COURS : MANAGEMENT DE LA QUALITE

Préparé et dispensé par M. Sylvain AKOUNGA, Consultant et Formateur QHSE et Développement Durable

OBJECTIFS PEDAGOGIQUES

• Connaître et Comprendre le vocabulaire relatif à la Qualité

• S’approprier les notions liées à la Qualité

• Connaître et saisir les 7 principes Qualité

• Comprendre les enjeux de la Qualité pour une entreprise

• Connaître les étapes de la mise en place d’une démarche Qualité

• Comprendre l’approche processus

PAN DU COURS

INTRODUCTION

CHAPITRE I : Les Enjeux, Concepts et Evolution dans les pratiques

I.1 : Enjeux et Concepts de la Qualité

I.2 : Evolution dans les pratiques

CHAPITRE II : Les principes de management de la Qualité

CHAPITRE III : Présentation du processus « Manager la Qualité »

III.1 : Approche processus du management de la Qualité

III.2 : Conception et mise en œuvre de la démarche Qualité (étapes à suivre)

III.3 : L’évaluation de la démarche Qualité

CONCLUSION

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INTRODUCTION

➢ En 1924: Invention de la première carte de contrôle (carte P) par Walter A. SHEWHART

des Laboratoires Bell lors de ses premiers travaux statistiques sur le mouvement de la
qualité. Cette carte lui a permis d’étudier le phénomène des appareils téléphoniques
défectueux à l’usine Western Electric Hawthorne

➢ En 1940: Edwards W. DEMING (fidèle disciple de SHEWHART), à la demande du

Département de la Guerre des Etats-Unis, co-écrit avec H.E.DODGE « American War
Standards », une norme de construction et d’analyse des cartes de contrôle qui sera mise à
la disposition des industriels engagés dans l’effort de guerre. Ce fut là la naissance de l’école
du SPC (Statistical Process Control : Contrôle Statistique des Processus-CSP)

➢ En 1950: Création de la norme MIL-STD-105 par l’Université de Columbia. Cette norme

va donner naissance au concept de AQL (Acceptance Quality Level: Niveau de Qualité
Acceptable-NQA ). Ce fut alors la naissance du SQC (Statistical Quality Control :
Contrôle Statistique de la Qualité-CSQ).

Ainsi, c’est aux Etats-Unis que naquirent les deux écoles de maîtrise de la qualité qui
allaient se faire concurrence : le SPC, axé sur la maîtrise des processus et le SQC, outil de
rationalisation pour l’inspection et la réception des produits finis.

Bien que les instigateurs des tables SQC, aient admis à l’époque que cette méthode ne
constituait une solution utile que lorsqu’on ne pouvait convaincre un fournisseur d’utiliser
le SPC ; c’est surtout le SQC, avec la norme MIL-STD-105 qui allait être d’une plus grande
utilisation dans le pays occidentaux après la guerre.

➢ En 1946: Création du JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers : Union

des Scientifiques et Ingénieurs Japonais). Le JUSE avait pour mission de réfléchir
sur la compétitivité des produits nippons.

➢ En 1950: L’organisme invita DEMING pour enseigner aux industriels japonais les
bases du SPC et du cycle PDCA (Plan-Do-Check-Act, encore appelé PFVA :
Planifier-Faire-Vérifier-Agir) de l’amélioration continue.

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 ➢ En 1954 : Une invitation est lancée à JURAN qui enseigna la gestion de la qualité.

➢ En 1980: Devant l’ampleur du succès des entreprises japonaises (le miracle japonais),
les Américains ont commencé à remettre en question leurs pratiques de gestion de la
qualité fondées essentiellement sur le SQC et révisèrent leur approche.

D’une approche curative, qui consistait à régler les problèmes après leur apparition à
l’inspection finale ( ou souvent chez le client ), on passa à une vision préventive de la gestion
de la qualité.

Cette remise en question du SQC et la renaissance du SPC propulsèrent d’une manière

fulgurante le mouvement qualité aux Etats-Unis.

Le SPC a été d’abord implanté au sein de l’industrie automobile, puis généralisé et appliqué
dans d’autres secteurs. Les autres techniques de la qualité parmi lesquelles nous citons les
cercles qualité, le JIT (Just In Time), le Kaïzen ou l’amélioration continue, etc. furent implantés
par la suite aux Etats-Unis puis en Europe.

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CHAPITRE I : Les Enjeux, Concepts et Evolution dans les pratiques

I.1 : Enjeux et Concepts de la Qualité

A) Définition des concepts de la Qualité

A l’origine des temps : Dieu créa le monde, appela le continent « Terre » et la masse des eaux
« Mer » et vit que cela était bon. (Genèse 1.1)

Quelques définitions

Qualité :

- C’est la manière d’être, bonne ou mauvaise, de quelque chose ; Supériorité, excellence en

quelque chose ; Ce qui fait le mérite de quelqu’un (LAROUSSE)
- C’est «Ensemble des propriétés et caractéristiques intrinsèques d ’un service ou produit qui
lui confère l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites des clients.» (ISO 8402)
- C’est l'excellence des produits et services pour satisfaire des clients de plus en plus
exigeants et conquérir de nouveaux marchés
- C'est un état d'esprit, une démarche de changement et une méthode qui impliquent tous les
acteurs de l'entreprise, c’est une philosophie. (cela exige une prise de conscience collective
et une évolution permanente de la culture interne de l’organisme).
- Aptitude d’un ensemble de caractéristiques à satisfaire des exigences des clients et autres
parties intéressées.

- La qualité doit rester dans son domaine de compétences, c’est-à dire ne s’occuper que de
tout. (E.W DEMING)
- La Qualité est l’aptitude à satisfaire le Client. (Kaoru ISHIKAWA)
- La Qualité est l’aptitude à l’Usage. (Joseph JURAN)
- La Qualité est la conformité aux spécifications. (P.B. CROSBY)

Pour faire simple…La QUALITE : c’est répondre, satisfaire les besoins (implicites ou
explicites) & les attentes des clients.

Exigences : Besoin ou attente formulés, habituellement implicites ou imposés.

Client : Organisme ou personne qui reçoit un produit.

Partie intéressée : Personne ou groupe de personnes ayant un intérêt dans le fonctionnement

ou le succès d’un organisme.
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 Processus : Ensemble d’activités corrélées et interactives qui transforme des éléments d’entrée
en éléments de sortie.

Action Corrective : Action visant à éliminer la cause d’une situation indésirable détectée.

Organisation : Ensemble de responsabilités, pouvoirs et relations entre les personnes.

Procédure : Manière spécifiée d’effectuer une activité (ensemble de tâches).

Les caractéristiques de la « non Qualité » en entreprise :

▪ Plaintes du personnel ;
▪ Non-respect des procédures ;
▪ Mauvais accueil ;
▪ Absence de rigueur dans le travail ;
▪ Retards du personnel ;
▪ Négligence/Absence de concentration ;
▪ Informations erronées/rétention de l’information ;
▪ Non maîtrise des activités…

De la qualité attendue et perçue*... A la qualité conçue et réalisée

LES CLIENTS EXTERNES Entreprise et son personnel

Mesure de la Satisfaction (Réalité)
(Perception)
SERVICE
SERVICE
PREVU
ATTENDU
Indicateurs
Mesure de l’écart =
Indicateurs de processus
= Mesure de
de l’écart
satisfaction
SERVICE
SERVICE FOURNI
PERCU (ou REALISE)

Indicateurs
de résultats

B) Enjeux
Ladu management
qualité d’usage de la Qualité pour une La
entreprise
qualité de conformité

Les enjeux de la Qualité sont entre autres :

SCHEMA : La mesure de la Qualité : une boucle
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❖ Satisfaction de l’utilisateur du service

Un client satisfait le dit seulement à 3 personnes, contre un client insatisfait qui le dira à au
moins 10 personnes.

❖ Juridique : Respect des obligations de l’entreprise vis-à-vis de la société (réglementation,

responsabilité juridique, …)

❖ Economique : réduire les coûts de non qualité, maitriser ses coûts de fonctionnement

❖ Humain et technologique : motivation du personnel, intégration plus efficace des

collaborateurs, conservation des connaissances, pratiques et savoir-faire.

❖ Managérial et stratégique : Par la Qualité, un dirigeant peut faire accepter des

changements, expliquer et faire comprendre sa Politique managériale

❖ Autres enjeux : répondre à la règlementation en vigueur

II.2 : Evolution dans la pratique

L’évolution de la qualité se résume en trois (3) périodes :

❑ L’âge du tri (des années 30 aux années 50) :

L’offre est inférieure à la demande ==>>Il faut produire

Les produits finis sont contrôlés. Les bons produits sont acceptés, tandis que les mauvais
rejetés.

❑ L’âge du contrôle des processus (des années 50 aux années 70):

L’offre et la demande s’équilibrent ====>>Il faut vendre

Avec le contrôle des processus, la qualité est suivie en continu , afin de permettre des actions
correctives dès que des écarts sont décelés par rapport aux objectifs

❑ L’âge de l’amélioration (des années70- 90 à aujourd’hui):

L’offre est supérieure à la demande ===>>il faut analyser le marché.

Des dispositions systématiques sont prises pour obtenir une qualité plus régulière et plus
économique.

Durant cette période la concurrence ne se joue plus sur des marchés intérieurs acquis. Les
marchés se mondialisent. En outre, des alliances se créent pour réduire les coûts de recherche,
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de développement, de production et de distribution. L’objectif est d’accroître la performance
globale de l’entreprise pour faire face à la concurrence.

CI-DESSOUS UN SCHEMA EXPLICATIF DE L’EVOLUTION DU MOUVEMENT

QUALITE :

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CHAPITRE II : Les principes de management de la Qualité

1. Orientation client

Énoncé

Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des

clients et de s’efforcer d’aller au devant de leurs attentes.

▪ Fondement

Des performances durables sont obtenues lorsqu’un organisme obtient et conserve la

confiance des clients et des autres parties intéressées pertinentes. Chaque aspect de
l’interaction avec les client offre une opportunité de créer plus de valeur pour le client.
Comprendre les besoins présents et futures des clients et des autres parties intéressées
contribue aux performances durables de l’organisme.

▪ Bénéfices

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:

✓ Augmentation de la valeur pour le client;
✓ Augmentation de la satisfaction du client;

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 ✓ Amélioration de la satisfaction du client;
✓ Amélioration de l’activité commerciale récurrente;
✓ Amélioration de l’image de l’entreprise;
✓ Elargissement du panel des clients;
✓ Augmentation des ventes et des parts de marché.

▪ Actions possibles
Les actions possibles comprennent:
✓ Identifier les clients directs et indirects pour lesquels l’organisme est créateur de valeur;
✓ Comprendre les besoins et attentes, présents et futurs, des clients;
✓ Lier les objectifs de l’organisme aux besoins et attentes des clients;
✓ Communiquer les besoins et attentes des clients à tous les niveaux de l’organisme;
✓ Planifier, concevoir, développer, produire, fournir et supporter les produits et services
de manière à répondre aux besoins et attentes des clients;
✓ Mesurer et surveiller la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées;
✓ Déterminer les besoins et attentes des parties intéressées pertinentes susceptibles d’avoir
une incidence sur la satisfaction du client et prendre les mesures appropriées

2. Leadership
▪ Énoncé

A tous les niveaux, les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des
conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité de
l’organisme.

▪ Fondement

L’établissement de la finalité et des orientations et l’implication du personnel permettent à un

organisme d’aligner ses stratégies , politiques, processus et ressources afin d’atteindre ses
objectifs.

▪ Bénéfices

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:

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✓ Augmentation de l’efficacité et de l’efficience à atteindre les objectifs qualité de
l’organisme;
✓ Meilleure coordination des processus de l’organisme;
✓ Amélioration de la communication entre les différents niveaux et fonctions de
l’organisme;
✓ Développement et amélioration de la capacité de l’organisme et de son personnel à
fournir les résultats escomptés.

▪ Actions possibles
Les actions possibles comprennent:
✓ Communiquer la mission, la vision, la stratégie, les politiques et les processus de
l’organisme au sein de l’organisme et à tous les niveaux;
✓ Créer et soutenir des valeurs partagées, des modèles de comportement en termes
d’équité et d’éthique à tous les niveaux de l’organisme;
✓ Etablir une culture de confiance et d’intégrité;
✓ Encourager l’engagement dans la qualité à tous les niveaux de l’organisme;
✓ S’assurer que les dirigeants, à tous les niveaux, sont des exemples positifs pour le
personnel de l’organisme;
✓ S’assurer que le personnel dispose des ressources, de la formation et de l’autorité
nécessaires pour agir de façon responsable;
✓ Motiver, encourager et reconnaître la contribution du personnel

3. Implication du personnel
▪ Énoncé

✓ Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme

est essentiel pour améliorer la capacité de l’organisme à créer et fournir de la valeur.

▪ Fondement

Pour gérer un organisme de façon efficace et efficiente, il est important de respecter et

d’impliquer l’ensemble du personnel à tous les niveaux. La reconnaissance, l’habilitation et
l’amélioration des compétences facilitent l’implication du personnel dans l’atteinte des
objectifs qualité de l’organisme.

▪ Bénéfices

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:

10
 ✓ Meilleure compréhension des objectifs qualité de l’organisme par le personnel de
l’organisme et amélioration de la motivation à les atteindre;

✓ Plus forte implication du personnel dans les activités d’amélioration;

✓ Amélioration du développement personnel, des initiatives et de la créativité;

✓ Amélioration de la satisfaction du personnel;

✓ Amélioration de la confiance et de la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;

✓ Amélioration de l’intérêt porté aux valeurs partagées et à la culture à tous les niveaux
de l’organisme.

Actions possibles

Les actions possibles comprennent:

✓ Communiquer avec le personnel pour faciliter la compréhension de l’importance de leur

contribution individuelle;

✓ Encourager la collaboration à tous les niveaux de l’organisme;

✓ Faciliter les discussions ouvertes et le partage des connaissances et de l’expérience;

✓ Permettre au personnel de déterminer les freins dans l’atteinte des performances et de

prendre des initiatives sans crainte;

✓ Identifier et reconnaître la contribution, l’apprentissage et l’amélioration du personnel;

✓ Permettre une auto-évaluation des performances par rapport à des objectifs personnels;

✓ Réaliser des enquêtes afin d’évaluer la satisfaction du personnel, communiquer les

résultats et prendre les décisions appropriées.

4. Approche processus

▪ Énoncé

Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente
lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus corrélés
fonctionnant comme un système cohérent.

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 ▪ Fondement

Le SMQ est constitué de processus corrélés. Comprendre comment des résultats sont obtenus
par ce système permet à un organisme d’optimiser le système et ses performances.

▪ Bénéfices

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:

✓ Résultats cohérents et prévisibles au moyen d’un système de processus alignés avec les
orientations stratégiques;

✓ Optimisation des performances par un management efficace des processus, une

utilisation efficiente des ressources et une réduction des obstacles interfonctionnels;

✓ Possibilité pour l’organisme d’assurer la confiance des parties intéressées en ce qui

concerne sa cohérence, son efficacité et son efficience.

▪ Actions possibles

Les actions possibles comprennent:

✓ Définir les objectifs du système et les processus nécessaires pour les atteindre;

✓ Définir les autorités, les responsabilités et les obligations relatives au management des
processus;

✓ Comprendre les capacités de l’organisme et déterminer les contraintes en matière de

ressources avant d’agir;

✓ Déterminer les interdépendances entre processus et analyser l’effet des modifications

de processus individuels sur l’ensemble du système;

✓ Gérer les processus et leurs interrelations comme un système pour atteindre les objectifs
qualité de l’organisme de manière efficace et efficiente;

✓ S’assurer de la disponibilité des informations nécessaires pour mettre en œuvre et

améliorer les processus et pour surveiller, analyser et évaluer les performances du
système dans son ensemble;

5. Amélioration

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▪ Énoncé

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.

▪ Bénéfices

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:

✓ Amélioration de la performance des processus, de la capacité de l’organisme et de la

satisfaction des clients;

✓ Amélioration de la recherche et de la détermination des causes profondes, suivies

d’actions préventives et correctives;

✓ Plus grande aptitude à anticiper et réagir à des risques et à des opportunités internes et
externes;

✓ Meilleure prise en compte de l’amélioration aussi bien progressive que par rupture;

✓ Meilleure utilisation de l’apprentissage

Actions possibles

Les actions possibles comprennent:

✓ Encourager la définition d’objectifs d’amélioration à tous les niveaux de l’organisme;

✓ Instruire et former le personnel à tous les niveaux sur la façon d’appliquer les outils et
méthodes de base pour atteindre les objectifs d’amélioration;

✓ S’assurer que le personnel est compétent pour promouvoir et réaliser avec succès les
projets d’amélioration;

✓ développer et déployer des processus pour mettre en œuvre les projets d’amélioration à
tous les niveaux de l’organisme;

✓ Suivre, passer en revue et auditer la planification, la mise en œuvre, la réalisation et les

résultats des projets d’amélioration;

✓ Prendre en compte l’amélioration dans le développement de produits et services et de

processus, nouveaux ou modifiés;

✓ Identifier et reconnaître l’amélioration.

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6. Prise de décision fondée sur des preuves

▪ Énoncé

Les décisions fondées sur l’analyse et l’évaluation de données et d’informations sont

davantage susceptibles de produire les résultats escomptés.

▪ Fondement

La prise de décision peut être un processus complexe et elle comporte toujours une certaine
incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de données d’entrée, ainsi
que leur interprétation qui peut être subjective. Il est important de comprendre les relations
de cause à effet et les conséquences involontaires possibles. L’analyse des faits, des preuves
et des données conduit à une plus grande objectivité et à une plus grande confiance dans la
prise de décision.

▪ Bénéfices

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:

✓ Amélioration des processus décisionnels;

✓ Amélioration de l’évaluation de la performance des processus et de l’aptitude à atteindre
les objectifs;
✓ Amélioration de l’efficacité et de l’efficience opérationnelles;
✓ Plus grande aptitude à passer en revue, remettre en question et changer les opinions et
les décisions;

▪ Actions possibles

Les actions possibles comprennent:

✓ Déterminer, mesurer et surveiller des indicateurs clés pour démontrer les performances
de l’organisme;
✓ Assurer la disponibilité de toutes les données nécessaires auprès des personnes
concernées;

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 ✓ S’assurer que les données et les informations sont suffisamment exactes, fiables et
sûres;
✓ Analyser et évaluer les données et les informations à l’aide de méthodes appropriées;
✓ s’assurer, si nécessaire, que les personnes sont compétentes pour analyser et évaluer les
données;
✓ Prendre des décisions et entreprendre des actions fondées sur des preuves, tout en tenant
compte de l’expérience.

7. Management des relations avec les parties intéressées

▪ Énoncé

Pour obtenir des performances durables, les organismes gèrent leurs relations avec les parties
pertinentes, telles que les prestataires.

▪ Fondement

Les parties intéressées pertinentes ont une influence sur les performances d’un organisme. Des
performances durables sont plus susceptibles d’être obtenues lorsque l’organisme gère ses
relations avec toutes les parties intéressées de manière à optimiser leur impact sur ces
performances. La gestion des relations avec ses réseaux de partenaires a une importance
particulière.

▪ Bénéfices

Les bénéfices potentiels sont notamment les suivants:

✓ Amélioration des performances de l’organisme et de ses parties intéressées pertinentes
par la prise en compte des opportunités et des contraintes liées à chaque partie
intéressée;
✓ Compréhension commune des objectifs et des valeurs par les parties intéressées;
✓ Augmentation de la capacité à créer de la valeur pour les parties intéressées par le
partage des ressources et des compétences et par le management des risques liés à la
qualité;
✓ Meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement assurant un flux stable de produits
et services.

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 Actions possibles

Les actions possibles comprennent :

✓ Identifier les parties intéressées pertinentes (telles que prestataires, partenaires, clients,
investisseurs, employés ou la société dans son ensemble) et leur relation avec
l’organisme;
✓ Identifier et hiérarchiser les relations avec les parties intéressées qui doivent être gérées;
✓ Etablir des relations qui équilibrent les gains à court terme et les considérations à long
terme;
✓ Mettre en commun et partager les informations, l’expertise et les ressources avec les
parties intéressées pertinentes;
✓ Mesurer les performances et assurer, le cas échéant, un retour d’information sur les
performances aux parties intéressées afin d’accroître les initiatives en matière
d’amélioration;
✓ Mettre en place une collaboration en matière d’activités de développement et
d’amélioration avec les prestataires, les partenaires et les autres parties intéressées;
✓ Encourager et reconnaître les améliorations et les résultats obtenus par les prestataires
et les partenaires.

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CHAPITRE III : Présentation du processus « Manager la Qualité »

III.1 : Approche processus du management de la Qualité

Approche processus = une organisation maîtrisée

Un organisme est un ensemble de processus

L’approche processus c’est donc la manière d’appréhender (ou de modéliser) et de faire évoluer
le fonctionnement d’un organisme, à travers une vision orientée client (au sens large) par la
mise en œuvre et le pilotage de ses processus.

Mettre en œuvre une approche processus, c’est avant tout une décision de management

CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS

C’est une représentation des liens existants entre les différents processus de l’organisme.

17
III.2 : Conception et mise en œuvre de la démarche Qualité (étapes à suivre : voir
chronogramme en annexe)

III.3 : L’évaluation de la démarche Qualité (voir chronogramme en annexe)

CONCLUSION

La Qualité est aujourd’hui:

Une méthode efficace de management;
Une véritable philosophie d’entreprise;
Un état d’esprit

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