Management de La Qualite - J. Dandjinou

MANAGEMENT DE LA
QUALITE
1
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
Contexte économique
2
Contexte
Mondialisation Internationalisation Globalisation

des échanges de l’offre de la demande
 intensification de la concurrence
 Prolifération des offres
 émergence de besoins nouveaux
3
Contexte …
 De nos jours, les entreprises, quelque soit leur types
d’activités sont soumises à la rude concurrence que
favorise la mondialisation et l’émergence des moyens
de communication
 Des contraintes s’imposent donc aux entreprises
 Demeurer compétitive
 Améliorer la productivité
 Assurer la rentabilité
 Accroître la satisfaction des clients
 Il apparaît donc nécessaire de trouver des méthodes

qui leur permettront de relever les défis!
4
Définitions de la qualité
Concepts
Définitions
Historique
5
Concepts de la qualité
6
La qualité:un concept multidimensionnel
 Convenons que le terme ‘qualité’ est de plus
en plus utilisé!
 Cependant, différents sens lui sont attribué,

qui ne facilite pas la compréhension du
concept qu’il soutend, et qui risque de
provoquer des malentendus.
 Pour s’en convaincre, posons nous la

question:
« c’est quoi la qualité? »
7
La qualité se comprend comme
 « un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence. »

 On parlera d’un produit de qualité lorsqu’il se
distinguera des réalisations moyennes et que l’on
suppose qu’il à fait l’objet d’un soin particulier.
 « la mise en œuvre d’un certain professionnalisme »

 travail bien fait (selon les règles de l’art, en
conscience professionnelle)
 « travail bien apprécié, à l’usage du client »
8
 « travail bien organisé, avec des moyens adéquats »
 « travail bien exécuté, respectant un standard ou en

conformité avec la commande »
 « travail et résultats bien compétitifs, en cohérence

avec le développement de l’organisation »
9
 L’emploi du mot peut donc être ambigu! Et
l’on constate que sa perception varie en
fonction:
 des individus
 du temps
 de l’espace.
 Ces différentes visions indiquent de façon
implicite que l’on sait définir des
caractéristiques, des indicateurs ou une
échelle de jugement sur chacun des axes de
‘Lalaqualité
qualitén’apparaît en général que par son
absence’
10
Définitions de la qualité
11
Définitions
Parler de qualité sous-entend

généralement ce qui se fait de mieux;
Le sens étymologique traduit plus la
conformité ou l’aptitude reconnue a faire
quelque chose.
 Petit Larousse: ‘c’est une manière d’être,
bonne ou mauvaise de quelque chose, un état
caractéristique ’
 Juran (1982): ‘…aptitude à l’usage’
12
Selon le Professeur Noriaki KANO
 Le Professeur N. KANO de l’Université

Rika à Tokyo a effectué divers travaux
sur la satisfaction du client.
 Il a ainsi déterminé trois niveaux de
qualité relatives aux attentes d’un
individu.
 La qualité est ainsi appréhendée du
point de vue des fonctions que
remplissent un produit acheté par un
client .
13
La qualité implicite: fonctions obligatoires
Elle se trouve dans tous les produits disponibles du

marché. C’est un minimum, car son absence peut
provoquer un phénomène de rejet.
La qualité proposée: fonctions
proportionnelles
La satisfaction est proportionnelle à la présence
de la fonction
La qualité innovante: fonctions attractives
Le client est séduit lorsqu’il découvre ces

fonctions
14
Le diagramme de KANO
satisfaction du client
Fonctions attractives
+
séduction
Agréables
surprise
Fonctions proportionnelles
inexprimée
Fonction absente exprimée Fonction présente
Pas réalisée Fonctions obligatoires
inexprimée
Qualité de
Performance base
Le client en veut On s’y attend
plus!
insatisfaction du client 15
Le cycle de la qualité selon l’Afnor
 Le lien entre les exigences du client et la
satisfaction qu’il exprime comporte une
part de subjectivité.
 Il implique donc de distinguer la

qualité, selon le point de vue du client
et celui des producteurs
16
La qualité attendue
La qualité attendue le client se construit autour de
ses besoins mais aussi de son expérience antérieure
du produit ou service
La qualité voulue
Elle est formulée par l’entreprise sous forme de
critères explicites à partir desquels il est possible
d’apprécier la conformité de la qualité délivrée
La qualité délivrée
C’est celle que reçoit réellement le client
La qualité perçue
C’est celle qu’expérimente le client.
17
CLIENT Écart de conception PRODUCTEUR
Qualité attendue Qualité voulue
Écart de Écart de
satisfaction délivrance
Qualité perçue Qualité délivrée
Écart de perception
18
Que rechercher?
‘ Performance ou Satisfaction! ‘
CLIENTS ENTREPRISE
Qualité attendue Qualité voulue
Satisfaction
Performance
client
Entreprise
Qualité perçue Qualité réalisée
19
CLIENT ENTREPRISE
attendue proposée Marketing
exprimée identifiée
Vente
spécifiée
réalisée
Production
contrôlée
perçue fournie Distribution

20
L’exemple de la balançoire: déperdition du besoin du client
2. Ce que la Direction 3. Ce que la Direction technique

1- Ce que veut le client a conçu et commandé
commerciale à proposé
4. Ce que le fournisseur 5. Ce qui a été réalisé sur 6. Ce dont le client avait

a réalisé site réellement besoin 21
Il existe donc Besoins explicites
 des besoins que le +

client exprime Besoins implicites
 des besoins que le
client ne sait pas =
exprimer.
Pourquoi?
 Soit le client n’est pas
capable d’exprimer ses
besoins,
 Soit il les juge
évidents
 Soit il n’en n’a pas
conscience . Client satisfait 22
LA QUALITE: définition normée
23
Selon la norme ISO 9000:2000
Qualité
‘ aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences ’
24
 Caractéristique (§3.1.2): ‘trait distinctif’
 ‘présent dans quelque chose, en tant
Intrinsèque (§3.1.2):
que caractéristique permanente’
 Une caractéristique peut être i
 intrinsèque ou attribuée
o Qualitative ou quantitative
o Physique (mécanique, électrique, biologique, etc.)
o Sensorielle (odeur, toucher, goût, aspect visuel,
sonorité, etc.)
o Comportementale (courtoisie, honnêteté, etc.)
o Temporelle (ponctuelle, fiabilité, disponibilité, etc.)
o Ergonomique
o fonctionnelle
 Exigences (§3.1.2): ‘besoin ou attente formulés,

habituellement implicites, ou imposés’
25
Résumons
26
L’objectif : parvenir à une qualité maîtrisée
BESOINS
Insatisfaction
Chance
Qualité
Maîtrisée
Sur-qualité N’importe-quoi
Inutilité
SPECIFICATIONS REALISATIONS
27
Historique de la qualité
28
Évolution du concept de la qualité
 La qualité est une préoccupation vielle comme le
monde
 Les Égyptiens mesurent la perpendicularité des blocs
de pierre
 Les Phéniciens coupent la main de ceux qui ne
réalisent pas des produits non conformes
 En 1964, J-B Colbert disait : … si nos fabriques
imposent à force de soin la Qualité supérieure de nos
produits, les étrangers trouveront avantage à se
fournir en France et leur argent affluera dans le
Royaume…
in revue Industrie n°3
29
 Le développement du concept de qualité
se confond avec l’évolution des
différentes mutations économiques.
 Nous sommes passés d’une économie de
production à une économie de marché
 Être compétent ne suffit plus, il faut
avoir le souci du client. Plus que le cœur
de métier, c’est le cœur de cible qu’il
faut viser
30
TQM
Management de
Maîtrise de la Assurance de la la qualité
Contrôle qualité qualité qualité
Règne de l'
ADAPTATION
Règne de la Règne de la
Règne de la
AUX BESOINS Offre
PRODUCTION VENTE
MERCATIQUE Demande
Offre<>demande Offre>demande Instabilité

Offre<demande
1960-70 Depuis 70 De nos jours 31
1945-60
Contrôle qualité
 définition : évaluation de la conformité par
observation et jugement accompagné si nécessaire de
mesures, d’essais ou de calibrage
 Jusqu’à la fin des années 70, il était surtout question
de ‘contrôle qualité’ et ‘d’inspection’; on se contentait
de contrôler les produits un par un par
échantillonnage en s’assurant après coup que les
contrôles étaient bien faits.
 Les contrôles qualité ont constitués le premier pas des
démarches qualités:
 On produit et on trie derrière les mauvaises pièces
 Issu du taylorisme avec partage des tâches
production/contrôle
32
Maîtrise de la qualité
 définition: gestion de la qualité axée sur la
maîtrise des 5 M:
 Moyens
 Main-d’œuvre
 Matière
 Milieu
 Méthodes
 Il s’agit là de maîtriser ces facteurs pour minimiser
les coûts de production.
 La maîtrise de la qualité se définit maintenant
comme la partie du management de la qualité axée
sur les exigences de la qualité
33
Assurance de la qualité :
 Définition : management de la qualité visant à donner

confiance en ce que les exigences pour la qualité seront
satisfaites
 La qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’

qui doit pouvoir être faite à tout moment pendant la
réalisation, puis pendant l’existence du produit, donc fondés
sur des documents écrits et archivés
 L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client

en instaurant un climat de confiance avec celui-ci, en lui
assurant qu'elle développe en interne les capacités
nécessaires pour offrir des produits (des services) de
qualité constante;
34
Principes de l’Assurance Qualité
Le principe de fond de l'assurance qualité est de
donner confiance aux clients en étant transparent :
 Écrire ce que l'on fait
 Oblige à réfléchir avant d'agir
 Permet de remettre les choses à plat et de clarifier
 Pérennise l'entreprise
 Faire ce que l'on a écrit
 Responsabilise le personnel
 Amène de la rigueur
 Prouver que l'on a bien fait ce qui était écrit
Mettre en place une politique de progrès continue :
 En gérant les incidents
 En mettant en œuvre des actions correctives et préventives
 En réalisant des audits
35
Management de la qualité
 définition: activités coordonnées permettant d’orienter
et de contrôler un organisme en matière de qualité
 Face à une concurrence exacerbée et à un client « roi »,
la qualité devient un outil stratégique et offensif
 La qualité ne concerne plus que le produit, elle concerne
aussi son environnement et toutes les fonctions de
l’entreprise!
 Ces concepts poussent la réflexion plus loin: ils couvrent
les exigences de l'assurance qualité (garantir un niveau
de qualité d'un produit ou service par la maîtrise des
processus qui ont un impact sur la qualité du produit)
mais intègrent la notion d'amélioration continue du
niveau de la qualité.
36
Management total de la qualité
 définition: étape ultime prenant en comte les notions
d’optimisation, d’efficience et de motivation du
personnel
 Le concept ici s’entend dans le sens de la participation
et de la motivation de tous les membres de
l’organisme dans l’intérêt de l’organisme lui-même, de
ses membres, de ses clients et de la société
considérée dans son ensemble!
 Le terme total signifie que toutes les fonctions de
l’entreprises doivent être impliquées du haut de la
hiérarchie à la base, et que toutes les parties
prenantes doivent êtres satisfaites.
37
Évolutions des besoins
 L’évolution du concept de la qualité
s’est adapter au changement profond
des besoins du monde industriel.
 On évolue d’une logique produit à
une logique de service
 D’une logique de contrôle à une
logique d’amélioration
38
Contrôle Assurance Management de
Inspection qualité la qualité
service Besoins implicites
Besoins explicites
processus
Aptitude à
Standard l’emploi
de
fabrication
produit
contrôler maîtriser améliorer 39

Il existe des erreurs communément admises :
 La qualité ne concerne que le produit !
 La qualité signifie le luxe !
 Vite & bien sont incompatibles !
 La qualité ne se mesure pas !
 La qualité coûte cher !
 Le zéro défaut est impossible !
 La qualité, c’est du travail en plus !
 La qualité, c’est beaucoup de papier !
 La non-qualité, c’est l’autre !
 La qualité, ne s’applique qu’à certains !
 La qualité est affaire de spécialiste !
 La qualité, j’en fais tous les jours !
 La qualité, je n’ai pas le temps !
40
La qualité ne concerne que le produit !
 Comme on s’en aperçoit, toute entreprise vend des
produits; cependant, la mondialisation a standardisé les
performances produits. :
Industriel Ses fabrications
Banque Produits financiers
Loueurs Formules et forfaits
Restaurants Ses menus
 De nos jours, la différence se fait surtout sur la qualité
de service, et là, seul le client est juge :
 Accueil
 Personnalisation
 Conseil
 Assistance
 Financement
 …
41
La qualité signifie le luxe !
 Rappelons que le management de la qualité est juste un

ensemble de méthodes et de pratiques visant à
mobiliser tous les acteurs de l’entreprise pour la
satisfaction durable des besoins et attentes des clients
au meilleur coût.
 Ce n’est pas nécessairement le haut de gamme!

 La qualité des services dans les transports
aériens, c’est :
 La sécurité des personnes et des bagages
 La ponctualité
 Le confort et la propreté des cabines et des
infrastructures
 Un accueil agréable de la réservation à l’au-revoir
42
Vite et bien sont incompatibles !
 On à l’habitude d’entendre cette réclame :

 Si je fais de la qualité, à quelle heure je
vais terminer mon travail? : vite & bien
seraient donc exclusifs?
 Je ne crois pas!
 Connaissez vous un champion qui joue
autrement que vite et bien§
 Compétitivité = productivité x Qualité
43
La qualité coûte cher !
 C’est plutôt la non-qualité qui coûte plus cher :

 Les coûts de non-qualité représenterait 20 à 30% de la
valeur ajoutée des entreprises.
 Absentéisme, retard de livraison, pénalités, stocks, perte
de clients, coût du SAV, rebus,…
 Quelle entreprise sommes-nous?
 L’entreprise productive réelle, qui produit et qui
vend!
 L’entreprise fantôme qui gaspille temps, budgets
et efforts!
 Retenons donc que :
 Quand on se focalise sur les coûts, la qualité
baisse
 Quand on se focalise sur la qualité, les coûts
baissent 44
Le zéro défaut est impossible !
errare humanum est, sed perseverare diabolicum!!!
 Le zéro-défaut ne supprime pas le droit à l’erreur,

mais crée le devoir de rechercher les causes de
l’erreur!
 99% de qualité vous satisfait ?
 Si oui , vous accepteriez alors que :
 1% des avions ratent leur atterrissage?
 1% des nouveaux-nés tombent des mains des
sages-femmes
 10% des interventions chirurgicales se passent
mal?
 …
45
La qualité, c’est du travail en plus !
 Oui, c’est un peu plus de travail supplémentaire au

départ, mais un investissement utile et intelligent pour
réduire, voire supprimer les dysfonctionnements.
 C’est un travail correctif et préventif pour
supprimer le curatif.
 La qualité ne peut être ‘un plus’ :

c’est de la conscience professionnelle tournée vers la
satisfaction client!
46
La qualité, c’est beaucoup de papier !
 Il est sûr que la maîtrise de la qualité implique de la

formalisation de pratiques et leurs enregistrements
parfois fastidieux et dont l’utilité n’est pas perçue
immédiatement.
 Mais comment prouver autrement la bonne
application d’une procédure ou d’une
instruction?
 L’important est d’écrire le minimum
nécessaire pour acquérir la maîtrise de la
tâche.
47
La non-qualité, c’est l’autre !
 La qualité, moi je ne fais que ça! Mais l’autre d’à coté…

 Ces déclarations, aussi peu nécessaires que très
suffisantes dénotent le plus souvent un manque de
remise en cause personnelle.
 Chacun se considère au volant comme un excellent
conducteur, mais comment se fait-il qu’en tant
qu’automobiliste, nous ne soyons pas d’accord?
La qualité, c’est d’abord affaire de comportement!
 Évitons donc :
 La suffisance car l’humilité est l’antichambre de toutes les
perfections
 Les préjugés qui économisent beaucoup d’efforts, mais ne
permet pas de faire une opinion sur tout sans avoir à réfléchir
 L’inertie qui nous fait rester inactif devant des anomalies
pourtant bien identifiées
48
La qualité ne s’applique qu’à certains !
 L’entreprise peut être considérée comme une

chaîne de compétence!
 Elle n’est cependant pas une addition, mais une
multiplication de compétences.
La qualité concerne chacun

et invite chacun au devoir
de coopération.
49
La qualité est affaire de spécialistes !
 Certes des spécialistes sont nécessaires

pour la gestion de la qualité, mais leur rôle
essentiel est l’animation! Car,
 La qualité à surtout besoin de gens
motivées pour accepter de se remettre en
cause et de se rapprocher de ses clients.
La qualité c’est savoir attirer
la critique à soi pour éliminer
toute cause d’insatisfaction
50
La qualité, j’en fais tous les jours !
 La qualité d’une prestation ne se mesure pas à

l’aune de sa maîtrise ou de ses efforts, mais au
résultat perçu par le client.
 Chacun son métier, et les vaches seront bien
gardées !
Certes, mais que se passera

t’il si le marché fait
évoluer les activités ou
menace leur quiétude ?
51
La qualité, je n’ai pas le temps !
 Certains propos sont souvent entendus :

 J’ai mes deux collègues qui sont malades aujourd’hui.
 C’est l’informatique qui nous bloque; je n’y peux rien!
 Si en plus il faut être aimable….
 Si vous croyez que je n’ai que ça à faire !
 Si je devais écouter tout le monde, je ne m’en sortirai
pas!
 Désolé, nous sommes fermés, repassez demain!
 …
 Non : le client ne repassera plus demain.
Pire, il ira chez le voisin.
 Demain sera trop tard; la qualité n’attends
pas MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
52
LES HUIT PRINCIPES
DE MANAGEMENT DE LA
QUALITE
53
LES 8 PRINCIPES DE MANAGEMENT DE
LA QUALITE
8. RELATIONS
MUTUELLEMENT
1. ORIENTATION CLIENT
BENEFIQUES AVEC LES
FOURNISSEURS
7. APPROCHE
FACTUELLE 2. LEADERSHIP
POUR LA PRISE
DE DECISION
3. IMPLICATION DU
6. AMELIORATION PERSONNEL
CONTINUE
5. MANAGEMENT PAR 4. APPROCHE

APPROCHE SYSTEME PROCESSUS 54
1. ORIENTATION CLIENT
Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils

en comprennent les besoins présents et futurs, qu’ils satisfassent
leurs exigences et qu’ils s’efforcent d’aller au-devant de leurs
attentes
LES AVANTAGES CLES: ASPECTS DECOULANT DE
L’APPLICATION DU PRINCIPE:
• Augmentation des recettes et
des parts de marché résultant • Cerner et comprendre les besoins et
les attentes du client
de la souplesse et de la
rapidité des réactions face aux • Assurer que les objectifs de
opportunités du marché l’organisme sont en phase avec les
besoins et les attentes du client
• Efficacité accrue dans • Exposer les besoins et les attentes du
l’utilisation des ressources de client dans tout l’organisme
l’organisme pour augmenter la
satisfaction du client • Mesurer la satisfaction du client et
agir sur les résultats
• Plus grande loyauté des clients • Gérer méthodiquement les relations
conduisant à un avec le client
renouvellement des relations
d’affaires • Assurer, dans la démarche visant la
satisfaction de la clientèle, une
approche équilibrée avec autres
parties intéressées
55
2. LEADERSHIP
Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme.

Il convient qu’ils créent et maintiennent un environnement interne
dans lequel les personnes peuvent pleinement s’impliquer dans la
réalisation des objectifs de l’organisme
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU
LES AVANTAGES CLES: PRINCIPE:
• Les buts et objectifs de • Prendre en compte des besoins de

l’organisme sont compris par le toutes les parties intéressées
personnel et le motivent • Établir une vision claire du futur de
l’organisme
• Les activités sont évaluées,
alignées et mises en oeuvre de • Définir des objectifs et des cibles
façon unifiée réalisables
• Créer et entretenir des valeurs
• Les défauts de communication communes et des modèles de
entre les différents niveaux de comportement fondés sur l’équité et
l’organisme sont réduits au l’éthique à tous les niveaux de
minimum l’organisme
• Établi la confiance et éliminer les
craintes 56
3. IMPLICATION DU PERSONNEL
Les personnes à tous les niveaux sont l’essence même d’un
organisme et une totale implication de leur part permet d’utiliser
leur aptitude au profit de l’organisme
ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
LES AVANTAGES CLES:  Le personnel comprend l’importance de sa
contribution et de son rôle dans l’organisme
• Personnel motivé, impliqué  Le personnel identifie ce qui freine ses
et engagé pour performances
l’organisme  Le personnel accepte d’être responsabilisé et
d’assumer sa part de responsabilité à résoudre les
• Innovation et créativité problèmes
pour atteindre les objectifs  Le personnel évalue ses performances par rapport
de l’organisme aux buts et objectifs individuels
 Le personnel recherche activement des occasions
• Membres du personnel d’accroître ses compétences, ses connaissances et
son expérience
responsables de leurs Le personnel partage librement le savoir-faire et
performances individuelles

l’expérience
Le personnel débat librement des problèmes et
• Personnel soucieux de 
des questions relatives à l’organisme
participer et de contribuer
à l’amélioration continue
57
4. APPROCHE PROCESSUS
Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente lorsque

les ressources et les activités afférentes sont gérés comme un
processus
LES AVANTAGES CLES: ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU PRINCIPE:
 Définition systématique des activités
nécessaires pour obtenir un résultat
 Coûts et durée de cycle désiré
réduits par l’utilisation  Établissement de responsabilités claires
efficace des ressources pour la gestion des activités clés
 Analyse et mesure des activités clés
 Identification des interfaces des
 Résultats améliorés, activités clés avec et entre les
différentes fonctions de l’organisme
cohérents et prévisibles
 Focalisation sur les facteurs;
notamment les ressources, les
méthodes et les matériels, qui
 Focalisation sur les améliorent les activités clés de
possibilités d’amélioration l’organisme
et classement des  Évaluation des risques, des
objectifs par ordre de conséquences et des impacts des
priorité activités sur les clients, les
fournisseurs, et d’autres parties 58
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU intéressées
5. MANAGEMENT
PAR APPROCHE SYSTEME
Identifier, comprendre et gérer des processus corrélés comme un
système contribue à l’efficacité et à l’efficience de l’organisme à
atteindre ses objectifs
LES AVANTAGES CLES: • Structuration de l’organisme pour atteindre
les objectifs de la façon la plus efficace et
efficiente
 Intégration et alignement  Compréhension des interdépendances entre
des processus qui les processus du système
permettront d’atteindre au  Approche structurée avec harmonisation et
intégration des processus
mieux les résultats désirés  Assurer une meilleure compréhension des
 Aptitude à focaliser les rôles et des responsabilités nécessaires pour
réaliser les objectifs communs et réduire ainsi
efforts sur les processus les blocages inter fonctionnels
clés  Comprendre les possibilités
organisationnelles et établir avant d’agir les
 Conférer aux parties contraintes liées aux ressources
intéressées la confiance  Cibler et définir comment devraient s’opérer
dans la cohérence, des activités particulières au sein d’un
système
l’efficacité et l’efficience de
l’organisme
59
6. AMELIORATION CONTINUE
Il convient que l’amélioration continue de la performance globale
d’un organisme soit un objectif permanent de l’organisme
LES AVANTAGES CLES: • Utilisation d’une approche cohérente à

l’ensemble de l’organisme en vue de
l’amélioration continue des performances de
 Avantage concurrentiel l’organisme
grâce à des capacités
organisationnelles • Assurer la formation du personnel aux
améliorées méthodes et outils d’amélioration continue
 Alignement des activités
d’amélioration à tous les • L’amélioration continue des produits,
niveaux par rapport aux processus et systèmes devient un objectif de
objectifs stratégiques de chaque individu dans l’organisme
l’organisme • Établir des buts afin d’orienter l’amélioration
 Souplesse et rapidité de continue et des mesures pour en assurer le
réaction face aux suivi
opportunités
• Reconnaître et prendre des actes
d’améliorations 60
7. APPROCHE FACTUELLE
POUR LA PRISE DE DECISIONS
Les décisions efficaces se fondent sur l’analyse de données
et d’informations

 Garantir que les données et les

 Décisions bien informées informations sont suffisamment
exactes et fiables
 Meilleure aptitude à  Rendre les données accessibles à
démontrer l’efficacité des ceux qui en ont besoin
décisions antérieures par  Analyser les données et les
référence à des données informations à l’aide de méthodes
factuelles enregistrées valides
 Prise de décisions et actions
 Augmenter l’aptitude à fondées sur une analyse factuelle,
examiner, mettre en cause équilibrée par l’expérience et
et changer les opinions et l’intuition
les décisions
61
8. RELATIONS MUTUELLEMENT BENEFIQUES
AVEC LES FOURNISSEURS
Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des

relations mutuellement bénéfiques augmentent les capacités des
deux organismes à créer de la valeur.
 Aptitude accrue à créer de  Établir des relations qui équilibrent les

la valeur pour les deux gains à court terme et des
parties considérations à long terme
 Mise en commun des acquis et des
ressources avec les partenaires
 Souplesse et rapidité des  Identifier et choisir les fournisseurs clés
réactions face à l’évolution  Communication claire et ouverte
du marché ou des besoins  Partage d’informations et des plans
et attentes du client futurs
 Établir des activités communes de
développement et d’amélioration
 Optimisation des coûts et Inspirer, encourager et reconnaître les
des ressources

améliorations et les réalisations des
fournisseurs
62
Le cycle PDCA ou de l’Amélioration Continue
Exigences des clients
• Prévoir
• Adapter • Planifier
• Corriger • Organiser
• Améliorer
Act Plan
Check Do
•Vérifier
•Mesurer
•S’évaluer • Faire
• Réaliser
63
Management par la qualité
‘du client au client’
Amélioration continue du système de

management
Responsabilité clients
de la direction
Mesures,
clients Management analyse
des Ressources Satisfaction
et amélioration
Système de
management
Réalisation
Exigences Produit
du produit
64
INTRODUCTION
A L’ISO 9000 version 2000
Famille IS0 9000 version 1994

Famille IS0 9000 version 2000
65
Normes ISO 9000 VERSION 1994
Système qualité: modèle pour l’assurance de la qualité
ISO 9000 Plan cadre
Conception,développement, production
installation et prestations associées
ISO 9004-1 ISO 9001

Production, installations
Lignes directrices et prestations associées
ISO 9002
ISO 9004-2 Contrôle et
essais finals
ISO 9004-3 ISO 9003
ISO 9004-4
Orientation et amélioration Exigences
66
NON CONTRACTUEL
MANAGEMENT DE LA QUALITE – J. DANDJINOU CONTRACTUEL
Réduction du nombre de guides ISO
Concepts et
9000 - vocabulaires
8402 9000
1
9004- 9004- 9004- 9004- 9004

1 2 4 4 Lignes directrices
19011
10011 10011 10011
-1 -2 -3 Audits
67
Un référentiel de certification unique
9001
Exigences 9001
9002
9003
Version 1994 Version 2000
68
Famille des normes ISO 9000
ISO 9000: 2000
Principes essentiels et
vocabulaire
ISO 19011: 2000

Audit des systèmes de ISO 9001: 2000
management de la qualité Exigences
et environnemental
ISO 9004: 2000

Lignes directrices pour
l’amélioration des
performances 69
Les évolutions
Le résultat des travaux ont déterminé les évolutions de la norme
ISO 9000 version 2000. Les évolutions sont au nombre de 6:
 Evolution 1 - système de management: la norme abandonne
la référence au modèle d'assurance de la qualité et devient un
modèle de management.
 Evolution 2 - approche par les processus: la norme se
recentre sur les processus de management de l'entreprise qui se
substitue en quelque sorte à l'approche par les procédures.
 Evolution 3 - orientation "résultats": conséquence des deux
premières évolutions, l'obtention des résultats prime sur la
conformité aux procédures.
 Evolution 4 - amélioration continue: le principe omniprésent
de mesure, analyse et amélioration remplace le principe basé sur
le contrôle de conformité.
 Evolution 5 - satisfaction client: les exigences de la norme
sont résolument et explicitement tournées vers la satisfaction du
client qui doit être mesurée.
 Evolution 6 - planification stratégique: un lien est
explicitement établi entre politique, objectifs, planification et
processus, le tout s'intégrant dans le système de management de
la qualité explicitement défini comme outil de réalisation des
objectifs de l'entreprise. 70
Les objectifs fixés
• Renforcer l ’orientation client

• Etre simple et facile à utiliser
• Etre applicable à tous types d ’activité
• Inciter à l ’excellence par l ’amélioration
continue
• Etre compatible avec d ’autres systèmes de
management (ISO 14000)
• Etre compatible avec les textes de 1994
71
Les objectifs fixés…
La norme ISO 9001 version 2000 présente également de

façon explicite deux autres objectifs:
• la prise en compte des aspects réglementaires liés aux
produits
• l’amélioration continue
La norme vise une confiance accrue pour le client

comparativement à la version 1994
72
COUPLE COHERENT ISO 9001 ET 9004
CLIENTS
FOURNISSEURS
PERSONNEL Exigences
ISO 9001
SYSTEME DE
MANAGEMENT
DE LA QUALITE
DE LA QUALITE
Lignes directrices pour
l’amélioration des performances
ISO 9004
SOCIETE ACTIONNAIRES
L’ISO MANAGEMENT
9001 est un sous-ensemble de l’ISO 9004
DE LA QUALITE – J. DANDJINOU
73
LES ENJEUX / BENEFICES
Classe Prix : EFQM / Malcom Bridge/Deming

Mondiale Excellence / TQM
Prix
Efficience ISO 9004:2000

Amélioration des performances
ISO 9001:2000
Management de la qualité
Efficacité
ISO 9001:94
Défini, Assurance Qualité
planifié, suivi
Fonctionneme
nt de base
Clients Fournisseurs Personnel Actionnaires Collectivité Marché
74
ISO 9001:2000
EXIGENCES
Chapitre 4-5
75
Définition d’une norme
 Une norme est un ensemble de
règles d’usage, de prescriptions
techniques, relatives aux
caractéristiques d’un produit, ou
d’une méthode, édictées dans le
but de standardiser et de
garantir les modes de
fonctionnement, la sécurité et
les nuisances.
76
La norme ISO 9000 : 2000
 C’est une exigence de l’Organisation

International de la normalisation –
International Organisation of
Standardization- connu sous
l’acronyme de ISO (du grec : égal)
 Elle est révisable tous les 5 ans
 Les versions précédentes ont été
publiées
• en 1987 et 1994
77
Rôle…
 La norme ISO 9001:2000 spécifie les
exigences relatives au Système de
Management de la Qualité lorsqu’un
organisme :
 Doit démontrer son aptitude à fournir
régulièrement un produit ou un service conforme
aux exigences des clients et aux exigences
réglementaires applicables.
 Vise à accroître la satisfaction de ses clients par
l’application efficace du système, y compris les
processus pour l’amélioration continue du
système.
78
Système de management de la qualité
4
Amélioration continue du système
de management de la qualité
5
C E Responsabilité S
C
x De la direction a
l t l
i ISO 9001/2000
Modèle i
i g 6 8
de processus Mesures,analyse, s i
Management
e e Des ressources Amélioration f
e
a
n
n c
n
c
7 t
t e Réalisation du Produit i t
Entrée produit Sortie
s o
n
79
ISO 9001 : 2000
Les exigences sont regroupées sous
forme de chapitres ou articles
 4. Système de management de la qualité
 5. Responsabilités de la direction
 6. Management des ressources
 7. Réalisation du produit
 8. Mesures, analyse et améliorations.
80
Chapitre 4
SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
81
4.1 Système de management de la
qualité
Pour mettre en œuvre un SMQ, l’organisme doit :
 identifier les processus,
 déterminer la séquence et l’interaction des

processus,
 déterminer les critères et les méthodes pour

assurer l’efficacité du fonctionnement et la maîtrise
des processus.
82
 assurer la disponibilité des ressources et des
informations nécessaires au fonctionnement et à la
surveillance des processus,
 mesurer, surveiller et analyser ces processus,
 mettre en œuvre les actions nécessaires pour

obtenir les résultats planifiés et l’amélioration
continue des processus.
83
4.2 Exigences générales relatives à la
documentation
 La documentation du système de management de la

qualité doit comprendre :
 Politique et objectifs qualité

 Manuel qualité
 Procédures exigées par la norme
 Documents exigés par l’organisme pour

assurer
 la planification, le fonctionnement et la maîtrise
efficaces des processus
 Enregistrements
84
L’étendue de la documentation d’un SMQ dépend :
 de la taille et du type de l’organisme ;

 de la complexité et de l’interaction des processus ;
 des compétences du personnel.
85
4.2.2 Manuel qualité
L’organisme doit établir et tenir à jour un manuel
qualité qui comprend :
 Le domaine d’application du SMQ, y
compris les détails et la justification des
exclusions ;
 Les procédures documentées ou la
référence à celles-ci ;
 Une description des interactions entre les
processus.
86
4.2.3 Maîtrise des documents
 Approbation avant diffusion
 Revue, mise à jour et approbation
 Statuts de la version identifiés
 Disponibilité
 Lisibles et identifiables
 Documents d’origine extérieure identifiables et
maîtrisés
 Empêcher toute utilisation non intentionnelle des
documents périmés avec identification.
Ils font l’objet d’une procédure documentée

87
ISO 9001 : 2000
4.2.4 Enregistrements
 Procédure documentée pour

 la maîtrise de la lisibilité, identification, accessibilité,
durée de conservation et élimination.
Ils font l’objet d’une procédure documentée.

88
Chapitre 5
Responsabilité de la direction
89
5.1 Engagement de la direction
 La direction doit fournir la preuve de son engagement à :

 communiquer au sein de l’organisme
l’importance à satisfaire les exigences clients
ainsi que les exigences réglementaires et
légales ;
 établir la politique ;
 assurer que des objectifs qualité sont établis ;
 mener des revues de direction ;
 assurer la disponibilité des ressources.
90
5.2 Écoute client
 La direction doit assurer que les exigences des

clients sont déterminées et respectées afin d’accroître
la satisfaction des clients.
91
5.3 Politique qualité
 La direction doit assurer que la politique qualité :

 est adaptée à la finalité de l’organisme ;
 comprend l’engagement à satisfaire aux
exigences et à l’amélioration continue de
l’efficacité du SMQ ;
 fournir un cadre pour établir et revoir les
objectifs qualité ;
 est revue quant à son adéquation
permanente.
92
5.4 Planification
5.4.1 Objectifs qualité
 La direction doit assurer que les objectifs qualité, y

compris ceux nécessaires pour satisfaire aux
exigences relatives au produit, sont établis aux
fonctions et aux niveaux appropriés.
 Ils doivent être mesurables et cohérents avec la

politique qualité.
93
5.4.2 Planification du SMQ
La direction doit assurer que :
 la planification du SMQ est réalisée dans le but de
satisfaire les exigences du § 4.1 ainsi que les objectifs
qualité ;
 La cohérence du SMQ n’est pas affecté lorsque des
modifications du SMQ planifiées sont mises en œuvres.
94
5.5 Responsabilité, autorité et communication
5.5.1 Responsabilités et autorité
 La direction doit assurer que les responsabilités,

les autorités sont définies et communiquées au sein
de l’organisme.
95
5.5.2 Représentant de la direction
La direction doit nommer un membre de

l’encadrement qui doit :
 assurer que les processus nécessaires au SMQ
sont établis, mis en œuvre et entretenus ;
 rendre compte à la direction du fonctionnement
du SMQ et de tout besoin d’amélioration ;
 assurer que la sensibilisation aux exigences du
client dans tout l’organisme est encouragée.
96
5.5.3 Communication interne
 La direction doit assurer que des processus appropriés

de communication sont établis, en particulier
concernant l’efficacité du SMQ.
97
5.6 Revue de direction
5.6.1 Généralités
 La direction doit, à intervalles planifiés, revoir

le SMQ pour assurer qu’il demeure pertinent,
adéquat et efficace.
 La revue doit comprendre l’évaluation des
opportunités d’amélioration et du besoin de modifier
le SMQ, y compris la politique et les objectifs
qualité.
98
5.6.2 Éléments d’entrée de la revue
 Ils doivent comprendre des informations sur :
o les résultats des audits ;
o les retours d’information des clients ;
o le fonctionnement des processus et la conformité des

produits ;
o l’état des actions préventives et correctives ;
o les actions issues des revues précédentes ;
o les modifications planifiées pouvant affecter le SMQ ;

o les recommandations d’amélioration.
99
5.6.3 Éléments de sortie de la revue
 Elles doivent comprendre les décisions et actions
relatives :
o à l’amélioration de l’efficacité du SMQ et de ses
processus ;
o à l’amélioration du produit en rapport avec les

exigences du client ;
o aux besoins en ressources.
100
ISO 9001 : 2000
EXIGENCES
CHAPITRE 6-7-8
101
Chapitre 6
MANAGEMENT DES RESSOURCES
102
6.1 Mise à disposition des ressources
 L’organisme doit déterminer et fournir les ressources

nécessaires pour :
 mettre en œuvre et entretenir le SMQ et

améliorer en permanence son efficacité ;
 accroître la satisfaction des clients en

respectant leurs exigences.
103
6.2 Ressources humaines
6.2.1 Généralités
 Le personnel effectuant des tâches ayant une

incidence sur la qualité du produit ou du service doit
être compétent sur la base de la formation initiale et
professionnelle, du savoir faire et de l’expérience.
104
6.2.2 Compétence, sensibilisation et formation
 L’organisme doit :
 déterminer les compétences nécessaires ;
 pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres

actions pour satisfaire ces besoins ;
 évaluer l’efficacité des actions entreprises ;
 assurer que les membres de son personnel ont
conscience de la pertinence et de l’importance
de leurs activités et de la manière dont ils
contribuent à la réalisation des objectifs qualité ;
 conserver les enregistrements appropriés …
105
6.3 Infrastructures
L’organisme doit déterminer, fournir et
entretenir les infrastructures
nécessaires pour obtenir la conformité
du produit.
Par exemple :
 les bâtiments, les espaces de travail et les
installations associées ;
 les équipements, tant logiciels que matériels,
associés aux processus ;
 les services support tels que la logistique et les
moyens de communication.
106
6.4 Environnement de travail
 L’organisme doit déterminer et gérer l’environnement

de travail nécessaire pour obtenir la conformité du
produit.
107
Chapitre 7
REALISATION DU PRODUIT
108
Exclusions dans
le domaine d’application
Note : Les seules exclusions

acceptées relèvent uniquement
de cet article de la norme.
109
7. Réalisation du produit
Contrats Conception
Achats Production
& Dvlpt
Identification Propriété Procédés

du client spéciaux
Manutention,
conditionnement,
stockage et
protection
Maîtrise des dispositifs de
mesure et de surveillance
110
7.1 Planification de la réalisation du produit
L’organisme doit planifier et développer les processus

nécessaires à la réalisation du produit. Lors de cette
phase, l’organisme doit déterminer:
 les objectifs qualité et exigences relatives au produit;
 la nécessité de mettre en place des processus,
d’établir des documents et de fournir des ressources
spécifiques au produit;
111
 les activités de vérification, validation, surveillance,
contrôle et essai spécifiques au produit et les critères
d’acceptation du produit;
 les enregistrements nécessaires pour apporter la

preuve que les processus et le produit satisfont aux
exigences.
112
7.2 Processus relatifs aux clients
7.2.1 Détermination des exigences relatives au
produit
L’organisme doit déterminer:

 les exigences spécifiées par le client;
 les exigences non formulées;
 les exigences légales et réglementaires relatives au
produit;
 toutes exigences complémentaires
113
7.2.2 Revue des exigences relatives au produit
L’organisme doit revoir les exigences relatives au produit.
Cette revue doit être menée avant que l’organisme ne
s’engage à livrer un produit au client et doit s’assurer
que:
 les exigences relatives au produit sont définies;
 les écarts résolus;
 l’organisme est apte à satisfaire aux exigences
définies.
114
7.2.3 Communication avec les clients
L’organisme doit déterminer et mettre en œuvre des
dispositions efficaces pour communiquer avec les
clients à propos:
 des informations relatives au produit;
 du traitement des consultations, des contrats ou des
commandes et de leurs avenants;
 des retours d’informations des clients, y compris leurs
réclamations.
115
7.3 Conception et développement
7.3.1 Planification de la conception et du

développement
L’organisme doit planifier et maîtriser la conception et
le développement du produit.
7.3.2 Éléments d’entrée de la conception et/ou du

développement
Ils doivent être déterminés et revus quant à leur
adéquation.
116
7.3.3 Éléments de sortie de la conception et
du développement
 Ils doivent être fournis sous une forme permettant

leur vérification par rapport aux éléments d’entrée.
 Ils doivent être approuvés avant leur mise à
disposition.
117
7.3.4 Revue de conception et de développement
 Elles doivent être menées à des étapes appropriées
7.3.5 Vérification de la conception et du

développement
 Elle doit être effectuée pour assurer que les
éléments de sortie de la conception ont satisfait aux
exigences des éléments d’entrée.
 Les enregistrements doivent être conservés
118
7.3.6 Validation de la conception et du
développement
 Elle doit être effectuée pour assurer que le

produit résultant est apte à satisfaire aux
exigences pour l’usage ou l’application
prévus, qu’ils soient spécifiés ou connus.
 Les résultats de la validation et des actions

qui en découlent doivent faire l’objet
d’enregistrements.
119
7.3.7 Maîtrise des modifications de
la conception et du
développement
 Elles doivent être identifiées, maîtrisées,

vérifiées, validées et approuvées avant leur
mise en œuvre.
 Les résultats de la revue des modifications
et les actions qui en découlent doivent être
documentées.
120
7.4 Achats
7.4.1 Processus d’achats
 Le type et l’étendue de la maîtrise du processus
doivent dépendre de l’incidence du produit acheté sur
la réalisation ultérieure du produit ou sur le produit
final.
 L’organisme doit évaluer et sélectionner les
fournisseurs...
 Les critères pour l’évaluation régulière et la sélection
doivent être définis.
 Les résultats des évaluations et les actions qui en
découlent doivent faire l’objet d’enregistrements.
121
7.4.2 Informations relatives aux achats
Ces informations comprennent selon le cas:
 les exigences pour l’approbation ou la qualification;
 les exigences relatives au SMQ.
7.4.3 Vérification des produits

 Les activités nécessaires à celle-ci doivent être
déterminées et mises en œuvre.
 Les dispositions pour la vérification chez le fournisseur
doivent être spécifiées si nécessaires.
122
7.5 Production et préparation du
service
7.5.1 Maîtrise des activités
L’organisme doit planifier et réaliser les activités de
production et de préparation du service dans des
conditions maîtrisées qui doivent comprendre selon
le cas:
 Une disponibilité des informations décrivant les
caractéristiques du produit
 Une disponibilité des instructions de travail;
 L’utilisation des équipements appropriés;
 La disponibilité et l’utilisation des dispositifs de
surveillance et de mesure;
 La mise en œuvre des activités de libération,
livraison et après livraison.
123
7.5.2 Validation des processus de production et
de préparation du service
 L’organisme doit valider tout processus de
production et de préparation du service dont les
éléments de sortie ne peuvent être vérifiés par une
surveillance ou mesure effectuée à postériori.
 L’organisme doit établir des dispositions pour ces
processus et y inclure selon le cas:
 les critères définis pour la revue et l’approbation des
processus;
 l’approbation des équipements et la qualification du
personnel;
 l’utilisation de méthodes et de procédures
spécifiques;
 les exigences pour les enregistrements;
 la revalidation.
124
7.5.3 Identification et traçabilité
L’organisme doit lorsque cela est approprié:
 identifier le produit à l’aide de moyens adaptés tout
au long de sa réalisation
 identifier l’état du produit par rapport aux exigences
de mesures et de surveillance;
 maîtriser et enregistrer l’identification unique du
produit lorsque la traçabilité est une exigence.
125
7.5.4 Propriété du client
 L’organisme doit identifier, vérifier, protéger
et sauvegarder la propriété que le client a
fournie pour être utilisée ou incorporée dans
le produit.
 Tout produit perdu, endommagé ou
impropre à l’utilisation doit être enregistré
et faire l’objet d’un rapport au client.
NB: La propriété du client peut
comprendre la propriété intellectuelle.
126
7.5.5 Préservation du produit
 Elle s’applique au cours des opérations internes ainsi
que lors de la livraison.
 Elle inclut l’identification, la manutention, le
conditionnement, le stockage et la protection.
 Elle s’applique également aux composants du produit.
127
7.6 Maîtrise des dispositifs de surveillance et de
mesures
Les équipement de mesure doivent :

 Apporter la preuve de la conformité du produit aux
exigences;
 Être étalonnés ou vérifiés par rapport à des étalons
nationaux ou internationaux;
 Être réglés ou réglés de nouveau autant que
nécessaire.
128
 Être identifiés afin de pouvoir déterminer la validité de
l’étalonnage;
 Être protégés contre réglages susceptibles d’invalider
le résultat;
 Être protégés contre tout dommage;
 Intégrer la validation avant leur utilisation des
logiciels utilisés pour la mesure et la surveillance.
129
Chapitre 8
MESURES, ANALYSE ET AMELIORATION
130
8.1 Généralités
 L’organisme doit planifier et mettre en œuvre les
processus de mesures, de surveillance, d’analyse et
d’amélioration (produit, SMQ et efficacité du SMQ).
 Il doit déterminer le besoin en méthodes appropriées,

y compris en techniques statistiques.
131
8.2 Surveillance et mesures
8.2.1 Satisfaction du client
 L’organisme doit surveiller les informations relatives à
la perception du client sur le niveau de satisfaction.
 Les méthodes permettant d’obtenir et d’utiliser ces
informations doivent être déterminées
132
8.2.2 Audit interne
 L’organisme doit planifier le programme d’audit.

 Les auditeurs ne doivent pas auditer leur propre
travail;
 L’encadrement responsable du domaine audité doit
entreprendre des actions correctives opportunes en
fonction des déficiences décelées lors de l’audit.
 Les actions de suivi doivent inclure la vérification de
l’application des actions correctives ainsi que le
compte rendu des résultats de cette vérification.
133
8.2.3 Surveillance et mesure des processus
 L’organisme doit utiliser des méthodes appropriées
pour la surveillance (mesure) des processus. Ces
méthodes doivent démontrer l’aptitude des
processus à atteindre les résultats planifiés.
8.2.4 Surveillance et mesure du produit

 L’organisme doit surveiller et mesurer les
caractéristiques du produit à des étapes appropriées
du processus de sa réalisation.
 La preuve de la conformité doit être documentée.
 Les enregistrements doivent indiquer les personnes
ayant autorisé la libération du produit.
134
8.3 Maîtrise du produit non
conforme
L’organisme doit contrôler et gérer le produit non

conforme.
Les solutions de traitement:
 Réparer pour éliminer la non conformité;
 Autoriser son utilisation, sa libération ou son
acceptation avec dérogation autorité compétente
ou client.
 Rejet.
 …
135
8.4 Analyse des données
L’organisme doit déterminer, recueillir et

analyser les données appropriées pour:
 La satisfaction du client
 La conformité aux exigences relatives au

produit;
 Les caractéristiques et les évolutions des
processus et des produits, y compris les
opportunités d’actions préventives;
 Les fournisseurs.
136
8.5 Amélioration
8.5.1 Amélioration continue
L’organisme doit améliorer en permanence
l’efficacité du SMQ en utilisant:
 La politique qualité;
 Les objectifs qualité;
 Les résultats des audits;
 L’analyse des données;
 Les actions correctives et préventives;
 Et la revue de direction.
137
8.5.2 Actions correctives
L’organisme doit mener des actions correctives pour
éliminer les causes de non-conformité afin d’éviter
qu’elles ne se reproduisent.
Une procédure documentée doit être établie afin de
définir les exigences pour :
 Procéder à la revue des NC;
 Déterminer les causes des NC;
 Évaluer le besoin d’entreprendre des actions
correctives;
 Déterminer et mettre en œuvre les actions;
 Enregistrer les résultats;
 Procéder à la revue des actions correctives.
138
8.5.3 Actions préventives
Elles doivent être adaptées aux effets des
problèmes potentiels.
Une procédure documentée doit être établie
afin de définir les exigences pour :
 Déterminer les NC potentielles et leurs causes;
 Évaluer le besoin d’entreprendre des actions;
 Déterminer et mettre en œuvre les actions;
 Enregistrer les résultats;
 Procéder à la revue des actions préventives
139
Démarche
Système de Management de la
qualité
…Il n’y a pas de vent favorable pour

celui qui ne connaît pas son port…
Sénèque
140
Une démarche permettant de développer
et de mettre en œuvre un Système de
Management de la Qualité comporte
plusieurs étapes, telles que:
141
-1-
Détermination des besoins
et attentes des clients
et autres parties intéressées
142
-2-
Établissement de la politique et des
objectifs qualité de l’organisme
143
-3-
Détermination des processus et
responsabilités nécessaires pour
atteindre les objectifs qualité
144
-4-
Détermination des méthodes et fourniture
des ressources nécessaires pour
atteindre les objectifs qualité
145
-5-
Définition des méthodes permettant de
mesurer l’efficacité et l’efficience de
chaque processus
146
-6-
Mise en œuvre de ces méthodes pour
mesurer l’efficacité et l’efficience de
chaque processus
147
-7-
Détermination des moyens permettant
d’empêcher les non-conformités et
d’en éliminer les causes
148
-8-
Établissement et application d’un
processus d’amélioration continue du
système de Management de la Qualité
149
Un organisme qui adopte l’approche ci-
dessus crée la confiance dans la
capacité de ses processus et la qualité
de ses produits ou services, tout en se
dotant d’une base pour l’amélioration
continue
Ceci pour mener à une plus grande
satisfaction des clients et autres parties
intéressées ainsi qu ’au succès de
l’organisme
150
Démarche ‘système de management de la
qualité
Besoins et attentes du client
Politique et objectifs qualité
Processus et responsabilités
méthodes Mise en œuvre ressources
Mesure de l’efficacité
151
Rôle de la Direction
au sein du Système de
Management de la Qualité
« …conduisez-vous envers les hommes comme

s’ils étaient ce qu’ils devraient être, et vous les
aiderez à devenir ce qu’ils sont capable
d’être… »
Goethe
152
Par son leadership et ses actions, la
direction peut créer un contexte dans
lequel les personnes sont impliquées et
au sein duquel le système de
management de la qualité peut assurer
son rôle qui consiste à :
153
-1-
Établir la politique qualité et les objectifs
qualité de l’organisme
154
-2-
Promouvoir la politique qualité et les
objectifs qualité à tous les niveaux de
l’organisme pour accroître la
sensibilisation, la motivation et
l’implication
155
-3-
S’assurer que les exigences des clients
représentent une priorité à tous les
niveaux de l’organisme
156
-4-
Assurer que les processus appropriés sont
mis en œuvre pour permettre de
répondre aux exigences des clients et
des autres parties intéressées et
d’atteindre les objectifs qualité
157
-5-
Assurer qu’un système de management
efficace et efficient est établit, mis en
œuvre et entretenu afin d’atteindre les
objectifs qualité
158
FAIRE VIVRE LA
DÉMARCHE QUALITÉ AU
NIVEAU DE TOUTES LES
STRUCTURES DE
L’ORGANISME
159
L’ENGAGEMENT DES MANAGERS
 L’important rôle des Managers
Comme le dit Peter DRUCKER, Spécialiste du

Management des entreprises, la direction par
objectif reste un incontournable des crédos du
management d’entreprise. Les objectifs définis
par la direction sont faits pour que les
managers s’en saisissent et transforment un
tableau de chiffres en actes concrets.
160
L’important rôle des Managers (suite)
Le PDCA (Plan, DO, Check, Act) s’inscrit

danscette logique. Les managers sont
ainsi au cœur de la dynamique Qualité
: Responsables de l’animation de leur
équipe, ils veillent à la motiver sur les
challenges qui leur sont attribués.
161
L’action réussie est le fruit de la rencontre

entre une volonté de la direction et une
acceptation bien comprise des
Collaborateurs.
Le manager a pour mission d’orienter l’énergie

de ses collaborateurs au plus près possible du
Cap donné par la Direction.
162
Meilleure sera la convergence, moins il y’aura

d’énergie perdue et plus efficaces seront les
efforts fournis par les collaborateurs.
Des Managers enthousiastes font des

collaborateurs motivés et des clients satisfaits.
163
 Le Responsable Qualité
Le Responsable Qualité aura beau communiquer,

expliquer, rien ne remplacera auprès des
collaborateurs l’engagement d’un manager.
Le Projet Qualité n’est pas le projet du

responsable Qualité, mais le projet de
l’entreprise relayé par les managers au niveau
de leurs équipes. C’est une logique à décliner.
164
 Le Responsable Qualité (suite)
La Qualité est un acte de Management.
Le message passe par les managers, la qualité

passe se pense au futur, mais se vit au
quotidien au sein des équipes.
165
 Les Responsabilités du Manager
Le management de la qualité sur le terrain est

donc de la responsabilité des managers : une
demande faite par un responsable qualité à un
collaborateur aura sûrement moins
d’importance qu’une demande émanant de
son chef.
166
 La hiérarchie
La hiérarchie est une ressource qui va jouer

un rôle important notamment en assurant
auprès de ses équipes une communication
claire sur ce qu’est pour elle la démarche
qualité.
167
 La hiérarchie (suite et fin)
Aussi, elle affirme que :
- les objectifs qualité sont des objectifs

d’équipe ;
- les indicateurs qualité sont avant tout des
indicateurs de performance d’activités ;
- une procédure est un document de travail
des collaborateurs, pas un écrit du Service
Qualité ;
- les audits sont demandés par le manager et
non imposés par la direction qualité ;
- etc…
168
 Les managers de proximité
Ses managers de proximité ou première

ligne de management ont aussi le rôle
essentiel de prêter une oreille
attentive aux informations que les
professionnels du terrain souhaitent
faire remonter.
169
 Les managers de proximité (suite et fin)
Ils constituent un maillon clé dans le processus
de communication à travers les réunions
d’équipe,les « bilatérales » (entretiens
individuels réguliers en « one to one »), les
points informels.
Impulsion Direction
Manager
Collaborateurs Remontée
170
 Les managers en interface
De plus en plus l’organisation par projet
devient une réalité dans la vie de
l’entreprise.
Le manager direct et le chef de projet se
partagent ces différentes missions.
171
 Les managers en interface (suite)
Au manager, revient le soin de garantir le

maintien en compétence du collaborateur
sur les axes forts de son métier.
Au Chef de Projet, celui d’animer au

quotidien les collaborateurs pour les faire
contribuer au mieux à l’atteinte des
objectifs du projet.
172
 Les managers en interface (suite et fin)
De même, dans le cadre d’une démarche

qualité, le Responsable Qualité pilote le projet,
mobilise les ressources tandis que les
managers restent les éléments dynamisants
des équipes.
173
 L’engagement de la direction générale
La direction générale s’engage à mettre en
place et à développer le système de
management de la qualité en vue d’améliorer
la satisfaction des clients, du personnel et
des actionnaires.
174
 L’engagement de la direction générale
(suite et fin)
Cela doit se manifester par :
- l’élaboration, la présentation, la diffusion, la

mise à jour de la stratégie et de la politique
Qualité ;
- la définition des objectifs Qualité ;
- la définition des missions et responsabilités ;
- la fourniture des moyens nécessaires ;
- l’encouragement à la performance.
175
 Le Comité de pilotage
Les membres du comité de pilotage doivent
manifester leur encouragement dans la
démarche et le traduire en actions concrètes.
176
 Le Comité de pilotage (suite)
Les managers doivent assumer la qualité :
- en tenant des points qualité courts (15

minutes) et réguliers à l’intérieur de leurs
réunions d’équipe ;
- en analysant les résultats des baromètres et
indicateurs ;
- en définissant et en menant des actions de
progrès .
177
 Le Comité de pilotage (suite et fin)
Ils doivent exprimer leur engagement

auprès de leurs « troupes ». Faute
d’un signal fort ou pire
sils manifestent des réticences sur
l’intérêt de la démarche, ils risquent
de freiner leurs collaborateurs ou les
décourager de consacrer du temps à
la démarche.
178
Le management des processus
179
Approche processus
 Dans la version 2000 des normes de
la série ISO 9000, l’approche
processus repose sur :
 l’identification méthodique des processus
de l’organisme et de leurs interactions,
puis
 leur management (définition d’objectif,
pilotage, analyse et amélioration),
180
 Le management des processus
correspond à une méthode se
déroulant en trois étapes clés :
 l’identification des processus de
l’organisme ;
 la description de chacun des processus ;
 la mise en œuvre du pilotage et de
l’amélioration de ces processus.
181
1. Identification des processus
182
1.1 Typologie des processus
Il n’existe pas de typologie unique des processus

d’un organisme.
Néanmoins, afin de faciliter l’identification et la
sélection des processus à analyser en priorité, il
peut être utile de les classer en trois grandes
familles :
 les processus de réalisation
 Les processus supports
Les processus de direction (ou de
management) 183
3 types de processus
1 - Le processus de réalisation
• a un impact direct sur la satisfaction du client.
• regroupe des activités liées au flux de réalisation d ’un
produit (du marketing à la vente).
2 - Le processus de support
• ne crée pas de valeur directement perceptible par le client, mais
nécessaire au bon fonctionnement et à la pérennité de l’entreprise.
• concourt au succès d ’un processus de réalisation,
lui fournit les moyens de son bon déroulement.
3 - Le processus de pilotage (ou de management)
• est sous la responsabilité totale de l ’équipe dirigeante.
• agit directement sur le fonctionnement de l ’organisme et sa
dynamique d’amélioration.
• oriente et assure la cohérence des autres processus.
184
les processus de réalisation
 Ils contribuent directement à la réalisation du
produit, de la détection du besoin du client à sa
satisfaction. Ils regroupent les activités liées au
cycle de vie d’un produit : recherche et
développement des nouveaux produits,
commercial et gestion des contrats,
conception, achats et approvisionnement,
logistique, production et maîtrise des relations
avec le client, etc.
185
les processus de support :
 Ils contribuent au bon déroulement des

processus de réalisation en leur apportant
les ressources nécessaires. Bien que ne
créant pas de valeur directement perceptible
par le client, ils sont nécessaires au
fonctionnement permanent de l’organisme et
à sa pérennité. Ils recouvrent en particulier :
 les ressources humaines ;
 les ressources financières
 les installations et leur entretien (locaux,
équipements, matériels, logiciels, etc) ;
 l’information et le savoir-faire, etc.
186
les processus de direction
 Ils contribuent à la détermination de la politique et

au déploiement des objectifs dans l’organisme. Sous
la responsabilité totale de l’équipe dirigeante, ils
permettent d’orienter et d’assurer la cohérence des
processus de réalisation et de support. Parmi les
exemples de processus de direction :
 élaboration de la stratégie de l’organisme,
 management de la qualité de l’organisme,
 communication interne et mobilisation du personnel,
 etc
 NOTE Ces processus sont aussi appelés
« processus de management »
187
Processus de pilotage
Management
Ressources Environnement
Infrastructures Achats
Humaines de travail
Processus support
Besoins Satisfaction
Client Client
Processus de réalisation
Détermination des processus clés liés à la réalisation

du produit et à l’amélioration continue
188
2- Description d’un processus
 Après avoir listé ses processus,
l’organisme les décrit. La description
d’un processus comprend trois
volets :
 les caractéristiques du processus,
 sa vitalité, et
 sa représentation
189
2.1 Les caractéristiques d’un processus
Un processus est caractérisé par :
 un intitulé,
 un début (fait déclencheur, activité initiale, etc),
 une (ou des) sortie(e) sous forme d’un (de)
produit(s) visant à satisfaire le(s) client(s) du
processus clairement identifié(s),
 un enchaînement d’activités contribuant à donner de
la valeur ajoutée au résultat du processus,
 des acteurs en termes de fonction ou métier avec,
en particulier, le pilote du processus (voir
paragraphe 7.2),
 des ressources,
 humaines en termes de compétences nécessaires
pour accomplir une activité,
 financières,
 matérielles (équipements, logiciels, etc), et
 informationnelles (données de métier, expérience,
connaissances, savoir-faire,
etc). 190
2.2 La vitalité d’un processus
Il s’agit au travers des critères, à définir par l’organisme, de

suivre et de mesurer le dynamisme d’un processus et
l’amélioration des résultats qui en découlent. Parmi ces
critères, on distingue :
 les objectifs du processus qui résultent :
 de l’identification des besoins et attente du client du
processus, et
 du déploiement des objectifs de mesurer l’attente des
objectifs.
 Au delà de ces objectifs et indicateurs associés, la vitalité du
processus s’évalue à partir de :
 la maturité intrinsèque du processus, et
 son aptitude à réagir face à son environnement (capacité
d’intégration de nouvelles données externes ou de
réorientation vers un nouvel objectif, influence de ses
interactions avec les autres processus, changement
imprévisible de ressources, flexibilité face à des
reconfiguration potentielles, etc).
191
Remarque :Les caractéristiques d’un
processus et sa vitalité sont deux
notions différentes mais
complémentaires.
 les caractéristiques définissent la
« carte d’identité » du processus
 la vitalité constitue son « carnet de
santé »
192
2.3 Représentation d’un processus
Différents modes de représentation d’un processus peuvent être

utilisés, au choix par l’organisme.
Il convient néanmoins de privilégier les modes de représentation
graphique (par exemple, sous forme de logigrammes) car ils
permettent une compréhension simple et synthétique du processus
concerné.
Les représentations graphiques d’un processus peuvent être :
 macroscopique : visualisation des étapes du processus ;
 détaillée : visualisation des tâches élémentaires et des jalons
associés.
D’autres modes de représentation sont aussi possibles comme

l’utilisation du texte qui est dans la culture de beaucoup
d’organismes. Cependant, le volume d’informations et le niveau de
détails contenus en général dans un texte ne favorisent pas
l’assimilation et l’appropriation par les acteurs concernés.
193
3- Pilotage et amélioration des
processus
Généralités
 L’organisme s’assure que chacun des
processus, qu’il a identifié et décrit,
répond en permanence de manière
efficace et efficience aux besoins et
attentes de ce processus.
 Pour cela, il convient que la direction
désigne un pilote pour chaque
processus identifié.
194
LA MAÎTRISE DES PROCESSUS
Objectifs Ressources
qualité
Données d’entrée
EXIGENCES Données de sortie
 CLIENT VALEUR AJOUTEE PRODUIT
 REGLEMENTAIRES
 ORGANISME
PROCESSUS
Résultats Satisfaction
Pilotage du processus
Mesurer – Analyser -
Améliorer
195
Principe n°4
L’APPROCHE PROCESSUS
Compétence
Infrastructure
Élément Élément
PROCESSUS
entrant sortant
Équipements
Méthodes = procédures
196
Les processus peuvent se combiner en réseau pour atteindre
un objectif planifié
Entrant A Sortant A
Processus A
Pilotage A Pilotage C
Entrant B
Processus B Processus C
Sortant B Sortant C
Ressource B
Ressource C
197
3.1 -Le pilote du processus
 Le pilote du processus est désigné par la

direction parmi les responsables de
l’organisme concernés par le processus.
 Il est chargé de la surveillance du
processus, il s’assure qu’il produit les
résultats attendus par rapport aux
objectifs fixés par la direction
 il veille à ce que les ressources allouées
soient utilisées de manière optimale.
198
• Choix des pilotes
• Après l’identification de l’ensemble des processus, intervient la
nomination des Pilotes.
• Le Pilote nommé est celui dont la dérive du processus est le plus
préjudiciable
• Ils sont formés à
– La méthodologie d’analyse, de description, de pilotage,
d’amélioration des processus
• Mission du Pilote Processus

– Analyser et mettre sous contrôle le processus, en cohérence avec le
niveau de performance attendu
– Déterminer les indicateurs de performance des processus
– Formaliser les processus sous forme de procédure et d’instruction
– Mettre en application les dispositions sur le terrain
– Suivre le niveau de performance par rapport aux objectifs fixés
– Piloter l ’amélioration continue de l’efficacité du processus
– Rendre compte des résultats obtenus à la direction
– Animer les groupes de travail avec les différents acteurs
199
Le pilote du processus :
 intègre l’évolution des exigences spécifiées (les exigences
du client, les exigences réglementaires et les propres
exigences de l’organisme) qui peuvent avoir un impact sur
le processus dont il est chargé ;
 définit les critères d’acceptation du produit en accord avec
le client du processus ;
 mesure l’atteinte des objectifs du processus au travers du
suivi des indicateurs « associés »
 s’assure du traitement des dysfonctionnement du
processus ;
 engage les actions correctives associées ;
 identifie les opportunités d’amélioration et propose toute
action préventive associée ;
 met en œuvre les plans d’amélioration ;
 rend compte des résultats à l’équipe dirigeante
200
Le pilote du processus dispose de l’autorité, de la
compétence et des moyens nécessaires pour :
 recueillir et exploiter en permanence l’ensemble des
informations relatives au processus et à son
fonctionnement ;.
 décide toute action visant à corriger les
dysfonctionnements du processus ;
 proposer toute action d’amélioration du processus ;
 assurer la mise en œuvre des actions décidées.
201
• Aptitude du Pilote Processus
• Capacité d’animation des groupes de travail
• Capacité pour le management transversal
• Autorité pour l’engagement des actions
d’amélioration
202
3.2 - Les données d’entrée du pilotage
 Pour gérer son processus, le pilote

s’appuie sur des données
quantitatives, d’origines internes et
externes. Ces données lui
permettent de s’assurer de
l’application de l’efficacité, de
l’efficience du processus et de son
adaptation à son environnement.
203
Les données d’entrée du pilotage
Il s’assure de l’application du processus

tel qu’il a été défini, en s’appuyant
sur :
 les caractéristiques du processus
 les résultats et conditions

d’application du processus, y compris
les dysfonctionnements,
 les résultats des audits qualités.
204
Il s’assure de l’efficacité du processus en
évaluant :
 les indicateurs du processus
 les non-conformités relatives au produit,
 la satisfaction et le mécontentement des
clients du processus,
 la conformité et l’efficacité du système de
management de la qualité au travers des
audits qualité.
205
Il s’assure de l’efficience du processus par
l’évaluation :
 des ressources allouées au processus (par
exemple : durée de réalisation, coût)
 de l’enchaînement des activités et la
maîtrise des interfaces (circuits
d’informations et de prises de décisions),
 des résultats obtenus avec une
comparaison à ceux issus de processus
similaires (réalisation d’action de
benchmarking).
206
Il s’assure de l’adaptation du processus
aux évolutions de son environnement,
en tenant compte :
 des évolutions des exigences
spécifiées,
 des résultats issus des études
d’écoute client,
 des évolutions des processus en
interface.
207
3.3 Revues du processus
Le pilote du processus organise périodiquement des
revues de processus, permettant :
 de garantir en permanence la satisfaction des besoins
et attentes su client du processus,
 d’identifier toute dérive du processus et de définir
d’éventuelles actions correctives,
 d’identifier les opportunités d’amélioration de
l’efficacité et de l’efficience du processus,
 de mesurer la maturité du processus et de comparer
le niveau mesuré avec le niveau préalablement fixé.
208
Revues du processus (suite)
 La fréquence de ces revues est déterminée

en fonction de la rapidité d’évolution du
processus et de son environnement.
 Les participants aux revues sont
représentatifs des acteurs du processus
concernés et des processus qui sont en
interface avec, en particulier et fournisseurs
internes.
 Ces représentants doivent avoir les
compétences suffisantes pour déterminer,
avec le pilote du processus, les actions à
mettre en place.
209
 Revue de processus
Le pilote organise périodiquement des revues de processus
 Ordre du jour
 Présentation des objectifs & caractéristiques du processus
 Réalisation des actions décidées lors des revues précédentes
 Résultats observés sur le processus
 Identification et validation des évolutions en cours ou prévisibles
 Détermination des actions correctives
 Données d’entrée
 Objectifs du processus – Résultats des Indicateurs
 Réclamations clients – Remontées terrain
 Résultats audits internes – exigences légales et réglementaires
 Finalités
 Évaluation de l’efficacité du processus
 Élaboration d’un plan d’actions correctives ou d’amélioration
 Proposition à la direction de l’évolution des objectifs
 Données de sortie
 Objectifs révisés – plan d’actions
Les données de sorties de la revue font l’objet d’un enregistrement
Elles constituent une partie des données d’entrée des revues. Elles constituent
un maillon de l’amélioration continue. 210
 La revue du processus aboutit à :
 une évaluation de l’efficacité et de l’efficience du
processus :
 si nécessaire, un plan d’actions correctives et/ou
d’amélioration relatives au fonctionnement du
processus ;
 la proposition éventuelle à la direction d’évolution des
objectifs du processus ;
 éventuellement, l’identification et la proposition
d’actions d’amélioration du système (concernant
plusieurs processus de l’organisme ou son système de
management).
211
 Les conclusions de la revue du
processus peuvent constituer l’une
des données d’entrée de la revue de
direction.
 La direction statue notamment sur les
objectifs du processus et sur les
améliorations du systèmes.
212
4. Amélioration du
processus
 L’amélioration continue du processus se traite

principalement au travers des revues de processus
qui peuvent faire apparaître des potentiels
d’amélioration.
 C’est au pilote du processus de proposer les plans
d’amélioration correspondants, de procéder à leur
évaluation et, le cas échéant, de les mettre en
œuvre.
 Il peut s’avérer que la mise en œuvre de certaines
améliorations dépasse le cadre de responsabilités du
pilote du processus. La décision d’engager ces
amélioration relève alors de la direction en fonction
des enjeux pour l’organisme et des risques
acceptables (financiers, technologiques, sociaux,
etc).
213
Management du SMQ
Cartographie
générale
Nomination des
pilotes
Description des
processus
Revue des
processus
Revue du
système
Revue des
Directions 214
Équipe Processus
 Animation du groupe de travail
 Chaque Pilote réunit son groupe de travail et enclenche
les étapes suivantes :
 Initialisation du groupe
 Description de l’existant
 Analyse des risques et dysfonctionnements
 Description du processus
 Prise en compte des exigences normatives
 Amélioration et généralisation
 Audit du processus
 Stabilisation du processus
 ..
215
Outils de pilotage
 Outil de gestion documentaire: classeur processus
 Chaque Pilote détient un classeur processus comprenant:
 Carte d’identité du processus
 Fiche descriptive; logigramme
 Fiche de liaison inter processus
 Contrat d’interface
 Fiche de synthèse de revue de processus
 Tableaux de bord
 Plan d’amélioration du processus
 Norme ISO 9001:2000
 Support de formation des Pilotes processus
 Support de communication sur les résultats du processus
(affichage)
216
 Tableau de bord de processus
Processus Fréquence
Mode de
N° Finalité Indicateurs
calcul
de la Obj Cible
Code Intitulé mesure
• Plan d’amélioration de processus

Processus
Actions à
N° Dysfonctionnements Délai Responsable Obs.
mener
Code Intitulé
217
AUDIT QUALITE
218
PLAN
 INTRODUCTION
 I. DEFINITIONS
 II. ACTEURS – RESPONSABILITES
 III. METHODOLOGIE DE L’AUDIT
 IV. COMPETENCE DE L’AUDITEUR

 CONCLUSION
219
INTRODUCTION (1)
 AUDIT
= Outil essentiel de gestion et de

management de la qualité.
NORMES
220
INTRODUCTION (2)
 EVOLUTION DES NORMES

 ISO 10011
 ISO 14010-14012
 ISO 19011
 OBJECTIFS ISO 19011
 Principes de l’audit
 Management programme d’audit
 Réalisation de l’audit
 Compétence des auditeurs
221
I- DEFINITIONS (1)
 QUALITE
 Qualité
 Contrôle de qualité
 Assurance qualité
 Management de la qualité
 Management par la qualité
 Démarche qualité
222
I- DEFINITIONS (2)
 AUDIT
 Audit : Processus systématique,
indépendant et documenté
PREUVES D’AUDIT / CRITÈRES D’AUDIT
223
I- DEFINITIONS (3)
 AUDIT
 Constat d’audit : Résultat évaluation preuves
d’audit.
 Conclusion d’audit : Résultat d’un audit
 Champ d’audit : Activités + horaires
 Programme d’audit :  audits / temps
224
I- DEFINITIONS (4)
 Typologie
 Audit interne :  Membres de la structure
 Audit externe :  Auditeurs indépendants

 AUDIT 2nde partie : audit du fournisseur par le client
 AUDIT Tierce partie : audit de certification
 Audit conjoint :  Plusieurs organismes en coopération.
 Audit combiné :  SMQ + SME
225
I- DEFINITIONS (5)
 Principes de l’audit
5 principes fondamentaux
 Déontologie
 Présentation impartiale
 Conscience professionnelle
 Indépendance
 Approche basée sur des preuves
226
II- ACTEURS & RESPONSABILITES (1)
 Commanditaire (Prescripteur)
 Décide de l’opportunité
 Définit les objectifs
 Déclenche le processus
 Définit les critères
 Détermine le champ
 Reçoit le rapport
 Décide des actions à mener/audit
227
 Auditeur (Personne possédant la

compétence nécessaire)
 Prépare l’audit
 Recherche les indices/mène les investigations
 Rassemble/analyse les preuves
228
 Responsable d’audit (Auditeur désigné

pour gérer un audit)
 Responsable de toutes les phases de l’audit
 Prend les décisions / conduite
 Participe au choix des autres membres
 Prépare le plan
 Répartit les tâches entre auditeurs
 Représente l’équipe / direction audité
 Présente les conclusions
 Responsable rédaction / remise rapport d’audit
 Peut être sollicité pour les activités de suivi229
 Audité (Organisme ou fonction qui est audité)

 Direction de l’audité
 Désigner les membres du personnel / Auditeurs
 Mettre à disposition les moyens
 Autoriser l’accès aux installations / éléments de

preuves
 Déterminer et mettre en œuvre les actions

correctives / audit
230
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT
Déclenchement
231
III- METHODOLOGIE D’UN AUDIT (1)
 1- Déclenchement
 Communication des objectifs
 Détermination des critères d’audit
 Détermination du champ d’audit
 Détermination de la période / durée de l’audit
 Détermination du délai de remise du rapport
 Information de l’audité
 Désignation des auditeurs

232
1
Déclenchement
Préparation
233
 Préparation
 Revue documentaire préliminaire ± Visite.
Objectifs
 Connaître l’organisme/ métier de l’organisme
 Identifier les écarts documentaires
 Demander des compléments d’information
234
 Préparation
 Revue documentaire préliminaire
 Documents de travail
 Critères d’audit (référentiels) : norme,

règlement, manuel qualité, procédure,
processus…
 Documents préparés par l’auditeur : guide

d’entretien, liste de vérification (checklist)
235
 Préparation
Plan d’audit : Communiqué tôt à l’audité pour
acceptation
 Objectifs et champ de l’audit

 Critères de l’audit (documents de référence)
 Dates et lieu de l’audit
 Fonctions ou activités à auditer
 Dates et durées prévues pour chaque activité
 Langue de l’audit (si nécessaire)
236
1
Déclenchement
2
Préparation
Exécution
237
 Exécution
Réunion d’ouverture
 Objectifs :
 Présenter audités et auditeurs
 Rappeler objectifs, champ et plan d’audit
 Présenter les méthodes de travail des
auditeurs
 Confirmer mise à disposition moyens et
installations
 Recueillir / analyser les préoccupations
238
 Exécution
 Recueil des preuves
 Recherche absence/existence d’écart

 Classification des écarts :
 Non conformités : Écarts de nature
à compromettre l’atteinte des
objectifs
 Remarques : Écarts ne
compromettant pas l’atteinte des
objectifs 239
 Exécution
- Réunion de clôture
 Remerciements des audités

 Rappel des objectifs et des référentiels
 Indication des points non examinés
 Présentation des points forts / faibles / écarts
 Présentation de la conclusion
 Indication de la date de remise du rapport
 Parole aux audités 240
1
Déclenchement
2
Préparation
4 3
Exécution
Rapport d’audit 241
 Rapport d’audit
Contenu :
 Date de l’audit et identité de l’auditeur
 Objectif et champ de l’audit
 Liste des documents de référence
 Identité des auditeurs
 Plan d’audit
 Constats d’audit
 Conclusions de l’audit 242

1
Déclenchement
5 2
Suivi d’audit Préparation
4 3
Rapport d’audit Exécution
243
 Suivi d’audit
A l’issu de l’audit, l’audité a la responsabilité de :
 Mener des actions correctives sur les

écarts relevés
 Mener des actions préventives
 Vérifier l’efficacité des actions mises en
œuvre
 Audit de suivi
244
IV- COMPETENCE D’UN AUDITEUR (1)
 QUALITES PERSONNELLES
 Intégrité
 Ouverture d’esprit
 Diplomatie
 Esprit d’observation
 Perspicacité
 Polyvalence
 Ténacité
 Capacité de décision
 Autonomie
245
 QUALITES PERSONNELLES
 I = Indépendant
 M = Méthodique
 P = Psychologue
 E = Expérimenté
 C = Compétent
 C = Communicant
 A = Attentif
 B = Bienveillant
 L = Loyal
 E = Exhaustif 246
 CONNAISSANCES – APTITUDES
 Niveau d’études approprié : Baccalauréat
 Formation / Formation complémentaire :

 Compréhension du référentiel d’audit /
méthodologie d’audit.
 Expérience professionnelle :
 4 ans d’expérience
 2 années récentes / Activités liés au
management de la qualité
 3 audits complets  Responsable d’audit 247
CONCLUSION (1)
 Audit : Processus inhérent à la démarche

qualité, permet d’évaluer les pratiques /
références admises
Mesurer la conformité
Améliorer les pratiques

248
CONCLUSION (2)
 Conditions de réussite pour un audit :
 Bonne connaissance des référentiels
 Préparation de la mission
 Inspirer confiance par son
professionnalisme
249
MERCI
250

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MANAGEMENT DE LA

Mondialisation Internationalisation Globalisation

 Il apparaît donc nécessaire de trouver des méthodes

 Cependant, différents sens lui sont attribué,

 Pour s’en convaincre, posons nous la

 « un effort vers le mieux, sinon vers l’excellence. »

 « la mise en œuvre d’un certain professionnalisme »

 « travail bien apprécié, à l’usage du client »

 « travail bien exécuté, respectant un standard ou en

 « travail et résultats bien compétitifs, en cohérence

Parler de qualité sous-entend

 Le Professeur N. KANO de l’Université

Elle se trouve dans tous les produits disponibles du

La qualité innovante: fonctions attractives

Le client est séduit lorsqu’il découvre ces

Pas réalisée Fonctions obligatoires

 Il implique donc de distinguer la

Qualité attendue Qualité voulue

Qualité perçue Qualité délivrée

Qualité attendue Qualité voulue

Qualité perçue Qualité réalisée

attendue proposée Marketing

perçue fournie Distribution

2. Ce que la Direction 3. Ce que la Direction technique

4. Ce que le fournisseur 5. Ce qui a été réalisé sur 6. Ce dont le client avait

 des besoins que le +

 Exigences (§3.1.2): ‘besoin ou attente formulés,

Offre<>demande Offre>demande Instabilité

 Définition : management de la qualité visant à donner

 La qualité requise doit être étayée par une ‘démonstration’

 L'entreprise recherche donc la satisfaction de son client

service Besoins implicites

contrôler maîtriser améliorer 39

 Rappelons que le management de la qualité est juste un

 Ce n’est pas nécessairement le haut de gamme!

 On à l’habitude d’entendre cette réclame :

 C’est plutôt la non-qualité qui coûte plus cher :

 Le zéro-défaut ne supprime pas le droit à l’erreur,

 Oui, c’est un peu plus de travail supplémentaire au

 La qualité ne peut être ‘un plus’ :

 Il est sûr que la maîtrise de la qualité implique de la

 La qualité, moi je ne fais que ça! Mais l’autre d’à coté…

 L’entreprise peut être considérée comme une

La qualité concerne chacun

 Certes des spécialistes sont nécessaires

 La qualité d’une prestation ne se mesure pas à

Certes, mais que se passera

 Certains propos sont souvent entendus :

5. MANAGEMENT PAR 4. APPROCHE

Les organismes dépendent de leurs clients, il convient donc qu’ils

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations de l’organisme.

• Les buts et objectifs de • Prendre en compte des besoins de

Un résultat escompté est obtenu de façon plus efficiente lorsque

LES AVANTAGES CLES: • Utilisation d’une approche cohérente à

ASPECTS DECOULANT DE L’APPLICATION DU

 Garantir que les données et les

Un organisme et ses fournisseurs sont interdépendants et des

 Aptitude accrue à créer de  Établir des relations qui équilibrent les

Exigences des clients

Amélioration continue du système de

Famille IS0 9000 version 1994

ISO 9000 Plan cadre

ISO 9004-1 ISO 9001