur le long terme. De la
vision qu’elle permet d’avoir découle des prises de décision concrètes qui vont mettre du temps à voir le
jour (lancement de nouveaux produits, modification du positionnement commercial, lancement d’un plan
d’innovation …).
Au regard de l’importance des conséquences qu’elle peut avoir, il est préférable de prendre le temps de faire un
travail de qualité plutôt que de multiplier les analyses.

Pour autant, certains événements peuvent modifier en profondeur le positionnement de l’entreprise sur le marché
et justifier la réalisation d’une nouvelle matrice Swot. Parmi ces raisons on évoquera particulièrement :

 L’évolution de l’environnement concurrentiel,

 L’arrivée de nouvelles technologies qui modifie le positionnement de l’entreprise sur son marché,
 Une baisse sensible du coût de revient,
 L’évolution de la réglementation
 ….

COMMENT FAIRE UNE ANALYSE SWOT ?

L’analyse SWOT comporte deux diagnostics distincts (interne et externe) et quatre analyses (forces, faiblesses,
opportunités, menaces), néanmoins indissociables. Pour chacune des quatre phases qui suivent, il est important
de répondre de manière très concrète aux questions posées.

Le diagnostic interne : c’est une analyse qui consiste à identifier, évaluer et lister les forces (qui font que vous
êtes meilleur) et les faiblesses (qui font que vous êtes moins bon que les autres) :

1. Les forces internes de l’entreprise (Strengths) :

Il s’agit des points forts propres à votre projet et à votre entreprise. Qu’apportez-vous au marché et à vos
clients ? Votre modèle économique ou “business model” est-il viable ? Quels sont vos avantages concurrentiels ?
En quoi êtes-vous plus attractif que vos concurrents ? Avez-vous une forte capacité d’apport financier ?
Disposez-vous d’un solide réseau d’experts vers qui déléguer, d’une équipe d’associés complémentaires ?
Pouvez-vous valoriser une expérience antérieure ou un fichier client déjà bien fourni ?

2. Les faiblesses internes de l’entreprise (Weaknesses) :

Tout entrepreneur, toute entreprise a ses faiblesses. Profitez du SWOT pour mettre le doigt sur vos points faibles.

Ils peuvent être d’ordre financier, relationnel ou d’efficacité ; concerner un manque d’expertise, un avantage
concurrentiel trop éloigné des attentes des clients, une mauvaise gestion d’entreprise, une mauvaise relation
qualité / prix de vos fournisseurs, ou encore l’absence de réseau, etc.

Le diagnostic externe : consiste à analyser votre environnement externe (votre marché), afin d’examiner les
opportunités qui peuvent jouer en votre faveur, et déterminer les menaces qui peuvent vous empêcher de réussir
et auxquelles il faudrait faire attention. Ce diagnostic peut être affiné par les modèles d’analyse
stratégiques suivants : les 5 forces de Porter, l’analyse Pestel, la chaîne de valeur, etc.

3. Les opportunités du marché (Opportunities) :

Le diagnostic des opportunités concerne l’environnement dans lequel évolue votre

entreprise. Votre marché est-il en émergence ou en pleine expansion ? S’agit-il d’un nouveau marché ? D’un
nouveau produit ? Y a-t-il suffisamment de place pour un nouvel entrant tel que vous (parts de
marché potentiel) ? Vos concurrents sont-ils dépassés ? La technologie utilisée dans votre secteur joue-t-elle en
votre faveur ?

Il ne s’agit plus ici de diagnostic interne, mais d’une vision plus globale. À vous de sortir de votre entreprise pour
analyser les acteurs qui graviteront autour de votre projet.

4. Les menaces présentes sur le marché (Threats)

Au même titre que le diagnostic des opportunités, le diagnostic des menaces concerne le contexte dans lequel
évolue l’entreprise. Les menaces qui pourraient mettre votre entreprise en danger peuvent être d’ordre
réglementaire, technologique ou encore concurrentiel.

Un marché saturé peut engendrer une guerre des prix. Un marché dont la technologie devient obsolète
rapidement peut faire apparaître une concurrence toujours plus innovante, la présence d’un nombre réduit de
concurrents souvent synonyme d’une notoriété puissante, peut également constituer une menace.

5. Faites le bilan !

Le résultat de ces analyses se présente sous forme d’une matrice (appelée matrice SWOT), composée de
quatre axes (chaque case reprend les idées de chacune des analyses effectuées auparavant) où vous placerez
l’ensemble des réponses aux questions.

Puis faites l’analyse du SWOT :

 quels sont les principaux risques du projet ou de l’entreprise. Comment y remédier ? De quoi a-t-
on besoin pour y remédier ? Y a-t-il urgence à y remédier ? Etc.
 quelles sont les principales opportunités. Les opportunités peuvent-elles être des objectifs réalistes ?
Dispose-t-on des moyens de les saisir ? Entrent-elles dans le projet? Etc.
 quels sont les points forts du projet ? Les utilise-t-on pleinement ? Sont-ils en ligne avec la stratégie
adoptée ? Etc.
 quelles sont les faiblesses du projet ? Comment peut-on les éviter ? Dispose-t-on des moyens de les
combler ? Quelle est l’urgence de la situation ? Etc.
Bien sûr, ces questions ne sont pas exhaustives, elles doivent être adaptées à votre projet ou votre entreprise.
LES PRINCIPALES STRATÉGIES ISSUES D’UNE ANALYSE SWOT

4 typologies se stratégies peuvent être mis en évidence lors d’une analyse SWOT :

 La stratégie « Forces – Opportunités » : cette stratégie d’expansion offensive se base sur les forces de
l’entreprise pour saisir les opportunités du marché.
 La stratégie « Faiblesses – Opportunités » : cette stratégie d’expansion défensive consiste à combler les
faiblesses qui ont été identifiées pour pouvoir profiter des opportunités.
 La stratégie « Forces – Menaces » : cette stratégie de consolidation défensive utilise les forces pour
contrer ou éviter les menaces du marché.
 La stratégie « Faiblesses – Menaces » : cette stratégie de diversification ou repositionnement cherche à
réduire les faiblesses et la vulnérabilité de l’entreprise pour faire face aux menaces du marché.
Une fois l’analyse Swot terminée, la séance de travail doit pouvoir fournir à l’équipe dirigeante:

 une matrice SWOT remplie,

 des éléments concrets comme des tableaux, des documents et des recommandations issues des
échanges entre les participants à la réunion
 des propositions d’actions et/ou de stratégies possibles.
Au final, vous devez pouvoir vous faire une carte mentale (ou concrète c’est encore mieux) de la stratégie à
adopter, des atouts à utiliser maintenant, de ceux qu’il faut renforcer ou acquérir plus ou moins vite pour saisir les
opportunités et combler les risques liés au projet. L’utilisation d’un outil de mind mapping peut, dans ce domaine,
être très efficace.

En résumé, le SWOT permet une analyse interne (points forts et points faibles), mais également externe à
l’entreprise (opportunités et menaces) qui aide à la prise de décision, et la planification stratégique.

LES CLÉS POUR RÉUSSIR VOTRE ANALYSE SWOT

Un SWOT réussi est avant tout une analyse qui offre les réponses à vos questions
stratégiques. Elle est l’élément clé du business plan. Les financeurs sont friands de cet outil qui résume en un clin
d’œil votre capacité à porter le projet. Pour réussir cet exercice, quelques règles s’imposent.

1. Synthétisez !

Objectif ? Positionner votre projet sur le marché. Pour cela, une diapositive doit suffire. Allez à l’essentiel ! Listez
vos arguments en phrases courtes qui résument chaque aspect.

2. Hiérarchisez !

Ordonnez vos observations ! Faites-en sorte que les doublons « forces/faiblesses » — « opportunités/menaces »
fassent miroir. Par exemple, si l’un de vos points faibles réside dans un manque de technologie, n’oubliez pas de
mentionner, au même niveau de hiérarchie, une potentielle concurrence plus innovante.
Profitez-en pour classer vos arguments par ordre d’intensité.
Les financeurs aiment juger votre compréhension de l’entrepreneuriat à votre manière de présenter l’analyse
SWOT. Soignez la matrice !
3. Anticipez !

N’oubliez pas de conclure chacun de vos quatre diagnostics. Pensez aussi à compléter votre réflexion avec des
recherches d’informations concrètes (statistiques, veille technologique, études de marché …).
Oui, votre projet comporte des points faibles. Oui, votre marché présente des menaces. À vous de rechercher les
informations et d’anticiper les évolutions de marché qui vous permettront d’apporter les solutions pour contrer ces
aspects négatifs. À vous aussi de consolider vos atouts et de profiter des opportunités qui s’offrent à vous ! Bien
sûr, votre stratégie commerciale suivra ces quatre visions. Apportez des ouvertures !

4. Restez objectif !

Ne négligez pas les aspects négatifs. À condition de trouver la parade, ils ne joueront pas en votre défaveur. Les
financeurs le savent, aucun entrepreneur, aucun projet n’est parfait. Ignorer les mauvais côtés risquerait de vous
mettre en mauvaise posture une fois l’entreprise sur les rails. Ouvrez les yeux, restez objectif dans votre
analyse… Rien de tel pour solliciter des fonds et surtout, pérenniser votre entreprise dans le temps !

5. Comparez-vous à la concurrence ! Faites du benchmarking ! Innovez !

Un bon projet est un projet qui apporte une solution innovante sur le marché visé.
C’est un projet qui se différencie des acteurs déjà présents. Insistez sur vos avantages concurrentiels, sur
l’adéquation de votre offre avec la demande. Faites passer le message à vos financeurs : vous valez mieux que
les autres !

Innover n’est possible qu’après une connaissance parfaite de ce qui se fait de mieux dans son secteur. Le
benchmarking est la meilleure méthode pour comprendre son environnement concurrentiel et tirer les meilleures
conclusions pour améliorer son offre. L’abondance d’informations existantes sur le marché grâce à l’avènement
d’internet, facilite ce travaille.

En bref, plus votre étude de marché sera approfondie et qualitative, plus votre SWOT sera fourni… Plus votre
stratégie commerciale sera pertinente ! Le business plan est bel et bien un document logique et chronologique.
L’étude SWOT est bel et bien son élément central, indispensable à la réussite de votre entreprise. Bonne analyse
à vous !

6. Faites-vous accompagner !

Travailler la stratégie d’un projet, ou d’une entreprise existante peut amener l’entrepreneur (ou le dirigeant) à faire
des choix pertinents aux conséquences importantes. À l’inverse, faire une démarche SWOT peu ambitieuse, qui
n’amène pas de réflexions stratégiques, n’a que peu d’intérêts. Se faire accompagner par une équipe ou un
partenaire peut être un gage de réussite pour plusieurs raisons :

 cela permet d’ouvrir la réflexion à de nouvelles idées,

 cela permet de confirmer ou pondérer les idées émises lors de la réalisation du SWOT,
 l’expérience et la diversité des participants permettent de déboucher sur des réflexions intéressantes
dans de nombreux domaines.

QUI INTÉGRER À LA RÉFLEXION STRATÉGIQUE D’UN PROJET ?

 Avant de se lancer dans une démarche SWOT, il faut se préparer, aller à l’écoute de
son marché, de ses acteurs et de ses collaborateurs. Certains partenaires peuvent aussi apporter des éléments
de réponse, ou des éclairages spécifiques (clients, fournisseurs, confrères …).

Certaines professions évoluent et peuvent apporter des idées intéressantes. Les experts-comptables par
exemple ne peuvent plus se contenter de s’occuper de votre comptabilité et de vos déclarations (fiscales,
juridiques, sociales …).

La plupart revendiquent leur capacité à faire du conseil, prenez-les au mot en leur demandant de participer à
votre réflexion. Vous pouvez aussi faire appel à votre comité d’accompagnement (voir notre article sur le sujet),
ou bien accepter d’intégrer des jeunes qui vous aideront à prendre conscience de ce que l’innovation peut
apporter à votre société et à faire prendre conscience de l’existence de marchés naissants.

Illustration :
Après avoir sous-estimé le phénomène « Airbnb », la direction du groupe accord a pris conscience de son
décalage avec le marché. Elle a mis en place un comité de direction complémentaire constitué de jeunes cadres
du groupe qui disposent des mêmes informations que le comité de direction exécutif.Son rôle : proposer sa vision
stratégique. Évidemment, les visions entre le comité des jeunes et celui des « vieux » sont différentes et
s’enrichissent l’une l’autre…
Être bien accompagné est l’un des facteurs clés de la réussite de nombreux dirigeants, quelle que soit la taille de
leur entreprise.